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  • To this point and after seeing the evolution of Nursing Informatics through Medinfo and IMIA NI conferences, I consider nurses in this field, the real winners.

    We are the largest group of health care and we have 6.38 billions pf potential patients in the earth, including us.

    We have to be the best – no choice at all!

    Remember: Winners do more than enough!

    That is what our leaders did, that what our colleagues are doing, that is what we have to do forever.


    OBS- Winged Victory of Samothrace – greek godness of victory – circa 200 BC
  • Hey, the elephant is a pillar," said the first man who touched his leg.
    "Oh, no! it is like a rope," said the second man who touched the tail.
    "Oh, no! it is like a thick branch of a tree," said the third man who touched the trunk of the elephant.
    "It is like a big hand fan" said the fourth man who touched the ear of the elephant.
    "It is like a huge wall," said the fifth man who touched the belly of the elephant.
    "It is like a solid pipe," Said the sixth man who touched the tusk of the elephant.
  • Hey, the elephant is a pillar," said the first man who touched his leg.
    "Oh, no! it is like a rope," said the second man who touched the tail.
    "Oh, no! it is like a thick branch of a tree," said the third man who touched the trunk of the elephant.
    "It is like a big hand fan" said the fourth man who touched the ear of the elephant.
    "It is like a huge wall," said the fifth man who touched the belly of the elephant.
    "It is like a solid pipe," Said the sixth man who touched the tusk of the elephant.
  • Hey, the elephant is a pillar," said the first man who touched his leg.
    "Oh, no! it is like a rope," said the second man who touched the tail.
    "Oh, no! it is like a thick branch of a tree," said the third man who touched the trunk of the elephant.
    "It is like a big hand fan" said the fourth man who touched the ear of the elephant.
    "It is like a huge wall," said the fifth man who touched the belly of the elephant.
    "It is like a solid pipe," Said the sixth man who touched the tusk of the elephant.
  • Hey, the elephant is a pillar," said the first man who touched his leg.
    "Oh, no! it is like a rope," said the second man who touched the tail.
    "Oh, no! it is like a thick branch of a tree," said the third man who touched the trunk of the elephant.
    "It is like a big hand fan" said the fourth man who touched the ear of the elephant.
    "It is like a huge wall," said the fifth man who touched the belly of the elephant.
    "It is like a solid pipe," Said the sixth man who touched the tusk of the elephant.
  • Hey, the elephant is a pillar," said the first man who touched his leg.
    "Oh, no! it is like a rope," said the second man who touched the tail.
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    "It is like a big hand fan" said the fourth man who touched the ear of the elephant.
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  • Hey, the elephant is a pillar," said the first man who touched his leg.
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  • Hey, the elephant is a pillar," said the first man who touched his leg.
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  • Hey, the elephant is a pillar," said the first man who touched his leg.
    "Oh, no! it is like a rope," said the second man who touched the tail.
    "Oh, no! it is like a thick branch of a tree," said the third man who touched the trunk of the elephant.
    "It is like a big hand fan" said the fourth man who touched the ear of the elephant.
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    "It is like a solid pipe," Said the sixth man who touched the tusk of the elephant.
  • God created everything by number, weight and measure
  • God created everything by number, weight and measure
  • God created everything by number, weight and measure
  • Robert S. Kaplan is Baker Foundation Professor at the Harvard Business School. Kaplan joined the HBS faculty in 1984 after spending 16 years on the faculty of the business school at Carnegie-Mellon University, where he served as Dean from 1977 to 1983. Kaplan received a B.S. and M.S. in Electrical Engineering from M.I.T., and a Ph.D. in Operations Research from Cornell University. In 1994, he was awarded an honorary doctorate from the University of Stuttgart.
  • We also asked to our national members to describe how they consider Nursing Informatics evolution in their countries.

    Phrases such as:
    high development in the 80’s but slowing down since then (Belgium)
    It is remain at a very young stage of evolution (Canada)
    Still need more investment but it is developing considerably specially through the recent changes in the nursing curriculum according to national standards for undergraduate courses (Brazil)

    But a very interesting phrase came from the beautiful Italy!
