Plan de Desarrollo Estratégico
         2007 - 2011
 




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Introducción
1 Introducción 


El Plan de Desarrollo de Universidad de Las Américas (PDE), constituye el
conjunto de objetivos, estrate...
2         Breve
Reseña Histórica
2 Breve reseña histórica. 


2.1   Evolución de Universidad de Las Américas

Universidad de las Américas (UDLA) fue fundad...
enseñanza y aprendizaje, tales como el Método “Burbujas”1; el Programa de
Tutoría Integral (PTI) mediante el cual se brind...
Una segunda etapa se enmarca entre los años 1997 a 2000, que se caracteriza
por el afianzamiento del proyecto instituciona...
La cuarta etapa se inició en el mes de septiembre de 2006 y está marcada con la
presencia de Laureate como único sostenedo...
calidad que permitan ofrecer una calidad homogénea en todos sus programas,
regímenes y sedes.


2.2   Acerca de Laureate

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distintas partes del mundo ha contribuido a la significativa mejora de dichas
instituciones universitarias en por lo menos...
y el gobierno de esta última con total apego a la estructura organizacional y
mecanismos previstos en sus estatutos y en l...
•   América del Sur
    - Instituto Profesional AIEP, Chile
    - Universidad de las Américas Chile, Chile
    - Universid...
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Descripción del Proceso de
  Planificación Estratégica
3 Descripción del Proceso de Planificación Estratégica


En este capítulo se describe el proceso de planificación estratég...
3.1.1 Análisis Institucional


Este proceso básicamente se subdivide en análisis externo y de contexto, la
evaluación y an...
3.1.4 Elaboración del Plan de Acción Anual (PAA)


Sobre la base del PDE, y teniendo presentes el análisis de entorno, la ...
3.1.6 Seguimiento y Control


La ejecución del PAA es monitoreado mensualmente, a través del control
presupuestario y proy...
La metodología OMEA (Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones) permite focalizar
las discusiones en definiciones que son d...
A través de efecto cascada se interrelacionan los ejercicios OMEA de diferentes
niveles de la Institución obteniendo una o...
•    Las “Metas” que se buscan lograr y que deben estar debidamente alineadas
           desde OMEA Institucional, a OMEA ...
A partir del mes de Marzo de 2007, se realizó un proceso similar en nivel de cada
Facultad, y unidades administrativas, la...
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Proyecto Institucional:
       Visión y Misión
4 Proyecto Institucional: Visión y Misión4 


El proyecto institucional de Universidad de Las Américas representa las
defi...
de las personas brindando soluciones educativas en el lugar desde donde ellas lo
demanden, en la forma en que lo soliciten...
La Universidad, en el marco de esta visión, quiere ser una fuente de profesionales
para los requerimientos de las personas...
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Análisis del Entorno y
    Situación Interna
5 Análisis del Entorno y Situación Interna 


A continuación se presentan el análisis del entorno efectuado en las distint...
educación superior debe dar respuesta a esta realidad articulando, en este
contexto global, las necesidades de la sociedad...
desarrollo de herramientas TIC para el desarrollo de la docencia es muy
importante.


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personas. Debe, por tanto, proveer las competencias y las capacidades para la
transformación social a través de profesiona...
facilitándoles el acceso de la educación superior y entregando respuestas
concretas a sus requerimientos educacionales esp...
de educación continua a la educación superior;                                en el uso de tecnologías de
información y co...
(trabajo individual, en parejas, en grupo con adultos), preferencias en recursos a
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estudiante, quien debe ser motivado hacia el autoaprendizaje, mientras que el
profesor refuerza su rol de facilitador y mo...
La distribución de la riqueza y la movilidad social y otros desafíos


Chile tiene importantes desafíos pendientes como el...
superior del país participaban ocho universidades, siendo dos ellas estatales y
seis de carácter privado. Después de la re...
Aumento de la proporción de egresados de la enseñanza media


La Educación Secundaria chilena, creció considerablemente de...
% de Profesionales y Técnicos en la Fuerza de Trabajo



     Dinamarca
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       Australia
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La concentración de actividad en las grandes ciudades, y en especial en la Región
Metropolitana, es una característica gen...
Aumento de la matrícula en educación superior de pregrado


En Chile 2005, la matrícula en educación de pregrado alcanzó c...
la oferta de carreras impartidas. Cabe señalar que desde el año 2000 al año 2005
el número de sedes aumentó de 400 a 557, ...
Número de Carreras Universitarias en Chile 1996-2005

                            500


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5.1.3 Análisis comparativo con otros países


Variados análisis de la relación entre la Educación Superior y desarrollo
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Evolución Matriculados en la Educ. Superior
                 (porcentaje en relación al grupo etario que tipicamente cursa...
5.2   Análisis de la Situación interna


El Consejo Académico, en sesión ordinaria del 4 de Mayo del Año 2007, dió por
ter...
La percepción de la comunidad universitaria10, con respecto a la Gestión
Institucional que se recoge en el estudio efectua...
La percepción del cuerpo docente muestra un grado de avance, que
            refuerza lo ya señalado más arriba, en términ...
a)            Planificación Institucional


A fines del mes de Mayo del año 2007, Universidad de Las Américas ha
completad...
con la percepción de las personas que no conocen a Universidad de Las
Américas.


