Trabajo en Equipo: Los fundamentos

Ciclo de Videoconferencias de negocios 2008 Módulo: Trabajo en Equipo Sesión I: Los Fundamentos Expositor: Dr. Jorge Zapata Bustos

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Trabajo en Equipo 2

Coordinación y Trabajo en Equipo

Identidad

El trabajo en equipo es un método de trabajo colectivo “coordinado” en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta”

(Prof. Benjamín Viel

Bases del trabajo en equipo Cinco Cs

Complementariedad

Coordinación

Comunicación efectiva

Confianza

Compromiso

Los Fundamentos del Trabajo en Equipo :¿Qué es trabajar?

Trabajar es hacer cosas tales como, escribir un mail, asistir a una reunión, operar una máquina, etc.

Hacemos estas cosas en respuestas a

peticiones de acción que otros nos han hecho, a

promesas de acción que hemos hecho a otros y

porque alguien declaró que así se deben hacer las cosas en esta empresa y

porque en el pasado han ocurrido cosas que nos orientan a comportarnos como lo estamos haciendo.

Trabajar es Cumplir Compromisos

Las organizaciones son redes vivas de compromisos que agregan valor apara clientes externo y/o internos

Estos compromisos surgen en Conversaciones

La Coordinación requiere de Confianza.

Las Redes de Confianza

¿Son las organizaciones redes de confianza o de desconfianza?

Bases para la coordinación efectiva de acciones en una red de compromisos

Competencia Técnica (competencias laborales específicas de cada persona de la red debidamente certificadas para el puesto que ocupa)

Sinceridad

Responsabilidad

Condiciones necesarias para la efectividad en la acción y coordinación de las redes: son la base de la confianza que a su vez es indispensable para el trabajo en equipo

Las Organizaciones son Redes Conversacionales

Intercambio vivo, instante a instante de compromisos que nacen, de otros que se están cumpliendo y de otros que ya se han cumplido

Soportes de estas redes de conversaciones

Personas

TIC`s

Máquinas

Estas Redes de compromisos permiten la Coordinación de acciones de AV

Requisito de Eficiencia en el diseño

Diseño: Actos lingüísticos básicos

Pedir acción (futura)

Prometer acción (para el futuro)

Declarar acción (abre posibilidades de acción hacia el futuro)

Hacer afirmaciones con respecto a acciones pasadas.

Flujos para la coordinación de acciones

Actos conversacionales básicos de carácter lingüístico

Emociones

Clases de conductas relacionales caracterizadas según diferentes dominios de conductas relacionales ( disposiciones dinámicas para conductas relacionales)

Ejemplos:

Agresión: conductas o disposiciones corporales dinámicas a través de las cuales el otro es negado como legítimo otro en coexistencia con uno

Amor

Miedo

El Flujo de trabajo es también un Danza de Emociones

El trasfondo: Los Estados de Ánimo como disposiciones grupales para la acción

Estos son los Estados de Animo

Es la Onda en que estamos

Son las disposiciones que mostramos para entrar en contacto con el otro

Confianza - Aceptación

Seguridad - Asombro

Serenidad - Resolución

Ambición

Los Estados de Animo

Son disposiciones automáticas para la acción que exhiben las personas

Son evaluaciones automáticas sobre el futuro

Responden a la pregunta ¿Qué es posible hacer aquí y ahora ante esta situación?

Nos abren y cierran posibilidades de de Acuerdo con el otro

Estados de Animo

Ambición : Siempre que estoy con un compañero, según voy hablando con él y escuchándolo, me voy creando posibilidades para el acuerdo razonado ahí mismo

Serenidad: En cualquier momento se pueden abrir o cerrar posibilidades para mí, pero eso no me inquieta

El núcleo básico

La ejecución de compromisos (acción) es el resultado de diseños conversacionales diseñados previamente.

Diseño de la acción en procesos de trabajo

Ejemplo de Red

Los Quiebres

Cuando y cómo ocurren

Cómo reaccionan las personas y la Red ante un Quiebre

Los procesos de aprendizaje en grupos de trabajo y en una red de proceso.

