Principios de diseño para el Trabajo en equipo
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Principios de diseño para el Trabajo en equipo Principios de diseño para el Trabajo en equipo Presentation Transcript

  • TRABAJO EN EQUIPO PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO Segunda Sesión Dr. Jorge Zapata
  • Algunos Fundamentos para el TE
    • La viabilidad (competitividad) de una empresa sólo es sostenible a partir de continuas mejoras percibidas en la calidad de vida.
    • Ejemplos:
      • los factores motivacionales de Herzberg
      • Los principios de la Democracia Industrial de ñlos países nórdicos
      • El Enriquecimiento de Tareas y la eficiencia de los Sistemas Socio Técnicos del Tavistock Institute
    • Esto significa que el TE sólo es posible si hay mejoras continuas en la calidad de vida percibida por los trabajadores y empleados del ET
  • En el mundo globalizado
      • Se puede hacer frente a las complejidades del entorno mediante la integración continua de las habilidades en procesos colaborativos de aprendizaje organizacional mediante EL INCREMENTO DEL TRABAJO EN RED .
      • Sólo la reflexión sistemática sobre los valores propios y las propias prácticas centrales de la organización permiten dialogar con un entorno cambiante y global (crear la autopoiesis) sin perder la propia identidad y aprovechando las oportunidades que la expansión de fronteras ofrece.
      • La rápida obsolescencia de los productos y servicios hace que la eternidad dure dos días en el ámbito de los negocios.
      • Esta rápida obsolescencia de productos, servicios, procesos, tecnologías y estructuras organizacionales en muchos casos hace que los esquemas de la planificación estratégica del siglo 20 queden también obsoletos
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  • Qué conservar y qué cambiar al constituir el TE
      • La calidad de las relaciones que establecen entre ellas las personas del proceso (más que las neuronas, las sinapsis).
      • El primado de “prácticas reflexivas” requiere valorar y desarrollar nuevas formas de “saberes vivenciales”:
        • emocionalidad,
        • sedimentación de experiencias,
        • Expresividad
        • Actitudes de apertura, flexibilidad y colaboración.
      • Lograr la flexibilidad estratégica implica
        • preservar los compromisos centrales de la organización con clientes, accionistas, públicos externos y naturalmente con las personas
        • Cambiar todo lo demás .
        • Instalar en la organización la capacidad de entrenamiento en la acción y desarrollar habilidades como la escucha, la apertura y la anticipación.
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  • El desafío para constituir ET
    • Pasar de la actitud preventiva a una actitud de precaución . Generar en las personas saltos paradigmáticos, que implican un cambio en la manera en que se mira el mundo, para luego cambiar la forma de hacer gestión
    • Sólo la flexibilidad ante “lo nuevo” y la plasticidad de la organización dan garantías de éxito en un contexto en que las percepciones de incertidumbre e inseguridad se multiplican (requisito de variedad)
    • Crear culturas organizacionales con fuerte sentido de pertenencia y alta motivación
    • Permitir que la “experiencia vivida” en los procesos de trabajo facilite el despliegue de la inteligencia ante factores no previstos y, por ende, no regulados ni prescritos ex- ante.
    • La circulación de los saberes implícitos en una organización – no su soporte tecnológico – es la principal dimensión de la gestión del conocimiento.
  • La Importancia estratégica del TE
      • Surgen así nuevos paradigmas para la gestión.
      • El trabajo se concibe como haciéndose en flujo continuo, emergente inactivamente, que remplaza a la ciencia administrativa basada en el stock de saberes.
      • La gestión del conocimiento exige capacidad de manejo de las llamadas “variables blandas” como la cultura organizacional, o los procesos de aprendizaje.
      • Estas variables Importan más que el conocimiento explícito, y ceden el paso al conocimiento tácito, a las competencias, a los saberes operacionales y el acceso rápido al conocimiento circulante.(disponible en la red)
      • Se pasa de una lógica de “ aplicación del conocimiento ” (mando y control) a una lógica de “ prácticas reflexivas ” capaces de hacer frente a imprevistos (riesgos y contingencias)
      • Esta es la importancia fundamental de la “delegación completa” y de la “gestión autónoma” en las organizaciones. Esto releva la importancia decisiva del TE.