El proceso de acreditación permitió a UD...
La organización ha incorporado nuevas personas idóneas en los cargos más altos
de la institución (Presidente, Rector y Vic...
calidad. La definición del modelo de aseguramiento de la calidad incorpora tres
dimensiones: la gestión del ciclo de la ca...
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La Universidad cuenta con un sólida infraestructura tecnológica...
sistema de bibliotecas de la Universidad, que está en ejecución, y que considera la
migración al software Unicornio.


La ...
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  • excelente presentacion sobre bolsa de valores y como influyen en la economia mundial, me fue de mucha utilidad en mis estudios, tambien comparto con ustedes la noticia sobre cesar alierta http://www.elmundo.es/mundodinero/2010/06/10/economia/1276191461.html saludos.
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Plan de Desarrollo Estratégico 2007 2011

  1. 1. Plan de Desarrollo Estratégico 2007 - 2011
  2. 2.   Índice 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 3 2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA. ................................................................................................................... 5 2.1 Evolución de Universidad de Las Américas .......................................................................................... 5 2.2 Acerca de Laureate ............................................................................................................................... 9 3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................... 14 3.1 Definición del Ciclo Anual de Planificación  ........................................................................................ 14 . 3.2 Metodología utilizada  ........................................................................................................................ 17 . 3.3 Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007  ................................................................. 20 . 4 PROYECTO INSTITUCIONAL: VISIÓN Y MISIÓN..................................................................................... 23 4.1 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior ................................................................................. 23 4.2 Misión de UDLA .................................................................................................................................. 25 5 ANÁLISIS DEL ENTORNO Y SITUACIÓN INTERNA .................................................................................. 27 5.1 Análisis del Entorno ............................................................................................................................ 27 5.2 Análisis de la Situación interna ........................................................................................................... 45 6 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES  .................................................................................... 70 . 7 ESTRATEGIAS Y ACCIONES .................................................................................................................. 85   1
  3. 3. 1 Introducción
  4. 4. 1 Introducción  El Plan de Desarrollo de Universidad de Las Américas (PDE), constituye el conjunto de objetivos, estrategias y acciones que definen las orientaciones a seguir por todos los estamentos de la Universidad, para el período correspondiente. El PDE traza la dirección de la Institución; establece un ordenamiento en el tiempo de los recursos físicos y económicos; y determina los liderazgos requeridos para conducir a la Universidad hacia los objetivos definidos. El PDE se actualiza cada año para incorporar los cambios internos y externos y corregir desviaciones detectadas a través de los diferentes mecanismos de su seguimiento y control. La Dirección General de Planificación (DGP), unidad funcional dependiente de la Vicerrectoría Económica, es la responsable de conducir la elaboración del PDE de cada año, en el cual participan todas las áreas de la Universidad. El presente documento describe el PDE de Universidad de Las Américas del período 2007-2011, bajo la siguiente estructuración: el Capítulo 2 contiene una breve reseña histórica de UDLA y de la Red Laureate; el Capítulo 3 describe la metodología y el desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007; el Capítulo 4 resume el Proyecto Institucional; el Capítulo 5 presenta el Análisis Institucional del año 2006, separado en la situación externa y de contexto y en la situación interna, resumida en el análisis FODA obtenido del proceso de evaluación interna del año 2006; para finalmente, presentar en el Capítulo 6 los objetivos institucionales y sus respectivas estrategias y en el Capítulo 7 la relación de las acciones planificadas para el período de análisis, para cumplir dichos objetivos. 3
  5. 5. 2 Breve Reseña Histórica
