Plan de Desarrollo Estratégico  2007 2011
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  • excelente presentacion sobre bolsa de valores y como influyen en la economia mundial, me fue de mucha utilidad en mis estudios, tambien comparto con ustedes la noticia sobre cesar alierta http://www.elmundo.es/mundodinero/2010/06/10/economia/1276191461.html saludos.
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  • bien hechito
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Plan de Desarrollo Estratégico  2007 2011 Plan de Desarrollo Estratégico 2007 2011 Presentation Transcript

  • Plan de Desarrollo Estratégico 2007 - 2011
  •   Índice 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 3 2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA. ................................................................................................................... 5 2.1 Evolución de Universidad de Las Américas .......................................................................................... 5 2.2 Acerca de Laureate ............................................................................................................................... 9 3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................... 14 3.1 Definición del Ciclo Anual de Planificación  ........................................................................................ 14 . 3.2 Metodología utilizada  ........................................................................................................................ 17 . 3.3 Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007  ................................................................. 20 . 4 PROYECTO INSTITUCIONAL: VISIÓN Y MISIÓN..................................................................................... 23 4.1 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior ................................................................................. 23 4.2 Misión de UDLA .................................................................................................................................. 25 5 ANÁLISIS DEL ENTORNO Y SITUACIÓN INTERNA .................................................................................. 27 5.1 Análisis del Entorno ............................................................................................................................ 27 5.2 Análisis de la Situación interna ........................................................................................................... 45 6 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES  .................................................................................... 70 . 7 ESTRATEGIAS Y ACCIONES .................................................................................................................. 85   1
  • 1 Introducción
  • 1 Introducción  El Plan de Desarrollo de Universidad de Las Américas (PDE), constituye el conjunto de objetivos, estrategias y acciones que definen las orientaciones a seguir por todos los estamentos de la Universidad, para el período correspondiente. El PDE traza la dirección de la Institución; establece un ordenamiento en el tiempo de los recursos físicos y económicos; y determina los liderazgos requeridos para conducir a la Universidad hacia los objetivos definidos. El PDE se actualiza cada año para incorporar los cambios internos y externos y corregir desviaciones detectadas a través de los diferentes mecanismos de su seguimiento y control. La Dirección General de Planificación (DGP), unidad funcional dependiente de la Vicerrectoría Económica, es la responsable de conducir la elaboración del PDE de cada año, en el cual participan todas las áreas de la Universidad. El presente documento describe el PDE de Universidad de Las Américas del período 2007-2011, bajo la siguiente estructuración: el Capítulo 2 contiene una breve reseña histórica de UDLA y de la Red Laureate; el Capítulo 3 describe la metodología y el desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007; el Capítulo 4 resume el Proyecto Institucional; el Capítulo 5 presenta el Análisis Institucional del año 2006, separado en la situación externa y de contexto y en la situación interna, resumida en el análisis FODA obtenido del proceso de evaluación interna del año 2006; para finalmente, presentar en el Capítulo 6 los objetivos institucionales y sus respectivas estrategias y en el Capítulo 7 la relación de las acciones planificadas para el período de análisis, para cumplir dichos objetivos. 3
  • 2 Breve Reseña Histórica
  • 2 Breve reseña histórica.  2.1 Evolución de Universidad de Las Américas Universidad de las Américas (UDLA) fue fundada en Noviembre de 1987 e inició sus actividades académicas el año 1989 en las dependencias en que funciona hoy día su sede central, ubicadas en la calle Manuel Montt de Santiago. La Institución fue concebida por sus fundadores como un proyecto académico abierto y pluralista, que debía contribuir al desarrollo intelectual y cultural de la sociedad y sus integrantes, y difusión de valores y principios de la humanidad. Desde sus inicios, la UDLA se ha destacado por ser impulsora del aumento de la cobertura de la educación superior en Chile, al permitir el acceso a una formación universitaria integral a personas de diverso origen, características y condición con manifiesto interés en una carrera universitaria. Este enfoque marca el carácter inclusivo con el que hoy día sigue trabajando la universidad, para lo cual desarrolla y perfecciona continuamente un completo sistema de apoyo para: a) facilitar el ingreso de los aspirantes a la universidad; b) propiciar el éxito académico de sus alumnos; y, c) asegurar una adecuada inserción de sus egresados en el medio laboral. Para este efecto, UDLA ha articulado diferentes mecanismos de selección, clasificación, apoyo y seguimiento de estos procesos, los cuales se encuentran en distintos grados de desarrollo. Ellos incluyen, entre otros, la Prueba de Aptitud Universitaria (PAU) mediante la cual se detectan los conocimientos y aptitudes de los postulantes a la UDLA con el fin de lograr su adecuada orientación; la asignatura Integración y Desarrollo (IDE) para reforzar y desarrollar competencias al ingreso; las Metodologías y Herramientas para el desarrollo del proceso 5
  • enseñanza y aprendizaje, tales como el Método “Burbujas”1; el Programa de Tutoría Integral (PTI) mediante el cual se brinda a los alumnos apoyo académico y asistencia individualizada para facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje; el Programa de Empleo Estudiantil (PEE), a través del cual los alumnos con carencias económicas puedan financiar su educación universitaria y atender otras necesidades en tanto van acumulando experiencia laboral; y los Talleres de Preparación para el Egreso (TPE), que buscan una mejor preparación de los egresados tanto en relación a sus habilidades, actitudes, así como a los conocimientos para facilitar su exitosa incorporación al mundo laboral. El devenir histórico de la Universidad de Las Américas puede ser presentado a la luz de 4 etapas claramente diferenciadas. Una primera etapa va desde 1987 hasta 1997, y que cubre el período comprendido entre la fundación de la universidad y la obtención de la autonomía institucional. En dicho período se define la filosofía que caracteriza a UDLA como una universidad empeñada en contribuir a la formación de calidad de amplios sectores de la población, colaborando a su inserción laboral. Asimismo, se sientan las bases de lo que será una gestión institucional apegada a los principios de eficiencia y productividad, con los cuales se garantiza la solvencia financiera y la sustentabilidad a largo plazo del proyecto universitario. Ello se evidencia en la vinculación a la institución de una sólida línea de gestores académicos y administrativos, quienes liderados por el Rector Mario Albornoz y Lorenzo Antillo en representación de la Junta Directiva de aquel entonces, coronan el hito de la autonomía institucional, la cual significó la certificación por parte de la autoridad educacional de las bases y consistencia del proyecto. En esta etapa, UDLA fundó la Universidad de Las Américas de Ecuador, institución que oficializó su funcionamiento el año 1995. 1 Ver Anexo: Metodología Burbuja y Plataforma de Evaluación en Línea 6
  • Una segunda etapa se enmarca entre los años 1997 a 2000, que se caracteriza por el afianzamiento del proyecto institucional, el análisis y definición de los |lineamientos de un plan de expansión destinado a llevar a la UDLA a distintas regiones de Chile y a otros países sudamericanos. El crecimiento proyectado se basó en el análisis de la demanda de Educación Universitaria por parte de nuevos sectores sociales, materializando en Chile una tendencia que es mundial y en la decisión de satisfacer estos nuevos requerimientos. Para la ejecución de dicho plan, la institución se dio a la búsqueda de un socio estratégico especializado en la educación superior cuya integridad, experticia y respaldo financiero hicieran viable el crecimiento propuesto. Es así, como en el año 2000, Sylvan Learning Systems Inc., hoy Laureate Education, Inc. (“Laureate”), institución de Estados Unidos de Norteamérica que lidera una de las redes de universidades privadas más importantes del mundo, Laureate Internacional Universities (la “Red Laureate”), se incorporó a la propiedad de UDLA, marcando el inicio de la tercera etapa. La tercera etapa va desde el año 2000 hasta mediados del año 2006, está marcada por el crecimiento de UDLA como puesta en marcha del plan desarrollado en la etapa anterior, en respuesta a la creciente demanda de diferentes sectores de la población en busca de una formación universitaria accesible, relevante y de calidad, y a la disposición de los recursos necesarios para sustentar el crecimiento. En ese período se ofrecen 45 nuevas carreras y se abren las sedes de La Florida, Maipú, Santiago Centro, Concepción y Viña del Mar. UDLA enfrenta un crecimiento sostenido en esos años, pasando de tener 3.500 alumnos a más de 23.000 alumnos y comienza a afrontar los desafíos propios de una institución de envergadura, tamaño y complejidad. Para sustentar su crecimiento, UDLA desarrolló nuevos programas, adecuó su estructura y cuerpo académicos, y realizó inversiones en infraestructura física, de soporte tecnológico y de procesos para afrontar con éxito este desafío. El fin de esta etapa coincide con el retiro del grupo fundador como sostenedor y la asunción de Laureate como sostenedor único de la institución. 7
  • La cuarta etapa se inició en el mes de septiembre de 2006 y está marcada con la presencia de Laureate como único sostenedor teniendo como eje fundamental el crecimiento con calidad y una nueva administración. Esto implica un fortalecimiento de los procesos iniciados en 2005 tendientes a una consolidación que permita sentar las bases para sostener el desarrollo institucional en los años venideros. Manteniendo su autonomía y su apego a la filosofía original del proyecto institucional, UDLA profundiza su compromiso de ser una fuente de profesionales para las necesidades de empleabilidad, emprendimiento y responsabilidad social de Chile del mañana. El crecimiento de UDLA en los años siguientes, estará caracterizado por un marcado foco en la calidad como requisito esencial para la sustentabilidad y éxito a largo plazo del proyecto institucional. Desde una perspectiva sistémica, la calidad en la universidad tiene dos dimensiones: por una parte, el compromiso de dedicar los insumos y recursos necesarios para llevar a cabo idóneamente las tareas de docencia, investigación y extensión, de acuerdo con estándares verificables; y por otra parte, el énfasis, particularmente en materia de enseñanza- aprendizaje, en lograr los resultados ofrecidos y requeridos por los alumnos, los empleadores y la sociedad en general. Así, UDLA experimenta un cambio en su administración y sus autoridades, con la Junta Directiva presidida por el Doctor en Educación de la Universidad de Harvard, Germán Ramírez García y la Rectoría a cargo del Ingeniero Jorge Yutronic Fernández, co-fundador y ex director de FONDEF, de la Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología (CONICYT). Hacia adelante, está previsto que la institución siga la senda de crecimiento con calidad y que sus autoridades centren sus esfuerzos en la búsqueda del éxito de sus estudiantes, tanto en su etapa formativa como en su incorporación al mundo profesional, mediante la implantación de mecanismos de aseguramiento de 8
  • calidad que permitan ofrecer una calidad homogénea en todos sus programas, regímenes y sedes. 2.2 Acerca de Laureate La Red Laureate Internacional Universities (www.laureate.net) tiene presencia en 16 países de América, Europa y Asia, con instituciones que atienden, hasta fines del año 2006, a más de 262.000 alumnos. El sostenedor a nivel mundial de Laureate Internacional Universities es Laureate Education Inc., institución de derecho privado, domiciliada en Estados Unidos de Norteamérica, cuyas acciones se cotizan en la bolsa de valores Nasdaq. El beneficio de sus accionistas está dado por el eventual aumento del valor de las acciones, el cual está íntimamente ligado al éxito de las operaciones académicas en cada país, al prestigio local e internacional de sus instituciones, a la cantidad de oportunidades provistas de educación superior y a la infraestructura dedicada a ello. 2.2.1 El propósito académico de Laureate Las instituciones que componen la Red Laureate, al igual que UDLA, se orientan a las necesidades de estudiantes jóvenes de tiempo completo así como de los adultos que trabajan. En la Red Laureate se ha desarrollado una variedad de carreras en diferentes disciplinas, las cuales se imparten en las modalidades presencial y a distancia y abarcan las áreas de administración y negocios, ciencias de la salud, leyes, ingeniería, tecnología de información, educación, humanidades, arquitectura y diseño, hotelería y turismo, entre otros campos del saber. La totalidad de las instituciones de la Red Laureate gozan del respaldo financiero de la corporación Laureate Education, Inc. cuyo patrimonio al 31 de diciembre de 2006 excedía los tres mil millones de dólares. Además, cuentan con acceso permanente a los recursos humanos y físicos disponibles a través de la Red Laureate. La incorporación de Laureate como sostenedor de universidades en 9
  • distintas partes del mundo ha contribuido a la significativa mejora de dichas instituciones universitarias en por lo menos las siguientes dimensiones: a) fortalecimiento de la gestión académica y administrativa mediante la aplicación de técnicas más modernas de gestión; b) fortalecimiento de los mecanismos de toma de decisión para la eficiente asignación de los recursos; c) adopción de mecanismos de control que aseguran el manejo óptimo de los recursos; d) adopción de estándares de comportamiento para asegurar el manejo ético de los asuntos docentes, financieros y administrativos; e) adopción de mecanismos de seguimiento y control encaminados a la mejora permanente de la calidad en todos los ámbitos de la gestión; f) suministro de los recursos financieros para propiciar el desarrollo de cada institución en función de su propio proyecto; g) fortalecimiento de su autonomía institucional, mediante sistemas de toma de decisiones y funcionamiento de acuerdo a la estructura organizacional de cada institución; y, h) gestión de la calidad y compromiso público con ella a través de la participación en los procesos de acreditación tanto institucionales como de programas. Laureate está impulsando en UDLA la calidad académica, rigor en la gestión y en el manejo de las finanzas, solvencia financiera y autonomía que reflejan el éxito de las instituciones de la Red Laureate y que son uno de los ejes principales para el desarrollo del proyecto institucional de cada institución, lo que se refleja en: a) el hecho que UDLA ha iniciado el proceso de acreditación institucional en Chile; b) la implantación de las normas de control interno formuladas en la legislación Sarbannes-Oxley (SOX) y la adopción de un código de ética; c) la política de gestión de recursos de capital y reinversión de los excedentes producto de la operación de dichas instituciones, cuyo más fiel reflejo en UDLA es el sostenido crecimiento experimentado, el cual ha ido acompañado con un congruente desarrollo de la infraestructura y equipamiento físico y humano en cada una de sus sedes para asegurar la calidad y homogeneidad de la oferta educativa; y, d) la total observancia y respeto de la autonomía institucional, atributo que se pone de presente en la marcada separación entre los roles del ente sostenedor y la UDLA 10
  • y el gobierno de esta última con total apego a la estructura organizacional y mecanismos previstos en sus estatutos y en la ley chilena. 2.2.2 La Red Laureate La Red Universitaria Laureate incluye 19 instituciones acreditadas, en Europa, América Latina y Asia que se orientan a las necesidades de la educación de estudiantes de tiempo completo así como los profesionales que trabajan y quieren reforzar y actualizar su desarrollo y habilidades profesionales. Las instituciones que componen actualmente la Red Laureate son: • Europa - École Centrale D'Electronique, Francia - École Supérieure du Commerce Extérieur, Francia - Cyprus College, Grecia - Glion Institute of Higher Education, Suiza - IEDE, Institute for Executive Development, España - Institut Français de Gestion (IFG), Francia - Istanbul Bilgi University, Turquía - Les Roches Hotel Management School, Suiza - Les Roches Marbella, Suiza - Universidad Europea de Madrid, España • América Central y del Norte - Universidad del Valle de México, México - Universidad Interamericana de Costa Rica, Costa Rica - Universidad Interamericana de Panamá, Panamá - Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT), Honduras - Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), Honduras 11
  • • América del Sur - Instituto Profesional AIEP, Chile - Universidad de las Américas Chile, Chile - Universidad de las Américas Ecuador, Ecuador - Universidad Nacional Andrés Bello, Chile - IEDE, Institute for Executive Development (Chile) - Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú - Universidad Anhembi Morumbi, Brasil • Asia - Les Roches Jin Jiang International Hotel Management School, China • On-Line - Walden University (Estados Unidos de Norteamérica) - Canter & Associates (Estados Unidos de Norteamérica) - Laureate Online Education B.V. (Estados Unidos de Norteamérica) - Laureate Online Education B.V. (Reino Unido) (en asociación con la Universidad de Liverpool en el Reino Unido) 12
  • 3 Descripción del Proceso de Planificación Estratégica
  • 3 Descripción del Proceso de Planificación Estratégica En este capítulo se describe el proceso de planificación estratégica 2007-2011, las instancias de participación, la internalización de los factores de importancia, los mecanismos para tomar las decisiones, la metodología utilizada en la construcción del plan y las principales características de este proceso. La Dirección General de Planificación es la responsable de conducir el proceso de planificación estratégica de la Universidad de Las Américas. Este proceso se sustenta en dos pilares, el Ciclo Anual de Planificación y la Metodología utilizada. 3.1 Definición del Ciclo Anual de Planificación En Universidad de Las Américas, el proceso de Planificación Estratégica se inicia con una etapa de análisis institucional. Este análisis institucional es un diagnóstico que busca caracterizar la situación externa, particularmente en la Educación Superior, y la situación interna, a partir de la evaluación y el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) efectuado sobre el quehacer universitario. A partir del entendimiento de la situación actual y de los objetivos trazados en el proyecto institucional y las orientaciones de la Junta Directiva, la universidad, a través de un proceso participativo, formula y elabora aquellas estrategias que estima debe desarrollar e implementar en consecución de los objetivos establecidos para el proyecto institucional. En la etapa siguiente del proceso de planificación, estas estrategias se traducen en planes concretos de acción, los que incluyen metas, recursos, tiempos de implementación y responsables. Finalmente, a medida que los planes se van materializando, la universidad evalúa los resultados a través de un proceso sistemático de su seguimiento y control, y corrige los aspectos necesarios a objeto de asegurar el logro de los objetivos. A continuación se muestran las etapas del proceso de planificación estratégica. 14
  • 3.1.1 Análisis Institucional Este proceso básicamente se subdivide en análisis externo y de contexto, la evaluación y análisis interno (metodología FODA). En el Capítulo 5 se expone el análisis interno y externo. A partir de la evaluación se identifican las acciones de mejoramiento, las cuales han sido incorporadas en los Capítulos 6 y 7 del presente documento. 3.1.2 Elaboración del Plan de Desarrollo Estratégico (PDE) En esta etapa se determinan los objetivos estratégicos de la Universidad para los cinco años siguientes, teniendo presente el Proyecto Institucional (PI) y las orientaciones de la Junta Directiva. A partir de estos objetivos se definen las metas y estrategias necesarias, las principales acciones que componen las estrategias, sus responsables e indicadores de seguimiento y evaluación. 3.1.3 Aprobación del PDE La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de las elaboraciones realizadas en cada Vicerrectoría. El PDE consolidado es analizado en el Consejo Académico, el cual verifica que cumple adecuadamente los propósitos y mecanismos académicos, y luego lo presenta al Rector. El Rector lo revisa, requiere de nuevas elaboraciones de la DGP y los distintos actores. Durante todo el proceso, el PDE está siendo analizado en el Comité Ejecutivo para lograr el alineamiento en todos los ámbitos de la Universidad. Finalmente, una vez satisfecho con su elaboración, el Rector presenta el PDE a la Junta Directiva, la cual lo aprueba. 15
  • 3.1.4 Elaboración del Plan de Acción Anual (PAA) Sobre la base del PDE, y teniendo presentes el análisis de entorno, la evaluación interna y las acciones de mejoramiento, y el Proyecto Institucional, las Vicerrectorías desarrollan el PAA. El contenido del plan es el siguiente: Objetivos, Metas, Indicadores, Estrategias, Acciones, Estructura, Recursos necesarios, Cronograma y Presupuesto. El proceso de presupuesto de la Universidad tiene como objetivo cuantificar los PAA de las distintas Vicerrectorías y sus unidades con el fin de asignar los recursos financieros, para gasto e inversión, conforme a los lineamientos generales de la institución. El presupuesto refleja la continuidad de la operación así como los nuevos proyectos. En el área académica el presupuesto es realizado por cada Escuela, participando el Decano, el Director de Escuela y sus colaboradores. En el área administrativa, el proceso de presupuesto es liderado por las distintas Direcciones Generales. El presupuesto se consolida en las Vicerrectorías, y luego en la DGP. La priorización del gasto y de la inversión es preparada por el Comité Ejecutivo y presentada ante la Junta Directiva para la asignación efectiva de los recursos. 3.1.5 Aprobación del PAA La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de los planes y presupuestos de cada Vicerrectoría. El PAA consolidado es analizado en el Consejo Académico siguiendo el mismo proceso que para el PDE, el cual lo verifica y presenta al Rector. Finalmente, el Rector presenta el PAA al Comité para producir el alineamiento y coordinación de todos los actores, y luego a la Junta Directiva, para su aprobación. 16
  • 3.1.6 Seguimiento y Control La ejecución del PAA es monitoreado mensualmente, a través del control presupuestario y proyecciones (“forecast”) por las unidades respectivas y por la Dirección General de Planificación de acuerdo a los indicadores definidos para detectar las desviaciones entre el desempeño real y el proyectado, y proponer decisiones. 3.1.7 Evaluación Al cierre del ejercicio anual, la Universidad da inicio a un nuevo proceso de evaluación, para lo cual se recolecta información sobre la ejecución del PAA y verifica los supuestos de planificación utilizados para el nuevo proceso de Planificación Estratégica. La evaluación permite definir propuestas de acciones de mejoramiento, las cuales son planteamientos valiosos para el ejercicio del siguiente año. 3.2 Metodología utilizada A partir de la nueva etapa universitaria que comienza en septiembre de 2006 con la instalación de la administración Laureate en UDLA y la salida del grupo fundador, se inicia un nuevo proceso de Planificación Estratégica en el que se busca la participación activa de las diferentes instancias del quehacer institucional en la definición de su propio destino. Hacia fines de 2006 UDLA incorporó, con la asesoría de consultores externos2 en planificación estratégica, una nueva metodología y herramientas para desarrollar el proceso de Planificación Estratégica. 2 XPG Consulnet 17
  • La metodología OMEA (Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones) permite focalizar las discusiones en definiciones que son desarrolladas en cascada (siguiendo los niveles jerárquicos de la Institución desde la Rectoría hasta los Decanatos pasando por las distintas Vicerrectorías), permitiendo la participación de las diferentes áreas (Rectoría, Facultades, Escuelas, Administración y Finanzas). Este proceso en cascada asegura que cada área dentro de la Institución cuenta con un OMEA que establece con claridad los objetivos, metas, estrategias y acciones específicas, además de parámetros de medición de resultados. El proceso de construcción también garantiza la coherencia y consistencia entre el OMEA Institucional y aquellos desarrollados para las áreas en específico. Sobre la base de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se busca entender la situación de UDLA a nivel externo, interno y competitivo, lo cual permite revisar y actualizar la Visión y Misión de la Institución, haciéndose cargo de las fortalezas y debilidades. Este ejercicio de carácter eminentemente analítico permite identificar las líneas de mejoramiento de la Institución, las cuáles integradas a los objetivos del proyecto institucional, definirán el Plan Estratégico detrás de tres lineamientos estratégicos fundamentales: Calidad, Crecimiento y Cultura. La metodología implica la adopción de herramientas básicas y sencillas que permiten definir y comunicar de manera práctica el “a dónde” y “el cómo” se debe llevar adelante el desarrollo de la Institución. Por último, el enfoque de largo plazo, busca materializarse en logros y resultados concretos en los próximos 5 años, teniendo una visión de detalle de los próximos 12 meses de operación. 18
  • A través de efecto cascada se interrelacionan los ejercicios OMEA de diferentes niveles de la Institución obteniendo una organización comprometida con su plan de desarrollo, como se observa en la figura N°1. Objetivos y Metas Objetivos y Metas Objetivos y Metas Estrategias Estrategias Estrategias Acciones e Indicadores Acciones e Indicadores Acciones e Indicadores OMEA Facultades y  OMEA Institucional OMEA Escuelas y Sedes Vicerrectorías Figura N° 1 Efecto Cascada de la Metodología OMEA Como se aprecia en la Figura N°1, las Estrategias en nivel institucional se transforman en los Objetivos de Vicerrectorías y Facultades; a su vez, las Estrategias de las Facultades y Vicerrectorías se transforman en los Objetivos de las Escuelas y Sedes. El ejercicio OMEA busca la definición participativa de los siguientes aspectos: • El “Destino” o “Visión-Misión” (o “que se quiere llegar a hacer de ella”) de una manera lo más clara posible. • Los “Objetivos” que se buscan durante los próximos 5 años en camino a alcanzar el “Destino” de la Institución. 19