  • En síntesis
    • El desafío es crear culturas organizacionales con fuerte sentido de pertenencia y alta motivación;
    • Permitir que la “experiencia vivida” en los procesos de trabajo facilite el despliegue de la inteligencia ante factores no previstos y, por ende, no regulados ni prescritos ex- ante.
    • La circulación de los saberes implícitos en una organización – no su soporte tecnológico – es la principal dimensión de la gestión del conocimiento.
  • En consecuencia, las competencias básicas para el TE son
    • Escuchar
    • Aprender
    • Distinguir y manejar Espacios Emocionales
    • Mejora continua : Abrir espacios para la Reflexión y la Innovación
    • Competencias Conversacionales para Coordinar acciones con los demás
  • Escuchar
    • Aprender a desarrollar una escucha cada día mas eficaz, se ha convertido en una cuestión de supervivencia en las organizaciones.
    • Las personas del ET deben ser competentes para suspender sus juicios e interpretaciones; y escuchar desde el respeto a los demás.
    • Aceptar a los otros como legítimos otros en la convivencia laboral
    • Escuchar desde el juicio, de que el otro pueda tener razón. De que a través del dialogo con el otro, podemos ser transformados.
    • El escuchar es una de las ventajas competitivas de las organizaciones.
  • Aprender
    • Proceso experiencial, que explora nuevas formas de observar, de distinguir, de actuar; haciendo del desaprender un objetivo diario.
    • Es algo más que "comprender" a nivel intelectual.
    • Significa cuestionar nuestras prácticas cotidianas de trabajo.
    • Cuestionar determinadas interpretaciones que vivimos como "verdades" y a las que nos aferramos con temor.
    • El TE se caracteriza por practicar la " "capacidad de aprender“ , en especial frente a Quiebres:
      • Qué Falta o falla aquí
      • ¿Cómo superar /llenar eso que falta o falla?
      • ¿Qué posibilidades se abren y con quienes, qué acciones y de quienes y qué compromisos y de quienes son necesarios para cumplir con nuestros compromisos como Equipo
  • Distinguir y manejar Espacios Emocionales
    • El mundo emocional esta presente en todas las actuaciones en el trabajo. Sin embargo, seguimos estando ciegos a este fenómeno. Como en otros ámbitos
    • Las personas de un ET deben ser competentes para distinguir los estados Emocionales de los demás y para generar los estados emocionales adecuados para cada situación.
    • Aprender a distinguir estados emocionales y aprender a influir en ellos es un reto para todos las personas que desean colaborar trabajando en equipo con los demás
    • Las emociones son conductas relacionales que definen y generan un espacio relacional. Son c lases de conductas relacionales caracterizadas según diferentes dominios de conductas relacionales ( disposiciones dinámicas para conductas relacionales )
      • Ejemplos:
        • Agresión: conductas o disposiciones corporales dinámicas a través de las cuales el otro es negado como legítimo otro en coexistencia con uno
        • Amor
        • Miedo
    • Recomendación: Manejar las emociones destructivas siguiendo el paradigma de Daniel Goleman expuesto en su libros “Las Emociones Destructivas” ; “La Inteligencia Emocional” y “La Inteligencia Social”
  • Mejora continua : Abrir espacios para la Reflexión y la Innovación
    • Responder constantemente a los eventos, estar siempre la acción, hace olvidar la reflexión.
    • El desarrollo de la reflexión es la base de la mejora continua de un ET
    • Las personas que colaboran coordinadamente en un ET deben pararse a pensar sobre el carácter reflexivo del trabajo, de la forma como cotidianamente cumplen sus compromisos en Red y como un todo.
    • Sin reflexionar sobre lo que hacemos, nos perdemos la oportunidad que cada ocasión nos ofrece para aprender.