  6. 6. 2 Breve reseña histórica.  2.1 Evolución de Universidad de Las Américas Universidad de las Américas (UDLA) fue fundada en Noviembre de 1987 e inició sus actividades académicas el año 1989 en las dependencias en que funciona hoy día su sede central, ubicadas en la calle Manuel Montt de Santiago. La Institución fue concebida por sus fundadores como un proyecto académico abierto y pluralista, que debía contribuir al desarrollo intelectual y cultural de la sociedad y sus integrantes, y difusión de valores y principios de la humanidad. Desde sus inicios, la UDLA se ha destacado por ser impulsora del aumento de la cobertura de la educación superior en Chile, al permitir el acceso a una formación universitaria integral a personas de diverso origen, características y condición con manifiesto interés en una carrera universitaria. Este enfoque marca el carácter inclusivo con el que hoy día sigue trabajando la universidad, para lo cual desarrolla y perfecciona continuamente un completo sistema de apoyo para: a) facilitar el ingreso de los aspirantes a la universidad; b) propiciar el éxito académico de sus alumnos; y, c) asegurar una adecuada inserción de sus egresados en el medio laboral. Para este efecto, UDLA ha articulado diferentes mecanismos de selección, clasificación, apoyo y seguimiento de estos procesos, los cuales se encuentran en distintos grados de desarrollo. Ellos incluyen, entre otros, la Prueba de Aptitud Universitaria (PAU) mediante la cual se detectan los conocimientos y aptitudes de los postulantes a la UDLA con el fin de lograr su adecuada orientación; la asignatura Integración y Desarrollo (IDE) para reforzar y desarrollar competencias al ingreso; las Metodologías y Herramientas para el desarrollo del proceso 5
  7. 7. enseñanza y aprendizaje, tales como el Método “Burbujas”1; el Programa de Tutoría Integral (PTI) mediante el cual se brinda a los alumnos apoyo académico y asistencia individualizada para facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje; el Programa de Empleo Estudiantil (PEE), a través del cual los alumnos con carencias económicas puedan financiar su educación universitaria y atender otras necesidades en tanto van acumulando experiencia laboral; y los Talleres de Preparación para el Egreso (TPE), que buscan una mejor preparación de los egresados tanto en relación a sus habilidades, actitudes, así como a los conocimientos para facilitar su exitosa incorporación al mundo laboral. El devenir histórico de la Universidad de Las Américas puede ser presentado a la luz de 4 etapas claramente diferenciadas. Una primera etapa va desde 1987 hasta 1997, y que cubre el período comprendido entre la fundación de la universidad y la obtención de la autonomía institucional. En dicho período se define la filosofía que caracteriza a UDLA como una universidad empeñada en contribuir a la formación de calidad de amplios sectores de la población, colaborando a su inserción laboral. Asimismo, se sientan las bases de lo que será una gestión institucional apegada a los principios de eficiencia y productividad, con los cuales se garantiza la solvencia financiera y la sustentabilidad a largo plazo del proyecto universitario. Ello se evidencia en la vinculación a la institución de una sólida línea de gestores académicos y administrativos, quienes liderados por el Rector Mario Albornoz y Lorenzo Antillo en representación de la Junta Directiva de aquel entonces, coronan el hito de la autonomía institucional, la cual significó la certificación por parte de la autoridad educacional de las bases y consistencia del proyecto. En esta etapa, UDLA fundó la Universidad de Las Américas de Ecuador, institución que oficializó su funcionamiento el año 1995. 1 Ver Anexo: Metodología Burbuja y Plataforma de Evaluación en Línea 6
  8. 8. Una segunda etapa se enmarca entre los años 1997 a 2000, que se caracteriza por el afianzamiento del proyecto institucional, el análisis y definición de los |lineamientos de un plan de expansión destinado a llevar a la UDLA a distintas regiones de Chile y a otros países sudamericanos. El crecimiento proyectado se basó en el análisis de la demanda de Educación Universitaria por parte de nuevos sectores sociales, materializando en Chile una tendencia que es mundial y en la decisión de satisfacer estos nuevos requerimientos. Para la ejecución de dicho plan, la institución se dio a la búsqueda de un socio estratégico especializado en la educación superior cuya integridad, experticia y respaldo financiero hicieran viable el crecimiento propuesto. Es así, como en el año 2000, Sylvan Learning Systems Inc., hoy Laureate Education, Inc. (“Laureate”), institución de Estados Unidos de Norteamérica que lidera una de las redes de universidades privadas más importantes del mundo, Laureate Internacional Universities (la “Red Laureate”), se incorporó a la propiedad de UDLA, marcando el inicio de la tercera etapa. La tercera etapa va desde el año 2000 hasta mediados del año 2006, está marcada por el crecimiento de UDLA como puesta en marcha del plan desarrollado en la etapa anterior, en respuesta a la creciente demanda de diferentes sectores de la población en busca de una formación universitaria accesible, relevante y de calidad, y a la disposición de los recursos necesarios para sustentar el crecimiento. En ese período se ofrecen 45 nuevas carreras y se abren las sedes de La Florida, Maipú, Santiago Centro, Concepción y Viña del Mar. UDLA enfrenta un crecimiento sostenido en esos años, pasando de tener 3.500 alumnos a más de 23.000 alumnos y comienza a afrontar los desafíos propios de una institución de envergadura, tamaño y complejidad. Para sustentar su crecimiento, UDLA desarrolló nuevos programas, adecuó su estructura y cuerpo académicos, y realizó inversiones en infraestructura física, de soporte tecnológico y de procesos para afrontar con éxito este desafío. El fin de esta etapa coincide con el retiro del grupo fundador como sostenedor y la asunción de Laureate como sostenedor único de la institución. 7