  • • Las “Metas” que se buscan lograr y que deben estar debidamente alineadas desde OMEA Institucional, a OMEA Funcionales y Unidades Operativas. Las Metas representan una cuantificación clara de los objetivos que se buscan cumplir y que se hacen cada vez más específicos a medida que se desciende en la jerarquía de la organización. • La definición de las “Estrategias” esenciales para lograr las “Metas” y alcanzar los Objetivos de la Institución. La metodología prioriza aquellas tres a cinco estrategias más eficaces. • Las “Acciones” y “Planes” que, como parte de cada “Estrategia”, se implementarán durante los próximos 12 meses. • Los “Parámetros de Medición” o Indicadores que permiten hacer seguimiento al cumplimiento de las acciones planificadas. 3.3 Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007 El proceso de planificación estratégica 2007 comenzó con la etapa de elaboración del plan en la Jornada de Planificación Estratégica realizada en las Termas de Jahuel los días 19 y 20 de Enero de 2007, liderada por la Dirección General de Planificación (DGP) y que convocó a los distintos niveles de la organización que constituyen la dirección superior: el Presidente de la Junta Directiva, la Rectora(I), Vicerrectores, Decanos y Directores Generales. Dicho encuentro inicial contó con las orientaciones emanadas de la Junta Directiva, a través de su Presidente y con un diagnóstico estratégico del sector de educación superior, presentado por la Dirección General de Planificación. Durante la Jornada los directivos allí reunidos, desarrollaron un análisis de la situación de la Universidad y su entorno, y establecieron las orientaciones que, posteriormente, fueron trabajadas en toda la institución a través de cada Vicerrectoría para dar origen al Plan de Desarrollo Estratégico 2007 - 2011. 20
  • A partir del mes de Marzo de 2007, se realizó un proceso similar en nivel de cada Facultad, y unidades administrativas, las que tomando las definiciones corporativas procedieron a construir sus propias definiciones, efectuando un ejercicio completo de FODA y definición de OMEA. Las Facultades y Escuelas presentaron sus primeras versiones de dichos documentos al Rector, la Prorrectora, el Vicerrector Académico y el Presidente de la Junta Directiva, quienes hicieron sus observaciones a los planes de cada facultad. Durante el mes de mayo finalizó el proceso evaluativo y de planificación, con documentos de cada facultad que contienen: el primero, la evaluación interna, y el segundo, el plan estratégico. El ejercicio de la planificación estratégica, utilizando la metodología OMEA3 ha permitido desarrollar un alineamiento estratégico con un alto nivel de participación de Escuelas y Facultades. El resultado logrado es un entendimiento más profundo y extenso de la Universidad y de su desarrollo institucional, mejorando sustancialmente el proceso de determinación de sus objetivos, metas y estrategias, así como de los indicadores para el seguimiento y control. El Consejo Académico da por cerrado el proceso de planificación estratégica 2007. La Dirección General de Planificación consolida la información y genera el Plan de Desarrollo Estratégico 2007 – 2011 y lo presenta al Rector. El Comité Ejecutivo evalúa en todo momento el estado de desarrollo del PDE produciendo el alineamiento de los distintos ámbitos de la Universidad. Finalmente el Rector presenta el PDE a la Junta Directiva para su aprobación. El 23 de Mayo de 2007, el plan final fue aprobado por la Junta Directiva.   3 Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA 21
  • 4 Proyecto Institucional: Visión y Misión
  • 4 Proyecto Institucional: Visión y Misión4  El proyecto institucional de Universidad de Las Américas representa las definiciones actuales y de largo plazo sobre el quehacer de la institución, las cuales, año a año, se enriquecen a través del diálogo que se produce en los distintos estamentos que la componen. La nueva administración que asume la dirección de la institución desde fines del 2006, a través del proceso de planificación estratégica 2007, confirma la vigencia del fundamento ético y la visión que dio origen al proyecto institucional, busca mejorar sustancialmente la calidad educativa de la Universidad y desarrollar una nueva cultura organizacional centrada en el estudiante, promoviendo el sentido de pertenencia, la innovación, el trabajo en equipo y la responsabilidad social (accountability). 4.1 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior UDLA define su visión teniendo en consideración las tendencias del entorno global, de los desafíos de la educación superior y, sus capacidades para llevar a cabo un proyecto que recoja los requerimientos crecientes de la sociedad. UDLA, a través de la educación superior, quiere dar respuesta a las aspiraciones de las personas para construir su propio destino, contribuyendo, a la vez, al incremento del capital humano que permitirá la realización de las aspiraciones de la sociedad por alcanzar niveles superiores de desarrollo económico, social y cultural. De una parte, UDLA visualiza la ampliación del sistema de educación superior para brindar una educación superior flexible, capaz de satisfacer las necesidades 4 Ver Anexo: Proyecto Institucional 2007 23
  • de las personas brindando soluciones educativas en el lugar desde donde ellas lo demanden, en la forma en que lo soliciten y en la oportunidad que lo pidan, con altos estándares de calidad y desarrollando las competencias necesarias para lograr su idoneidad como profesionales. Dicha formación profesional facilita su inserción en una sociedad caracterizada por la complejidad de su desarrollo y por el rol preponderante que adquiere el conocimiento. Particular importancia tiene el desarrollo de las capacidades emprendedoras de las personas, dada la inestabilidad y rotación del empleo, que les sirvan tanto para sus actividades empresariales como para reforzar su empleabilidad. Por otra parte, la Universidad visualiza la educación superior como un factor clave para aumentar la creación de valor y lograr el desarrollo de una sociedad en constante cambio y globalización. Para que ello ocurra se requiere instalar un proceso educativo con crecientes niveles de cobertura, especialización, innovación y personalización, que sea continuo y para toda la vida, para permitir el desarrollo, perfeccionamiento y actualización de los conocimientos y competencias de las personas. UDLA postula que el conocimiento y la educación deben ser accesibles para las mayorías, pues ello promueve la igualdad de oportunidades para todos, posibilitando un mayor desarrollo económico y social. La experiencia internacional demuestra que una forma para alcanzar el desarrollo económico y social del país, es la preparación de una fuerza laboral profesionalizada, mejorando así el capital humano. UDLA aspira a materializar esta visión ampliando el acceso a la educación superior a diversos sectores de la población, para lo cual ha ampliado y diversificado sus carreras y sedes, y ofrece a los estudiantes un proceso educativo dotado de los recursos y cuerpo docente, necesarios para lograr el aprendizaje y la formación profesional. 24
  • La Universidad, en el marco de esta visión, quiere ser una fuente de profesionales para los requerimientos de las personas y la sociedad, distinguiéndose por el desarrollo de la empleabilidad, el emprendimiento y la responsabilidad social. 4.2 Misión de UDLA La misión de Universidad de Las Américas es brindar una educación superior de calidad, favoreciendo el desarrollo de las personas y preparándolas para alcanzar niveles profesionales, valores universales y del saber, que las habiliten para responder en forma cabal a la diversidad y complejidad de la vida moderna, abordar favorablemente los desafíos del futuro y ser un aporte a la sociedad y a la cultura. La misión de UDLA contribuye a la movilidad social de las personas en forma sostenible en el tiempo, posibilitando en ellas el desarrollo de las competencias necesarias para que asuman, con mejor preparación, los desafíos de la sociedad contemporánea. 25
  • 5 Análisis del Entorno y Situación Interna
  • 5 Análisis del Entorno y Situación Interna  A continuación se presentan el análisis del entorno efectuado en las distintas instancias (Vicerrectorías, Facultades, Escuelas, y sedes), y las principales conclusiones del análisis interno de la Universidad. 5.1 Análisis del Entorno El análisis del entorno expone los principales elementos generales y específicos, en los ámbitos nacional e internacional, que intervienen en el desarrollo y evolución de la educación superior y que constituyen factores importantes a considerar en la determinación del rumbo de la Universidad, particularmente su orientación y los contenidos y formas bajo los cuales se desarrolla su quehacer académico e institucional. 5.1.1 Entorno Internacional Universidad de Las Américas identifica en el entorno internacional las tendencias y desafíos a los cuales debe responder. a) Globalización La globalización se ha transformado en uno de los rasgos más visibles del desarrollo de la sociedad moderna en lo político, económico, social y cultural. Se caracteriza, entre otras cosas, por el aumento de las interacciones y las nuevas tecnologías de la información, las cuales aceleran la distribución de información, conocimientos, productos y servicios. En este marco, las Instituciones se insertan en amplias redes externas e internas, se flexibilizan y se diversifican pues deben dar respuestas a usuarios y clientes más exigentes, diversos e informados, con creciente poder adquisitivo. La 27
  • educación superior debe dar respuesta a esta realidad articulando, en este contexto global, las necesidades de la sociedad, el conocimiento, los estudiantes y los maestros. b) Ciencia y Tecnología El desarrollo científico y tecnológico genera un vasto conocimiento en todos los ámbitos, en un proceso que se desarrolla en forma cada vez más acelerada. Este conocimiento es un bien de la humanidad que demuestra cada día su capacidad transformadora, tanto de la naturaleza como de la satisfacción de las aspiraciones humanas, limitado en forma creciente, por la ética y la sustentabilidad. Ello genera la necesidad de abordar en forma sistemática la actualización de las profesiones en función del nuevo conocimiento. Por otra parte, la profundización de la educación hacia grados superiores, desarrollando capacidades de generación de mayor conocimiento mediante el fortalecimiento y ampliación del postgrado, es un desafío principal en este ámbito. c) Tecnologías de Información y Comunicaciones El desarrollo tecnológico, en particular de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC), representa un desafío para las instituciones de educación superior, en el desarrollo de las capacidades y competencias que permita evaluar, interpretar, clasificar, seleccionar, aprender, enseñar y utilizar dicha información en pro del desarrollo de los pueblos . Las universidades enfrentan, por lo tanto, los desafíos de desarrollar funciones cognitivas superiores y competencias específicas, diseñar nuevos modelos de enseñanza y aprendizaje, nuevos paradigmas del rol y perfil del profesor, calidad en la educación, la educación continua y la autoeducación. En este ámbito, el 28
  • desarrollo de herramientas TIC para el desarrollo de la docencia es muy importante. d) Energía, Recursos Naturales y Ecología La sociedad global actual reconoce la frágil situación que vive el planeta en relación con la situación ambiental, el agotamiento de recursos y la alteración de los ecosistemas. Surge así, la necesidad de ampliar la visión y conocimiento de los recursos naturales, de las múltiples fuentes de energía, de la protección del medio ambiente, promoviendo un desarrollo sustentable y apoyándose para ello en los avances científicos y tecnológicos, por ejemplo de la Ecología, así como en nuevos instrumentos jurídicos y nuevas formas de organización. En este sentido, la Educación Superior debe promover el desarrollo de actitudes respetuosas de las personas y del medio ambiente, e) Empleo, Emprendimiento y Cambios Culturales En la sociedad actual, y como consecuencia de las múltiples transformaciones sociales y económicas que se están dando, el empleo tiende a ser más volátil. Emerge, en consecuencia, el emprendimiento como el mejor vehículo para asegurar la empleabilidad de las personas, bien sea que se trabaje para una empresa o institución (intrapreneurship) o que se trabaje por cuenta propia (entrepreneurship). Los profesionales deben estar preparados para contribuir a crear sus propias fuentes laborales y, con ello, asegurar su inserción productiva en la sociedad. La educación superior debe asumir el desarrollo del emprendimiento y la innovación como una tarea prioritaria para responder a las necesidades de las 29
  • personas. Debe, por tanto, proveer las competencias y las capacidades para la transformación social a través de profesionales que se hagan cargo de los problemas y oportunidades que enfrenta la sociedad en su proceso de desarrollo. Cultura La cultura representa la identidad del hombre, y fortalece su capacidad de autoreflexión, expresando, y a la vez profundizando, su naturaleza racional, su espíritu crítico y el universo de valores éticos. A través de ella, “el hombre se expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden”5. En la actualidad, la sociedad globalizada modifica y genera nuevas culturas reforzando las tendencias a la integración frente a la fragmentación social y cultural fruto de la evolución socio-económica de los pueblos. Tanto a nivel global como nacional, se vislumbra el fortalecimiento del tejido social, el cual muestra un liderazgo distribuido entre un mayor número de actores sociales, así como nuevas formas de relacionamiento entre instituciones e individuos. Ello ocurre a medida en que hay mayor movilidad social y avance hacia la eliminación de distintos tipos de discriminación social, ética, racial o religiosa, en una sociedad que valora más el conocimiento, la diversidad, el respeto a los demás y el equilibrio del hombre en la naturaleza. La Universidad tiene la obligación de ser inclusiva, reconociendo la diversidad y apoyando la integración de sectores muchas veces marginados de la sociedad, 5 UNESCO, 1982: Declaración de México 30
  • facilitándoles el acceso de la educación superior y entregando respuestas concretas a sus requerimientos educacionales específicos. Expectativas de los jóvenes Los jóvenes de hoy serán los principales actores de los cambios de mañana. Todos los cambios producidos en el entorno global despiertan en ellos nuevas expectativas. Gran parte de ellos busca en los estudios universitarios una herramienta para una rápida y exitosa inserción en el competitivo mercado laboral6 para hacerse cargo de sus vidas y lograr un posicionamiento en la sociedad. Los estudiantes de hoy no sólo son “nativos” de la lengua digital, sino que sus formas de aprender y articulación del pensamiento han cambiado radicalmente en las últimas décadas. Por ende, las instituciones de educación superior están en la obligación de entender a la juventud para poder contribuir al desarrollo de sus vidas, adecuando su oferta académica y sus metodologías de enseñanza. f) Tendencias en la Educación Superior Actualmente la Educación Superior se orienta principalmente a la formación de profesionales para que se conviertan en ciudadanos bien informados, provistos de un sentido crítico, y capaces de analizar los problemas de la sociedad, buscar soluciones y aplicarlas, asumiendo responsabilidades sociales. El reconocimiento de la demanda de amplios sectores de la población en busca de la movilidad social, así como por satisfacer los requerimientos de una sociedad del conocimiento en desarrollo, se han traducido para la educación superior, en reformas en profundidad y políticas del ampliación del acceso, para acoger a categorías de personas cada vez más diversas. Los cambios se manifiestan en diversos ámbitos. Por ejemplo: en la forma de entregar la enseñanza y en la forma de aprender; en la incorporación del concepto 6 “Carreras del Futuro”, www.cambio.com.co 31
  • de educación continua a la educación superior; en el uso de tecnologías de información y comunicación dentro y fuera de la sala de clases; el desarrollo de la educación a distancia y el autoaprendizaje. Los nuevos paradigmas de enseñanza-aprendizaje se orientan hacia una enseñanza activa que se centra en el alumno donde el profesor es un facilitador de este proceso. También, se desarrollan experiencias importantes de aprendizaje participativo y orientado hacia el aprender haciendo. El concepto “La enseñanza continua para todos” o aprendizaje durante toda la vida, en cualquier momento y lugar para todos”7 emerge como respuesta frente al nuevo contexto laboral, internalizando los cambios en los ámbitos de la información, conocimiento, tecnológicos y culturales. Se proyecta así una nueva concepción educativa que puede conducir a una reorganización las Instituciones y sus procesos formativos y no sólo a una estrategia para ampliar la cobertura y el tiempo de formación. La calidad de la educación se desarrolla como un concepto que debería abarcar todas las funciones y actividades: enseñanza y programas académicos, investigación y becas, personal, estudiantes, instalaciones y equipos, servicios a la comunidad y otros. El fomento de mecanismos de evaluación interna y la evaluación externa en procura de asegurar calidad constituyen una realidad en todo el planeta. El desarrollo de la educación se orienta a reconocer las diferencias culturales, intelectuales y afectivas entre estudiantes. Cada estudiante tiene su forma de aprender: preferencias perceptivas (visual, auditiva), preferencias de respuesta (escrita, oral, selección múltiple), de ritmo de aprendizaje (tiempo necesario), persistencia en las actividades y responsabilidad, concentración y la facilidad para distraerse, autonomía o necesidad de instrucciones, preferencias en agrupamiento 7 Traducción de “lifelong learning—anytime, anywhere, for anyone”. Crane (2000) 32
  • (trabajo individual, en parejas, en grupo con adultos), preferencias en recursos a utilizar (escribir, computador, ir a bibliotecas o consultar por Internet, enseñanza presencial o virtual). Las universidades hoy día necesitan identificar las características cognitivas de sus estudiantes, para seleccionar las metodologías de enseñanza que produzcan el mejor resultado de aprendizaje y desarrollar las herramientas que le permitan lograr un alto desempeño en el proceso educativo. La experiencia de Bologna La Unión Europea en el camino de lograr “un desarrollo armónico de un Espacio Europeo de Educación Superior antes del 2010”, ha avanzado considerablemente en plantearse y abordar los grandes desafíos que se prevén en la educación superior del futuro. Algunos de estos desafíos abordados por la Unión Europea tienen gran significado para Latinoamérica y Chile. Como por ejemplo: la revisión e introducción de nuevos currículos basados en contenidos y competencias, la definición de los contenidos y el perfil profesional por áreas de conocimiento, la valoración de los niveles de calidad (parámetros internacionales) y la homogeneidad en titulaciones. La formación por competencias La formación por competencias plantea una relación estrecha entre la educación y el trabajo, promueve el aprendizaje a partir de la resolución de problemas y el desarrollo de proyectos que reproducen situaciones del mundo real, enfatizando el uso de las habilidades. Lo importante es el resultado, el “saber hacer” que el estudiante debe demostrar al momento de graduarse. La enseñanza basada en competencias requiere de un cambio de paradigma: el foco de atención es el 33
  • estudiante, quien debe ser motivado hacia el autoaprendizaje, mientras que el profesor refuerza su rol de facilitador y motivador. g) El desarrollo de la Red Laureate International Universities La Red (www.laureate.net) tiene presencia en 16 países de América, Europa y Asia, con instituciones que atienden a más de 243.000 alumnos, representando un proyecto de envergadura que se instala a nivel internacional desde 1999. La Red Laureate representa una experiencia importante en términos de crear nuevas redes de educación superior. Su presencia en Chile desde el año 2000 ha permitido ir generando, paso a paso, espacios de colaboración. 5.1.2 Entorno Nacional Universidad de Las Américas identifica en el entorno nacional las tendencias y desafíos a los cuales debe responder. a) Las necesidades de la sociedad chilena en transformación La Universidad entiende a la sociedad chilena como una sociedad inserta en un contexto global y plena transformación, todo lo cual repercute en las personas y las instituciones. Por lo tanto, debe adecuar su quehacer para responder a las necesidades que se generan como consecuencia de las transformaciones en curso. El Desarrollo y la Estrategia País La experiencia internacional ha demostrado que la principal forma para alcanzar el desarrollo económico y social de un país es a través de la creciente profesionalización de su capital humano. 34
  • La distribución de la riqueza y la movilidad social y otros desafíos Chile tiene importantes desafíos pendientes como el mejoramiento de la distribución de la riqueza, el aumento de la movilidad social, el incremento de la productividad y competitividad y la mitigación de la contaminación ambiental, entre otros. La educación debe proveer acceso al conocimiento con igualdad de oportunidades y desarrollar la formación profesional en la perspectiva de “crear valor”, sobre la base de mayores capacidades de emprendimiento e innovación. El desarrollo de las profesiones En el desarrollo de las profesiones, aquellas relativas a tecnología han tenido un rápido crecimiento y demanda. Los avances tecnológicos y la continua integración de TI8 y comunicación digital, tanto en sectores públicos como privados, aseguran que esta tendencia continuará por largo tiempo. También, ha sido importante el crecimiento en las áreas de biotecnología e ingeniería genética. Sin embargo, pese al incremento de nuevas carreras en la oferta educativa de la educación superior, se observa una tendencia conservadora, manifiesta en la elevada oferta y demanda de las llamadas “profesiones tradicionales”, que dificulta una evolución de las profesiones de acuerdo con las nuevas condiciones de desarrollo del país y el mundo. b) La evolución del Sistema de Educación Superior chileno El sistema de Educación Superior en Chile experimentó cambios relevantes a partir de la reforma efectuada en 1980. Hasta el año 1981, en la educación 8 Tecnologías de Información 35
  • superior del país participaban ocho universidades, siendo dos ellas estatales y seis de carácter privado. Después de la reforma mencionada se crearon nuevas universidades estatales (ex-sedes regionales de las universidades estatales) y privadas, sumándose dos nuevos tipos de instituciones: Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica. Como consecuencia de esta reforma comenzó una proliferación de instituciones educacionales de nivel superior. Este período de crecimiento desregulado duró hasta el año 1990, cuando se promulgó la Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza (LOCE), que estableció normas más estrictas para la creación y el mantenimiento de instituciones de educación superior. De esta forma, el número de instituciones se comienza a reducir, llegándose a 221 instituciones en el año 2005, de las cuales 63 son universidades. Número de Instituciones Sistema de Educación Superior en Chile 1990-2005 350 300 250 # de Instituciones 200 150 100 50 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales Centros de Formación Técnica Sistema de Educación Superior Fuente Mineduc Gráfico N° 1 Evolución en número de Instituciones de Educación Superior 36
  • Aumento de la proporción de egresados de la enseñanza media La Educación Secundaria chilena, creció considerablemente de 194.000 alumnos en 1993 a 369.000 alumnos el año 2002, proceso que probablemente comience a revertirse en el futuro próximo considerando las altas tasas de cobertura ya alcanzadas y al menor crecimiento de la población. No obstante la ampliación en las tasas de cobertura, persiste en el país una enorme brecha en el acceso a niveles superiores de Educación. Datos la encuesta CASEN del año 2002 muestran, que en el primer quintil de ingresos, la brecha en la cobertura va desde un 82,3% en la Enseñanza Media a un 9,4 % en la Enseñanza Superior. Mientras que en el quintil V la brecha va desde 98,5 % a 65,6 % (cabe señalar que en la Educación Básica en Chile prácticamente no hay brecha en la cobertura: 97,7% en el quintil I y 99,7 en el V). Los estudiantes trabajadores Hasta ahora, el sistema de educación superior en Chile ha tenido baja incidencia en los niveles de profesionalización de la fuerza de trabajo existente. En efecto, del cuadro adjunto se desprende que los niveles de profesionalización de la fuerza laboral en Chile son más bajos que el promedio de América Latina. Sin embargo, el segmento de trabajador - estudiante está tomando cada vez más relevancia. En efecto, si se asocia la oferta académica del régimen vespertino al adulto trabajador, se aprecia que en los últimos 10 años, este segmento creció de ser un 10% de las matrículas de Universidades e Institutos Profesionales en el año 2002, a un 17% en el año 2004, según lo muestra el Gráfico N° 3. El principal incremento se ha producido gracias a la oferta de Universidades Privadas e Institutos Profesionales, las cuales actualmente concentran el 85% de las matriculas totales vespertinas. 37
  • % de Profesionales y Técnicos en la Fuerza de Trabajo Dinamarca Finlandia Australia Canadá Singapur Gran Bretaña Irlanda Argentina USA Malasia Corea Uruguay América Latina Portugal México Chile Venezuela Brasil Tailandia 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Fuente: The World Bank, Knowledge Assesment Methodology, 2006 Gráfico N° 2 Porcentaje de profesionales y técnicos en la fuerza de trabajo Estudiantes Vespertinos de Universidades e Institutos Profesionales en Chile 1996-2006 120.000 18,8% 20% 17,4% 18% 100.000 16% 13,6% 13,7% 13,2% 14% % vespertinos vs total 80.000 # de estudiantes 13,4% 14,4% 12,8% 12% 12,4% 60.000 10% 10,3% 10,8% 8% 40.000 6% 4% 20.000 2% 0 0% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Importancia % U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales U'es + IP's Fuente: Índices Gráfico N° 3 Evolución de la matrícula de Universidades e Institutos Profesionales, régimen vespertinos 38
  • La concentración de actividad en las grandes ciudades, y en especial en la Región Metropolitana, es una característica generalizada en Chile y la Educación Superior no es la excepción. 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 2 3 4 5 RM 6 7 8 9 10 11 12 Enseñanza Superior 13328 19990 4175 19796 71563 272496 5126 17744 65151 24042 23601 671 4897 Esneñanza M edia 28362 31951 17780 39117 98340 365730 49636 57417 120382 58949 64316 5607 9470 Enseñanza Superior Esneñanza M edia Gráfico N° 4 Distribución por región de la matrícula de enseñanza media y enseñanza superior Elaboración propia en base a datos del anuario Estadístico del Ministerio de Educación 2003. El aumento de las Universidades Chile posee hoy un Sistema de Educación Superior Mixto, el cual se caracteriza por poseer una división horizontal entre instituciones Públicas y Privadas (dependientes e independientes de financiamiento estatal). Además, presenta una división de carácter vertical entre instituciones universitarias y no universitarias. Algunas características diferenciadoras de las instituciones chilenas de Educación Superior se analizan y detallan en diversos estudios e investigaciones.9 9 En Proyecto FONDECYT N° 1050138 39