    Nurses use computers resources. They do not use nursing informatics.

    The technological tools are one thing to be considered – the science is the foundation of this investment.
    Nurses must continue to ensure that computer technology remains an integral part of professional practice.
  • Wer Kritik übelnimmt, hat etwas zu verbergen...Who takes criticism badly, something has to hide…
  • moved to Canada.
    On March 7, 1876, the U.S. Patent Office granted Bell a patent for a communication device for "transmitting vocal or other sounds telegraphically." However, on September 25, 2001, the United States Congress officially recognized Antonio Meucci as the inventor of the telephone, denying Bell's claim to its invention.
    Bell's telephone grew out of improvements he made to the telegraph. He had invented the "harmonic telegraph" which could send more than one message at a time over a single telegraph wire. Bell reasoned that it would be possible to pick up and transmit the sound of the human voice using an adaptation of his "harmonic telegraph." In 1875, along with his assistant Thomas A. Watson, Bell constructed instruments that transmitted recognizable voice-like sounds.
    In 1876, three days after he received his first patent, Bell and Watson, located in different rooms, were about to test the new transmitter described in the patent. Watson heard Bell's voice saying, "Mr. Watson, come here. I want you." Bell had upset a battery, spilling acid on his clothing. He soon forgot the accident in his excitement over the success of the telephone transmitter. The first telephone company, Bell Telephone Company, was founded on July 9, 1877.
    Bell continued his experiments in communication. He invented the photophone-transmission of sound on a beam of light, which was a precursor of fiber-optics. He also invented techniques for teaching speech to the deaf. Bell was granted 18 patents in his name, and 12 he shared with collaborators. He also founded the National Geographic Society in 1888. Alexander Graham Bell died in Baddek, Nova Scotia, on August 2, 1922.
    Born Alexander Bell in Edinburgh on March 3, 1847, he later adopted the middle name Graham out of admiration for Alexander Graham, a family friend. Many called Bell "the father of the Deaf." This title may be regarded as somewhat ironic due to his belief in the practice of eugenics. He hoped to one day eliminate hereditary deafness from the population.
    His family was associated with the teaching of elocution: his grandfather in London, his uncle in Dublin, and his father, Alexander Melville Bell, in Edinburgh, were all professed elocutionists. The latter has published a variety of works on the subject, several of which are well known, especially his treatise on Visible Speech, which appeared in Edinburgh in 1868. In this he explains his method of instructing deaf mutes, by means of their eyesight, how to articulate words, and also how to read what other persons are saying by the motions of their lips.
    Alexander Graham Bell was educated at the Royal High School of Edinburgh, from which he graduated at the age of 13. At the age of 16 he secured a position as a pupil-teacher of elocution and music in Weston House Academy, at Elgin, Moray, Scotland. The next year he spent at the University of Edinburgh. He was graduated from University College London.
    From 1867 to 1868, he was an instructor at Somersetshire College at Bath, Somerset, England.
    While still in Scotland he is said to have turned his attention to the science of acoustics, with a view to ameliorate the deafness of his mother.
    In 1870, at the age of 23, he emigrated with his family to Canada where they settled at Brantford. Before he left Scotland, Bell had turned his attention to telephony, and in Canada he continued an interest in communication machines. He designed a piano which could transmit its music to a distance by means of electricity. In 1873, he accompanied his father to Montreal, Canada, where he was employed in teaching the system of visible speech. The elder Bell was invited to introduce the system into a large day-school for mutes at Boston, but he declined the post in favor of his son, who became Professor of Vocal Physiology and Elocution at Boston University's School of Oratory.


    Bell speaking into prototype model of the telephone
    At Boston University he continued his research in the same field, and endeavored to produce a telephone which would not only send musical notes, but articulate speech. With financing from his American father-in-law, on March 7, 1876, the U.S. Patent Office granted him Patent Number 174,465 covering "the method of, and apparatus for, transmitting vocal or other sounds telegraphically … by causing electrical undulations, similar in form to the vibrations of the air accompanying the said vocal or other sound", the telephone.