  9. 9. La cuarta etapa se inició en el mes de septiembre de 2006 y está marcada con la presencia de Laureate como único sostenedor teniendo como eje fundamental el crecimiento con calidad y una nueva administración. Esto implica un fortalecimiento de los procesos iniciados en 2005 tendientes a una consolidación que permita sentar las bases para sostener el desarrollo institucional en los años venideros. Manteniendo su autonomía y su apego a la filosofía original del proyecto institucional, UDLA profundiza su compromiso de ser una fuente de profesionales para las necesidades de empleabilidad, emprendimiento y responsabilidad social de Chile del mañana. El crecimiento de UDLA en los años siguientes, estará caracterizado por un marcado foco en la calidad como requisito esencial para la sustentabilidad y éxito a largo plazo del proyecto institucional. Desde una perspectiva sistémica, la calidad en la universidad tiene dos dimensiones: por una parte, el compromiso de dedicar los insumos y recursos necesarios para llevar a cabo idóneamente las tareas de docencia, investigación y extensión, de acuerdo con estándares verificables; y por otra parte, el énfasis, particularmente en materia de enseñanza- aprendizaje, en lograr los resultados ofrecidos y requeridos por los alumnos, los empleadores y la sociedad en general. Así, UDLA experimenta un cambio en su administración y sus autoridades, con la Junta Directiva presidida por el Doctor en Educación de la Universidad de Harvard, Germán Ramírez García y la Rectoría a cargo del Ingeniero Jorge Yutronic Fernández, co-fundador y ex director de FONDEF, de la Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología (CONICYT). Hacia adelante, está previsto que la institución siga la senda de crecimiento con calidad y que sus autoridades centren sus esfuerzos en la búsqueda del éxito de sus estudiantes, tanto en su etapa formativa como en su incorporación al mundo profesional, mediante la implantación de mecanismos de aseguramiento de 8
  10. 10. calidad que permitan ofrecer una calidad homogénea en todos sus programas, regímenes y sedes. 2.2 Acerca de Laureate La Red Laureate Internacional Universities (www.laureate.net) tiene presencia en 16 países de América, Europa y Asia, con instituciones que atienden, hasta fines del año 2006, a más de 262.000 alumnos. El sostenedor a nivel mundial de Laureate Internacional Universities es Laureate Education Inc., institución de derecho privado, domiciliada en Estados Unidos de Norteamérica, cuyas acciones se cotizan en la bolsa de valores Nasdaq. El beneficio de sus accionistas está dado por el eventual aumento del valor de las acciones, el cual está íntimamente ligado al éxito de las operaciones académicas en cada país, al prestigio local e internacional de sus instituciones, a la cantidad de oportunidades provistas de educación superior y a la infraestructura dedicada a ello. 2.2.1 El propósito académico de Laureate Las instituciones que componen la Red Laureate, al igual que UDLA, se orientan a las necesidades de estudiantes jóvenes de tiempo completo así como de los adultos que trabajan. En la Red Laureate se ha desarrollado una variedad de carreras en diferentes disciplinas, las cuales se imparten en las modalidades presencial y a distancia y abarcan las áreas de administración y negocios, ciencias de la salud, leyes, ingeniería, tecnología de información, educación, humanidades, arquitectura y diseño, hotelería y turismo, entre otros campos del saber. La totalidad de las instituciones de la Red Laureate gozan del respaldo financiero de la corporación Laureate Education, Inc. cuyo patrimonio al 31 de diciembre de 2006 excedía los tres mil millones de dólares. Además, cuentan con acceso permanente a los recursos humanos y físicos disponibles a través de la Red Laureate. La incorporación de Laureate como sostenedor de universidades en 9
  11. 11. distintas partes del mundo ha contribuido a la significativa mejora de dichas instituciones universitarias en por lo menos las siguientes dimensiones: a) fortalecimiento de la gestión académica y administrativa mediante la aplicación de técnicas más modernas de gestión; b) fortalecimiento de los mecanismos de toma de decisión para la eficiente asignación de los recursos; c) adopción de mecanismos de control que aseguran el manejo óptimo de los recursos; d) adopción de estándares de comportamiento para asegurar el manejo ético de los asuntos docentes, financieros y administrativos; e) adopción de mecanismos de seguimiento y control encaminados a la mejora permanente de la calidad en todos los ámbitos de la gestión; f) suministro de los recursos financieros para propiciar el desarrollo de cada institución en función de su propio proyecto; g) fortalecimiento de su autonomía institucional, mediante sistemas de toma de decisiones y funcionamiento de acuerdo a la estructura organizacional de cada institución; y, h) gestión de la calidad y compromiso público con ella a través de la participación en los procesos de acreditación tanto institucionales como de programas. Laureate está impulsando en UDLA la calidad académica, rigor en la gestión y en el manejo de las finanzas, solvencia financiera y autonomía que reflejan el éxito de las instituciones de la Red