  • Aumento de la matrícula en educación superior de pregrado En Chile 2005, la matrícula en educación de pregrado alcanzó cifras que rodean los 640 mil estudiantes, de los cuales un 73% se inscribió en sistemas de educación universitaria, un 17.9% se matriculó en Institutos profesionales y 9.8% en Centros de formación técnica. Gráfico N° 5 Evolución de la Matrícula en el Sistema de Educación Superior 1990-2005 Entre 1990 y 2005, la matrícula se ha incrementado en promedio un 6.6% por año. Este incremento en la matrícula está en línea con lo que se esperaría de un país que desea convertirse en desarrollado. De hecho, las proyecciones del Mineduc apuntan a alcanzar un total de 800 mil matriculados para el año 2010. El crecimiento de la educación superior ha venido dado por la expansión geográfica, al incrementarse el número de sedes en el país, y por el aumento en 40
  • la oferta de carreras impartidas. Cabe señalar que desde el año 2000 al año 2005 el número de sedes aumentó de 400 a 557, lo que representa un crecimiento anual de 6,8% aproximadamente. Este incremento en el número de sedes ocurrió principalmente en las regiones, donde el aumento fue de 8,1%, en tanto que la Región Metropolitana creció en un 4,9%. Número de Sedes Sistema de Educación Superior en Chile 2000-2005 700 600 500 # de Sedes 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales Centros de Formación Técnica Sistema de Educación Superior Fuente: Mineduc Gráfico N° 6 Evolución en el número de sedes en el Sistema de Educación Superior 2000 -2005 El gráfico N° 7, muestra que las universidades tradicionales y privadas aumentaron la oferta carreras en un 2,6% anual para el periodo 1996-2006. Es de destacar, que las universidades privadas experimentaron un crecimiento mayor al de las universidades tradicionales, especialmente a partir del año 2001. 41
  • Número de Carreras Universitarias en Chile 1996-2005 500 450 400 350 # de Carreras 300 250 200 150 100 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 U. del Consejo de Rectores U. Privadas Universidades Fuente: Mineduc Gráfico N° 7 Evolución en el número de Carreras Universitarias 1996-2005 La calidad en la educación superior Las políticas y normativa en materia de promoción y aseguramiento de la calidad en la educación superior están definidas a nivel nacional por el Ministerio de Educación, en particular por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). Las políticas específicas de gestión de la calidad han sido definidas al interior de cada universidad, como parte de su proceso de autorregulación. La reciente promulgación de la ley de aseguramiento de la calidad brinda el marco regulatorio apropiado para enrumbar el sistema de educación superior chileno hacia niveles crecientes de calidad y desempeño, en beneficio de los estudiantes y egresados, y de la sociedad en su conjunto. 42
  • 5.1.3 Análisis comparativo con otros países Variados análisis de la relación entre la Educación Superior y desarrollo económico-social como se observa en el cuadro N°2 y Grafiga N°8, ciertos países como Finlandia, Corea, Nueva Zelanda, Irlanda, España, han desarrollado la educación para lograr el crecimiento económico. En este contexto, Chile avanza también en esa dirección. No obstante, los desafíos de la Educación Superior chilena son aún enormes. Lo que han conseguido estos países es entrar al siguiente círculo virtuoso: más educación provee mayores probabilidades de movilidad social; las empresas mejoran su competitividad, aumentan sus activos intangibles por la vía de los mayores conocimientos y competencias de sus empleados, ejecutivos, dueños, clientes, proveedores y de su entorno; ello genera mejores condiciones de vida para las personas. El desafío de Chile es cerrar la brecha en el acceso a la educación superior para asegurar que se produzca tal circuito virtuoso. Finalmente, el país obtiene mayor desarrollo económico y social, lo que incentiva a su vez que más gente se eduque. 43
  • Evolución Matriculados en la Educ. Superior (porcentaje en relación al grupo etario que tipicamente cursa dicho nivel) 1965 1975 1985 1995 98-00 Argentina 15 27 36 39 47 Brasil 2 11 11 12 14 Chile 6 16 16 28 34 Colombia 3 8 13 17 21 México 4 11 16 15 18 Corea 6 10 34 52 66 Malasia 2 3 6 11 11 Hungría 16 24 34 República Checa 22 26 España 6 20 29 49 56 Grecia 10 18 26 43 50 Irlanda 12 19 24 39 45 Portugal 5 11 12 37 45 Finlandia 11 27 34 70 83 Países Bajos 17 26 32 49 49 Nueva Zelanda 15 26 34 58 62 Fuente: 1965 a 1995, The Task Force (2000) y 1998-2000, The World Bank (2002, 2002a) Cuadro N° 2 Evolución de la matrícula de Educación Superior A ñ o s E sco larizació n y P IB p er cáp ita (P P P ) 45 40 Irlanda 35 H olanda Finlandia PIB per cápita (MUS$) 30 España N va. Zelanda 25 G recia Portugal 20 Corea H ungría 15 R ep. Checa Chile M éxico Argentina 10 M alasia 5 Brasil Colom bia 0 3 5 7 9 11 A ñ os Escolarización Fuente: Barro y Lee (2000) y T he W orld Factbook (2006). D atos PIB de 2005. http://w w w .infoplease.com /ipa/A0874911.htm l Gráfico N° 8 Años de Escolarización y PIB per cápita 44
  • 5.2 Análisis de la Situación interna El Consejo Académico, en sesión ordinaria del 4 de Mayo del Año 2007, dió por terminado el proceso de Evaluación Institucional Interna del período. La Evaluación Interna representa la revisión y análisis efectuados a través de cada Vicerrectoría, de las Facultades, Escuelas y sedes, lo cual constituye un insumo importante en la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional (PDE). Ello se traduce en la identificación de fortalezas y debilidades, las cuales se expresan en las siguientes conclusiones: 5.2.1 Conclusiones sobre la Gestión Institucional La misión y visión, sus principios fundacionales y objetivos, expresados en el Proyecto Institucional, y la estrategia actualizada año a año, han orientado el quehacer de la Universidad, la cual ha experimentado un importante desarrollo, diversificando su ámbito disciplinario, creciendo en estudiantes y docentes, y en la infraestructura y equipamiento necesarios para llevar a cabo su labor. UDLA ha contado con una dirección y un equipo humano que ha demostrado su competencia, que se refleja en la evolución experimentada y el mejoramiento de la actividad académica. El cambio de administración ocurrido a fines del año 2006, liderado por el Doctor Germán Ramírez y el Ingeniero Jorge Yutronic, tiene la trascendencia de incorporar a nuevas personas de gran experiencia y visión, que impulsan la renovación de la estrategia. Por otra parte, la solidez de la gestión institucional de UDLA ha sido un elemento fundamental para su desarrollo y la sustentabilidad futura de la Universidad. Es por ello que los cambios recientes, debido al cambio de administración, ocurren en un escenario de continuidad y cambio. 45
  • La percepción de la comunidad universitaria10, con respecto a la Gestión Institucional que se recoge en el estudio efectuado en septiembre del año 2006, señala que: • “Más de las tres cuartas partes (87,5%) de los encuestados manifiesta una percepción positiva acerca del proceso de gestión universitaria en el que participa. La proporción de docentes que tiene una percepción negativa se ubica levemente por sobre el 4%. • No obstante, no perciben que se desarrollen espacios para el trabajo en equipo (49%). No perciben que se desarrolle instancias de colaboración docente (42.5%). No perciben que exista coherencia entre la definición de funciones y la definición de cargos (35,1 %). No perciben que exista una clara delimitación de las responsabilidades que competen a las autoridades unipersonales (42,9%). No perciben que se den oportunidades para participar en la generación de nuevos proyectos educativos (56%). Estas percepciones reflejan las aspiraciones y el nivel de compromiso del cuerpo docente y a la vez una situación importante de avance, dados el crecimiento y la complejidad de la Institución. Durante los años 2000 a 2004 la centralización experimentada por la Universidad se fundó en la necesidad de asegurar los resultados en el crecimiento. Desde el mismo año 2004 en adelante la participación aumenta progresivamente. • Casi dos tercios de los profesores manifiestan una percepción satisfactoria respecto de la información que genera la institucional para apoyar las actividades docentes. Casi un 15% se siente insatisfecho o muy insatisfecho con la información a la que accede para apoyar sus actividades. El 22,8% no tiene formada una percepción sobre el particular.” 10 Ver Estudio de Informantes Claves 46
  • La percepción del cuerpo docente muestra un grado de avance, que refuerza lo ya señalado más arriba, en términos de contar con la información necesaria para apoyar las actividades docentes. Con respecto a los Objetivos Institucionales, la percepción de la comunidad universitaria11, se resume en que: • “Decanos, Directores de Sede, Directores de Escuela, conocen la misión y visión de la Universidad así como los pilares estratégicos que le dan identidad a la Institución. • No obstante, existe preocupación por parte de algunos profesores respecto a la capacidad institucional de lograr “que el aprendizaje ocurra”. Hay conciencia en los entrevistados respecto a las carencias (de formación académica, madurez, nivel cultural) de los alumnos que ingresan a la UDLA, esto sumado al crecimiento en matrícula y carreras, la falta de herramientas pedagógicas y académicos expertos, hace dudar, sobre la capacidad de la institución de lograr este propósito.” Esta preocupación de los docentes ha sido la base para el desarrollo de actividades de refuerzo y de innovación en el área de la enseñanza y aprendizaje. La opinión recogida en el Estudio de Informantes Claves refleja una institución alineada hacia su misión, así como con desafíos importantes. Particularmente, se identifica una debilidad en las comunicaciones internas y externas, las cuales no han logrado mostrar a la comunidad todo lo que la Universidad hace y el valor del proyecto académico de Universidad de Las Américas. 11 Ver Estudio de Informantes Claves 47
  • a) Planificación Institucional A fines del mes de Mayo del año 2007, Universidad de Las Américas ha completado las etapas de elaboración y aprobación del plan de desarrollo estratégico 2007 – 2011, con la participación de las distintas entidades responsables del quehacer universitario. Las Vicerrectorías, con sus equipos directivos, han desarrollado responsablemente el proceso de análisis del entorno y la evaluación interna, quedando pendiente el desarrollo de una mayor participación de docentes y estudiantes. No obstante, la planificación estratégica ha tenido la profundidad necesaria lo cual se refleja en un plan estratégico con objetivos y metas, con indicadores de seguimiento, con estrategias y acciones. El uso de la metodología OMEA12 y la capacitación de los directivos superiores en planificación estratégica contribuyeron a este logro. El proceso de evaluación interna se ha desarrollado con mayor profundidad en términos de participación de los académicos, existencia de metodologías y definiciones, que en los años anteriores, y se han generado las condiciones para sistematizar las herramientas y metodologías empleadas. En este ámbito se ha hecho un avance significativo en términos de la explicitación y aplicación de un modelo de aseguramiento de la calidad y, de la evaluación en Facultades y Escuelas de los mecanismos de aseguramiento de la calidad. La evaluación interna detecta un serio problema con respecto a la imagen que se proyecta de la Universidad. Del análisis se concluye que existe una asimetría entre la imagen pública y la labor académica de la Universidad que debe ser abordada. Académicos chilenos y extranjeros que han visitado UDLA y han tenido una cercanía con el cuerpo de académicos, con su infraestructura y equipamiento, y su quehacer universitario, tienen una percepción positiva de UDLA, lo que contrasta 12 Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA 48
  • con la percepción de las personas que no conocen a Universidad de Las Américas. El proceso de acreditación permitió a UDLA definir el mecanismo de la identificación de las acciones de mejoramiento como insumo del proceso de planificación estratégica, constituyendo portafolios de proyectos, con lo cual se materializa la decisión institucional de hacerse cargo de las fortalezas y las debilidades. Por último, es importante señalar que la retroalimentación ha existido y alimenta el PDE, en la maduración y adaptación de los objetivos institucionales, en el fortalecimiento de la estructura y sistema de gobierno, en el perfeccionamiento de la planificación estratégica, en una mayor claridad sobre los mecanismos de aseguramiento de la calidad, constituyen acciones de mejoramiento que ya han sido asumidas por la Institución. b) Estructura y sistema de gobierno Al término del proceso de planificación estratégica, la Universidad cuenta con una nueva estructura y sistema de gobierno. Se refuerzan los órganos directivos, la Junta Directiva, la Rectoría y Prorrectoría, el Consejo Académico y los Consejos de Facultad, y se contemplan las Vicerrectorías necesarias para llevar a cabo el PDE. La puesta en marcha de la nueva estructura evoluciona, ajustándose las funciones de las autoridades superiores, y estableciendo nuevas relaciones en los organismos colegiados. Esto es, nuevas relaciones entre los miembros del Comité Ejecutivo (Presidente, Rector, Prorrectora, Secretario General, Vicerrectores), así como en el Consejo Académico, donde participan los Decanos, y cuya agenda se ha robustecido durante el período de evaluación interna, y particularmente con la nueva administración y el desarrollo de la planificación estratégica. 49
  • La organización ha incorporado nuevas personas idóneas en los cargos más altos de la institución (Presidente, Rector y Vicerrectores) y conformando un nuevo equipo humano. Como una forma de reforzar los procesos de selección, se ha incorporado recientemente, el concurso público a través de los medios de comunicación escritos, mecanismo que se está utilizando, entre otros, para la selección del Vicerrector de Asuntos Estudiantiles y de los docentes de tiempo completo con los que se reforzarán los cuadros académicos de la institución. Por último, la Prorrectoría, enfocada prioritariamente en sus labores de contraloría universitaria y análisis institucional, permitirá ajustar la marcha de la institución en el marco de la planificación estratégica y anual. Estos cambios en la dirección superior de la Institución han sido acompañados por una gran estabilidad de la estructura y directivos en el área académica (Facultades y Escuelas), los cuales experimentan una baja rotación. En consecuencia, la institución cuenta hoy con una estructura y un sistema de gobierno modernos que responde a los requerimientos de su actual nivel de desarrollo y sus proyecciones expresadas en su Plan de Desarrollo Estratégico. La Junta Directiva hace uso de su facultad para modificar la estructura y sistema de gobierno como se demuestra en el nuevo reglamento orgánico. La estructura y sistemas de gobierno ha funcionado normalmente, tomando las decisiones en las instancias correspondientes, como se comenta en el Capítulo sobre “Decisiones Relevantes desde el inicio de la Nueva Administración” en el Volumen “Marco de Referencia Institucional. c) Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad Un avance importante, en nivel institucional, es la definición e instalación por parte de la Vicerrectoría de Calidad e Innovación (VRCI) de un modelo de aseguramiento de la 50
  • calidad. La definición del modelo de aseguramiento de la calidad incorpora tres dimensiones: la gestión del ciclo de la calidad, la búsqueda sistemática de certificaciones de calidad y el desarrollo de una cultura de calidad. Sin perjuicio de que la teoría y los modelos existentes pueden tener un grado mayor de avance, UDLA persigue, con estas definiciones, establecer un proceso de aprendizaje y profundización que implica seguir desarrollando las dimensiones del modelo de aseguramiento de la calidad. Al considerar estos tres mecanismos de aseguramiento de la calidad, la VRCI establece un foco en aquellos mecanismos que constituyen, en la actualidad, los principales impulsores del mejoramiento de la calidad, mecanismos que están presentes, de manera clara y medible, con diferente nivel de desarrollo, en todas las Escuelas, Facultades, Direcciones Generales y Vicerrectorías. La creación de nuevas carreras se realiza en el marco de un procedimiento formal, siendo los principales responsables la Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoría de Calidad e Innovación. A través de estudios propios de la Facultad y Escuela, sumados a la contribución de la Dirección General de Investigación e Innovación, se efectúa el análisis correspondiente. El Consejo Académico verifica que los mecanismos académicos se han utilizado adecuadamente y se pronuncia ante el Rector sobre la pertinencia de la oferta. La creación de nuevas carreras, la definición de perfil de egreso y plan de estudios, deben respetar las políticas que explícitamente existen al respecto. La Prorrectoría verifica la factibilidad económica, y la correcta determinación de los recursos de infraestructura y equipamiento necesarios para llevar la carrera a régimen. El Rector analiza el conjunto de información provista por las distintas áreas y propone a la Junta Directiva la creación de nuevas carreras sobre la base de un análisis de su factibilidad académica y económica. La creación de nuevas sedes se realiza en el marco del “Manual de Sedes”, el cual define las etapas a considerar para desarrollar el análisis de alternativas de creación de sedes. El Vicerrector de Sedes entrega estos antecedentes a la Junta Directiva, 51
  • quién finalmente resuelve su creación, teniendo todos los antecedentes necesarios para llevar la sede a un desarrollo en régimen. La creación de nuevos regímenes se efectúa siguiendo un procedimiento similar señalado para la creación de carreras, pues el régimen como tal, se crea para ser aplicado en una carrera específica en una sede determinada. Si bien el plan de estudios y cantidad de horas son equivalentes, es necesario verificar la factibilidad económica, la correcta disposición de los recursos, resguardando en todo momento la homogeneidad de la entrega académica, la cual debe ser substancialmente equivalente para una carrera, en todos los regímenes y sedes. d) Planificación y Gestión de Inversiones El proceso de inversiones de la Universidad ha sido efectivo porque la Universidad cuenta con la infraestructura y los medios para el funcionamiento de la Universidad. Este proceso está orientado para que los alumnos cuenten con la infraestructura en tiempo y forma para el normal desarrollo de las actividades educativas, que la infraestructura se haya desarrollado bajo los parámetros de calidad y especificaciones encargadas por la propia universidad. UDLA ha desarrollado un “know-how” en el desarrollo de infraestructura y adquisición de equipamiento tecnológico de última generación y especializado sus funciones de infraestructura y equipamiento. Las inversiones en ciertos ámbitos tales como laboratorios, tecnología y recursos bibliográficos han sido determinadas en un proceso “bottom-up”, y se ha efectuado seguimiento sobre ellas. No obstante lo anterior, existe una insuficiente explicitación de los mecanismos de asignación de recursos financieros, un bajo uso de la infraestructura física existente en algunas sedes, la necesidad de definir un criterio diferenciado para 52
  • las inversiones según segmento del alumnado (FyJ, AqT), así como la necesidad de incorporar variables de responsabilidad social en las evaluaciones de inversiones. Por ello se requiere perfeccionar las herramientas que permitan detectar los problemas y definir alternativas de solución. e) Planificación y Gestión Financieras La planificación de los recursos financieros, y un riguroso control de los mismos, ha permitido a la Universidad sustentar su crecimiento en el último quinquenio sin recurrir a financiamiento externo. Fruto de ello, se han generado excedentes de caja, por lo que se deberá tomar decisiones ejecutivas que permitan una efectiva y eficiente gestión y asignación de los recursos. La Dirección General de Planificación ha incorporado una cultura de presupuesto y control presupuestario en toda la organización, lo que propende a la autogestión de las unidades académicas y administrativas en el mediano plazo. En esta línea, se desarrollará un proyecto para implementar el concepto de Unidad de Ingreso-Egreso en Facultades, Escuelas y sedes. Se dotará a dichas unidades con empoderamiento en la toma de decisiones, acceso a Información para la gestión, metodologías y herramientas tecnológicas junto con capacitación ad hoc en caso de ser necesario. Las auditorías financieras y de control interno periódicas que se realizan a la Universidad por parte de terceros calificados son importantes y deben mantenerse. Ello asegura la veracidad en la operación de la Universidad. Por otra parte, se detecta un insuficiente apoyo de sistemas de información que apoyen el proceso completo de presupuesto, a través de Escuelas y Facultades hasta la Dirección General de Planificación, la cual destina mucho tiempo a la consolidación más que al análisis de los mismos. 53
  • El estudio “Informantes Claves” recoge la percepción de los profesores en el sentido que existiría una cierta tensión entre los aspectos financieros y académicos, declarando que el primero primaría por sobre el segundo. Esta percepción es coherente con la realidad observada, situación que se ha venido corrigiendo en los últimos años. En relación a la preponderancia de la gestión financiera por sobre la gestión académica, la tendencia se ha revertido paulatinamente, manteniéndose las buenas prácticas de gestión responsable de los recursos. f) Planificación y Gestión de Recursos Físicos El resultado del Estudio de Informantes Claves, como el proceso de evaluación interna, refleja que existe una buena percepción sobre el desarrollo de la infraestructura. Sin perjuicio de ello, existe un claro espacio de mejoramiento que ha sido incorporado en la planificación estratégica. A pesar de que existe una buena percepción de la infraestructura física, la Dirección General de Administración y Recursos Humanos (DGARH), responsable del desarrollo de la infraestructura, considera necesario acercarse a nuevos estándares de mercado. El estudio de dichos estándares de mercado requiere de una mayor profundización. También, se han detectado debilidades como la necesidad de contar con una estación experimental que dé solución a la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Ambientales para su sede en Viña del Mar, proyecto que se ejecutará por la DGARH, a partir del año 2008. Como conclusión del estudio de Informantes Claves, se señala que la Universidad dispone de una infraestructura que permite ejecutar adecuadamente los procesos de enseñanza-aprendizaje, mejorándola año tras año, como se refleja en el PDE. 54
  • g) Planificación y Gestión de Recursos Tecnológicos La Universidad cuenta con un sólida infraestructura tecnológica, especialmente en materia de redes, comunicaciones y procesamiento de la información, siendo las soluciones de software de clase mundial las que apoyan las funciones de gestión académica (SCT Banner), de administración institucional (Macola) y educación en línea (E-College). Sin embargo, es necesario avanzar en la instalación de sistemas de apoyo a las decisiones de gestión estratégica y operacional para los distintos estamentos de la universidad. Laboratorios y Centros experimentales Tecnológicamente, los laboratorios de la Institución están en el estado del arte, en los últimos dos años hubo un cierre de brechas que ha posicionado a éstos en un nivel comparable a los de las instituciones pares. Sin embargo, aún es necesario mejorar ciertos laboratorios para lo cual se requiere de perfeccionar el mecanismo de asignación presupuestaria y los criterios de priorización. Las Facultades y Escuelas revisan anualmente la infraestructura y el equipamiento de los laboratorios para atender, por un lado, a las necesidades de crecimiento, y por otro, al estado del arte, el cual evoluciona con rapidez. Esto último, se desarrolla en base a encuentros con la industria y discusiones al interior del Consejo de facultad, y con el aporte de profesionales destacados. Apoyo tecnológico a Sistema de Biblioteca La Universidad tiene un sistema de administración de bibliotecas desarrollado con tecnología actualmente en uso, que no cuenta con las funcionalidades requeridas para fomentar el uso de los recursos bibliográficos y hacer una gestión moderna de biblioteca. Dada esta situación se ha definido un plan de modernización del 55
  • sistema de bibliotecas de la Universidad, que está en ejecución, y que considera la migración al software Unicornio. La solución Unicornio, de clase mundial, tiene las funcionalidades requeridas para una gestión dinámica que permita al profesor fomentar el uso de los recursos bibliográficos, contando con la información en línea sobre la utilización de los recursos bibliográficos por parte de los estudiantes, la facilidad para trabajar en la web y utilizar textos digitales, y contar con las mejores prácticas de las bibliotecas en el mundo. Acceso a nuevos recursos bibliográficos La universidad ha desarrollado ampliaciones importantes a los recursos bibliográficos, tanto de los tradicionales libros y publicaciones, como de textos digitales. La Dirección General de Coordinación Docente, en el mes de Mayo del año 2007, decidió efectuar una compra adicional de libros para la Sede Santiago Centro. Por otra parte, entre Noviembre y Diciembre del año 2006, la Subdirección de Biblioteca suscribe los convenios firmados por la red Laureate con diversos proveedores, haciendo extensivo los beneficios al sistema de bibliotecas de UDLA, mediante el pago de las facturas correspondientes. Ello beneficia a todos los estudiantes y docentes, quienes cuentan con acceso a los siguientes recursos: Las 17 bases de datos Interdisciplinarias PROQUEST: ABI/INFORM Global, Proquest Agricultura Journals, Proquest Arts, Proquest Biology Journals, Proquest Computing, Proquest Education Journals, Proquest Medical Library, Proquest Psychology Journals, Proquest Science, Journals, Proquest Social Science Journals, Proquest Telecomunications, Proquest Nursing & Allied Health Source, Banking Information Source, Academic Research Library, Accounting & Tax, 56
  • ABI/INFORM Trade & Industry, Proquest Research Library. Suman 19.871 títulos indizados. La base de datos EBRARY: Humanidades–Historia, Ciencias sociales–Ciencias del comportamiento, Educación, Economía–Negocios–Marketing, Vida–Ciencias exactas, Computación–Tecnología, Salud pública, Referencia general. Representa una colección de 14.000 libros electrónicos. La base de datos E-LIBRO: Áreas académicas, Áreas técnicas, Negocios, Colección cultural. Representa una colección de 2.500 libros electrónicos en español. La base de datos SYSTEMSLINK: Ingeniería computacional, Ingeniería electrónica, 5 Bases de datos: Digital Engineering Library, ACM Digital Library, ASTM Academia Collection On Line, Annual Reviews On Line, Annual Reviews Electronic Back Volume Collection. Suman 182 libros, 113 revistas, más de 12.500 normas y 237 Proceedings (congresos). Apoyo de TIC a la Docencia Los avances en materia de apoyo a la docencia, especialmente en lo que se refiere a laboratorios de computadores, software de apoyo a la docencia y comunicaciones, se ha mantenido como un ítem importante en el presupuesto, y estos recursos han estado dispuestos para el uso por estudiantes y docentes. En materia de gestión académica, se dió un paso importante con la incorporación de la nueva plataforma integrada de clase mundial SCT-Banner, y también se ha hecho el uso de la web para llegar con servicios de información tanto para alumnos como académicos. En la actualidad corresponde entrar a una fase de integración de los sistemas de apoyo a la gestión académica (Facultades, Escuelas y carreras), lo que deberá ser 57