    After obtaining the patent for the telephone, Bell continued his many experiments in communication, which culminated in the invention of the photophone-transmission of sound on a beam of light — a precursor of today's optical fiber systems. He also worked in medical research and invented techniques for teaching speech to the deaf. The range of Bell's inventive genius is represented only in part by the eighteen patents granted in his name alone and the twelve he shared with his collaborators. These included fourteen for the telephone and telegraph, four for the photophone, one for the phonograph, five for aerial vehicles, four for hydroairplanes, and two for a selenium cell.
    Bell had many ideas that were later realized in inventions. During his Volta Laboratory period, Bell and his associates considered impressing a magnetic field on a record, as a means of reproducing sound. Although the trio briefly experimented with the concept, they were unable to develop a workable prototype. They abandoned the idea, never realizing they had glimpsed a basic principle which would one day find its application in the tape recorder, the hard disc and floppy disc drive, and other magnetic media.
    Bell's own home used a primitive form of air conditioning, in which fans blew currents of air across great blocks of ice. He also anticipated modern concerns with fuel shortages and industrial pollution. Methane gas, he reasoned, could be produced from the waste of farms and factories. At his Canadian estate in Beinn Bhreagh, Nova Scotia, he experimented with composting toilets and devices to capture water from the atmosphere. In a magazine interview published shortly before his death, he reflected on the possibility of using solar panels to heat houses.
    In 1882, he became a naturalized citizen of the United States. In 1888, he was one of the founding members of the National Geographic Society and became its second president. He was the recipient of many honors. The French Government conferred on him the decoration of the Légion d'honneur (Legion of Honor), the Académie française bestowed on him the Volta Prize of 50,000 francs, the Royal Society of Arts in London awarded him the Albert Medal in 1902, and the University of Würzburg, Bavaria, granted him a Ph.D. He was awarded the AIEE's Edison Medal in 1914 for "For meritorious achievement in the invention of the telephone."
    Bell married Mabel Hubbard, who was one of his pupils at Boston University and also a deaf-mute, on July 11, 1877. His invention of the telephone resulted from his attempts to create a device that would allow him to communicate with his wife and his deaf mother. He died at Beinn Bhreagh, located on Nova Scotia's Cape Breton Island near the village of Baddeck, in 1922 was buried atop Beinn Bhreagh mountain overlooking Bras d'Or Lake. He was survived by his wife and two of their four children.
  • German-Swiss poet, novelist, and painter. In 1946, he received the Nobel Prize in Literature
  • German-Swiss poet, novelist, and painter. In 1946, he received the Nobel Prize in Literature
  • Leonardo di ser Piero da Vinci (April 15, 1452 – May 2, 1519) was an Italian Renaissance polymath: an architect, anatomist, sculptor, engineer, inventor, geometer, musician and painter. He has been described as the archetype of the "Renaissance man" and as a universal genius, a man infinitely curious and infinitely inventive. He is also considered one of the greatest painters who ever lived.


    Portrait in red chalk, circa 1512 to 1515, widely (though not universally) accepted as a genuine self-portrait.
    In his lifetime, Leonardo (he had no surname in the modern sense; "da Vinci" simply means "from Vinci") was an engineer, artist, anatomist, physiologist and much more. His full birth name was "Leonardo di ser Piero da Vinci", meaning "Leonardo, son of (Mes)ser Piero from Vinci". Leonardo is famous for his realistic paintings, such as the Mona Lisa and The Last Supper, as well as for influential drawings such as the Vitruvian Man. He conceived of ideas vastly ahead of his own time, notably conceptually inventing the helicopter, a tank, the use of concentrated solar power, the calculator, a rudimentary theory of plate tectonics, the double hull, and others too numerous to mention. Relatively few of his designs were constructed or were feasible during his lifetime; modern scientific approaches to metallurgy and engineering were only in their infancy during the Renaissance. In addition, he greatly advanced the state of knowledge in the fields of anatomy, astronomy, civil engineering, optics, and the study of water (hydrodynamics). Of his works, only a few paintings survive, together with his notebooks (scattered among various collections) containing drawings, scientific diagrams and notes.