Laureate y que son uno de los ejes principales para el desarrollo del proyecto institucional de cada institución, lo que se refleja en: a) el hecho que UDLA ha iniciado el proceso de acreditación institucional en Chile; b) la implantación de las normas de control interno formuladas en la legislación Sarbannes-Oxley (SOX) y la adopción de un código de ética; c) la política de gestión de recursos de capital y reinversión de los excedentes producto de la operación de dichas instituciones, cuyo más fiel reflejo en UDLA es el sostenido crecimiento experimentado, el cual ha ido acompañado con un congruente desarrollo de la infraestructura y equipamiento físico y humano en cada una de sus sedes para asegurar la calidad y homogeneidad de la oferta educativa; y, d) la total observancia y respeto de la autonomía institucional, atributo que se pone de presente en la marcada separación entre los roles del ente sostenedor y la UDLA 10
  12. 12. y el gobierno de esta última con total apego a la estructura organizacional y mecanismos previstos en sus estatutos y en la ley chilena. 2.2.2 La Red Laureate La Red Universitaria Laureate incluye 19 instituciones acreditadas, en Europa, América Latina y Asia que se orientan a las necesidades de la educación de estudiantes de tiempo completo así como los profesionales que trabajan y quieren reforzar y actualizar su desarrollo y habilidades profesionales. Las instituciones que componen actualmente la Red Laureate son: • Europa - École Centrale D'Electronique, Francia - École Supérieure du Commerce Extérieur, Francia - Cyprus College, Grecia - Glion Institute of Higher Education, Suiza - IEDE, Institute for Executive Development, España - Institut Français de Gestion (IFG), Francia - Istanbul Bilgi University, Turquía - Les Roches Hotel Management School, Suiza - Les Roches Marbella, Suiza - Universidad Europea de Madrid, España • América Central y del Norte - Universidad del Valle de México, México - Universidad Interamericana de Costa Rica, Costa Rica - Universidad Interamericana de Panamá, Panamá - Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT), Honduras - Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), Honduras 11
  13. 13. • América del Sur - Instituto Profesional AIEP, Chile - Universidad de las Américas Chile, Chile - Universidad de las Américas Ecuador, Ecuador - Universidad Nacional Andrés Bello, Chile - IEDE, Institute for Executive Development (Chile) - Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú - Universidad Anhembi Morumbi, Brasil • Asia - Les Roches Jin Jiang International Hotel Management School, China • On-Line - Walden University (Estados Unidos de Norteamérica) - Canter & Associates (Estados Unidos de Norteamérica) - Laureate Online Education B.V. (Estados Unidos de Norteamérica) - Laureate Online Education B.V. (Reino Unido) (en asociación con la Universidad de Liverpool en el Reino Unido) 12
  14. 14. 3 Descripción del Proceso de Planificación Estratégica
  15. 15. 3 Descripción del Proceso de Planificación Estratégica En este capítulo se describe el proceso de planificación estratégica 2007-2011, las instancias de participación, la internalización de los factores de importancia, los mecanismos para tomar las decisiones, la metodología utilizada en la construcción del plan y las principales características de este proceso. La Dirección General de Planificación es la responsable de conducir el proceso de planificación estratégica de la Universidad de Las Américas. Este proceso se sustenta en dos pilares, el Ciclo Anual de Planificación y la Metodología utilizada. 3.1 Definición del Ciclo Anual de Planificación En Universidad de Las Américas, el proceso de Planificación Estratégica se inicia con una etapa de análisis institucional. Este análisis institucional es un diagnóstico que busca caracterizar la situación externa, particularmente en la Educación Superior, y la situación interna, a partir de la evaluación y el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) efectuado sobre el quehacer universitario. A partir del entendimiento de la situación actual y de los objetivos trazados en el proyecto institucional y las orientaciones de la Junta Directiva, la universidad, a través de un proceso participativo, formula y elabora aquellas estrategias que estima debe desarrollar e implementar en consecución de los objetivos establecidos para el proyecto institucional. En la etapa siguiente del proceso de planificación, estas estrategias se traducen en planes concretos de acción, los que incluyen metas, recursos, tiempos de implementación y responsables. Finalmente, a medida que los planes se van materializando, la universidad evalúa los resultados a través de un proceso sistemático de su seguimiento y control, y corrige los aspectos necesarios a objeto de asegurar el logro de los objetivos. A continuación se muestran las etapas del proceso de planificación estratégica. 14