  • resuelto con la incorporación de nuevos módulos de SCT-Banner y sistemas de “business intelligence”, como es el caso del software Cognos o similar. La evaluación indica que las definiciones existentes reflejadas en el plan de desarrollo tecnológico deben ser más elaboradas y se hace necesaria la definición de una estrategia de tecnología de información que dé cuenta de los desafíos futuros. Ello implica ajustar y ampliar los objetivos y articular un nuevo plan que permita contar con un área de tecnología de información que pase a ser un agente de innovación y potenciación de las actividades docentes y de gestión académica. Apoyo de TIC a la Gestión En el apoyo a la gestión y la toma de decisiones se constata que quedan algunas áreas que requieren de aplicaciones que refuercen la operación, así como la necesidad de pasar a una nueva etapa de apoyo a los procesos de toma de decisiones con aplicaciones del tipo “business intelligence”. h) Planificación y Gestión de Recursos Humanos La Dirección General de Administración y Recursos Humanos (DGARH) tiene un rol particularmente destacado en términos de apoyar los procesos de selección de personas idóneas, de generar las condiciones laborales óptimas para el desempeño laboral, desarrollando una actualización de las políticas de compensaciones, beneficios y remuneraciones, la evaluación de desempeño, la capacitación anual definida con antelación para cerrar las brechas identificadas, enmarcado dentro de la planificación estratégica de la Universidad. También, es necesario avanzar en el perfeccionamiento de los cuadros directivos y de personal, desarrollando las habilidades directivas, de liderazgo y trabajo en equipo con programas de entrenamiento. 58
  • 5.2.2 Conclusiones sobre la Docencia de Pregrado A la luz de lo expuesto anteriormente, se puede concluir que Universidad de Las Américas ha fortalecido, a través de los años, la estructura organizacional, la infraestructura y el equipo humano, necesarios para el desarrollo de la actividad académica, proyectándose hacia el futuro en forma sustentable, evolucionando y mejorando su desempeño, de acuerdo a su misión institucional. Los principales aspectos que dan cuenta de ello, son: a) La diversidad de la Oferta Académica Universidad de Las Américas está haciendo una efectiva contribución a la sociedad chilena, ofreciendo un importante número de carreras, sedes y regímenes académicos, con los que atiende a un número importante de estudiantes en Chile. La oferta académica UDLA se concentra de manera importante en la Región Metropolitana. No obstante, en las dos sedes regionales, Viña del Mar y Concepción, la oferta de carreras abarca diversas áreas disciplinarias, lo que además de las distintas formas de entrega da como resultado una amplia gama de posibilidades de estudio para los estudiantes de estas regiones. La oferta en ellas todavía puede aumentar de modo de atender mejor las necesidades de cada sede, particularmente en ámbitos como la continuidad de estudios, postítulos y postgrados, de tal forma de satisfacer la necesidad de educación continua de los propios egresados. La Universidad toma en cuenta la realidad socioeconómica de los postulantes y ofrece diversas alternativas para facilitar y hacer realidad el ingreso a la educación superior, a través del múltiples fórmulas de apoyo financiero y becas, así como 59
  • también por medio de un Programa de Empleo Estudiantil que permite a los estudiantes contar con ingresos para financiar parcial o totalmente sus estudios. Del estudio “Informantes Claves” se puede observar que la comunidad académica se encuentra alineada con los objetivos de la institución, con creciente grado de conciencia sobre el cuidado a la calidad docente debido al crecimiento y al aumento de labores administrativas. Esta actitud de alerta es la que ha permitido a la institución abordar, con renovados esfuerzos, la tarea de ajustar, controlar e innovar, en los distintos factores críticos del proceso enseñanza-aprendizaje. b) Énfasis en la gestión de la docencia La Universidad ha desarrollado la gestión como herramienta que asegure la calidad de la docencia impartida, para cada carrera, en cada una de las Sedes, de forma que se obtenga una formación equivalente en toda la Universidad. La Vicerrectoría Académica, a través de su organización, los procedimientos establecidos, el personal y las herramientas de que dispone, puede asegurar un adecuado control de la gestión operacional de la docencia de pregrado. Contribuye también, a la gestión de la docencia, la labor de auditoría desarrollada por la Vicerrectoría de Calidad e Innovación, así como en el desarrollo de proyectos innovadores en la docencia. Por otra parte, la gestión responsable de los recursos habilita el mejoramiento continuo de la infraestructura, tecnología y laboratorios, con una alta sustentabilidad institucional. En efecto, los Sistemas de Información y de Control de Gestión, se han desarrollado en todos los niveles de la institución. En los últimos cinco años se 60
  • han incorporado variadas soluciones de software destinadas a satisfacer los requerimientos de la gestión de la docencia. Dichos sistemas de clase mundial aseguran un adecuado -coherente y consistente- registro y manejo de toda la información concerniente a la operación docente y al registro curricular, independientemente del tamaño de la institución de su distribución geográfica y de su oferta de pregrado. c) Actualización Curricular y Creación de nuevas Carreras A través de los años la Universidad ha mejorado los procedimientos para la creación de nuevas carreras, así como para la actualización curricular de ellas, la cual se realiza cada cuatro años. Los resultados de dicha actualización son importantes y reflejan la materialización del Modelo Educativo UDLA en las distintas carreras. También, la simultaneidad del proceso permite que las diferentes Escuelas desarrollen un diálogo interdisciplinario e intercambio de experiencias. Teniendo presente las actuales tendencias en el mundo de la educación superior, las que se orientan a la formación basada en competencias, la Universidad enfrentó la actualización curricular 2005. En lo relacionado con la formación por competencias, los resultados de la actualización curricular constituyen un claro avance, aún queda camino por recorrer en esta dirección. En la actualidad, la Universidad ha comenzado un proyecto piloto de definición del currículo basado en competencias. El proyecto permitirá reflexionar, aprender, adaptar y descubrir metodologías para que, en la próxima actualización curricular, se aplique la metodología, herramientas y conceptos madurados por la institución en el plan piloto. 61
  • También, el nuevo Observatorio UDLA, en proceso de desarrollo por la Dirección General de Investigación e Innovación, cuyo foco será ampliar la información que sustenta estos procesos. En el estudio de Informantes claves se recoge que: • Existen mecanismos de actualización de los planes de estudios: se forman comisiones para revisarlos, los cambios son sancionados por los decanos y la Vicerrectoría Académica. • Sobre las mallas curriculares, se cuenta con procesos formales de renovación periódicamente, los que son valorados de manera positiva. En este plano la Universidad ha desarrollado los mecanismos para el análisis sistemático de las innovaciones que están ocurriendo a nivel mundial, con el objeto de enfrentar la actualización curricular del 2009. d) Un Modelo Educativo propio y efectivo La Universidad cuenta con un Modelo Educativo propio, construido como respuesta efectiva a las necesidades de aprendizaje de los estudiantes, el cual brinda un marco consistente y coherente para conducir todo el quehacer de la docencia, constituyéndose, en sí mismo, en un motor del aseguramiento de la calidad. La construcción de este Modelo Educativo, a través de los años, toma en cuenta el perfil de ingreso de los estudiantes, las necesidades dentro del proceso de aprendizaje y la preparación para el egreso hacia el mundo laboral. 62
  • Una experiencia importante de innovación en metodologías de enseñanza y aprendizaje es el Método Burbujas13. Sus resultados han sido importantes en términos del mejoramiento del rendimiento y retención estudiantil. Su aplicación se inició como proyecto piloto en el segundo semestre del año 2005, ampliando su cobertura en forma controlada semestre a semestre. También, la Facultad de Formación Integral es fruto de este proceso de innovación y de creación de un Modelo Educativo propio. Su existencia representa la visión de que es necesario desarrollar al individuo compuesto de mente, cuerpo y alma, a través de diferentes intervenciones sobre el proceso educativo: cursos de nivelación de competencias de entrada, desarrollo de competencia, reforzamiento de competencias laborales al egreso y otros programas hacia los estudiantes. El esfuerzo de innovación que ha realizado UDLA, en sistemas de gestión de la docencia y métodos de enseñanza-aprendizaje, ha permitido generar valiosas experiencias que permiten sustentar procesos de investigación en docencia, los cuales han de tener una repercusión importante tanto en Chile como a nivel internacional, dada la naturaleza común de los problemas de aprendizaje. Como se puede derivar de lo anterior, el desarrollo del Modelo Educativo tiene su origen en la fidelidad con la misión institucional, buscando respuestas efectivas y eficaces para abordar el proceso de aprendizaje. Resulta particularmente importante la opinión de la comunidad universitaria en términos de una percepción positiva sobre los planes y las asignaturas que tratan de responder a las necesidades que demandará al joven el mundo laboral y que las asignaturas se orientan al cumplimiento del perfil de egreso definido por la institución. 13 Ver Anexo: Metodología Burbujas y Plataforma de Evaluación en Línea 63
  • e) Investigación, Desarrollo e Innovación UDLA ha concentrado sus esfuerzos en la docencia de pregrado. El desafío de construir un Modelo Educativo, llevó a poner un énfasis en la generación de las condiciones para el desarrollo de la Investigación en Docencia, y al desarrollo de la investigación disciplinaria de acuerdo a las inquietudes de los académicos. La Universidad asume la necesidad de desarrollar la investigación y desarrollo en docencia y la investigación y desarrollo disciplinaria; en tanto complemento indispensable de la formación de los futuros profesionales, así como para mantener la vigencia de los contenidos de las carreras de acuerdo a estándares internacionales. Para materializar esta orientación se creó al interior de la Vicerrectoría de Calidad e Innovación una Dirección específicamente encargada del desarrollo de la Innovación e Investigación y se han dado los primeros pasos desde el 2006 para coordinar y apoyar las actividades de las Escuelas, así como estimular el nacimiento de nuevas iniciativas. f) El Equipo humano La Universidad cuenta con los equipos humanos, paradocentes, docentes y directivos, necesarios para cumplir su función académica. Los directivos académicos, vicerrectores, decanos, directores de escuela, directores académicos de sede, y académicos de planta, de tiempo completo, son profesionales con sólida formación académica y exitosa experiencia en sus ámbitos de desempeño. Por su parte, los profesores adjuntos, de tiempo parcial, más allá de sus calificaciones profesionales y de ser profesores del sistema universitario chileno, muestran una comprensión y compromiso con la Misión y Modelo Educativo de la Universidad. 64
  • En síntesis, el cuerpo académico de la Universidad está compuesto por un significativo número de profesores especializados, reconocidos en el medio como ejecutivos de empresas, consultores, investigadores, profesionales competentes, que imparten en propiedad la docencia en las asignaturas profesionales de cada una de sus carreras y con actualización de las competencias requeridas por el mercado laboral del área. Estos docentes cuentan con experiencia en educación superior y reconocimiento entre sus pares, recibiendo una buena evaluación de parte de los alumnos. Sin embargo, las exigencias pedagógicas del Modelo Educativo son importantes y es por ello que la Universidad desarrolla a partir del año 2004, la Escuela Docente. Esta iniciativa ha tenido una amplia acogida por los profesores y requiere, luego de varios años de experiencias, entrar en un proceso de institucionalización y fortalecimiento. La Escuela Docente ha dado lugar al Centro de Excelencia para la Docencia Universitaria, el que se proyecta como una estructura independiente, desarrollando su propio modelo de gestión, de manera de poder cumplir los propósitos y objetivos que declara. Esto implica su institucionalización, permitiendo a los académicos de la Universidad acceder a una oferta académica, compuesta por cursos y diplomados que fortalezcan las competencias pedagógicas de los docentes, así como el perfeccionamiento en sus distintas disciplinas. La Universidad establece los mecanismos para el perfeccionamiento del cuerpo académico a través de programas académicos de postgrado y de investigación. A través de la Escuela Docente se ha buscado canalizar las iniciativas de perfeccionamiento docente, tanto globales como específicas a distintas Escuelas, en nuevas metodologías pedagógicas. 65
  • También, la institución, ha dado pasos importantes en la capacitación del personal paradocente, en términos de mejorar la atención a estudiantes y profesores, procurando el desarrollo una cultura de la calidad en el servicio. Por otra parte, la Universidad dispone de procesos formales y documentados de selección, contratación y evaluación de académicos. Mejorando estos procesos se ha elaborado un Reglamento del Académico que permita jerarquizar su plantel docente. La opinión de la comunidad subraya la ausencia de una carrera académica que otorgue una perspectiva de desarrollo personal para los académicos. Esta tarea tiene una gran importancia, pues permite implementar sobre ella, políticas de mejoramiento de la calidad de los docentes, ya sea vía contratación o a través del perfeccionamiento, sobre la base de una baja rotación de personal y un alto compromiso con el proyecto educativo. Durante el año 2006, el Vicerrector Académico constituyó las comisiones de trabajo para la elaboración de la carrera académica, en base a las particularidades de la Universidad, así como del estudio de las experiencias de otras universidades, estudio que fue sometido a consideración del Consejo Académico. La carrera académica fue aprobada por el Rector y la Junta Directiva en los primeros meses del año 2007. g) Servicios a los Estudiantes La Universidad cuenta con políticas y prácticas orientadas a dar servicios a los Estudiantes, lo cual se traduce en un amplio sistema de apoyo, complementado con diversos programas para mejorar la calidad de vida del alumno durante su permanencia en la Universidad. 66
  • Entre estos servicios, el Programa de Empleo Estudiantil merece ser destacado por sus resultados. En efecto, más del 20% de los estudiantes están trabajando en cerca de 200 empresas grandes y medianas, logrando con ello el financiamiento total o parcial de sus estudios. Por otra parte, se comienza a ver el impacto del trabajo en la madurez de los jóvenes: tema que se profundizará para lograr una mayor sinergia con el proceso de aprendizaje. Por otra parte, dado el bajo uso de los recursos bibliográficos se concluye la necesidad de desarrollar una política de fomento en el uso de la Biblioteca, tanto del profesor como del alumno. En efecto, se requiere integrar mucho más el proceso educativo con la Biblioteca, y ello implica una activa participación de Facultades y Escuelas. Este proyecto considera la ampliación de textos digitales y recursos multimediales, haciendo un uso amplio de las TICs; la revisión de las bibliografías; y sobre todo, buscar la forma de acercar al estudiante a las fuentes bibliográficas. h) Titulados competentes Los titulados de la Universidad son profesionales competentes en las respectivas áreas disciplinarias y campos profesionales, y capaces de agregar valor a las instituciones. Esto se ve traducido en el nivel de empleabilidad de los egresados, reflejado en las encuestas a egresados y empleadores desarrolladas por terceros expertos. La Universidad busca fortalecer las competencias laborales de los egresados para aumentar los niveles de empleabilidad y el ingreso temprano y efectivo al mercado laboral, para lo cual cuenta con programas orientados a estos propósitos. La información que se rescata de las encuestas a los egresados, y a sus empleadores, ponen de relieve que el diseño curricular llevado a cabo hasta ahora brinda resultados satisfactorios en la formación de los profesionales por parte de la 67
  • Universidad. Es necesario señalar que los titulados representan una fuente importante de validación de los propósitos institucionales y que se debe examinar las formas de profundizar esta relación, así como producir la retroalimentación de las distintas áreas académicas. i) Pertenencia a la Red Laureate La pertenencia de la Universidad a la Red Laureate ha permitido sustentar el crecimiento sostenido de la institución por medio de la reinversión de sus excedentes, apoyado el desarrollo con calidad y el reforzamiento de la docencia mediante la armonización de carreras y el intercambio de experiencias. La profundización de las relaciones de intercambio con las universidades que conforman la Red Laureate constituye una fortaleza.   68
  • 6 Objetivos y Estrategias Institucionales
  • 6 Objetivos y Estrategias Institucionales  En el contexto del proceso de planificación institucional, los resultados de la evaluación interna, las propias directrices para el PDE y el análisis del entorno obtenido en la elaboración del OMEA14, permiten a la universidad establecer catorce objetivos institucionales. Estos objetivos son la base de referencia para la determinación de las estrategias y acciones del Plan de Desarrollo Estratégico. Este plan será desarrollado y se actualizará anualmente, manteniendo una visión prospectiva de cinco años. Con estas actualizaciones anuales, se irá produciendo una natural sistematización del arreglo de objetivos y estrategias. A continuación se exponen los objetivos con sus respectivas estrategias. Objetivo Institucional 1 Brindar amplio acceso a la formación universitaria y a la educación continua para los egresados de la enseñanza media y las personas que trabajan, para distintos segmentos de la sociedad sin discriminación alguna, desarrollando modalidades presenciales, semipresenciales y a distancia, haciéndose cargo de las necesidades objetivas de los estudiantes. Estrategias 1.1 Disponer de una variada oferta de carreras y programas académicos conducentes a la formación de pregrado, postgrado y continuidad de estudios, diseñados con énfasis en la empleabilidad, el emprendimiento, la innovación y la responsabilidad social, a partir del estudio sistemático de los requerimientos del mercado y sus proyecciones, así como de las tendencias en las distintas áreas disciplinarias y campos profesionales. 14 OMEA: documento que contiene los Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones institucionales 70
  • 1.2 Acercar la oferta académica de la Universidad a los segmentos de la población que representen una significativa demanda de educación superior y facilitar el acceso de diferentes segmentos a través de horarios adecuados, educación semipresencial y a distancia, la combinación de estudio y trabajo, y la oferta de los programas de financiamiento y becas. 1.3 Implementar procesos de admisión que permitan reconocer las diferentes aptitudes y situaciones de los estudiantes. 1.4 Evaluar las carreras, programas y sedes en función de su demanda, de los resultados y el impacto en los estudiantes y egresados. 1.5 Obtener la acreditación institucional de la Universidad por parte de la CNA. 1.6 Obtener la acreditación para las carreras ofrecidas por la Universidad por parte de la CNA y/u otras entidades acreditadoras nacionales y/o internacionales. Objetivo Institucional 2 Lograr aprendizajes efectivos en los estudiantes sobre la base de un proceso educativo sustentado en metodologías y herramientas innovadoras, un cuerpo académico apropiado, con planes de estudio actualizados y modernos que reconocen la diversidad de los estudiantes al ingreso y los convierte en profesionales con condiciones de empleabilidad razonables y competitivas en el campo laboral. Estrategias 2.1 Lograr la actualización y la innovación periódica del perfil de egreso, plan de estudio y asignaturas de las carreras a través de una gestión curricular sistemática. 2.2 Perfeccionar el cuerpo académico que fortalezca la calidad científica, profesional, pedagógica y formativa para acompañar a los estudiantes en su proceso de aprendizaje. Este cuerpo académico se irá conformando 71
  • mediante el desarrollo de un programa continuo de reclutamiento, incorporando el concurso público como mecanismo de selección, la evaluación de los docentes, la implantación de la carrera académica, el desarrollo del perfeccionamiento docente a través del Centro de Excelencia en Docencia Universitaria y otras iniciativas. 2.3 Disponer de los recursos, en cantidad, calidad y oportunidad, para el desarrollo de una docencia y proceso de enseñanza-aprendizaje de calidad, en particular, de tecnologías de la información, de biblioteca, de material bibliográfico, de laboratorio y centros de experimentación. 2.4 Reconocer y hacerse cargo durante el proceso de aprendizaje de la diversidad de estudiantes, identificando sus talentos y carencias, para brindarles el apoyo que requieren para alcanzar el perfil profesional definido, producir los ajustes en las mallas curriculares y, profundizar la innovación en metodologías y herramientas de apoyo al aprendizaje y en los sistemas de evaluación. 2.5 Desarrollar las capacidades emprendedoras e innovadoras de los estudiantes y lograr mejorar tanto su empleabilidad como sus iniciativas empresariales, a través del diseño y desarrollo de un Programa y un Centro de Emprendimiento. 2.6 Dotar de metodologías y herramientas de acuerdo al estado del arte para: la enseñanza por parte de los profesores; el aprendizaje por parte de los estudiantes; profundizar y complementar las metodologías de enseñanza- aprendizaje ya existentes como Método Burbuja. 2.7 Implementar las tecnologías de la información que apoyen el proceso de aprendizaje de los estudiantes. Objetivo Institucional 3 Seguir avanzando en situar al estudiante en el centro de la labor institucional de la Universidad, sobre la base de un conocimiento efectivo de sus características, y reconociendo sus intereses académicos y extracurriculares, 72
  • desarrollando en ellos la identidad y sentido de pertenencia a la comunidad universitaria de UDLA. Estrategias 3.1 Diseñar, crear y desarrollar la Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles. 3.2 Lograr un entendimiento profundo de los perfiles del estudiante que ingresa, de cómo evolucionan y del perfil del egresado de la Universidad, y retroalimentando a las Facultades y Escuelas, así como a las entidades administrativas correspondientes. 3.3 Profundizar la tutoría integrada para apoyar al estudiante en el enfrentamiento y resolución de sus problemas vocacionales, académicos y financieros, de manera proactiva mediante el seguimiento al estudiante. 3.4 Promover y desarrollar una Cultura de Servicio al Estudiante. 3.5 Poner a disposición de los estudiantes plataformas de autoaprendizaje y autoevaluación como refuerzo de las clases presenciales, e implementar la educación a distancia. 3.6 Aumentar y profundizar las oportunidades para que los estudiantes puedan combinar el estudio con el trabajo a través del Programa de Empleo Estudiantil. 3.7 Desarrollar los servicios al estudiante, de desarrollo de organizaciones estudiantiles, así como de actividades extracurriculares que contribuyan a hacer que el paso de los estudiantes por la Universidad sea una experiencia enriquecedora. 3.8 Promover las capacidades emprendedoras de los estudiantes. 3.9 Implementar tecnologías de la información que apoyen los servicios que la Universidad entrega a sus estudiantes. 3.10 Acentuar la formación integral y cultural de los estudiantes, en los valores, las artes, la música, las ciencias y otras manifestaciones de la cultura. 3.11 Desarrollar programas e iniciativas que profundicen la vida universitaria. 3.12 Promover activamente el deporte y los hábitos que beneficien la salud. 73
  • Objetivo Institucional 4 Mantener y desarrollar un cuerpo académico de alto nivel de desempeño para cumplir los propósitos institucionales de Universidad de Las Américas. Estrategias 4.1 Renovar el perfil académico de modo que exista una combinación apropiada de: profesionales, especialistas, maestros. 4.2 Ampliar progresivamente el número de académicos de planta. 4.3 Implementar la carrera académica aplicando el Reglamento del Académico aprobado en Mayo del año 2007. 4.4 Profundizar y ampliar la capacitación y el perfeccionamiento de académicos a través del Centro de Excelencia de Docencia Universitaria (CEDU) y de otros medios. 4.5 Renovar los modelos de actuación de profesor a tiempo completo y tiempo parcial. 4.6 Incorporar nuevas tecnologías de la información de apoyo a la gestión académica, al desarrollo y perfeccionamiento de la planta de docentes. 4.7 Administrar efectivamente el ciclo completo del vínculo de los académicos con la Universidad: reclutamiento, selección, evaluación, promoción, capacitación y desvinculación. Objetivo Institucional 5 Adecuar y diferenciar la docencia, los servicios académicos y administrativos para cada segmento de estudiantes de la Universidad en razón de sus características grupales. 74
  • Estrategias 5.1 Ajustar las metodologías de enseñanza de acuerdo a las características de cada segmento de estudiantes, en particular de estudiantes recientemente egresados de la enseñanza media y de adultos que trabajan. 5.2 Asignar infraestructura y recursos según las necesidades de cada segmento de estudiantes. 5.3 Potenciar los servicios adecuados para el segmento Adulto que Trabaja. 5.4 Ampliar las soluciones administrativas apropiadas para los diferentes tipos de estudiantes, en particular el autoservicio. 5.5 Desarrollar los mecanismos de educación a distancia apropiados. Objetivo Institucional 6 Mantener y desarrollar un vínculo con los egresados que permita apoyarlos en su ciclo de vida profesional, conociendo su percepción sobre el desempeño profesional y su mirada retrospectiva sobre su paso por la Universidad, así como poner a su disposición servicios de apoyo específicos y programas académicos, facilitando en ellos el desarrollo de la identidad y sentido de pertenencia a la comunidad universitaria de UDLA. Estrategias 6.1 Sistematiza el conocimiento de la situación de los egresados, en términos de calidad de su empleo y remuneración, verificando el cumplimiento de la promesa efectuada al estudiante, a través de un seguimiento de los egresados de las distintas carreras. 6.2 Apoyar al egresado en su inserción al mundo laboral y su desarrollo emprendedor, y ofrecer alternativas de perfeccionamiento profesional a través de programas conducentes a postítulos y postgrados, así como el 75