  • Leonardo di ser Piero da Vinci (April 15, 1452 – May 2, 1519) was an Italian Renaissance polymath: an architect, anatomist, sculptor, engineer, inventor, geometer, musician and painter. He has been described as the archetype of the "Renaissance man" and as a universal genius, a man infinitely curious and infinitely inventive. He is also considered one of the greatest painters who ever lived.


    Portrait in red chalk, circa 1512 to 1515, widely (though not universally) accepted as a genuine self-portrait.
    In his lifetime, Leonardo (he had no surname in the modern sense; "da Vinci" simply means "from Vinci") was an engineer, artist, anatomist, physiologist and much more. His full birth name was "Leonardo di ser Piero da Vinci", meaning "Leonardo, son of (Mes)ser Piero from Vinci". Leonardo is famous for his realistic paintings, such as the Mona Lisa and The Last Supper, as well as for influential drawings such as the Vitruvian Man. He conceived of ideas vastly ahead of his own time, notably conceptually inventing the helicopter, a tank, the use of concentrated solar power, the calculator, a rudimentary theory of plate tectonics, the double hull, and others too numerous to mention. Relatively few of his designs were constructed or were feasible during his lifetime; modern scientific approaches to metallurgy and engineering were only in their infancy during the Renaissance. In addition, he greatly advanced the state of knowledge in the fields of anatomy, astronomy, civil engineering, optics, and the study of water (hydrodynamics). Of his works, only a few paintings survive, together with his notebooks (scattered among various collections) containing drawings, scientific diagrams and notes.
  • Transcript

    • 1. XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXX
    • 2. Informação em Saúde III Eduardo @ Marques .com 21-8111-1170
    • 3. Informação em Saúde III Eduardo @ Marques .com 21-8111-1170
    • 4. Gestao7.com/ www. FGV
    • 5. Análise da questão Visão Ambiente organizacional Missão Mercado Clientes Concorrência Credos Pontos fracos / fortes Valores Fatores críticos de
    • 6. Balanced Scorecard
    • 7. Balanced Scorecard
    • 8. Galileo Galilei 1564 - 1642 Justus Sustermans 1597-1681
    • 9. SAP Misura ciò che è misurabile, e rendi misurabile ciò che non lo è Galileo Galilei 1564 - 1642 Justus Sustermans 1597-1681
    • 10. Meça o que é mensurável, e torne mensurável aquilo que não é Galileo Galilei 1564 - 1642 Justus Sustermans 1597-1681
    • 11. Galileo Galilei 1564 - 1642 Justus Sustermans 1597-1681
    • 12. Essencial Relevante Crítico Crucial Galileo Galilei 1564 - 1642 Justus Sustermans 1597-1681
    • 13. Como e o que medir?
    • 14. Seus problemas acabaram! Use INDICATOR Tabajaras!
    • 15. avaliações iniciativas metas métricas objetivos
    • 16. O que você não consegue medir, você não David Norton consegue Robert S. Kaplan 1941 … 1942 - ... Harvard Business School
    • 17. Balanced ScoreCard
    • 18. Balanced ScoreCard
    • 19. Para que?
    • 20. Para que? Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho;
    • 21. Para que? Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;
    • 22. Para que? Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
    • 23. Para que? Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; Comunicar a estratégia a toda a organização;
    • 24. Para que? Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; Comunicar a estratégia a toda a organização; Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
    • 25. Para que? Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; Comunicar a estratégia a toda a organização; Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
    • 26. Para que? Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; Comunicar a estratégia a toda a organização; Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; Estimular revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
    • 27. Para que? Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; Comunicar a estratégia a toda a organização; Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; Estimular revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
    • 28. Para que? Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; Comunicar a estratégia a toda a organização; Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; Estimular revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
    • 29. Quando uma medida é boa? Quando ela mede o que
    • 30. Quando uma medida é boa? Quando ela mede o que precisa ser medido!