    • Aprendemos de la reflexión sobre las acciones realizadas. Sin reflexión cerramos la puerta a la innovación.
  • Competencias Conversacionales para Coordinar acciones con los demás
    • Pedir Acción
    • Prometer Acción
    • Declarar Acción
    • Afirmar hechos del pasado
  • Las acciones son respuestas que damos a Compromisos que tomamos
    • Como sabemos, estos compromisos los tomamos en Conversaciones
    • Si deseamos diseñar acción eficiente, debemos diseñar adecuadamente las Conversaciones con otros
  • Núcleo Básico
  • RED CONVERSACIONAL OPERACIÓN DE PRÉSTAMO
  • El Diseño Básico de la Acción Preparación Negociación Compromiso de Acción y CDS Cliente Realización Evaluación Decl. Ejecutiva Juicio Evaluativo CPP Petición/Promesa CPP
  • Condiciones para que una Evaluación sea Efectiva y Motivante
    • Precisar quien es el Evaluador y quien es el Evaluado.
    • La Evaluación debe fundamentarse claramente en un lenguaje apropiado y entendible por ambos
    • Esta fundamentación permite clarificar las posibles acciones que se pueden tomar a futuro
    • Precisar los intereses del evaluador y el ámbito de acción a evaluar
    • Precisar los estándares de evaluación
  • Las Condiciones Básicas para coordinar el trabajo en Equipo son:
    • Tener Competencia Técnica para:
    • - Pedir acción
    • - Prometer acción
    • - Declarar Posibilidades de Acción
    • - Evaluar acción
    • - Realizar la Acción comprometida.
    • Responsabilidad : Cumplir el compromiso y sus CDS
    • Sinceridad : Ser coherente entre lo que declara en público y en privado.No Mentir!!!!!!!.
  • Condiciones para las Peticiones y las Promesas Efectivas
    • Expresarse en un lenguaje entendible y claro para el Escuchante
    • Distinguir con Precisión quien es el Orador y quien es el Escuchante
    • Precisar el Momento para el cual se pide o se promete acción
    • Precisar las CDS o Condiciones de Satisfacción de la Petición o de la Promesa
    • Debe haber confianza entre el Cliente y el Realizador: CT + Responsabilidad + Sinceridad
  • LAS COMPETENCIAS DEL FACILITADOR del Trabajo en Equipo
  • Liderazgo
    • Habilidad para crear y compartir propósitos, visión y dirección hacia el equipo, generando entendimiento acerca de las razones del cambio y creando un gradual compromiso
  • Capacidad de generar el desarrollo de las personas:
    • Constante compromiso y dedicación al aprendizaje de las personas, a través de prácticas como coaching, monitoring, y generación de oportunidades de aprendizaje
  • Colaboración y actitud para el trabajo en equipo:
    • Habilidad para interactuar con personas y grupos tanto internos como externos a la organización
  • Innovación para la resolución de problemas inherentes a la situación de cambio
    • Habilidad para buscar alternativas creativas de solución y
    • Habilidad para potenciar la innovación propia y la de las personas involucradas en la situación de cambio
  • Identificación de potenciales Facilitadores
    • Habilidad para diagnosticar y capacitar personas con perfiles acordes al rol, como medio para formar “masa crítica” de cambio
  • Competencia para observar y enseñar a intervenir en los compromisos que se dan y toman las personas. Habilidad para enseñar a hacer promesas efectivas y cumplir sus compromisos con sus clientes internos y externos de la Línea interpretar los significados de las cifras BSC para los intereses de las personas de la Línea
  • Capacidad para inducir nuevas prácticas en el Equipo
    • Habilidad y destreza para orientar las prácticas de planificación, generación, evaluación y gestión de los proyectos del Equipo,
    • Habilidad para orientar y conducir los quiebres e interrupciones en el trabajo, demoras, desencuentros, y en general todos aquellos que amenazan la Eficiencia del Equipo.