  • reforzamiento de competencias y conocimientos mediante la educación continua. 6.3 Organizar una red de egresados por escuela que sea un vínculo que perdure, desarrollando la identidad y pertenencia de los egresados a la comunidad universitaria de UDLA, así como de promover los apoyos entre ellos mismos. 6.4 Profundizar y ampliar el uso de tecnologías de la información que apoyen la fidelización y permitan el seguimiento de los egresados. Objetivo Institucional 7 Desarrollar la Investigación, Desarrollo e Innovación tanto en el ámbito de la docencia universitaria como en el ámbito disciplinario, así como la difusión del conocimiento generado por las ciencias y tecnologías hacia las instituciones públicas y privadas. Estrategias 7.1 Fomentar y trabajar desde el currículo de las carreras en la identificación de líneas de investigación, desarrollo e innovación en el ámbito disciplinario y profesional, teniendo en cuenta las necesidades del entorno. 7.2 Fomentar y trabajar la investigación, desarrollo e innovación para la enseñanza-aprendizaje como una línea institucional de investigación e innovación. 7.3 Lograr que los proyectos de investigación, desarrollo e innovación de las diferentes áreas disciplinarias, produzcan publicaciones seriadas y reconocidas en el ámbito científico-tecnológico y resultados tecnológicos verificables en patentes y otras formas. 7.4 Promover la innovación en la actividad académica. 7.5 Efectuar la transferencia tecnológica y difusión de los resultados obtenidos en la investigación, desarrollo e innovación. 76
  • 7.6 Participar en concursos públicos y privados, nacionales e internacionales. Objetivo Institucional 8 Desarrollar una vinculación con el medio, de mutuo beneficio con instituciones y empresas públicas y privadas que permita el fortalecimiento de las carreras y de los programas académicos, potenciar el perfil profesional del estudiante y contribuir a la sociedad desde los ámbitos disciplinarios de la Universidad, logrando un efectiva comunicación interna y externa. Estrategias 8.1 Desarrollar una política de comunicaciones interna y externa que permita posicionar a la institución sobre la base de la divulgación de su quehacer y producción académicos y de su proyecto institucional. 8.2 Implementar programas de extensión hacia la comunidad, en temas de interés e importancia en el ámbito de la cultura y el conocimiento. 8.3 Crear programas de asistencia técnica en áreas específicas, que constituyan un aporte efectivo para el mejoramiento de las carreras, como de la comunidad y de las respectivas industrias y ámbitos sociales. 8.4 Establecer vínculos de beneficio mutuo con instituciones y empresas públicas y privadas que permitan fortalecer la formación profesional de los estudiantes incorporando la empresa a la sala de clases, mejorando las prácticas profesionales y orientando las memorias como un aporte a estas instituciones. 8.5 Establecer vínculos de trabajo y de relacionamiento con los pares académicos y profesionales, que por una parte contribuyan a fortalecer la preparación profesional de los estudiantes en sus áreas disciplinarias y a su vez signifiquen una participación real de la Universidad en instituciones y organismos públicos y privados. 77
  • 8.6 Implementar tecnologías de la información para apoyar la vinculación con el medio que fortalezcan las carreras y programas académicos y que potencien el perfil profesional del estudiante. Objetivo Institucional 9 Asegurar la calidad del quehacer universitario de UDLA y el desarrollo de los procesos de aprendizaje institucional. Estrategias 9.1 Avanzar en el mejoramiento del aseguramiento y la gestión de la calidad, mediante el empleo de un lenguaje común que lleve a profundizar la calidad en la cultura de la Universidad, capacitando a los equipos de trabajo en el reforzamiento de los mecanismos y sistemas de aseguramiento establecidos para la gestión institucional. 9.2 Profundizar la gestión de calidad de los procesos universitarios así como de los productos. 9.3 Monitorear sistemáticamente los indicadores relevantes, evaluar su mejoramiento continuo y determinar acciones para superar eventuales desviaciones. 9.4 Incrementar y mejorar la organización y procedimientos de gestión académica e institucional para lograr objetivos de calidad. 9.5 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad y aplicación efectiva del Modelo Educativo UDLA en todas sus dimensiones, desarrollar una adecuada difusión y entendimiento interno y externo de este Modelo, y hacer los análisis para perfeccionarlo. 9.6 Obtener la acreditación institucional otorgada por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). 9.7 Obtener la acreditación de la CNA para las carreras impartidas por la Universidad. 78
  • 9.8 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad en las sedes con estándares definidos en infraestructura, salas, laboratorios, mantención y equipamiento, para la satisfacción de los requerimientos de estudiantes, docentes y administrativos. 9.9 Lograr la certificación de parte de entidades expertas, nacionales e internacionales, de la calidad de la institución, de sus carreras y programas académicos, así como ampliar el reconocimiento de los pares académicos. 9.10 Utilizar los indicadores internacionales de calidad definidos por la Red Laureate, para el aseguramiento de calidad, lo que agrega mayor valor a la participación de UDLA en la red de universidades. 9.11 Realizar auditorías externas que certifiquen la gestión operacional de la institución y que contribuyan a mejorar los procesos de mejoramiento institucional. 9.12 Implementar tecnologías de la información que permitan una mejor gestión del quehacer de la Institución. 9.13 Mejorar la imagen de calidad institucional, haciéndola corresponde con la calidad que efectivamente tiene la Universidad. Objetivo Institucional 10 Instalar una cultura que permita el desarrollo de las capacidades de las personas para hacerse cargo del perfeccionamiento del quehacer institucional y de la evolución de la comunidad universitaria, generando un ambiente de superación individual y colectiva. Estrategias 10.1 Desarrollar actitudes de reconocimiento del trabajo individual y de equipo como parte de la cultura institucional, en particular mediante incentivos dirigidos a premiar el trabajo bien hecho. Asimismo, fortalecer la 79
  • responsabilidad en el cumplimiento del trabajo y valorar la actitud de reconocimiento de errores individuales y grupales. 10.2 Propiciar políticas de alineamiento del trabajo individual y de equipo con las estrategias y lineamientos institucionales. 10.3 Difundir e incentivar en la comunidad universitaria actitudes de perfeccionamiento y superación del quehacer individual y colectivo. 10.4 Promover un clima laboral favorable que contribuya a hacer de la Universidad un mejor lugar para trabajar. 10.5 Reforzar las políticas y mecanismos de transparencia y formalidad realizando una difusión activa de ellas, con el objeto que sean conocidas por toda la comunidad universitaria y se constituyan como incentivo para el crecimiento institucional. 10.6 Lograr identidad y pertenencia de la comunidad universitaria con la Universidad, mediante políticas de reconocimiento del trabajo bien hecho, incentivos para el trabajo en equipo y hacer de la Universidad un buen lugar para estudiar y trabajar. 10.7 Desarrollar un ambiente universitario de participación donde las ideas y proyectos tengan un espacio para ser formuladas, debatidas y analizadas ampliamente. Objetivo Institucional 11 Asegurar la sustentabilidad del proyecto institucional con un equipo de directivos y colaboradores competentes y comprometidos, y organizados apropiadamente así como con la disponibilidad de los recursos e infraestructura necesarios para el cumplimiento de sus objetivos y estrategias institucionales. Estrategias 11.1 Fortalecer la estructura y sistema de gobierno para llevar a cabo el Plan de Desarrollo Estratégico con la descentralización de decisiones en 80
  • Facultades, Escuelas y sedes, conjuntamente con el fortalecimiento de los organismos colegiados y las instancias de coordinación. 11.2 Dotar a las sedes, Facultades y Escuelas de mayor ingerencia en las decisiones que afectan su realidad, la presencia de Facultades y Escuelas en sedes, y aumentar la profesionalización de sus organizaciones. 11.3 Lograr la coordinación efectiva entre las sedes, Facultades, administración y finanzas, para la satisfacción de los compromisos de nivel de calidad de servicio hacia los estudiantes. 11.4 Lograr un servicio de calidad en el apoyo que brindan las unidades administrativas al funcionamiento de las Facultades, Escuelas y sedes. 11.5 Reforzar la gestión académica y la capacitación y perfeccionamiento de docentes y directivos de las Escuelas, Facultades, sedes, y autoridades superiores para asumir la complejidad del quehacer universitario. 11.6 Dotar a la institución de los recursos e infraestructura necesarias para el cumplimiento de su plan de desarrollo estratégico en el ámbito de los sistemas de información, buscando las sinergias al interior de la Red Laureate; en el ámbito de los recursos humanos, buscando personas competentes, desarrollando la capacitación, implantando la evaluación de desempeño y un sistema de remuneraciones basado en el logro individual y grupal. 11.7 Reforzar la planificación y gestión institucional y académica, como mecanismos de aseguramiento y control de la calidad, estableciendo metas mesurables y en tiempos definidos para evaluar su cumplimiento. 11.8 Perfeccionar los mecanismos de comunicación interna y externa, de manera que contribuyan efectivamente al crecimiento institucional y al cumplimiento de metas y planes estratégicos. 81
  • Objetivo Institucional 12 Gestionar el desarrollo de las sedes de la Universidad en forma efectiva de acuerdo a la evolución de la educación superior chilena y las necesidades de la institución y del país. Estrategias 12.1 Reforzar la homogeneidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje, del cuerpo docente, de los recursos destinados a la docencia, en infraestructura y equipamiento, y mejorar los estándares de operación de las sedes así como los distintos regímenes. 12.2 Evaluar la creación de nuevas sedes. 12.3 Fortalecer el desarrollo de sedes desde la concepción de los proyectos hasta su puesta en marcha y operación. 12.4 Fortalecer la función de admisión en la Vicerrectoría de Sedes. Objetivo Institucional 13 Desarrollar una gestión institucional con una especial orientación hacia la sustentabilidad financiera de la Universidad a través de una asignación y uso racional de los recursos. Estrategias 13.1 Perfeccionar el proceso para formular, evaluar y aprobar proyectos. 13.2 Modernizar el proceso de gestión presupuestario. 13.3 Actualizar la gestión de provisiones, en particular aquella que dicen relación con deudores incobrables. 13.4 Perfeccionar la política de financiamiento institucional. 13.5 Desarrollar un procedimiento para la asignación de recursos disponibles. 82
  • 13.6 Revisar y actualizar permanentemente las políticas económico-financieras que dan sustentabilidad a la Universidad. Objetivo Institucional 14 Desarrollar una participación activa en la red Laureate Estrategia 14.1 Utilizar las capacidades corporativas en tecnologías de información, acceso a fuentes de conocimiento, metodologías de enseñanza- aprendizaje, bibliografías y otras. 14.2 Comprender y utilizar las experiencias exitosas de docencia, investigación, desarrollo e innovación, extensión y gestión institucional de otras universidades de la red. 14.3 Proyectar la experiencia exitosa de UDLA en otras universidades de la red Laureate. 14.4 Formular proyectos con otras instituciones de la red y la corporación Laureate para aumentar el impacto de la actividad universitaria de UDLA.   83
  • 7 Estrategias y Acciones
  • 7 Estrategias y Acciones  Las Estrategias señaladas en el capítulo anterior han sido detalladas por las distintas Vicerrectorías y consolidadas, con un trabajo en equipo, en este Capítulo. Para cada estrategia se definen: las principales acciones que permiten su materialización y avance; las autoridades responsables y concernidas en el éxito de dicha tarea; los indicadores que se utilizarán para el seguimiento, control y posterior evaluación; y, por último, se define la fecha de implementación. Las principales acciones por cada estrategia constituyen un conjunto de iniciativas que son necesarias para el adecuado despliegue de la estrategia en pos del Objetivo señalado. Ello puede significar que algunas acciones se repiten en otras estrategias. Con respecto a las fechas de implementación de las acciones, se utiliza la siguiente nomenclatura para facilidad del lector: • Para acciones con fecha de inicio y recurrencia se indica el semestre de inicio del trabajo para su implementación y luego la frecuencia, que puede ser semestral o anual, con la que debe ser ejecutada nuevamente. Por ejemplo si el trabajo de implementación de una acción es el segundo semestre del año 2007 (2S07) y ésta tiene una frecuencia semestral entonces el lector verá “2S07 – semestral” en la casilla Fecha Implementación. • Para acciones que son implementadas una sola vez, se indica el semestre de inicio y el de término de su implementación. • Para acciones que se realizan durante un cierto semestre o año se indica el semestre o año en el que se implementa. 85
  • Objetivo Institucional 1: Brindar amplio acceso a la formación universitaria y a la educación continua para los egresados de la enseñanza media y las personas que trabajan. 1.1 Disponer de una variada oferta de carreras y programas académicos conducentes a la formación de pregrado, postgrado y continuidad de estudios. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación Identificar, evaluar y Vicerrector de Calidad e Informe con 2S07 - anual seleccionar nuevas Innovación, Vicerrector identificación de nueva carreras de pregrado, Académico, Decanos, oferta académica continuidades de Directores de Escuelas, estudio, postgrados y Directores de Sedes otros programas académicos Desarrollar el Vicerrector de Calidad e Observatorio UDLA 1S08 Observatorio UDLA con Innovación, Vicerrector implementado las metodologías y Académico, Decanos, herramientas necesarias Directores de Escuelas para el estudio sistemático de las tendencias Preparar la oferta Vicerrector de Extensión Oferta preparada y 2S07 - semestral académica de pregrado, y Vinculación con el presentada postítulo, postgrado y Medio, Vicerrector de oportunamente otros programas Sedes, Vicerrector académicos Académico, Decanos, Directores de Escuela Potenciar la oferta de Vicerrector de Extensión N° alumnos/Sección 1S08 – semestral pregrado existente y Vinculación con el Satisfacción alumnos Medio, Vicerrector de Sedes, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas Determinar los Vicerrector Académico, N° Títulos y N° libros 2S07 – semestral requerimientos de libros Decanos, Directores de por alumno y material bibliográfico Escuelas, Tasa de utilización de (físicos y digitales), en recursos bibliográficos base a los 86
  • requerimientos señalados en los syllabus, evaluando la oferta existente Definir y programar los Vicerrector Académico, Laboratorios definidos y 2S07 - anual laboratorios de acuerdo Decanos, Directores de programados al desarrollo de las Escuelas, carreras hasta llegar a régimen 1.2 Acercar la oferta académica de la Universidad a los segmentos de la población que representen una significativa demanda de educación superior. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación Evaluar la apertura de Vicerrector Económico, Informes de evaluación 1S09 - anual nuevas sedes en regiones Director General de Planificación, Vicerrector de Sedes, Vicerrector Académico, Evaluar la apertura de Vicerrector Económico, Informe de evaluación 1S09 - anual nuevos regímenes Director General de de nuevos regímenes Planificación, Vicerrector Académico, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes Extender la modalidad Vicerrector Académico, Modalidad documentada 1S09 - anual de Educación Director General de e implementada semipresencial Coordinación Docente, Decanos, Directores de Escuela Evaluar y desarrollar la Vicerrector Económico, Educación a distancia 1S09 - anual Educación a distancia Director General de implementada Planificación, Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente Disponer de nuevos Vicerrector Económico, Nuevos mecanismos de 1S08 - anual mecanismos del Director General de financiamiento financiamiento con Asuntos Económicos perfeccionados 87
  • mejores fórmulas que Estudiantiles ayuden al postulante Renovar el programa de Vicerrector de Extensión Nuevo Plan de Becas 1S08 - anual becas, incorporando en y Vinculación con el ello a instituciones Medio, Vicerrector privadas Económico, Implementar el apoyo Director General de Aplicación 2S09 computacional para Coordinación Docente, computacional evaluada definición y gestión de Director General de e implementada horarios Tecnologías de Información Potenciar y desarrollar Vicerrector de Sedes, Incremento de la 1S08 - anual las sedes existentes Director de Sede, matricula Vicerrector de Extensión Tasa de utilización de la y Vinculación con el infraestructura Medio, Vicerrector Académico, 88
  • 1.3 Implementar procesos de admisión que permitan reconocer las diferentes aptitudes y situaciones de los estudiantes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación Elaborar nuevo plan de Vicerrector de Sedes, N° colegios visitados en 1S08 vinculación con colegios Director de Sede, un año y liceos de Enseñanza Vicerrector de Extensión N° alumnos de 4° medio Media y Vinculación con el de colegios visitados Medio, Director de matriculados Admisión Entregar información Vicerrector de Extensión Elaborar campaña de 1S08 - anual fundamentada del y Vinculación con el promoción de oferta potencial que tiene cada Medio académica carrera en el mercado laboral Agilizar los procesos de Vicerrector de Sedes, N° alumnos 1S08 - semestral admisión entregando un Director de Sede, atendidos/hora servicio de calidad en la Director de Admisión Implementar nueva atención plataforma de servicio integral Diseñar un Modelo de Vicerrector de Sede, Modelo Diseñado 1S08 admisión con Vicerrector Académico, participación activa del Director de Admisión cuerpo académico Implementar nuevos Vicerrector Académico, Nuevos exámenes 2S08 exámenes de Admisión Director General de validados e Coordinación Docente, implementados Vicerrector de Sedes Evaluar en función de Vicerrector Académico, Resultados e Impacto 2S08 resultados y determinar Director General de su impacto en Coordinación Docente, estudiantes y egresados Vicerrector de Sedes, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles 89
  • 1.4 Evaluar las carreras, regímenes y sedes en función de su demanda, de los resultados y el impacto en los estudiantes y egresados. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación Analizar la oferta y Vicerrector de Extensión Informe de oferta y 1S08 - anual competencia del entorno y Vinculación con el competencia por sede inmediato a las sedes Medio, Decanos, Vicerrector de Sedes, Directores de Sedes, Director de Admisión Entregar información Vicerrector de Extensión Elaborar campaña de 1S08 - semestral fundamentada del y Vinculación con el promoción de oferta potencial que tiene cada Medio académica carrera en cada sede Vicerrector de Sedes Evaluar la creación de Vicerrector de Extensión Crear nuevos regímenes 2S08 - semestral nuevos regímenes en y Vinculación con el función de su potencial Medio, Vicerrector de demanda Sedes Comunicar las Vicerrector de Extensión Incluir en campaña de 1S08 - semestral diferencias y y Vinculación con el oferta académica conveniencias de Medio, Vicerrector de aspectos propios de las estudiar en cada sede Sedes sedes. Campaña de promoción de oferta académica efectuada. Plan de medios para mercados locales ejecutado. 90
  • 1.5 Obtener la acreditación institucional de la Universidad por parte de la CNA. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación Desarrollar de la versión Prorrector, Informe 15-Jul-07 final del informe de Vicerrectores Evaluación interna Preparar visita de Pares Rector, Prorrector, Jornadas Agosto 2007 evaluadores Vicerrectores Visita de Pares Rector, Prorrector, Visitas Septiembre 2007 evaluadores Vicerrectores Responder a los Vicerrector de Calidad e Responder a los 2S07 requerimientos de la Innovación requerimientos CNA en el formulados acompañamiento del proceso de acreditación 91
  • 1.6 Obtener la acreditación para las carreras ofrecidas por la Universidad por parte de la CNA y/u otras entidades acreditadoras nacionales y/o internacionales. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Establecer un Vicerrector de Calidad e Cronograma 1S07 cronograma de Innovación, Vicerrector acreditación de Académico carreras Definir procedimientos, Vicerrector de Calidad e Procedimientos, metodologías y 1S08 metodologías y Innovación, Vicerrector herramientas herramientas Académico Realizar diagnostico de Vicerrector de Calidad e Evaluación interna y Plan de 1S08 - anual las carreras y definir Innovación, Vicerrector Mejoramiento plan de mejoramiento Académico Perfeccionar contenidos Vicerrector de Calidad e Nuevos contenidos 2S08 – 1S10 de carreras y Innovación, Vicerrector implementados actualización curricular Académico, Decanos y Directores de Escuela Preparación para la Vicerrector de Calidad e Evaluación realizada 2S08 – 2S10 acreditación y Innovación, Vicerrector desarrollo de la Académico, Decanos y evaluación interna Directores de Escuela Profundizar el Vicerrector de Calidad e Decanos y Directores de 1S08 conocimiento del Innovación, Vicerrector Escuelas capacitados proceso de Académico aseguramiento de la calidad Presentar las carreras a Vicerrector de Calidad e Presentación 1S08 – anual la CNA y Agencias Innovación, Vicerrector Acreditadoras, según Académico, Decanos y corresponda Directores de Escuela Responder a los Vicerrector de Calidad e Responder a los requerimientos 1S08 – anual requerimientos durante Innovación formulados el acompañamiento del proceso de acreditación 92
  • Objetivo Institucional 2: Lograr un aprendizaje efectivo en los estudiantes. 2.1 Lograr la actualización y la innovación del perfil de egreso, plan de estudio y asignaturas de las carreras a través de una gestión curricular sistemática. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar la Vicerrector Académico, Nuevos planes de estudio y 1S09 – 1S10 actualización de planes Vicerrector de Calidad e mallas curriculares. Syllabus de estudio, mallas Innovación, Director actualizados curriculares y syllabus. General de Coordinación Docente, Decanos y Directores de Escuela Perfeccionar el proceso Vicerrector Académico, Documentar nuevo proceso de 2S08 de mejoramiento de Vicerrector de Calidad e mejoramiento planes de estudio, Innovación, Director mallas curriculares y General de Coordinación syllabus. Docente Perfeccionar las Vicerrector Académico, Elaborar nuevas políticas, 2008 políticas, metodologías Vicerrector de Calidad e metodologías y herramientas y herramientas para la Innovación, Director modificación de planes General de Coordinación de estudio, mallas Docente curriculares y syllabus. Efectuar las Vicerrector Académico, Realizar modificaciones 1S08 modificaciones Director General de prioritarias de planes de Coordinación Docente, estudio, mallas Decanos y Directores de curriculares y syllabus. Escuela 93
  • 2.2 Perfeccionar el cuerpo académico. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar la carrera Vicerrector Académico, Todo el cuerpo académico de 2S07 – 1S08 académica y la Director General de planta jerarquizado evaluación de Administración y Recursos desempeño docente Humanos, Decanos. Implementar un proceso Vicerrector Académico, % docentes que cumplen con 2S07 – Semestral continuo de Decanos, Directores de cada perfil definido reclutamiento, a través Escuela, Director General de concursos públicos, y de Administración y selección de profesores Recursos Humanos, Formalizar las políticas Vicerrector Académico, Documentar y aprobar políticas 1S08 de desvinculación de Director General de docentes Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Reforzar capacitación y Director CEDU, Vicerrector % docentes capacitados/total 2S07 - Semestral perfeccionamiento del Académico, Vicerrector de docentes plantel docente a través Calidad e Innovación % docentes perfeccionados del Centro de Excelencia en Docencia Universitaria (CEDU) Promover a los Rector, Vicerrector Reglamento cumplido 2S07 – anual profesores en la Académico, Decanos jerarquía académica de acuerdo al reglamento Aumentar y Fortalecer Vicerrector Académico, # alumnos/profesor acorde a 2S07 - Anual la dotación Docente Decanos, Director General meta institucional de Administración y Recursos Humanos 94
  • 2.3 Disponer de los recursos, en cantidad, calidad y oportunidad, para el desarrollo de una docencia y proceso de enseñanza-aprendizaje de calidad. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Formalizar las políticas Decanos, Director General Documentar las políticas 1S08 de mantención de de Coordinación Docente, laboratorios y centros Director General de experimentales Administración y Recursos Humanos Completar y actualizar Decanos, Directores de Elaborar y presentar propuesta 1S08 - Anual el crecimiento de los Escuela, Director General de crecimiento laboratorios y su de Administración y actualización con Recursos Humanos, respecto al estado del Directores de Sedes arte Aumentar el uso de Decanos, Directores de N° asignaturas con laboratorios 1S10 laboratorios en las Escuelas, Jefes de Carreras Mts2 de laboratorios/Mts2 asignaturas Totales Mejorar estándares para Vicerrector de Sedes, Mts2 de Sala de clases/Alumno 1S08 salas de clases, Directores de Sede. Mts2 de biblioteca/Alumno laboratorios, bibliotecas y esparcimiento Completar en todas las Director General de Instalar equipos de 1S10 sedes el equipamiento Tecnologías de las videoconferencia y multimedia para videoconferencias Información, Directores de a través de IP, y Sede equipamiento multimedia Aumentar la cobertura Director General de Software implementado 1S09 y la variedad del Tecnologías de las software para sala de Información, Decanos y clases, incorporando Directores de Escuela preferentemente, software de simulación 95
  • 2.4 Reconocer y hacerse cargo durante el proceso de aprendizaje de la diversidad de estudiantes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Perfeccionar la Decano Facultad de Programa de nivelación de 1S08 - Anual nivelación de Formación Integral, competencias actualizado y competencias al ingreso Decanos y Directores de transversalizado en las carreras. Escuela Test de verificación de nivelación implementado Ampliar la cobertura de Vicerrector Académico, Informe de evaluación de la 2S08 - Semestral la innovación en Vicerrector de Calidad e efectividad de la aplicación de metodologías aplicables Innovación, Decanos, metodologías innovadoras a a segmentos Familias y Directores de Escuela. segmentos Jóvenes y Adultos que Trabajan Renovar e implementar Vicerrector Académico, % alumnos que usan los sistemas 2S08 - Semestral sistemas de evaluación Vicerrector de Calidad e (cobertura) y autoevaluación Innovación % mejoramiento de rendimiento académico Perfeccionar los Decano Facultad de Herramienta que mida el grado 2S08 – Anual talleres de preparación Formación Integral, de preparación de egresados para el egreso Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación Definir e implementar Vicerrector Académico, Herramientas implementadas 2008-2010 herramientas de apoyo Vicerrector de Calidad e al aprendizaje Innovación 96