    • 31. O que precisa ser medido?
    • 32. O que precisa ser medido? • Visão e missão como ações de desempenho • Equilíbrio das ações de curto, médio e longo prazos
    • 33. Como? Analisando a estratégia, tática e operação em 4 dimensões
    • 34. BSC - Perspectivas Lucro Contempla a estratégia de crescimento, risco, rentabilidade e ganho sob a perspectiva dos stakeholders Cliente & mercado Contempla a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente
    • 35. BSC - Perspectivas Processos internos Contempla as prioridades estratégicas de vários processos de negócio, que criam satisfação para os clientes, fornecedores de clientes e stakeholders Aprendizado, Inovação e crescimento
    • 36. Balanced Scorecar
    • 37. Balanced Scorecar PESSOAS, conhecimento, inovação &
    • 38. estratégia para o desenvolvimento de um clima propício para evolução, inovação e crescimento
    • 39. para realizar a visão da instituição como a organização deve aprender e melhorar?
    • 40. Clima organizacional Desenvolvimento de patentes Produção científica / Referência para tecnológica benchmarking
    • 41. Processos internos
    • 42. estratégia dos processos internos satisfação para os clientes, fornecedores e stakeholders
    • 43. em que processos devo ser excelente para satisfazer os clientes, fornecedores e
    • 44. Tempo de realização de processos Taxa de conclusão Consumo de recursos Produtividade Erro / retrabalho …
    • 45. Cliente & mercado
    • 46. estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva dos clientes
    • 47. como devo cuidar dos clientes para realizar a visão da instituição?
    • 48. Satisfação de clientes Gap entre satisfação e importância Imagem junto a diferentes públicos Lucros sociais …
    • 49. Lucros
    • 50. estratégia de crescimento, risco, rentabilidade e ganho sob a ótica do stakeholder
    • 51. como cuidaremos dos nossos stakeholders se formos bem
    • 52. Custo por unidade ou por processo Custos não previstos/provisionados Cumprimento de orçamento Remuneração de capital Ganho político Lucro social …
    • 53. Balanced Scorecard
    • 54. Balanced Scorecard Lucros Cliente & mercado Processos internos PESSOAS, conhecimento, inovação & aprendizado
    • 55. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo
    • 56. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo Tradução da visão
    • 57. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo Tradução da visão
    • 58. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo Tradução da visão Comunicação Premiação
    • 59. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo Tradução da visão Comunicação Premiação
    • 60. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo Tradução da visão Comunicação Premiação Planejamento Metrificação
    • 61. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo Tradução da visão Comunicação Premiação Planejamento Metrificação
    • 62. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo Tradução da visão Comunicação Feedback e Premiação aprendizado Planejamento Metrificação
    • 63. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo Tradução da visão Comunicação Feedback e Premiação aprendizado Planejamento Metrificação
    • 64. Por que? Para ter um sistema gerencial projetado em torno da visão estratégica de longo prazo Tradução da visão Tradução da visão Comunicação Feedback e Premiação aprendizado Planejamento Metrificação
    • 65. Stakeholders  Cotistas de capital  Agentes financeiros  Provedores de serviços de saúde (público e privado)  Administradores e supervisores  Legisladores  Instituições comunitárias  ONGs  Doadores  Clientes constituídos e em potencial  Colaboradores  ...
    • 66. Visão & estratégia Lucros Cliente & mercado Processos internos PESSOAS, inovação & aprendizado
    • 67. Visão & estratégia Lucros Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas? Cliente & mercado Processos internos PESSOAS, inovação & aprendizado
    • 68. Visão & estratégia Lucros Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas? Cliente & mercado Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes? Processos internos PESSOAS, inovação & aprendizado
    • 69. Visão & estratégia Lucros Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas? Cliente & mercado Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes? Processos internos Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente? PESSOAS, inovação & aprendizado
    • 70. Visão & estratégia Lucros Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas? Cliente & mercado Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes? Processos internos Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente? PESSOAS, inovação & aprendizado Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?