  16. 16. 3.1.1 Análisis Institucional Este proceso básicamente se subdivide en análisis externo y de contexto, la evaluación y análisis interno (metodología FODA). En el Capítulo 5 se expone el análisis interno y externo. A partir de la evaluación se identifican las acciones de mejoramiento, las cuales han sido incorporadas en los Capítulos 6 y 7 del presente documento. 3.1.2 Elaboración del Plan de Desarrollo Estratégico (PDE) En esta etapa se determinan los objetivos estratégicos de la Universidad para los cinco años siguientes, teniendo presente el Proyecto Institucional (PI) y las orientaciones de la Junta Directiva. A partir de estos objetivos se definen las metas y estrategias necesarias, las principales acciones que componen las estrategias, sus responsables e indicadores de seguimiento y evaluación. 3.1.3 Aprobación del PDE La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de las elaboraciones realizadas en cada Vicerrectoría. El PDE consolidado es analizado en el Consejo Académico, el cual verifica que cumple adecuadamente los propósitos y mecanismos académicos, y luego lo presenta al Rector. El Rector lo revisa, requiere de nuevas elaboraciones de la DGP y los distintos actores. Durante todo el proceso, el PDE está siendo analizado en el Comité Ejecutivo para lograr el alineamiento en todos los ámbitos de la Universidad. Finalmente, una vez satisfecho con su elaboración, el Rector presenta el PDE a la Junta Directiva, la cual lo aprueba. 15
  17. 17. 3.1.4 Elaboración del Plan de Acción Anual (PAA) Sobre la base del PDE, y teniendo presentes el análisis de entorno, la evaluación interna y las acciones de mejoramiento, y el Proyecto Institucional, las Vicerrectorías desarrollan el PAA. El contenido del plan es el siguiente: Objetivos, Metas, Indicadores, Estrategias, Acciones, Estructura, Recursos necesarios, Cronograma y Presupuesto. El proceso de presupuesto de la Universidad tiene como objetivo cuantificar los PAA de las distintas Vicerrectorías y sus unidades con el fin de asignar los recursos financieros, para gasto e inversión, conforme a los lineamientos generales de la institución. El presupuesto refleja la continuidad de la operación así como los nuevos proyectos. En el área académica el presupuesto es realizado por cada Escuela, participando el Decano, el Director de Escuela y sus colaboradores. En el área administrativa, el proceso de presupuesto es liderado por las distintas Direcciones Generales. El presupuesto se consolida en las Vicerrectorías, y luego en la DGP. La priorización del gasto y de la inversión es preparada por el Comité Ejecutivo y presentada ante la Junta Directiva para la asignación efectiva de los recursos. 3.1.5 Aprobación del PAA La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de los planes y presupuestos de cada Vicerrectoría. El PAA consolidado es analizado en el Consejo Académico siguiendo el mismo proceso que para el PDE, el cual lo verifica y presenta al Rector. Finalmente, el Rector presenta el PAA al Comité para producir el alineamiento y coordinación de todos los actores, y luego a la Junta Directiva, para su aprobación. 16
  18. 18. 3.1.6 Seguimiento y Control La ejecución del PAA es monitoreado mensualmente, a través del control presupuestario y proyecciones (“forecast”) por las unidades respectivas y por la Dirección General de Planificación de acuerdo a los indicadores definidos para detectar las desviaciones entre el desempeño real y el proyectado, y proponer decisiones. 3.1.7 Evaluación Al cierre del ejercicio anual, la Universidad da inicio a un nuevo proceso de evaluación, para lo cual se recolecta información sobre la ejecución del PAA y verifica los supuestos de planificación utilizados para el nuevo proceso de Planificación Estratégica. La evaluación permite definir propuestas de acciones de mejoramiento, las cuales son planteamientos valiosos para el ejercicio del siguiente año. 3.2 Metodología utilizada A partir de la nueva etapa universitaria que comienza en septiembre de 2006 con la instalación de la administración Laureate en UDLA y la salida del grupo fundador, se inicia un nuevo proceso de Planificación Estratégica en el que se busca la participación activa de las diferentes instancias del quehacer institucional en la definición de su propio destino. Hacia fines de 2006 UDLA incorporó, con la asesoría de consultores externos2 en planificación estratégica, una nueva metodología y herramientas para desarrollar el proceso de Planificación Estratégica. 2 XPG Consulnet 17
  19. 19. La metodología OMEA (Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones) permite focalizar las discusiones en definiciones que son desarrolladas en cascada (siguiendo los niveles jerárquicos de la Institución desde la Rectoría hasta los Decanatos pasando por las distintas Vicerrectorías), permitiendo la participación de las diferentes áreas (Rectoría, Facultades, Escuelas, Administración y Finanzas). Este proceso en cascada asegura que cada área dentro de la Institución cuenta con un OMEA que establece con claridad los objetivos, metas, estrategias y acciones específicas, además de parámetros de medición de resultados. El proceso de construcción también garantiza la coherencia y consistencia entre el OMEA Institucional y aquellos desarrollados para las áreas en específico. Sobre la base de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se busca entender la situación de UDLA a nivel externo, interno y competitivo, lo cual permite revisar y actualizar la Visión y Misión de la Institución, haciéndose cargo de las fortalezas y debilidades. Este ejercicio de carácter eminentemente analítico permite identificar las líneas de mejoramiento de la Institución, las cuáles integradas a los objetivos del proyecto institucional, definirán el Plan Estratégico detrás de tres lineamientos estratégicos fundamentales: Calidad, Crecimiento y Cultura. La metodología implica la adopción de herramientas básicas y sencillas que permiten definir y comunicar de manera práctica el “a dónde” y “el cómo” se debe llevar adelante el desarrollo de la Institución. Por último, el enfoque de largo plazo, busca materializarse en logros y resultados concretos en los próximos 5 años, teniendo una visión de detalle de los próximos 12 meses de operación. 18