  • 2.5 Desarrollar las capacidades emprendedoras e innovadoras de los estudiantes y lograr mejorar tanto su empleabilidad como sus iniciativas empresariales. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Formalizar el Modelo de Vicerrector de Calidad e Modelo Diseñado 2008 Emprendimiento UDLA Innovación, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director de Empleabilidad Insertar Vicerrector de Calidad e Mallas con nuevos cursos y 2009 transversalmente en Innovación, Vicerrector de talleres todas las Mallas Asuntos Estudiantiles Curriculares, cursos y Decanos, Directores de talleres de Escuela emprendimiento e Innovación Involucrar a estudiantes Vicerrector de Calidad e N° de alumnos involucrados en 2008-2010 y docentes en el Innovación, Vicerrector proyectos de emprendimiento desarrollo del Académico, Decanos, N° de profesores involucrados emprendimiento y la Directores de Escuelas en proyectos de innovación emprendimiento N° de proyectos de innovación por año Preparar a los Vicerrector de Calidad e N° de profesores capacitados 2S07 profesores en Innovación, Vicerrector emprendimiento e Académico, Decanos, innovación Directores de Escuelas Definir y desarrollar las Vicerrector de Calidad e Estructuras definidas 2S07 estructuras de apoyo Innovación, Vicerrector apropiado Académico, Decanos, Directores de Escuelas Poner en marcha el Vicerrector de Calidad e Puesta en Marcha 1S08 Programa y Centro de Innovación, Vicerrector Empleabilidad, Académico, Decanos, Emprendimiento e Directores de Escuelas Innovación Efectuar una evaluación Vicerrector de Calidad e Evaluación 2S08 - anual de la puesta en marcha Innovación y operación del Programo y Centro ya mencionado 97
  • 2.6 Dotar de metodologías y herramientas de acuerdo al estado del arte para: la enseñanza y el aprendizaje. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación Ampliar la cobertura del Vicerrector Académico, Ampliar su aplicación a 2S07 - Semestral Método Burbuja Vicerrector de Calidad e todas las ciencias Innovación, Decanos, básicas Directores de Escuelas, Nº asignaturas, Nº Académicos alumnos, Nº docentes involucrados % mejoramiento de rendimiento académico Completar y profundizar Vicerrector Académico, Nuevas herramientas y 2S08 el desarrollo del Método Vicerrector de Calidad e aplicaciones Burbujas con nuevas Innovación herramientas y aplicaciones Obtener, capacitar e Vicerrector Académico, Nº asignaturas, Nº 1S08 implementar Vicerrector de Calidad e alumnos, Nº docentes metodologías y Innovación, Decanos, involucrados en estas herramientas Directores de Escuelas, nuevas metodologías innovadoras apropiadas Académicos Ampliar la cobertura de Vicerrector Académico, Nº asignaturas, Nº 2S07 – Anual la Plataforma de Director General de alumnos, Nº docentes Evaluaciones en Línea Tecnologías de la involucrados Información, Decanos, % mejoramiento de Directores de Escuela. rendimiento académico Satisfacción de estudiantes y profesores 98
  • 2.7 Implementar tecnologías de la información que apoyen el proceso de aprendizaje de los estudiantes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Profundizar la Director General de N° de volúmenes digitales 1S08 implementación y Coordinación Docente, implementados al año difusión de biblioteca Director General de N° de consultas a biblioteca digital Tecnologías de la digital Información. N° de alumnos que consultan biblioteca digital/Total alumnos Definir, diseñar, Vicerrector Académico, % asignaturas con auto- 1S09 - Semestral evaluar e Implementar Director General de evaluación herramientas para auto- Tecnologías de la % asignaturas con auto- evaluación y auto- Información aprendizaje aprendizaje % mejoramiento de rendimiento académico Implementar base Director General de Base digital implementada 2S08 digital de contenidos y Coordinación Docente, syllabus Director General de Tecnologías de la Información Aumentar y facilitar el Director General de Redes disponibles 2S08 acceso a las redes por Coordinación Docente, N° de alumnos que acceden a parte de los estudiantes Director General de las redes Tecnologías de la Información Acceso a bibliografía Director General de N° de volúmenes digitales 2S08 digital con Coordinación Docente, N° de alumnos que consultan herramientas de última Director General de bibliografía digital generación Tecnologías de la Información Desarrollar y adquirir Vicerrector Académico, Nuevas herramientas para 1S09 nuevas herramientas Director General de profesores para los profesores Coordinación Docente, Director General de Tecnologías de la Información 99
  • Objetivo Institucional 3: Seguir avanzando en situar al estudiante en el centro de la labor institucional de la Universidad. 3.1 Diseñar, crear y desarrollar la Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar actividades Vicerrector de Asuntos Encuesta de satisfacción de 1S08 – anual de alto interés para los Estudiantiles, Vicerrector alumnos con servicios de la estudiantes que de Extensión y Vinculación Vicerrectoría permitan desarrollar un con el Medio, Director de N° de alumnos que participan sentimiento de Comunicaciones en actividades desarrolladas por identidad y pertenencia la Vicerrectoría a UDLA Definir e implementar Rector, Vicerrector de Descripción de cargo 2S07 el rol y el ámbito de Asuntos Estudiantiles, Organigrama con detalle de responsabilidad de la Director General de funciones Vicerrectoría Administración y Recursos Puesta en marcha de la Humanos Vicerrectoría Formular un programa Vicerrectores, Directores Programa elaborado 1S08 – anual que integre los distintos de Sede servicios y áreas orientadas a los estudiantes 3.2 Lograr un entendimiento profundo de los perfiles del estudiante que ingresa, de cómo evolucionan y del perfil del egresado de la Universidad. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar estudios Vicerrector de Extensión y Encuestas desarrolladas 1S08 - anual socio-demográficos de Vinculación con el Medio, preferencias y Vicerrector de Asuntos gustos/necesidades Estudiantiles Desarrollar mecanismos Vicerrector Académico, Mecanismos Desarrollados y en 1S08 – anual que permitan conocer Director Escuela de funcionamiento las aptitudes de los Educación estudiantes 100
  • Desarrollar mecanismos Vicerrector de Asuntos Encuestas desarrolladas 2008 que permitan conocer la Estudiantiles, Director N° de Alumnos satisfacción del General de Asuntos encuestados/Total Alumnos alumnado Estudiantiles Desarrollar mecanismos Vicerrector de Calidad e Mecanismos desarrollados. 2008 de medición del nivel Innovación, Vicerrector de Encuestas a egresados de empleabilidad de los Asuntos Estudiantiles, efectuadas. egresados Director de Empleabilidad N° Egresados con información actualizada en base de datos/Total Egresados 3.3 Profundizar la tutoría integrada para apoyar al estudiante en el enfrentamiento y resolución de sus problemas vocacionales, académicos y financieros. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar Centro de Vicerrector de Sedes, Centro implementado 2008 Atención Integral al Directores de Sedes Alumno en las sedes. Perfeccionar la tutoría Vicerrector Académico, Modelo de Tutoría Integrado 2008 integrada como servicio Vicerrector de Asuntos mejorado al estudiante Estudiantiles, Vicerrector de Sedes, Directores de Sede, Directores Académicos de Facultad, Directores de Escuela Perfeccionar Vicerrector de Asuntos % de estudiantes contactados 2S07 - Mensual mecanismos de Estudiantiles por la Plataforma de Servicios relacionamiento con el Vicerrector de Sedes. (PDS) estudiante Director General de Índice de satisfacción Asuntos Estudiantiles, Directores de Sede Efectuar un Vicerrector de Asuntos N° de quejas solucionadas/ Semanal seguimiento a los Estudiantiles Total quejas alumnos que Director General de N° de consultas resueltas/ Total manifiestan un Asuntos Estudiantiles. consultas problema y/o consulta (a través de Plataforma de servicios (PDS) y Central de Reclamo On line.) 101
  • Implementar nuevos Vicerrector de Asuntos Campañas Implementadas 2008 mecanismos de Estudiantiles Relacionamiento con el Director General de Alumnos Asuntos Estudiantiles. Reforzar asistencia del Vicerrector de Asuntos N° de Alumnos/Psicólogo 2008 Centro de Asistencia Estudiantiles N° consultas por año Psicológica Director Escuela Psicología 3.4 Promover y desarrollar una Cultura de Servicio al Estudiante. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Definir políticas y Vicerrectoría de Asuntos Manual: Política de Calidad de 2008 estándares de calidad Estudiantiles los Servicios complementarios en la atención y Vicerrector de Sedes del alumnos entrega de los servicios básicos y complementarios Capacitación a todo el Vicerrectoría de Asuntos Capacitación Implementada 2008 personal de contacto en Estudiantiles calidad del servicio Director General de Administración y Recursos Humanos Desarrollar un manual Vicerrector de Extensión y Manual Implementado 2008 – revisión de servicios al Vinculación con el Medio anual estudiante Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Vicerrector de Sedes Control sistemático de Vicerrectoría de Asuntos Satisfacción de los alumnos 2008 la calidad en la Estudiantiles entrega de los Servicios Vicerrector de Sedes complementarios 102
  • 3.5 Poner a disposición de los estudiantes plataformas de autoaprendizaje y autoevaluación. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Perfeccionar la entrega Director General de % de cursos publicados en la 2S07 - Semestral de contenidos de Coordinación Docente, Web cursos, a través de la Director General de Web Tecnologías de la Información, Directores de Escuela Desarrollar y adquirir Vicerrector Académico, % de cursos, % profesores, % 1S09 - Semestral herramientas para el Director General de alumnos que usan herramientas auto-aprendizaje Tecnologías de la de auto-aprendizaje. Información, Directores de % mejoramiento de rendimiento Escuela. académico Desarrollar y adquirir Vicerrector Académico, % de cursos, % profesores, % 1S09 - Semestral herramientas para la Director General de alumnos que usan herramientas auto-evaluación Tecnologías de la de auto-evaluación. Información, Directores de % mejoramiento de rendimiento Escuela. académico Desarrollar la Vicerrector Académico, N° de cursos en modalidad 2S09 educación a distancia Director General de Educación a Distancia como complemento de Coordinación Docente N° de alumnos cursando la formación presencial Educación a Distancia/Total Alumnos Ampliar Biblioteca Vicerrector Académico, N° de volúmenes digitales/Total 1S08 digital Director General de volúmenes Coordinación Docente. N° de volúmenes digitales incorporados al año 103
  • 3.6 Aumentar y profundizar las oportunidades para que los estudiantes puedan combinar el estudio con el trabajo. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Promover el trabajo Director de Empleabilidad, % alumnos que estudian y tienen 1S08 - semestral para los alumnos Vicerrector de Asuntos un trabajo/total alumnos que Estudiantiles, Vicerrector estudian de Extensión Vinculación con el Medio Dar mayor visibilidad al Vicerrector de Sedes, % alumnos que estudian y tienen 1S08 – semestral Programa de Empleo Vicerrector de Asuntos un trabajo/total alumnos que (PEE) en las sedes Estudiantiles, Director de estudian Empleabilidad, Directores Elaborar Plan de de Sede Comunicaciones Ampliar la cobertura Vicerrector de Sedes, N° de alumnos con trabajo 1S08 – anual del trabajo para Vicerrector de Asuntos N° de nuevas empresas alumnos Estudiantiles, Director de incorporadas al año Empleabilidad, Directores de Sede Efectuar el seguimiento Vicerrector de Asuntos N° de alumnos con tutoría 2S08 – semestral del desempeño Estudiantiles, Director de N° de sesiones de tutoría al año académico Empleabilidad, Directores General de Coordinación Docente 104
  • 3.7 Desarrollar los servicios al estudiante. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Apoyar el desarrollo de Vicerrector de Asuntos Estatuto desarrollado 2008 un estatuto para Estudiantiles organizaciones estudiantiles Desarrollar plan anual Vicerrector de Asuntos N° de actividades desarrolladas 2008 de actividades con Estudiantiles con organizaciones estudiantiles organizaciones al año estudiantiles N° de estudiantes participando en actividades organizadas por Vicerrectoría de RREE Ampliar la cobertura y Vicerrector de Asuntos N° alumnos participando en Semestral cantidad de torneos Estudiantiles, Decano torneos deportivos deportivos Facultad Ciencias de N° de torneos deportivos al año Actividad Física y Salud Ampliar la cobertura y Vicerrector de Asuntos N° de actividades Semestral cantidad de actividades Estudiantiles, Decano extracurriculares realizadas culturales Facultad de Formación N° alumnos participando en Integral actividades extracurriculares Completar en todas las Vicerrector de Asuntos N° de alumnos recibiendo 1S08 sedes servicios de Estudiantiles, Decano servicios enfermería, asistencia Facultad de Formación Nivel de satisfacción de alumnos médica, dental y Integral, Director General psicológica de administración y Recursos Humanos Ampliar la cobertura de Vicerrector de Asuntos N° de convenios efectuados con Semestral convenios con empresas Estudiantiles empresas e instituciones Ampliar la cobertura y Vicerrector de Asuntos Beneficios implementados Semestral cantidad de beneficios Estudiantiles, Decano Cobertura de beneficios para los estudiantes facultad de Formación Integral 105
  • 3.8 Promover las capacidades emprendedoras de los estudiantes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar e Vicerrector de Calidad e Concurso desarrollado una vez 2008-2010 implementar concurso Innovación, Vicerrector de al año de proyectos Asuntos Estudiantiles, innovadores Directores de Escuela Patrocinar la Vicerrector de Calidad e N° de proyectos patrocinados al 2009 postulación de Innovación año proyectos desarrollados Monto de fondos apropiados al por alumnos a fondos año CORFO u otro organismo para el fomento del emprendimiento y la innovación Desarrollar y adquirir Vicerrector de Calidad e Herramientas definidas 1S08 herramientas de apoyo Innovación para el emprendimiento y la innovación, para el profesor y el alumno Incorporar a los Vicerrector de Calidad e Herramientas definidas 1S08 estudiantes y egresados Innovación a experiencias de emprendimiento Diseño y puesta en Vicerrector de Calidad e Diseño de Incubadora, puesta en 2S08 marcha de una Innovación marcha Incubadora 106
  • 3.9 Implementar tecnologías de la información que apoyen los servicios que la Universidad entrega a sus estudiantes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar sistema de Director General de Sistema de auto impresión 2008 auto impresión Tecnologías de la implementado Información, Directores de Sedes Implementar Internet Director General de Internet Wi-Fi implementado en 2008 Wi-Fi en zonas públicas Tecnologías de la todos las sedes de sedes Información Desarrollar comunidad Director General de Sitio Web habilitado 2008 en Internet donde Tecnologías de la participen alumnos en Información el desarrollo de los contenidos Poner a disposición de Director General de Convenios establecidos y 2008 alumnos convenios Tecnologías de la comunicados a los alumnos institucionales para Información adquirir PC’s y Notebooks en condiciones preferenciales Implementar el proceso Director General de Proceso implementado 2008 de Matricula On-line Tecnologías de la N° alumnos nuevos matriculados Información, Director on-line/Total alumnos nuevos General de Asuntos matriculados Económicos Estudiantiles, N° alumnos antiguos Vicerrector de Sedes matriculados on-line/Total alumnos antiguos matriculados 107
  • 3.10 Acentuar la formación integral y cultural de los estudiantes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Ampliar la cobertura y Vicerrector de Asuntos Plan anual de actividades 2009 cantidad de actividades Estudiantiles, Decano implementado culturales para alumnos Facultad de Formación N° de eventos para alumnos al Integral año % alumnos/total participando Realizar charlas de Vicerrector de Asuntos N° de charlas para alumnos al 2009 Lideres de Opinión Estudiantiles, Decano año Facultad de Formación Integral Promover la Vicerrector de Asuntos N° de Obras realizadas 2009 participación de Estudiantiles, Decano alumnos en trabajos Facultad de Formación comunitarios Integral Apoyo a profesores en Vicerrector Académico, Mecanismos de apoyo 2S09 – semestral el desarrollo de la Decanos, Decano Facultad implementados Formación Integral de Formación Integral 3.11 Desarrollar programas e iniciativas que profundicen la vida universitaria. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Realizar exposiciones Vicerrector de Asuntos N° de eventos desarrollados Semestral de arte y expresiones Estudiantiles, Director % alumnos/total que asisten y culturales Escuela de Arte. participan Promover el desarrollo Vicerrector de Asuntos N° de actividades musicales Semestral de actividades Estudiantiles, Decano realizadas musicales en Facultad de Formación % alumnos/total que asisten y funcionarios y/o Integral. participan alumnos Realizar concursos Vicerrector de Asuntos N° de concursos culturales Semestral culturales Estudiantiles, Decano realizados Facultad de Formación Integral Realizar debates de Vicerrector de Asuntos N° de debates realizados Anual temas importantes para Estudiantiles, Decano las personas Facultad de Formación Integral 108
  • 3.12 Promover activamente el deporte y los hábitos que beneficien la salud. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Organizar competencias Vicerrector de Asuntos N° de eventos deportivos Anual deportivas Estudiantiles, Decano realizados Facultad de Formación Integral Realizar campaña de Vicerrector de Asuntos Campaña efectuada Anual hábitos alimenticios Estudiantiles, Decano sanos Facultad de Formación Integral Ampliar el acceso a Vicerrector de Asuntos N° alumnos inscritos para Anual infraestructura Estudiantiles, Decano utilizar infraestructura deportiva extra- Facultad de Formación programática Integral Ampliar el espectro de Vicerrector de Asuntos N° de nuevos deportes Anual los deportes Estudiantiles, Decano practicados al año practicados en UDLA Facultad de Formación Integral Ampliar la cobertura de Vicerrector de Asuntos N° de alumnos que practican Anual estudiantes que Estudiantiles, Decano deporte al año practican deportes Facultad de Formación Integral Promover el deporte y Vicerrector de Asuntos N° de eventos de promoción del Anual la actividad física Estudiantiles, Decano deporte Facultad de Formación Integral 109
  • Objetivo Institucional 4: Mantener y desarrollar un cuerpo académico de alto nivel de desempeño para cumplir los propósitos institucionales de Universidad de Las Américas. 4.1 Renovar el perfil de los académicos y contratar académicos de modo que exista una combinación apropiada de docentes profesionales, especialistas y maestros. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Renovar el perfil del Director de Escuela Nº Perfiles definidos/total de 1S08 - anual docente por cada asignaturas asignatura Contratar docentes Director de Escuela % docentes que cumplen perfil 1S08 – semestral acordes a perfiles definido definidos según asignatura Controlar la distribución Vicerrector Académico, % de docentes en cada perfil 1S08 - semestral de docentes según los Decanos, Directores de perfiles definidos Escuela institucionalmente (profesional, especialista, maestro) Controlar la distribución Vicerrector Académico, % de docentes con postgrados Semestral porcentual de docentes Decanos, Directores de con/sin postgrados Escuela Implementar la Vicerrector Académico, Evaluaciones de todo el cuerpo 2S07 – 1S08 evaluación de Director General de académico de planta desempeño docente Administración y Recursos jerarquizado Humanos, Decanos, Director de Coordinacion Docente 110
  • 4.2 Ampliar progresivamente el número de académicos de planta. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar perfil de Director General de Perfil desarrollado 2008 competencias para Administración y Recursos Competencias identificadas profesores jornada Humanos, Director de Instrumento de medición completa Desarrollo de Recursos implementado Humanos Realizar estudio de Director General de Estudio realizado 2008 mercado de Administración y Recursos Estructura de compensaciones compensaciones de Humanos, Director de diseñada profesores Desarrollo de Recursos Humanos Implementar proceso Director General de Reclutamiento efectuado 2008 de reclutamiento Administración y Recursos N° de curriculum recibidos continuo de profesores Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Contratar profesores de Vicerrector Académico, N° de profesores contratados al 2007 jornada completa Director General de año Administración y Recursos N° de profesores con estudios Humanos, Director de de postgrado y/o postítulos Desarrollo de Recursos Humanos 111
  • 4.3 Implementar la carrera académica. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Describir y evaluar los Decanos, Director General de Cargos descritos y 2008 cargos académicos Administración y Recursos evaluados Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Comunicar la carrera Vicerrector Académico, Director Sesiones de 2008 académica General de Administración y comunicación Recursos Humanos, Director de efectuadas Desarrollo de Recursos Humanos Implementar la carrera Vicerrector Académico, Director Todo el cuerpo 1S08 académica y la General de Administración y académico de planta evaluación de Recursos Humanos, Decanos.. jerarquizado desempeño docente Realizar la Vicerrectores, Decanos Vicerrectores, Decanos 2008 jerarquización de los académicos Realizar proceso de Vicerrectores, Decanos Vicerrectores, Decanos 2008 calificación académica Proveer de Vicerrector Académico, Director N° de docentes 2008 - anual perfeccionamiento a General de Administración y perfeccionados al año docentes Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos 112
  • 4.4 Profundizar y ampliar la capacitación y el perfeccionamiento de académicos. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Diseñar y desarrollar un Vicerrector Académico, Reglamento aprobado por el 2S07 Reglamento de Decanos, Directores de Rector y la Junta Directiva Perfeccionamiento Escuela, Director CEDU Potenciar acuerdo con Director CEDU, Vicerrector Nº Herramientas nuevas para los 2S08 - Semestral Laspau-Harvard Académico, Vicerrector de docentes y alumnos. Calidad e Innovación, N° Docentes perfeccionados bajo acuerdo Laspau-Harvard Ampliar cobertura y Director CEDU, Vicerrector Nº Talleres, cursos, seminarios/ 2S07 – Semestral contenidos de programa Académico, Decanos. semestre de capacitación del Nº Docentes capacitados/Total cuerpo docente docentes /semestre Reforzar capacitación y Director CEDU, Vicerrector % docentes capacitados/total 2S07 - Semestral perfeccionamiento del Académico, Vicerrector de docentes plantel docente a través Calidad e Innovación % docentes perfeccionados de nuevos programas 4.5 Renovar los modelos de actuación de profesor a tiempo completo y tiempo parcial. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementa ción Implementar un cuerpo Vicerrector Académico, % de académicos en cada 1S08 - anual académico que contemple Decanos y Directores categoría (Maestros, proporciones adecuas de de Escuela profesionales y Especialistas) profesores Maestros, Profesionales y Especialistas Producir un balance adecuado Vicerrector Académico, % de académicos de Jornada 1S08 - anual entre académicos de tiempo Decanos y Directores Completa completo y académicos de de Escuela % de académicos de tiempo tiempo parcial en función del parcial aprendizaje. % rendimiento académico de estudiantes Entrega de herramientas para Vicerrectoría Herramientas producidas 1S08 - anual potenciar el desempeño de Académica, Director % rendimiento académico de los académicos CEDU estudiantes 113
  • 4.6 Incorporar nuevas tecnologías de la información de apoyo a la gestión académica, al desarrollo y perfeccionamiento de la planta de docentes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar cursos de Vicerrector de Calidad e N° de cursos 2009 perfeccionamiento on-line Innovación, Director General implementados y de Administración y Recursos disponibles Humanos Habilitar accesos a Director General de Accesos habilitados 1S08 bibliotecas digitales de Coordinación Docente N° de bibliotecas otras instituciones de digitales con acceso educación superior nacionales e internacionales Desarrollar y adquirir Vicerrector de Calidad e Nuevas soluciones 2S08 soluciones de gestión Innovación, Director General adquiridas académica de Tecnologías de la Información 4.7 Administrar efectivamente el ciclo completo del vínculo de los académicos con la Universidad. Acciones Responsables Indicador Fecha Desempeño Implementación Fortalecer el Vicerrector Económico, Director Proceso 2S07 Reclutamiento, General de Administración y Recursos documentado y selección y contratación Humanos, Director de Desarrollo de comunicado de docentes Recursos Humanos Realizar la evaluación y Prorrector, Vicerrector Académico, Evaluaciones 2S07 - anual promoción de docentes Vicerrector Económico, Director efectuadas General de Administración y Recursos N° docentes Humanos evaluados Profundizar y ampliar la Vicerrector Académico, Director N° docentes 2S07 - anual Capacitación y General de Administración y Recursos capacitados perfeccionamiento de Humanos, Director de Desarrollo de N° de cursos de docentes Recursos Humanos capacitación otorgados Formalizar y comunicar Prorrector, Vicerrector Académico, Proceso de 2S07 las causales y Vicerrector Económico comunicación mecanismos de efectuado Desvinculación de docentes 114
  • Objetivo Institucional 5: Adecuar y diferenciar la docencia, los servicios académicos y administrativos para cada segmento de estudiantes de la Universidad en razón de sus características grupales. 5.1 Ajustar las metodologías de enseñanza de acuerdo a las características de cada segmento de estudiantes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Diseñar Syllabus adaptados Decanos, Directores de Nº Syllabus adaptados 2008 a cada segmento de Escuela estudiantes Capacitar a los docentes en Director CEDU Nº profesores capacitados 2S07 – semestral métodos de enseñanza Nº talleres de capacitación diferenciados para jóvenes realizados y para adultos Incentivar al cuerpo Vicerrector Nº proyectos de investigación, 1S08 – anual académico para realizar Académico, Decanos desarrollo e innovación investigación, desarrollo e innovación en metodologías para cada segmento 5.2 Asignar infraestructura y recursos según segmento de estudiante. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Definir los servicios Vicerrector Académico, Servicios y estándares 1S08 académicos y Vicerrector de Sedes, definidos y documentados administrativos y sus Director General de estándares para los Coordinación Docente, distintos segmentos de Directores de Sedes, Director estudiantes de Administracion y RRHH Destinar infraestructura Vicerrector Académico, Infraestructura asignada 2010 para uso exclusivo del Director General de segmento Adulto que Coordinación Docente, Trabaja Directores de Sedes 115