    • 71. Seletividade Indicador captura dos aspectos críticos de produtos, serviços ou processos internos Simplicidade facilidade de compreensão e aplicação, inclusive pelos executores diretos Representatividade cobertura do maior número possível de processos e situações Estabilidade & reprodutibilidade permanência no médio ou longo prazo sustentados por procedimentos padronizados Rastreabilidade
    • 72. efeito causa Baixa Desnutrição Qualificação infantil Profissional
    • 73. efeito interveniência causa Baixa Baixo Hipodesen- Desnutrição Qualificação Rendimento volvimento infantil Profissional escolar neuronal
    • 74. Matriz de nexo causal Renda Baixo Baixa Higiene Familiar Nível Ingesta Pessoal baixa Educacional Protêica deficiente Contami- Má Saneamento nação Parasitoses Absorção Deficiente Fecal intestinais Alimentar Alimentar Baixa Baixo Hipodesen- Desnutrição Qualificação Rendimento volvimento infantil Profissional escolar neuronal
    • 75. Fatores Críticos de Sucesso
    • 76. Fatores Críticos de Sucesso
    • 77. Fatores Críticos de Sucesso As poucas coisas que devem ocorrer de modo correto, mesmo em detrimento de outras para que os objetivos sejam alcançados
    • 78. Fatores Críticos de Sucesso As poucas coisas que devem ocorrer de modo correto, mesmo em detrimento de outras para que os objetivos sejam alcançados ou Fatores que, caso não se consolidem, impossibilitarão o alcance dos objetivos
    • 79. Fatores Críticos de Sucesso As poucas coisas que devem ocorrer de modo correto, mesmo em detrimento de outras para Ignorar os objetivos sejam alcançados que um problema é garantir um ou FCI Fatores que, caso não se consolidem, Fator de Certeza de impossibilitarão o alcance dos Insucesso objetivos
    • 80. Fator crítico de sucesso es ea cor da arr eb en tar !?
    • 81. Fator crítico de sucesso o que precisa ocorrer de modo es ea correto, mesmo em cor da detrimento arr de outros, eb en para que um tar !?
    • 82. Fator crítico de sucesso redundância o que precisa ocorrer de modo es ea correto, mesmo em cor da detrimento arr de outros, eb en para que um tar !?
    • 83. objetivo
    • 84. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema
    • 85. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ?
    • 86. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ?
    • 87. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador
    • 88. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo
    • 89. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ?
    • 90. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ?
    • 91. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ? meta
    • 92. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ? metanível de desempenho ou taxa de melhoria necessária
    • 93. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ? metanível de desempenho ou taxa de melhoria como necessária atingir ?
    • 94. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ? metanível de desempenho ou taxa de melhoria como necessária atingir ?
    • 95. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ? metanível de desempenho ou taxa de melhoria como necessária atingir ? iniciativa
    • 96. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ? metanível de desempenho ou taxa de melhoria como necessária atingir ? programas imprescindíveis de ação iniciativa
    • 97. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ? metanível de desempenho ou taxa de melhoria como necessária se atingir ? complexa programas imprescindíveis de ação iniciativa
    • 98. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do objetivo o que atingir ? em quanto tempo ? quando reavaliar ? metanível de desempenho ou taxa de melhoria como necessária se atingir ? complexa programas imprescindíveis de ação iniciativa
    • 99. objetivo que deve ser alcançado e o o que é crítico para o sucesso do tema dimensão crítica ? indicador será medido e como acompanhado o sucesso do alcance do o que atingir objetivo ? em quanto tempo ? quando meta nível de desempenho reavaliar ? ou taxa de melhoria comonecessária se atingir ? complexa programas imprescindíveis de ação iniciativa
    • 100. objetivo
    • 101. objetivo
    • 102. objetivo indicador
    • 103. objetivo indicador
    • 104. objetivo indicador meta
    • 105. objetivo indicador meta
    • 106. objetivo indicador meta iniciativa
    • 107. objetivo indicador meta se complexa iniciativa
    • 108. objetivo indicador meta se complexa iniciativa
    • 109. objetivo indicador 1 indicador 2 meta 1 meta 2 iniciativa a iniciativa d iniciativa b iniciativa c
    • 110. Helmut Schmidt 1918 - ...