  20. 20. A través de efecto cascada se interrelacionan los ejercicios OMEA de diferentes niveles de la Institución obteniendo una organización comprometida con su plan de desarrollo, como se observa en la figura N°1. Objetivos y Metas Objetivos y Metas Objetivos y Metas Estrategias Estrategias Estrategias Acciones e Indicadores Acciones e Indicadores Acciones e Indicadores OMEA Facultades y  OMEA Institucional OMEA Escuelas y Sedes Vicerrectorías Figura N° 1 Efecto Cascada de la Metodología OMEA Como se aprecia en la Figura N°1, las Estrategias en nivel institucional se transforman en los Objetivos de Vicerrectorías y Facultades; a su vez, las Estrategias de las Facultades y Vicerrectorías se transforman en los Objetivos de las Escuelas y Sedes. El ejercicio OMEA busca la definición participativa de los siguientes aspectos: • El “Destino” o “Visión-Misión” (o “que se quiere llegar a hacer de ella”) de una manera lo más clara posible. • Los “Objetivos” que se buscan durante los próximos 5 años en camino a alcanzar el “Destino” de la Institución. 19
  21. 21. • Las “Metas” que se buscan lograr y que deben estar debidamente alineadas desde OMEA Institucional, a OMEA Funcionales y Unidades Operativas. Las Metas representan una cuantificación clara de los objetivos que se buscan cumplir y que se hacen cada vez más específicos a medida que se desciende en la jerarquía de la organización. • La definición de las “Estrategias” esenciales para lograr las “Metas” y alcanzar los Objetivos de la Institución. La metodología prioriza aquellas tres a cinco estrategias más eficaces. • Las “Acciones” y “Planes” que, como parte de cada “Estrategia”, se implementarán durante los próximos 12 meses. • Los “Parámetros de Medición” o Indicadores que permiten hacer seguimiento al cumplimiento de las acciones planificadas. 3.3 Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007 El proceso de planificación estratégica 2007 comenzó con la etapa de elaboración del plan en la Jornada de Planificación Estratégica realizada en las Termas de Jahuel los días 19 y 20 de Enero de 2007, liderada por la Dirección General de Planificación (DGP) y que convocó a los distintos niveles de la organización que constituyen la dirección superior: el Presidente de la Junta Directiva, la Rectora(I), Vicerrectores, Decanos y Directores Generales. Dicho encuentro inicial contó con las orientaciones emanadas de la Junta Directiva, a través de su Presidente y con un diagnóstico estratégico del sector de educación superior, presentado por la Dirección General de Planificación. Durante la Jornada los directivos allí reunidos, desarrollaron un análisis de la situación de la Universidad y su entorno, y establecieron las orientaciones que, posteriormente, fueron trabajadas en toda la institución a través de cada Vicerrectoría para dar origen al Plan de Desarrollo Estratégico 2007 - 2011. 20
  22. 22. A partir del mes de Marzo de 2007, se realizó un proceso similar en nivel de cada Facultad, y unidades administrativas, las que tomando las definiciones corporativas procedieron a construir sus propias definiciones, efectuando un ejercicio completo de FODA y definición de OMEA. Las Facultades y Escuelas presentaron sus primeras versiones de dichos documentos al Rector, la Prorrectora, el Vicerrector Académico y el Presidente de la Junta Directiva, quienes hicieron sus observaciones a los planes de cada facultad. Durante el mes de mayo finalizó el proceso evaluativo y de planificación, con documentos de cada facultad que contienen: el primero, la evaluación interna, y el segundo, el plan estratégico. El ejercicio de la planificación estratégica, utilizando la metodología OMEA3 ha permitido desarrollar un alineamiento estratégico con un alto nivel de participación de Escuelas y Facultades. El resultado logrado es un entendimiento más profundo y extenso de la Universidad y de su desarrollo institucional, mejorando sustancialmente el proceso de determinación de sus objetivos, metas y estrategias, así como de los indicadores para el seguimiento y control. El Consejo Académico da por cerrado el proceso de planificación estratégica 2007. La Dirección General de Planificación consolida la información y genera el Plan de Desarrollo Estratégico 2007 – 2011 y lo presenta al Rector. El Comité Ejecutivo evalúa en todo momento el estado de desarrollo del PDE produciendo el alineamiento de los distintos ámbitos de la Universidad. Finalmente el Rector presenta el PDE a la Junta Directiva para su aprobación. El 23 de Mayo de 2007, el plan final fue aprobado por la Junta Directiva.   3 Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA 21
  23. 23. 4 Proyecto Institucional: Visión y Misión