  • 5.3 Potenciar los servicios adecuados para el segmento Adulto que Trabaja. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Revisar y adecuar el diseño de la Vicerrector Académico, Completo horario de 2S07 - Semestral estructura organizacional Vicerrector de Sedes, atención SD, Biblioteca, vespertina en las sedes. Director General de Casino. Coordinación Docente, Directores Académicos de Directores de Sedes Facultad vespertinos Fortalecer los turnos vespertinos Vicerrector Académico, Nº académicos/alumno 2S07 - Semestral de personal académico para la Vicerrector de Sedes, vespertino atención a alumnos y docentes Director General de % alumnos Coordinación Docente, atendidos/demanda Directores de Sedes Potenciar y mejorar los actuales Vicerrector de Sedes, Encuesta de satisfacción 2009 servicios complementarios Directores de Sedes de alumnos realizada % de alumnos satisfechos Servicios de alimentación e impresión con horarios de atención extendidos Implementar nuevos servicios Vicerrector de Sedes, Implementacion efectuada 2008 administrativos complementarios Directores de Sedes en sedes (cargadores de celulares, servipag, cajeros automáticos, etc) 5.4 Ampliar las soluciones administrativas apropiadas para los diferentes tipos de estudiantes. Acciones Responsables Indicador Fecha Desempeño Implementación Implementar sistema de auto Director General de Tecnologías Sistema 1S08 impresión para alumnos de de la Información implementado pregrado Mejorar servicios de alimentación Director General de Servicios 2S08 para alumnos que trabajan Administración y Recursos implementado Humanos, Directores de Sede s Ampliar horario de atención de Director General de Coordinación Atención en 1S08 personal administrativo y docente Docente, Directores de Sede horario para satisfacer necesidades de extendido adultos que trabajan 116
  • 5.5 Desarrollar los mecanismos de educación a distancia apropiados. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Definir y evaluar los Vicerrector de Calidad e Mecanismos y herramientas 1S08 mecanismos y Innovación, Vicerrector definidos herramientas a utilizar Académico, para la educación a distancia Poner en práctica los Vicerrector Académico, Resultados de la prueba piloto 2S08 mecanismos y Vicerrector de Calidad e herramientas en Innovación, Decanos, asignaturas Directores de Escuela determinadas para una proyecto piloto Preparar una carrera Vicerrector Académico, Plan de estudio, syllabus, 1S09 para ser dictada a Decanos, Directores de materiales y herramientas para distancia considerando Escuela la carrera. los antecedentes de las Evaluación académica y pruebas piloto económica Desarrollar el primer Vicerrector Académico, Resultados de la prueba piloto 2S09 programa de utilización Decanos, Directores de ampliada de mecanismos y Escuela herramientas Desarrollar el segundo Vicerrector Académico, Resultados de la prueba piloto 1S10 programa de utilización Decanos, Directores de ampliada de mecanismos y Escuela herramientas Desarrollar el tercer Vicerrector Académico, Resultados de la prueba piloto 2S10 programa de utilización Decanos, Directores de ampliada de mecanismos y Escuela herramientas 117
  • Objetivo Institucional 6: Mantener y desarrollar un vínculo con los egresados que permita apoyarlos en su ciclo de vida profesional. 6.1 Sistematizar el conocimiento de la situación de los egresados, en términos de calidad de su empleo y remuneración. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Mejorar cobertura y Vicerrector de Extensión y Resultados de encuestas 1S08 - anual contenido de encuestas Vinculación con el Medio, desarrollas a egresados y Director de Empleabilidad empleadores Profundizar el Vicerrector de Asuntos % de egresados con datos 1S08 – anual seguimiento de los Estudiantiles, Director actualizados registrados en base egresados Empleabilidad de datos de la universidad Implementar una base Vicerrector de Extensión y Base de datos implementada 2S08 de datos para el Vinculación con el Medio desarrollo de relacionamiento directo 6.2 Apoyar al egresado en su inserción al mundo laboral y su desarrollo emprendedor. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementa ción Apoyar el acceso al Director Empleabilidad Tiempo promedio en conseguir 2008 primer trabajo trabajo una vez egresado N° alumnos egresados hace menos de un año con trabajo/Total egresados hace menos de un año Apoyar al egresado en la Director Empleabilidad N° de programas de apoyo 2S08 continuidad y N° de egresados contactados para profundización de su apoyo inserción laboral N° de apoyos efectivamente otorgados Ofrecer alternativas Vicerrector Académico, N° alumnos recién titulados que 2S08 académicas tales como Vicerrector de Extensión y prosiguen estudios 118
  • formación continua, Vinculación con el Medio, N° de carreras con continuidad de nuevas carreras, Vicerrector de Sedes, estudio ofrecidas diplomados y postgrados Decanos Ofrecer a los egresados Vicerrector Académico, N° de egresados involucrados 2S08 el acceso al Programa y Vicerrector de Extensión y Centro de Vinculación con el Medio, Empleabilidad, Director de Empleabilidad Emprendimiento e Innovación. 6.3 Organizar una red de egresados por escuela. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Crear asociaciones por Vicerrector de Asuntos Nº Asociaciones creadas 1S08 Escuela Estudiantiles, Directores de Escuela Crear la asociación de Vicerrector de Asuntos Asociación creada 2009 ex-alumnos UDLA Estudiantiles Elaborar e implementar Vicerrector de Asuntos N° de actividades desarrolladas 2009 plan de actividades Estudiantiles para ex-alumnos al año anual N° de ex-alumnos participando en actividades desarrolladas por Asociación 6.4 Profundizar y ampliar el uso de tecnologías de la información que apoyen la fidelización y permitan el seguimiento de los egresados. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Crear comunidad Vicerrector de Calidad e Comunidad creada 2009 virtual en Internet Innovación, Vicerrector de N° de visitas al mes Asuntos Estudiantiles, N° de alumnos que participa en Director General de la comunidad Tecnologías de la Información Crear base de datos Director de Empleabilidad, N° de registros/Total egresados 2008 On-line de egresados Vicerrector de Asuntos Base creada Estudiantiles, Director 119
  • General de Tecnologías de la Información, Vicerrectoria de Extension y Vinculacion con el Medio Profundizar Bolsa de Director de Empleabilidad, N° de ofertas de trabajo al mes 2008 Trabajo On-line Vicerrector de Asuntos N° de alumnos empleados al año Estudiantiles, Director N° de empresas que publican General de Tecnologías de la Información Desarrollar Portal para Vicerrector de Calidad e N° de servicios ofrecidos 2008 el egresado Innovación, Vicerrector de Portal habilitado Asuntos Estudiantiles, Director General de Tecnologías de la Información 120
  • Objetivo Institucional 7: Desarrollar la Investigación, Desarrollo e innovación tanto en el ámbito de la docencia universitaria como en el ámbito disciplinario. 7.1 Fomentar y trabajar desde el currículo de las carreras en la identificación de líneas de investigación, desarrollo e innovación en el ámbito disciplinario y profesional. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Identificar y desarrollar Vicerrector de Calidad e Líneas de investigación 2008-2010 las líneas de Innovación, Decanos, identificadas y documentadas investigación Directores de Escuelas disciplinaria en cada escuela con la participación de profesores y estudiantes Identificar y desarrollar Vicerrector de Calidad e Líneas de investigación 2008-2010 las líneas de Innovación, Decanos identificadas y documentadas investigación en docencia a partir de la experiencia de cada escuela Diseñar e implementar Vicerrectoria de Calidad y Sistema de incentivos 2008 un sistema de e Innovacion, Vicerrectoria implementado promoción y estimulo a Economica la actividad investigativa 121
  • 7.2 Fomentar y trabajar la investigación, desarrollo e innovación para la enseñanza-aprendizaje. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Ampliar la cobertura Vicerrector Académico, Ampliar su aplicación a 2S07 - Semestral del Método Burbuja Vicerrector de Calidad e todas las ciencias básicas Innovación, Decanos, Directores Nº asignaturas, Nº alumnos, de Escuelas, Académicos Nº docentes involucrados % mejoramiento de rendimiento académico Producir nuevos Vicerrector Académico, Nº Publicaciones de 2S07 - Anual avances metodológicos Vicerrector de Calidad e resultados de la a través de la Innovación, decanos, Directores investigación en congresos y investigación y de Escuelas, Académicos revistas. desarrollo del Método % Syllabus mejorados por Burbujas. aplicación del método. Satisfacción de estudiantes y profesores Ampliar la cobertura Vicerrector Académico, Director Nº asignaturas, Nº alumnos, 2S07 – Anual de la Plataforma de General de Tecnologías de la Nº docentes involucrados Evaluaciones en Línea Información, Decanos, % mejoramiento de Directores de Escuela. rendimiento académico Satisfacción de estudiantes y profesores Producir nuevos Vicerrector Académico, Nº cursos, Nº docentes, Nº 1S08 - Semestral avances en auto- Vicerrector de Calidad e estudiantes que utilizan evaluación y auto- Innovación, Director General auto-evaluación y auto- aprendizaje a través de Tecnologías de la aprendizaje de la Plataforma de Información, % mejoramiento de Evaluaciones en Línea rendimiento académico Satisfacción de estudiantes y profesores Profundizar en la Vicerrector de Calidad e Informes de resultados 2008 – 2010 Enseñanza de Innovación, Vicerrector Matemáticas Académico, Director Depto. Matemáticas y Física Creación de Centros Vicerrector de Calidad e Creación 2010 Multidisciplinarios Innovación Desarrollar y adquirir Vicerrector de Calidad e Herramientas definidas 1S08 herramientas de apoyo Innovación, Director CEDU 122
  • al emprendimiento y la innovación, para los profesores Desarrollar y adquirir Vicerrector de Calidad e Herramientas definidas 1S08 herramientas de apoyo Innovación, Decano, Directores al emprendimiento y de Escuela la innovación, para los estudiantes 123
  • 7.3 Lograr que los proyectos de investigación, desarrollo e innovación de las diferentes áreas disciplinarias, produzcan publicaciones seriadas y reconocidas y patentes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Publicar en revistas Vicerrector de Calidad e N° de publicaciones al año 2008-2010 International Standard Innovación, Vicerrector N° de profesores publicando Indicators (ISI) Académico, Decanos, Directores de Escuelas Obtener recursos Vicerrector de Calidad e N° de acuerdos por año 2011 públicos y privados para Innovación, Vicerrector Monto de los recursos por año la investigación y Académico, Decanos, desarrollo Directores de Escuelas Patentar metodologías Vicerrector de Calidad e N° de productos desarrollados al 2011 y productos tanto en el Innovación, Vicerrector año ámbito de la docencia Académico, Decanos, N° de patentes obtenidas al año como disciplinario Directores de Escuelas 7.4 Promover la innovación en la actividad académica. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Seleccionar académicos Vicerrector Académico, Prueba de competencias 1S08 con competencias Decanos, Director General aplicadas innovadoras de Administración y Recursos Humanos Capacitar a profesores Vicerrector de Calidad e N° profesores capacitados 2S08 en metodologías de Innovación, Vicerrector innovación Académico, Director CEDU Ejecutar proyectos de Vicerrector de Calidad e N° de proyectos ejecutados 1S09 – anual investigación, Innovación, Vicerrector desarrollo e innovación Académico, Director CEDU, en el ámbito de la Decanos, Directores de enseñanza-aprendizaje Escuela 124
  • 7.5 Efectuar la transferencia tecnológica y difusión de los resultados obtenidos en la investigación, desarrollo e innovación. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Crear el Programa y Vicerrector de Calidad e N° de servicios especializados 2S08 – anual Centro de Asistencia Innovación, Vicerrector otorgados por escuela, por año Técnica Académico Preparar a las Vicerrector de Calidad e N° de eventos realizados 2008 Facultades y Escuelas Innovación, Vicerrector para transferir y Académico difundir el conocimiento y tecnología Promover la Vicerrector de Calidad e N° de relaciones establecidas 2008 - anual cooperación con Innovación, Vicerrector empresas y Académico organizaciones 125
  • Objetivo Institucional 8: Desarrollar una vinculación con el medio que permita el fortalecimiento de las carreras y de los programas académicos, potenciar el perfil profesional del estudiante y contribuir a la sociedad. 8.1 Desarrollar una política de comunicaciones interna y externa. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Definir e implementar Vicerrector de Extensión y Política definida e 2S07 una política de Vinculación con el Medio, implementada comunicaciones interna Director General de Satisfacción del personal interno Comunicaciones % mejoramiento de la inteligencia y conocimiento institucional Definir e implementar Vicerrector de Extensión y Política definida e 2S07 una política de Vinculación con el Medio, implementada comunicaciones Director General de externa Comunicaciones Implementar un plan de Vicerrector de Extensión y N° de menciones en medios 2S07 - semestral comunicaciones que Vinculación con el Medio, masivos por garantice la difusión Director General de sede/facultad/escuela del quehacer Comunicaciones, N° de menciones de actividades académico de Vicerrector Academico en medios/Total actividades Facultades, Escuelas y sedes 126
  • 8.2 Implementar programas de extensión hacia la comunidad. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar actividades Vicerrector de Extensión y N° de actividades realizadas al 2008 específicas que Vinculación con el Medio, año permitan el Vicerrector de Sedes, N° de colegios involucrados en fortalecimiento del Director General de actividades vínculo con colegios y Comunicaciones, Director N° de actividades con liceos, con instituciones de Extension y Vinculacion Municipios públicas y privadas, con con el Medio Municipios, con padres y apoderados Ofrecer eventos Decano Facultad de N° de eventos realizados 1S08 - semestral artísticos y de expresión Arquitectura, Diseño y durante el año cultural a la comunidad Arte, Director Escuela de en general Arte, Director General de Comunicaciones, Director de Extension y Vinculacion con el Medio Fortalecer el Vicerrector de Extensión y N° de menciones en medios 1S08 - semestral relacionamiento de la Vinculación con el Medio, masivos al mes universidad con Director General de N° de reuniones con Mineduc al instituciones de Comunicaciones año educación superior, N° de reuniones con gremiales, medios de instituciones de educación comunicación y superior agencias y reparticiones gubernamentales Apoyar la realización de Decanos, Directores de N° de eventos realizados al año 1S08 - semestral seminarios, charlas y Escuela, Vicerrector de N° de actividades con congresos donde haya Extensión y Vinculación con Municipios, padres y apoderados participación de la el Medio, Director General N° de alumnos y académicos comunidad a través de de Comunicaciones. asistiendo a los eventos los municipios, padres, N° de Escuelas involucradas apoderados,, alumnos y profesores. 127
  • 8.3 Crear programas de asistencia técnica en áreas específicas. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Crear en cada Facultad Vicerrector de Calidad e N° de asistencias efectuadas 2008 las capacidades para el Innovación, Decanos, N° de profesores involucrados desarrollo de la Directores de Escuelas en asistencias técnicas asistencia técnica N° de alumnos involucrados en fortaleciendo el vínculo asistencias técnicas con las instituciones externas a la Universidad Crear el Instituto de Decano Facultad de Crear el Instituto 2S08 Derecho Tributario Ciencias Administrativas y N° de asistencias técnicas en un Económicas, Director año Magíster Planificación Tributaria 8.4 Establecer vínculos de beneficio mutuo con instituciones y empresas públicas y privadas que permitan fortalecer la formación profesional de los estudiantes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Ampliar el numero de Director de Nuemero de organizaciones 2008 – anual organizaciones con las Empleabilidad, vinculadas mediante convenio cuales se tienen Director de Extension y convenios de practica Vinculacion con el profesional Medio, Director de Admision Mejorar las prácticas Director de N° Alumnos haciendo 2009 profesionales Empleabilidad, prácticas/Alumnos elegibles a Director General de prácticas Coordinación Docente N° de prácticas en empresas medianas y grandes/Total de prácticas N° de prácticas pagadas/Total de prácticas Lograr la presencia de Decanos, Directores de N° de visitas recibidas de 2009 128
  • la industria, de Escuelas instituciones/empresas / Facultad instituciones públicas N° de alumnos asistiendo a y privadas, en la sala charlas/visitas recibidas de de clases instituciones/empresas Nº asignaturas con syllabus dual generado con empresas Ampliar la cobertura y Decanos, Directores de N° de cursos impartidos en terreno 1S09 - Semestral mejorar contenidos de Escuelas N° de alumnos recibiendo docencia la actividad docente en terreno en terreno 8.5 Establecer vínculos de trabajo y de relacionamiento con los pares académicos y profesionales, que por una parte contribuyan a fortalecer la preparación profesional de los estudiantes en sus áreas disciplinarias y a su vez signifiquen una participación real de la Universidad en instituciones y organismos públicos y privados. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar programa Vicerrector Académico, N° de profesores en intercambio 1S08 - semestral de intercambio con Decanos, Directores de al año académicos de otras Escuela instituciones de la red Laureate Fomentar el trabajo Vicerrector Académico, N° de proyectos desarrollados 2009 con otras universidades Vicerrector de Calidad e en conjunto con otras Innovación, Vicerrector de universidades Extensión y Vinculación N° de profesores involucrados con el Medio en proyectos con otras instituciones 129
  • 8.6 Implementar tecnologías de la información para apoyar la vinculación con el medio que fortalezcan las carreras y programas académicos y que potencien el perfil profesional del estudiante. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar programas Vicerrector de Vinculación N° de instituciones contactadas 2009 basados en nuevas con el Medio, Director en forma virtual. tecnologías de la General de Tecnologías de N° de estudiantes participando información para la Información, Vicerrector en programas de otras lograr un intercambio de Asuntos Estudiantiles instituciones Laureate a través de comunicación y de la aplicación de tecnologías experiencias con de la información. instituciones que puedan potenciar las carreras y el perfil del estudiante de UDLA Desarrollar Asociaciones Vicerrector de Vinculación N° de asociaciones logradas al 2009 con otras instituciones con el Medio, Vicerrector año de educacionales de la de Asuntos Estudiantiles, red Laureate para Vicerrector de Calidad e innovar y potenciar los Innovación programas académicos de la universidad 130
  • Objetivo Institucional 9: Asegurar la calidad del quehacer universitario de UDLA y el desarrollo de los procesos de aprendizaje institucional. 9.1 Avanzar en el mejoramiento del aseguramiento y la gestión de la calidad. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Fortalecer la visión sistémica Vicerrector de Calidad e Realización del 2008 de la Universidad y, del Innovación, Vicerrector claustro pleno modelo y políticas de Académico aseguramiento de la calidad Implementar programa de Vicerrector de Calidad e N° de docentes 2008 capacitación en Innovación, Director de capacitados/Total aseguramiento de la calidad Desarrollo de Recursos Docentes Humanos Perfeccionar herramientas y Vicerrector de Calidad e Nuevas herramientas 2009 metodologías de Innovación documentadas e aseguramiento de la calidad implementadas 9.2 Profundizar la gestión de calidad de los procesos universitarios así como de los productos. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Ampliar la cobertura del panel Vicerrector de Calidad e Panel de control operativo 2S07 - 1S09 de control institucional Innovación Profundización del ciclo de Vicerrector de Calidad e N° de áreas implantadas 2S07 - 1S09 calidad en la Universidad Innovación Auditoria de Calidad de Vicerrector de Calidad e N° auditorias por año 2S07 – anual Resultados, Procesos e Insumos Innovación Revisar los procesos Vicerrector de Calidad e N° Procesos revisados 1S08 universitarios en forma Innovación integrada y determinar ajustes en función de su efectividad y calidad 131
  • 9.3 Monitorear sistemáticamente los indicadores relevantes, evaluar su mejoramiento continuo y determinar acciones para superar eventuales desviaciones. Acciones Responsables Indicador Fecha Desempeño Implementación Automatizar Panel de Vicerrector de Calidad e Innovación, Panel 2008 Control Prorrector, Vicerrector Económico, Director automatizado General de Planificación, Director General de Tecnologías de la Información Controlar avance de Vicerrectores, Decanos, Directores de % avance 2008 planes de acción por Escuelas, Directores de Sedes, Prorrectora planes de facultad, escuela y acción sede Implantar el monitoreo Vicerrectores, Decanos, Directores de Comunicación 1S08 sistemático de los Escuelas, Directores de Sedes y capacitación indicadores Evaluar el Vicerrector de Calidad e Innovación Evaluación 2S08 - anual mejoramiento continuo anual 9.4 Incrementar y mejorar la organización y procedimientos de gestión académica e institucional para lograr objetivos de calidad. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Confeccionar horarios con Vicerrector Académico N° de salas ocupadas 2S09 - semestral herramienta informática en modulo horario para optimizar el uso de N° de alumnos por sala salas y equipamiento N° de salas equipadas Controlar la asistencia a Vicerrector Académico, Director Herramienta 2S07 - semestral clases de profesores y General de Coordinación computacional estudiantes Docente, Decanos, Directores de implementada Escuela Controlar avance del Vicerrector Académico, Decanos, 2S07 - semestral Syllabus durante el Directores de Escuela semestre Reemplazar los Informes Vicerrector Académico Tablero automatizado 2S07 - semestral de Retención por un Tablero de Retención automatizado Implementar herramientas Vicerrector Académico Herramientas 2008 de autoría para Syllabus implementadas 132
  • 9.5 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad y aplicación efectiva del Modelo Educativo en todas sus dimensiones Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar el Director General de % de cumplimiento de la 2009 seguimiento y control de Coordinación Docente, asignatura los docentes en el Decanos, Directores de desarrollo de la asignatura Escuela perfeccionando las herramientas de gestión docente Efectuar la evaluación de Vicerrector Académico, % alumnos retenidos/Total 2009 los indicadores del Director General de alumnos primer año rendimiento académico de Coordinación Docente, % alumnos egresados/Total la retención, del egreso, Decanos, Directores de alumnos admitidos misma de la titulación y del Escuela generación ingreso al mundo laboral % alumnos con trabajo antes de un año de egresados/Total alumnos egresados Desarrollar la auditoria Vicerrector de Calidad e Auditoria efectuada Cada año académica sobre la Innovación aplicación homogénea a través de las distintas Facultades y Escuelas, sedes y regímenes, del Modelo educativo Desarrollar la discusión Vicerrector Académico, Discusiones documentadas Cada año sobre el modelo educativo Vicerrector de Calidad e Propuestas elaboradas de con el fin de profundizar y Innovación mejoramiento mejorar su formulación, como parte del proceso autoevaluativo Efectuar las encuestas de Director General de Encuestas efectuadas Cada año satisfacción de profesores Coordinación Docente N° de alumnos satisfechos/Total y estudiantes sobre el alumnos proceso enseñanza- N° de profesores aprendizaje satisfechos/Total profesores 133
  • 9.6 Obtener la acreditación institucional otorgada por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Presentación de Informe a la CNA Vicerrector de Calidad Obtención de la 2007 e Innovación acreditación Preparar visita de Pares Rector, Prorrector, Jornadas Agosto 2007 evaluadores Vicerrectores Visita de Pares evaluadores Rector, Prorrector, Visitas Septiembre Vicerrectores 2007 Responder a los requerimientos Vicerrector de Calidad Responder a los 2S07 de la CNA en el acompañamiento e Innovación requerimientos formulados del proceso de acreditación 9.7 Obtener la acreditación de la CNA para las carreras impartidas por la Universidad. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Establecer un cronograma de Vicerrector de Calidad e Cronograma 1S07 acreditación de carreras Innovación, Vicerrector Académico Definir procedimientos, Vicerrector de Calidad e Procedimientos, 1S08 metodologías y herramientas Innovación, Vicerrector metodologías y Académico herramientas Realizar diagnostico de las Vicerrector de Calidad e Evaluación interna y Plan 1S08 - anual carreras y definir plan de Innovación, Vicerrector de Mejoramiento mejoramiento Académico Perfeccionar contenidos de Vicerrector de Calidad e Nuevos contenidos 2S08 – 1S10 carreras y actualización Innovación, Vicerrector implementados curricular Académico, Decanos y Directores de Escuela Preparación para la Vicerrector de Calidad e Evaluación realizada 2S08 – 2S10 acreditación y desarrollo de Innovación, Vicerrector la evaluación interna Académico, Decanos y Directores de Escuela Profundizar el conocimiento Vicerrector de Calidad e Decanos y Directores de 1S08 del proceso de aseguramiento Innovación, Vicerrector Escuelas capacitados de la calidad Académico 134
  • Presentar las carreras a la Vicerrector de Calidad e Presentación 1S08 – anual CNA y Agencias Innovación, Vicerrector Acreditadoras, según Académico, Decanos y corresponda Directores de Escuela Responder a los Vicerrector de Calidad e Responder a los 1S08 – anual requerimientos durante el Innovación requerimientos acompañamiento del proceso formulados de acreditación 9.8 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad en las sedes con estándares definidos. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar revisión Vicerrector de Calidad e Auditoria efectuada 2008 sistemática de la Innovación, Vicerrector homogeneidad de los recursos Academico, Vicerrector de destinados a la docencia a Sedes través de las distintas Facultades y Escuelas, sedes y regímenes Efectuar las encuestas de Director General de Encuestas efectuadas 2009 satisfacción de profesores y Coordinación Docente, N° de alumnos estudiantes sobre los recursos Vicerrector de Asuntos satisfechos/Total alumnos destinados a la docencia Estudiantiles, Directores N° de profesores de Sedes satisfechos/Total profesores Formalizar y perfeccionar los Vicerrector de Calidad e Procesos revisados 1S08 procesos de las Sedes Innovación, Vicerrectoria de Sedes 135
  • 9.9 Lograr la certificación de parte de entidades expertas de la calidad de la institución, de sus carreras y programas académicos. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Evaluar la Vicerrector de Calidad e Informe de evaluación 2008 implementación de Innovación, Vicerrector de elaborado normas ISO, QUALICERT Sedes, Director de Riesgo para ciertos procesos institucionales Lograr la acreditación Rector, Vicerrectores, Acreditación obtenida 2007 Institucional y de todas Decanos, Directores las carreras ante la CNA Generales Lograr la acreditación Vicerrector de Calidad e Acreditaciones obtenidas 2008 de agencias Innovación, Decanos internacionales para algunas carreras Fomentar la Decanos, Directores de N° de docentes participando en 2009 participación de Escuelas foros y congresos por año/Total Facultades y Escuelas docentes en Congresos y foros N° de docentes participando en disciplinarios, así como concursos públicos de la participación en concursos públicos 9.10 Utilizar los indicadores internacionales de calidad definidos por la Red Laureate, para el aseguramiento de calidad y agregar valor a la participación de UDLA en la red. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Participar activamente en la Vicerrector de Calidad e Participación en reuniones Cada año red Laureate sobre materias Innovación de la Red Laureate al año relacionadas con aseguramiento de la calidad 136