    • 111. Quem quiser alcançar um objetivo distante, tem que dar muitos passos curtos. Helmut Schmidt 1918 - ...
    • 112. Lucros Contempla a estratégia de crescimento, risco, rentabilidade e ganhos sob a perspectiva dos stakeholders
    • 113. Lucros Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos stakeholders?
    • 114. Lucros objetivo indicador 1 indicador 2 meta 1 meta 2 iniciativa a iniciativa d iniciativa b iniciativa c Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos stakeholders?
    • 115. Cliente & mercado Contempla a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a
    • 116. Cliente & mercado Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?
    • 117. Cliente & mercado objetivo indicador 1 indicador 2 meta 1 meta 2 iniciativa a iniciativa d iniciativa b iniciativa c Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?
    • 118. Processos internos Contempla as prioridades estratégicas de vários processos de negócio, que criam satisfação para os clientes, fornecedores de clientes e stakeholders.
    • 119. Processos internos Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?”
    • 120. Processos internos objetivo indicador 1 indicador 2 meta 1 meta 2 iniciativa a iniciativa d iniciativa b iniciativa c Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?”
    • 121. PESSOAS, conhecimento, aprendizado & inovação Contempla as prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento
    • 122. PESSOAS, conhecimento inovação & objetivo indicador 1 indicador 2 meta 1 meta 2 iniciativa a iniciativa d iniciativa b iniciativa c Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar ?
    • 123. Temas / Eixos Eficiência operacional Eficácia tático Efetividade estratégico
    • 124. Temas / Eixos Eficiência operacional num nível operacional, cumpre as suas obrigações e funções quanto a normas e padrões Eficácia tático num nível de chefia, de planejamento, chega realmente à consecução de um objetivo Efetividade estratégico que atinge os seus objetivos estratégicos, institucionais, de formação de imagem etc.
    • 125. Que indicadores precisamos
    • 126. Mapa estratégic o
    • 127. Mapa estratégic o
    • 128. Eficiência organizacional Otimiza o uso de recursos para realização dos processos Eficácia organizacional Melhora a qualidade dos processos Efetividade organizacional Facilita entender e atender os anseios, expectativas e necessidades da clientela
    • 129. Métrica s
    • 130. Lucros Cliente e mercado Processos Internos Pessoas, inovação e aprendizado
    • 131. Tema Mapa estratégico Lucros Cliente e mercado Processos Internos Pessoas, inovação e aprendizado
    • 132. Objetiv Indicador Metas Iniciativa BSC
    • 133. Tema Eficiência operacional Lucros Cliente Mercado Processos Internos Pessoas, Inovação e Aprendizado
    • 134. Tema Eficiência operacional Lucros Cliente Mercado Processos Internos Pessoas, Inovação e Aprendizado Automação laboratorial
    • 135. Tema Eficiência operacional Lucros Cliente Mercado Processos Internos Pessoas, Inovação e Aprendizado Automação laboratorial
    • 136. Tema Eficiência operacional Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Pessoas, Inovação e Aprendizado Automação laboratorial
    • 137. Tema Eficiência operacional Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Pessoas, Inovação e Aprendizado Automação laboratorial
    • 138. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Pessoas, Inovação e Aprendizado Automação laboratorial
    • 139. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Pessoas, Inovação e Aprendizado Automação laboratorial
    • 140. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 141. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 142. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 143. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 144. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 145. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 146. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 147. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 148. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 149. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 150. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 151. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 152. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Maior fatia de mercado Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 153. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Maior fatia de mercado Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 154. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Maior fatia de mercado Mercado Menor custo unitário Processos Internos Menor tempo por procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 155. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Maior fatia de mercado Mercado Menor custo unitário Menor necessidade Processos de interferência Internos humana Menor tempo por procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 156. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Cliente Maior fatia de mercado Mercado Menor custo unitário Menor necessidade Processos de interferência Internos humana Menor tempo por procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 157. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Maior produtividade Cliente Maior fatia de mercado Mercado Menor custo unitário Menor necessidade Processos de interferência Internos humana Menor tempo por procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 158. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Maior produtividade Cliente Maior fatia de mercado Mercado Menor custo unitário Menor necessidade Processos de interferência Internos humana Menor tempo por procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 159. Tema Eficiência operacional Rentabilidade Menos desperdício Lucros Maior produção Maior produtividade Cliente Maior fatia de mercado Mercado Menor custo unitário Menor necessidade Processos de interferência Menor tempo Menor tempo Internos humana por por procedimento procedimento Novos exames Pessoas, Inovação e Treinamento de pessoal Aprendizado Automação laboratorial
    • 160. Objetivos
    • 161. Objetivos Menor tempo por procedimento (Redução do tempo médio de execução de exame)
    • 162. Objetivos Indicadores Menor tempo por procedimento (Redução do tempo médio de execução de exame)
    • 163. Objetivos Indicadores Tempo médio de execução por exame Menor tempo por procedimento Número de exames mensais realizados (Redução do tempo por equipamento médio de execução de exame) Relação exames mensais realizados por técnico
    • 164. Objetivos Indicadores Metas Tempo médio de execução por exame Menor tempo por procedimento Número de exames mensais realizados (Redução do tempo por equipamento médio de execução de exame) Relação exames mensais realizados por técnico
    • 165. Objetivos Indicadores Metas Tempo Decréscimo médio de execução de 50% por exame no tempo médio em 30 dias, revisto Menor tempo mensalmente por procedimento Número de exames Aumento de 40% mensais realizados nos exames (Redução do tempo realizados por por equipamento médio de execução Equipamento, revis- de exame) to mensalmente Relação exames Aumento de mensais realizados 200% da relação por técnico exames/técnico, revisto anualmente
    • 166. Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Tempo Decréscimo médio de execução de 50% por exame no tempo médio em 30 dias, revisto Menor tempo mensalmente por procedimento Número de exames Aumento de 40% mensais realizados nos exames (Redução do tempo realizados por por equipamento médio de execução Equipamento, revis- de exame) to mensalmente Relação exames Aumento de mensais realizados 200% da relação por técnico exames/técnico, revisto anualmente
    • 167. Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Benchmarking Tempo Decréscimo médio de execução de 50% Estudo de por exame no tempo médio viabilidade em 30 dias, revisto mensalmente Revisão de Menor tempo processos por procedimento Número de exames Aumento de 40% Revisão de RH mensais realizados nos exames Recrutamento (Redução do tempo realizados por por equipamento interno médio de execução Equipamento, revis- de exame) to mensalmente Treinamento interno Recrutamento Aumento de externo Relação exames mensais realizados 200% da relação Aquisição de equip. por técnico exames/técnico, revisto anualmente ...
    • 168. Que indicadores precisam os usar ?
    • 169. ๏ Dividam-se em grupos ๏ Escolham um sistema ๏ Desenhem o mapa estratégico ๏ Montem o BSC ๏ Apresentem o trabalho ๏ Melhorem o trabalho
    • 170. ๏ Dividam-se em grupos ๏ Escolham um sistema ๏ Desenhem o mapa estratégico ๏ Montem o BSC ๏ Apresentem o trabalho ๏ Melhorem o trabalho
    • 171. ๏ Dividam-se em grupos ๏ Escolham um sistema ๏ Desenhem o mapa estratégico ๏ Montem o BSC ๏ Apresentem o trabalho ๏ Melhorem o trabalho
    • 172. Tema Resultados Financeiros Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Clientes Mercado Processos Internos Pessoas Inovação e Aprendizado

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