La innovación y el manejo creativo de quiebres

Red, Grupo de Trabajo y Equipo de Trabajo

Características de una Red

Grupo y sus señas de identidad

Un Equipo de Trabajo

La empresa “Fordista”

La empresa “Toyotista”

Equipos de Trabajo y Trabajo en Equipo

Los Equipos Semi Autónomos

Ejemplos

Aprendizaje y manejo de quiebres en Equipos Semi Autónomos

Condiciones para el funcionamiento de Equipos Semi Autónomos

Condiciones y valores organizacionales

La exigencia de mercado

La invención

La agregación de valor, la eficiencia y efectividad

Los océanos azules y el Trabajo en Equipo.

¿Quien dirige o anima el trabajo en Equipo?

Competencias

De acuerdo con este enfoque, dirigir un equipo es comprometerse a:

Estar atento, actuar e intervenir en el diseño, y desarrollo de los compromisos de trabajo que toman y cumplen las personas que trabajan bajo su responsabilidad

Hacerse cargo de las personas, sus Estados de Animo y sus intereses presentes y futuros

Ser diestro formando Equipos estructurados en torno a misiones claras y precisas y cuyo cumplimiento apasione y movilice a las personas a su cargo

Poseer y demostrar destrezas dirigiendo y evaluando a las personas

Poseer y demostrar destrezas para planificar los compromisos del Equipo

Evitar esto

Un Supervisor o Jefe que no se responsabilice y se haga cargo de los intereses y estados de ánimo de su personal, que no sea efectivo influyendo en las prácticas y acciones del Equipo, que no se transforme en un líder eficiente y reconocido, y que no sea diestro planificando y administrando o gestionando los proyectos del Equipo, produce continuamente quiebres e interrupciones en el trabajo, demoras, desencuentros, excesivos tiempos muertos en reuniones para “coordinar” a las personas de su Equipo todo lo cual genera ineficiencia.

Es decir, en lugar de crear valor y trabajar al mínimo costo, está generando costos excesivos, no cumple con precisión y puntualidad las promesas que ha hecho a los clientes internos y/o externos, produce con baja calidad y con lentitud.

Los siete niveles de competencia de un Gerente, Mando, Supervisor.

Gerente Torpe : Ve a las personas como medios y máquinas de trabajo. No ve o ignora los intereses y los juicios de los miembros de su Equipo. Confunde los intereses futuros de las personas, con el trabajo que ellas hacen.

Gerente Reiteradamente Torpe : Se da cuenta del fenómeno de los Estados de Animo y de la carrera, pero los ignora porque declara ” aquí lo importante es que se haga el trabajo”.

Gerente Principiante : Este tipo de Supervisor, produce “enredos” con las personas y tratando de cambiar los Estados de Animo negativos. Sin embargo, pide ayuda, solicita evaluaciones y acepta ser adiestrado por una persona competente

Gerente Aprendiz : Comienza a tener posibilidades de llegar a ser reconocido como líder del Equipo. Está aprendiendo a coordinar armoniosamente las acciones de las personas de su Equipo

Gerente Competente : No produce ni resignación ni resentimiento en las personas de su Equipo cuando interviene en sus Estados de Animo y cuando interviene modificando, pidiendo y evaluando las prácticas de las personas. Se confía en él como Supervisor evaluando a los miembros del equipo.

Gerente Muy Bueno : Interviene con éxito en los Estados de Animo negativos y genera Estados de Animo positivos. Su Equipo trabajo contento de tenerlo como Supervisor. Es reconocido por ayudar a las personas de su Equipo y a otros Supervisores para que sean competentes haciéndose cargo de las personas que dependen de ellos. Logra retener en su Equipo a las personas que innovan.

Gerente Excelente : Es un innovador en las prácticas de dirigir y hacerse cargo de las personas. Propone nuevas técnicas y métodos que son adoptadas por otras organizaciones

El Trabajo en Equipo requiere