  • 9.11 Realizar auditorías externas que certifiquen la gestión operacional de la institución y que contribuyan a mejorar los procesos de mejoramiento institucional. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Mantener y profundizar Vicerrector económico, Efectuar auditorias periódicas 2007 - anual las auditorias Director General de financieras externas Finanzas, Director de Riesgo 9.12 Implementar tecnologías de la información que permitan una mejor gestión del quehacer de la Institución. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar modulo Director General de Modulo implementado 2008 Banner Crédito Asuntos Económicos Estudiantiles, Director General de Tecnologías de la Información Automatizar proceso de Director General de Proceso automatizado 2007 compras Tecnologías de la Información, Director General de Finanzas Implementar aplicación Director General de Aplicación implementada 2009 Hyperion para soportar Tecnologías de la proceso de elaboración Información, Director de presupuestos General de Finanzas Implementar CRM Onix Director General de CRM implementado 2008 Tecnologías de la Información, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes Implementar sistema Director General de Sistema implementado 2008 de biblioteca Unicorn Tecnologías de la Información, Director General de Coordinación Docente 137
  • 9.13 Mejorar la imagen de calidad institucional. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar campaña Vicerrector de Extensión y Campaña desarrolla anualmente 2S07 - anual de posicionamiento de Vinculación con el Medio e implementada anualmente la Universidad Implementar un plan Vicerrector de Extensión y Ranking El Mercurio/Qué Pasa 2007 comunicacional que Vinculación con el Medio, permita fortalecer la Director de imagen de la Comunicaciones universidad Promover la Rector, Vicerrectores, N° de menciones en medios 2008 participación de Miembros de la Junta autoridades de la Directiva Universidad en instancias de interés público Relacionamiento con Vicerrector de Extensión y Número de entidades 2008 autoridades públicas y Vinculación con el Medio relacionadas privadas, con otras Universidades, y con organismos profesionales y gremiales Desarrollar eventos de Vicerrector de Extensión y Realización de eventos 1S08 - semestral carácter académico: Vinculación con el Medio, seminarios y congresos Decanos, Vicerrector Academico 138
  • Objetivo Institucional 10: Profundizar la cultura institucional para desarrollar las capacidades de las personas, para hacerse cargo del perfeccionamiento del quehacer institucional y de la evolución de la comunidad universitaria. 10.1 Desarrollar actitudes de reconocimiento del trabajo individual y de equipo Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar proceso Director General de % avance en la implementación 2007 de Evaluación del Administración y Recursos del proceso Desempeño Humanos, Decanos, Directores Fortalecer los actuales Vicerrector Económico, % avance en la implementación 1S08 sistemas de incentivos Director General de del proceso al alto desempeño Administración y Recursos Nuevo sistema de incentivos Humanos 10.2 Propiciar políticas de alineamiento en el trabajo individual y de equipo con las estrategias y lineamiento institucionales. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar Mapa de Rector, Vicerrector % avance en la implementación 2008 Talentos que le den Académico, Vicerrector del proceso continuidad a la gestión Económico, Director institucional General de Administración y Recursos Humanos Desarrollar e Vicerrector Académico, % avance en la implementación 1S08 implementar la Carrera Director General de del proceso Académica Administración y Recursos Humanos Elaborar e implementar Director General de % avance en la implementación 2008 Plan de Capacitación Administración y Recursos del proceso Humanos 139
  • 10.3 Difundir e incentivar en la comunidad universitaria actitudes de perfeccionamiento y superación del quehacer individual y colectivo. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar un plan Director de RSE, Director Ranking SOFOFA RSE 2007 que desarrolle la General de Administración Responsabilidad Social y Recursos Humanos Empresarial de la universidad Desarrollar las Director de Desarrollo de Ranking Best Place to Work 2008 – anual habilidades de liderazgo Recursos Humanos, en el estamento Director General de directivo de la Administración y Recursos institución Humanos 10.4 Promover un clima laboral favorable que contribuya a hacer de la Universidad un mejor lugar para trabajar. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Definir e implementar Vicerrector Económico, Políticas definidas e 1S09 políticas de Director General de implementadas mejoramiento de clima Administración y Recursos laboral Humanos Aplicar encuesta Clima Director de Encuesta clima laboral 2008 - anual laboral Admisnistración y RRHH Promover el desarrollo Rector, Vicerrectores, Resultados encuesta de clima 2S09 de un liderazgo Decanos, Directores laboral participativo Generales 140
  • 10.5 Reforzar las políticas y mecanismos de transparencia y formalidad realizando una difusión activa de ellas. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Completar el Vicerrector Económico, Procesos documentados 2008 levantamiento de los Director General de Procesos validados por auditores procesos de la Finanzas, Director de externos Universidad y efectuar Ingeniería de Procesos, una evaluación anual Director de Riesgo Capacitar a todos los Director de Riesgo, % de personas capacitadas/total 1S08 estamentos de la Director General de de personas universidad en el Administración y Recursos Código de Ética y Humanos Conducta Difundir las políticas y Director General de Implementar contenidos en 2008 procedimientos de Administración y Recursos Intranet Administracion y Humanos % de personas capacitadas/total Recursos Humanos de personas 10.6 Lograr identidad y pertenencia de la comunidad universitaria con la Universidad. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar un plan Vicerrector de Extensión y Ranking El Mercurio/Qué Pasa 2008 comunicacional que Vinculación con el Medio permita fortalecer la imagen de la universidad Implementar beneficios Director General de Implementación de los 2009 para el personal de Administración y Recursos beneficios acuerdo a las mejores Humanos Comparación con otras prácticas del mercado instituciones Implementar planes de Director General de % de personas capacitadas/total 2008 capacitación para Administración y Recursos personas personal académico y Humanos, Director de administrativo Desarrollo de Recursos Humanos 141
  • 10.7 Desarrollar un ambiente universitario de participación donde las ideas y proyectos tengan un espacio para ser formuladas, debatidas y analizadas ampliamente. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Generar en las Sedes un Vicerrector de Sedes, Definición del Canal Formal 2S07 canal formal para Directores de Sede. VRCI llevar ideas y proyectos, (alumnos, funcionarios y profesores) Desarrollar un periódico Director General de Número de publicaciones al año 2008 interno donde los Comunicaciones y Número de artículos escritos por estudiantes tendrán la Vicerrector de Extensión y estudiantes oportunidad de Desarrollo participar voluntariamente. Desarrollar Concursos Vicerrector de Asuntos Número de alumnos 2008 que premian a las Estudiantiles y Vicerrector participantes mejores ideas para de Extensión y Vinculación potenciar la universidad con el Medio Encuentro de las Vicerrector de Asuntos Número de actividades 2009 distintas Organizaciones Estudiantiles y Vicerrector desarrolladas por semestre. estudiantiles de la UDLA de Extensión y Vinculación Número de estudiantes para desarrollar y con el Medio participantes debatir sobre las actividades y proyectos de interés para la comunidad estudiantil, 142
  • Objetivo Institucional 11: Asegurar la sustentabilidad del proyecto institucional con un equipo de directivos y colaboradores competentes y comprometidos, así como con la disponibilidad de los recursos necesarios para el cumplimiento de sus planes estratégicos. 11.1 Fortalecer la estructura y sistema de gobierno. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Promover y facilitar la Rector, Prorrector, Evaluaciones de desempeño 2008 delegación y empoderamiento Vicerrectores, Nivel de satisfacción de de las personas Decanos, Directores usuarios Generales, Directores Nivel de satisfacción de de Escuela alumnos Impulsar la descentralización Rector, Vicerrectores Reubicación de autoridades en 2008 de funciones para mejorar la las sedes gestión y homogeneidad Formalizar una nueva la Junta Secretario General Nombrar miembros 2007 Directiva (ex – Consejo Modificar Estatutos Superior) Poner en Marcha el Comité Junta Directiva Comité creado 2007 Ejecutivo 11.2 Dotar a las sedes, Facultades y Escuelas de mayor injerencia en las decisiones que afectan su realidad. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Actualizar la actual Rector, Vicerrector de Estructura Definida 2008 estructura organizacional Sedes, Director General de de las Sedes Administración y Recursos Humanos Entregar mayores Vicerrectores Gestión autónoma de 2007 atribuciones a las Sedes presupuestos en la toma de decisiones Aumentar la dotación Vicerrector de Sedes, Dotación personal 2009 administrativa en las Directores de Sedes, administrativo/Total Sedes en función del Director General de Dotación por Sede número de alumnos Administración y Recursos Dotación personal Humanos administrativo/Total Alumnos por Sede 143
  • 11.3 Lograr la coordinación efectiva entre las sedes, Facultades, administración y finanzas. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Identificar y Vicerrector Económico, Procesos y servicios 2009 perfeccionar los Directores Generales, identificados procesos y servicios que Vicerrector de Sedes, % de cumplimiento de Acuerdos requieren de Vicerrector Académico de Nivel de Servicios coordinación entre las Satisfacción del cliente interno sedes, Facultades, (sedes, Facultades, Escuelas y Escuelas y unidades unidades administrativas) administrativas, definiendo claramente cual es el rol que juega cada uno de los actores Ajustar y fortalecer los Vicerrector Económico, Mecanismos redefinidos 2009 mecanismos e Directores Generales, Comités de coordinación instancias de Vicerrector de Sedes, implementados coordinación Vicerrector Académico, Decanos 11.4 Lograr un servicio de calidad en el apoyo que brindan las unidades administrativas al funcionamiento de las Facultades, Escuelas y sedes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar Acuerdos Vicerrectores, Directores Nivel de cumplimiento de los 2008 de Nivel de Servicio de Sedes, Directores acuerdos (SLA) Generales Automatizar el pago de Vicerrector Económico, 100% de los pagos de sueldos y 2S08 sueldos y honorarios al Director General de honorarios son electrónicos cuerpo docente Administración y Recursos Humanos Revisar y actualizar los Vicerrector Económico, Procesos revisados 2008 procesos de apoyo Directores Generales Acuerdos de Nivel de Servicio administrativo (SLA) implementados Incorporar el uso de las Vicerrector Económico, TIC’s incorporadas 2009 TIC en el apoyo Directores Generales administrativo 144
  • 11.5 Reforzar la gestión académica y la capacitación y perfeccionamiento de docentes y directivos de las Escuelas, Facultades, sedes, y autoridades superiores para asumir la complejidad del quehacer universitario. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Apoyar con Vicerrector de Calidad e N° de herramientas nuevas 2010 herramientas Innovación, Director implementadas tecnológicas la gestión General de Tecnologías de N° de procesos académicos académica la Información automatizados Implementar un proceso Vicerrector Académico, % docentes que cumplen con 2S07 – Semestral continuo de Decanos, Directores de cada perfil definido reclutamiento, a través Escuela, Director General de concursos públicos, y de Administración y selección de profesores Recursos Humanos, Reforzar capacitación y Director CEDU, Vicerrector % docentes capacitados/total 2S07 - Semestral perfeccionamiento del Académico, Vicerrector de docentes plantel docente a través Calidad e Innovación % docentes perfeccionados del Centro de Excelencia en Docencia Universitaria (CEDU) Implementar la carrera Vicerrector Académico, Todo el cuerpo académico de 2S07 – 1S08 académica y la Director General de planta jerarquizado evaluación de Administración y Recursos desempeño docente Humanos, Decanos.. 145
  • 11.6 Dotar a la institución de los recursos e infraestructura necesarias para el cumplimiento de su plan de desarrollo estratégico. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Realizar estudio para el Vicerrector Económico, Efectuar el estudio y 1S08 desarrollo de infraestructura Director General de presentarlo a la junta deportiva de largo plazo Planificación Directiva para su consideración Mejorar espacios físicos para Vicerrector Económico, Efectuar los 2S07 profesores Director General de mejoramientos Administración y Recursos Humanos, Director de Infraestructura Implementar plan de Vicerrector de Sedes, Efectuar los 2S08 mejoramiento de laboratorios Directores de Sedes mejoramientos Implementar plan de Director de Bibliotecas Efectuar los 2S08 mejoramiento de bibliotecas mejoramientos Automatizar el Panel de Director General de Tecnologías Automatizar Panel 1S09 Control de Indicadores para la de la Información, Director Capacitar usuarios gestión General de Planificación Automatizar el Proceso de Director General de Tecnologías Automatizar Proceso 2007 Compras de la Información, Director Capacitar usuarios General de Finanzas Realizar comunicación y difusión interna Ajustar Sistema de Vicerrector Económico, Implementar ajuste al 1S08 Compensaciones Director General de sistema Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Fortalecer el Proceso de Vicerrector Económico, Incorporar la planificación 2009 Gestión del Desempeño Director General de de carrera Administración y Recursos Retener al personal clave Humanos, Director de Vincular desempeño con Desarrollo de Recursos compensación Humanos Implementar aplicación que Vicerrector Económico, Implementar software 1S09 sistematice el proceso de Director General de Finanzas, Hyperion elaboración del presupuesto Director General de institucional Planificación 146
  • Implementar modelo de Vicerrector Económico, Estado de resultados por 2009 gestión por área (Facultad, Director General de Finanzas, Unidad de Negocio Sede, Escuela) Director General de Plan de Inversiones por Planificación, Vicerrector de Unidad de Negocio Sedes Establecer un procedimiento Vicerrector Económico, Presentar y lograr 2011 para la asignación de recursos Director General de aprobación de la Junta disponibles Planificación Directiva para el procedimiento 11.7 Reforzar la planificación y gestión institucional y académica. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Fortalecer el proceso de Vicerrector Económico, Cumplimiento de los hitos y 2S08 planificación Director General de plazos del proceso estratégica de la Planificación institución Profundizar la Vicerrector Económico, Capacitar a Vicerrectores, 1S09 aplicación de la Director General de Decanos, Directores de Escuela, metodología OMEA Planificación Directores generales y Directores Administrativos Profundizar el proceso Vicerrector Económico, N° de sesiones de trabajo con 2008 de seguimiento y Director General de Decanos y Directores Generales retroalimentación Planificación respecto del nivel de cumplimiento del plan Crear la Dirección de Vicerrector Económico, Definir el ámbito de 2S07 Análisis Institucional Director General de responsabilidad de la dirección Planificación, Prorrector Nombrar al Director de Análisis Institucional Automatizar el Panel de Director General de Panel automatizado 2008 Control Institucional Tecnologías de la Usuarios capacitados Información, Director General de Planificación Crear la Dirección de Vicerrector Económico, Definir el ámbito de 1S08 Información Prorrector responsabilidad de la dirección Institucional Nombrar al Director de Información Institucional 11.8 Perfeccionar los mecanismos de comunicación interna y externa. 147
  • Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar un boletín Vicerrector de Extensión y Boletín implementado 2S07 periódico como medio Vinculación con el Medio, de comunicación Director General de interna Comunicaciones Potenciar intranet Vicerrector de Extensión y N° de visitas al sitio web 1S08 institucional Vinculación con el Medio, Incremento de contenidos Director General de Nivel Satisfacción usuarios Comunicaciones, Director de Admisiones 148
  • Objetivo Institucional 12: Gestionar el desarrollo de las sedes de la Universidad en forma efectiva de acuerdo a la evolución de la educación superior chilena y las necesidades de la institución y del país. 12.1 Mantener y mejorar los estándares de operación de las sedes procurando la homogeneidad entre ellas así como los distintos regímenes. Acciones Responsables Indicador Fecha Desempeño Implementación Generar planes de mejoras Director de Sede, Sub-Director de Planes desarrollados 1S08 - anual y mantención Administración y Servicios Supervisar los estándares de Vicerrector de Sedes, Director Cumplimiento de 1S08 - anual operación e infraestructura General de Administración y estándares de las sedes Recursos Humanos 12.2 Evaluar la creación de nuevas sedes. Acciones Responsables Indicador Fecha Desempeño Implementación Evaluar la apertura de Vicerrector Económico, Director General Informes de 1S09 - anual nuevas sedes en regiones de Planificación, Vicerrector de Sedes evaluación 12.3 Fortalecer el desarrollo de sedes desde la concepción de los proyectos hasta su puesta en marcha y operación. Acciones Responsables Indicador Fecha Desempeño Implementación Diseñar Planes de Vicerrector de Sedes, Vicerrector de Elaboración de 2008 Marketing por Sede Extensión y Vinculación con el Medio, Planes por Sede. Subdirector de Desarrollo, Directores de Sede Diseñar Planes de Vicerrector de Sedes, Subdirector de Elaboración de 2008 Crecimiento considerando Desarrollo , Directores de Sede Estrategias de las particularidades de las Crecimiento por Sedes y de los mercados Sede locales Complementar la Prorrector Metodología 2S07 metodología de completada y formulación de proyectos documentada de sedes 149
  • 12.4 Fortalecer la función de admisión en la Vicerrectoría de Sedes. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Crear la Dirección Vicerrector de Sedes Director General de Admisión 2S07 General de Admisión en Contratado la Vicerrectoría de Sedes Actualizar un Modelo Vicerrector de Sedes, Modelo Implementado 2S07 de Admisión homogéneo Vicerrector de Extensión y para todas las sedes Vinculación con el Medio, Director General de Admisión, Vicerrector Académico Profesionalizar los Vicerrector de Sedes, Capacitaciones Realizadas 2008 equipos de admisión en Director General de Resultados de Pruebas las sedes Admisión, Directores de sede 150
  • Objetivo Institucional 13: Desarrollar una gestión institucional con una especial orientación hacia la sustentabilidad financiera de la Universidad. 13.1 Perfeccionar proceso para formular, evaluar y aprobar proyectos. Acciones Responsables Indicador Fecha Desempeño Implementación Perfeccionar y profundizar proceso de Vicerrector Económico, Nuevo proceso 2008 evaluación de proyectos Director General de documentado y Planificación difundido Ordenar y perfeccionar la planificación, Vicerrector Económico, Plan de proyectos 2008 el desarrollo, presentación, revisión, Director General de anual aprobación y ejecución de los proyectos Planificación desarrollado Desarrollar los mecanismos para que las Vicerrectores Mecanismos 2008 personas puedan canalizar sus instalados propuestas de proyectos 13.2 Modernizar el proceso de gestión presupuestario. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Actualizar la definición del data Vicerrector Económico, Nuevo cubo implementado 2008 warehouse para la gestión Director General de Usuarios capacitados presupuestaria Finanzas, Director N° de consultas por mes General de Tecnologías N° de usuarios que se de la Información conectaron al sistema al mes Perfeccionar el proceso de Vicerrector Económico, Nuevo proceso de 2008 elaboración del presupuesto Director General de elaboración de Finanzas presupuesto documentado Rediseñar la estructura de Vicerrector Económico, Estructura de centro de 2008 centros de costos con el Director General de costos revisada propósito de contar con una Finanzas herramienta efectiva de gestión Desarrollar un estado de Vicerrector Económico, Estados de resultados 2008 resultados por facultad, sede y Director General de implementado escuela Finanzas Implementar un nuevo ERP Vicerrector Económico, Nuevo sistema 2010 financiero-contable Director General de implementado Finanzas, Director General de Tecnologías de la Información 151
  • 13.3 Actualizar la gestión de provisiones, en particular aquella que dice relación con deudores incobrables. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Implementar reporte Director General de Reporte implementado 2008 mensual con control de Finanzas provisiones Perfeccionar el modelo Director General de Nuevo modelo desarrollado y 2008 de estimación de Finanzas, Director de validado con auditores pérdidas por deudores Asuntos Económicos incobrables Estudiantiles, Director de Cobranza Perfeccionar proceso Director General de Nuevo proceso documentado y 2008 mediante el cual Finanzas, Responsables de difundido “dueños” de procesos centros de costo que informan a la Dirección precisan provisionar de Finanzas respecto de las provisiones que sus áreas deben constituir 13.4 Perfeccionar la política de financiamiento institucional. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Perfeccionar los Vicerrector Académico, Mecanismos desarrollados y 2008 mecanismos de Director General de presentados asignación del capital Finanzas Definir los limites y Vicerrector Académico, Limites definidos y aprobados 2008 condiciones de Director General de endeudamiento de la Finanzas institución con entidades financieras Normar el uso de Vicerrector Académico, Normas desarrolladas y 2008 mecanismos Director General de aprobadas alternativos de Finanzas financiamiento como son: factoring, leasing y securitización 152
  • 13.5 Desarrollar procedimiento para la asignación de recursos ociosos. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar métricas y Vicerrector Económico, Métricas y criterios 2009 criterios para evaluar Director General de documentados proyectos adicionales a Planificación los contenidos en el plan anual de proyectos Establecer una política Vicerrector Económico, Política aprobada 2009 de utilización de Director General de recursos ociosos Planificación 13.6 Revisar y actualizar permanentemente las políticas económico-financieras que dan sustentabilidad a la Universidad. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Revisar políticas Vicerrector Económico Políticas modificadas 2S07 - anual actuales 153
  • Objetivo Institucional 14: Desarrollar una participación activa en la red Laureate 14.1 Utilizar las capacidades corporativas en tecnologías de información, acceso a fuentes de conocimiento, metodologías de enseñanza-aprendizaje, bibliografías y otras. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Evaluar softwares VR Económico y Director N° de software evaluados 2007 disponibles en la red, General de Tecnologías de que puedan ser la Información incorporados en UDLA para el mejoramiento de procesos Acceder a proveedores Vicerrectores N° de proveedores usados 2008 de productos, servicios, metodologías u otros, de clase mundial que puedan ser aprovechados por UDLA Potenciar el Vicerrectores, Decanos y N° de intercambios realizados 2008 intercambio de Directores experiencias y mejores prácticas con otras universidades Laureate en el mundo 154
  • 14.2 Comprender y utilizar las experiencias exitosas de docencia, investigación, desarrollo e innovación, extensión y gestión institucional de otras universidades de la red. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Identificar, seleccionar Rector, Vicerrectores N° de experiencias incorporadas 2008 e incorporar por VR experiencias exitosas de universidades de la red y que sean pertinentes y relevantes a las necesidades de UDLA Evaluar la ampliación VR Calidad e Innovación y % de crecimiento anual de 2009 de los servicios VR Académica asignaturas on-line 2008 académicos blended y % de crecimiento anual de on-line a nivel de asignaturas blended carreras, utilizando la experiencia de Walden University (LIU) y Universidad de Liverpool Identificar, evaluar y VR Calidad e Innovación y N° de programas evaluados y 2008 seleccionar oferta VR Académica seleccionados por año académica de pre- grado, post-grado y otros programas académicos de vanguardia y de alto potencial a nivel internacional, de universidades LIU Participar de los VR Calidad e Innovación N° de procedimientos de 2007 avances conjuntos en aseguramiento de calidad de materia de Laureate, aplicados por año aseguramiento de la Calidad, impulsadas por Laureate y aplicarlos en UDLA 155
  • 14.3 Proyectar la experiencia exitosa de UDLA en otras universidades de la red Laureate. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Enriquecer y difundir VR Académico VR Calidad e N° de universidades 2008 el Método Burbujas, Innovación, y VR Extensión participantes del MB entre universidades de y VM la red Difundir y proyectar el VR Académico N° de universidades 2009 Modelo de enseñanza- incorporadas al Modelo aprendizaje que se está desarrollando con LASPAU Identificar otros Vicerrectores N° de acciones elegidas por 2009 programas, procesos y otras universidades de la red modelos implementados exitosamente por UDLA, para ser difundidos en la red LIU 156
  • 14.4 Formular proyectos con otras instituciones de la red y la corporación Laureate para aumentar el impacto de la actividad universitaria de UDLA. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación Desarrollar proyectos Rector, Prorrector y N° de proyectos en elaboración de investigación e Vicerrectores por VR 2008 innovación conjuntos con otras universidades de la red. Desarrollar, Prorrector Vicerrector N° de alumnos UDLA por año, en 2008 recomendar y coordinar Académico, Decano FFI, intercambio en universidades de la implementación, en la red Laureate conjunto con cada Facultad y con la VRAE, de un plan anual para promover y aumentar los intercambios de alumnos UDLA en universidades de la red Laureate Generar con las Prorrector Vicerrector N° de académicos involucrados Facultades y la red LIU Académico, Decano FFI, (de UDLA y de otras 2007 intercambios de universidades), por año docentes N° de Facultades UDLA con intercambio de académicos, por año N° de universidades con intercambio, por año Diseñar mecanismos y Prorrector Vicerrector Monto otorgado en becas al año 2008 becas de Académico, Decano FFI, N° de estudiantes con beca financiamiento que N° de académicos con becas por fomenten y apoyen la año salida de destacados estudiantes y académicos, a universidades de la red LIU, utilizando los convenios vigentes. 157