  24. 24. 4 Proyecto Institucional: Visión y Misión4  El proyecto institucional de Universidad de Las Américas representa las definiciones actuales y de largo plazo sobre el quehacer de la institución, las cuales, año a año, se enriquecen a través del diálogo que se produce en los distintos estamentos que la componen. La nueva administración que asume la dirección de la institución desde fines del 2006, a través del proceso de planificación estratégica 2007, confirma la vigencia del fundamento ético y la visión que dio origen al proyecto institucional, busca mejorar sustancialmente la calidad educativa de la Universidad y desarrollar una nueva cultura organizacional centrada en el estudiante, promoviendo el sentido de pertenencia, la innovación, el trabajo en equipo y la responsabilidad social (accountability). 4.1 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior UDLA define su visión teniendo en consideración las tendencias del entorno global, de los desafíos de la educación superior y, sus capacidades para llevar a cabo un proyecto que recoja los requerimientos crecientes de la sociedad. UDLA, a través de la educación superior, quiere dar respuesta a las aspiraciones de las personas para construir su propio destino, contribuyendo, a la vez, al incremento del capital humano que permitirá la realización de las aspiraciones de la sociedad por alcanzar niveles superiores de desarrollo económico, social y cultural. De una parte, UDLA visualiza la ampliación del sistema de educación superior para brindar una educación superior flexible, capaz de satisfacer las necesidades 4 Ver Anexo: Proyecto Institucional 2007 23
  25. 25. de las personas brindando soluciones educativas en el lugar desde donde ellas lo demanden, en la forma en que lo soliciten y en la oportunidad que lo pidan, con altos estándares de calidad y desarrollando las competencias necesarias para lograr su idoneidad como profesionales. Dicha formación profesional facilita su inserción en una sociedad caracterizada por la complejidad de su desarrollo y por el rol preponderante que adquiere el conocimiento. Particular importancia tiene el desarrollo de las capacidades emprendedoras de las personas, dada la inestabilidad y rotación del empleo, que les sirvan tanto para sus actividades empresariales como para reforzar su empleabilidad. Por otra parte, la Universidad visualiza la educación superior como un factor clave para aumentar la creación de valor y lograr el desarrollo de una sociedad en constante cambio y globalización. Para que ello ocurra se requiere instalar un proceso educativo con crecientes niveles de cobertura, especialización, innovación y personalización, que sea continuo y para toda la vida, para permitir el desarrollo, perfeccionamiento y actualización de los conocimientos y competencias de las personas. UDLA postula que el conocimiento y la educación deben ser accesibles para las mayorías, pues ello promueve la igualdad de oportunidades para todos, posibilitando un mayor desarrollo económico y social. La experiencia internacional demuestra que una forma para alcanzar el desarrollo económico y social del país, es la preparación de una fuerza laboral profesionalizada, mejorando así el capital humano. UDLA aspira a materializar esta visión ampliando el acceso a la educación superior a diversos sectores de la población, para lo cual ha ampliado y diversificado sus carreras y sedes, y ofrece a los estudiantes un proceso educativo dotado de los recursos y cuerpo docente, necesarios para lograr el aprendizaje y la formación profesional. 24
  26. 26. La Universidad, en el marco de esta visión, quiere ser una fuente de profesionales para los requerimientos de las personas y la sociedad, distinguiéndose por el desarrollo de la empleabilidad, el emprendimiento y la responsabilidad social. 4.2 Misión de UDLA La misión de Universidad de Las Américas es brindar una educación superior de calidad, favoreciendo el desarrollo de las personas y preparándolas para alcanzar niveles profesionales, valores universales y del saber, que las habiliten para responder en forma cabal a la diversidad y complejidad de la vida moderna, abordar favorablemente los desafíos del futuro y ser un aporte a la sociedad y a la cultura. La misión de UDLA contribuye a la movilidad social de las personas en forma sostenible en el tiempo, posibilitando en ellas el desarrollo de las competencias necesarias para que asuman, con mejor preparación, los desafíos de la sociedad contemporánea. 25
  27. 27. 5 Análisis del Entorno y Situación Interna
  28. 28. 5 Análisis del Entorno y Situación Interna  A continuación se presentan el análisis del entorno efectuado en las distintas instancias (Vicerrectorías, Facultades, Escuelas, y sedes), y las principales conclusiones del análisis interno de la Universidad. 5.1 Análisis del Entorno El análisis del entorno expone los principales elementos generales y específicos, en los ámbitos nacional e internacional, que intervienen en el desarrollo y evolución de la educación superior y que constituyen factores importantes a considerar en la determinación del rumbo de la Universidad, particularmente su orientación y los contenidos y formas bajo los cuales se desarrolla su quehacer académico e institucional. 5.1.1 Entorno Internacional Universidad de Las Américas identifica en el entorno internacional las tendencias y desafíos a los cuales debe responder. a) Globalización La globalización se ha transformado en uno de los rasgos más visibles del desarrollo de la sociedad moderna en lo político, económico, social y cultural. Se caracteriza, entre otras cosas, por el aumento de las interacciones y las nuevas tecnologías de la información, las cuales aceleran la distribución de información, conocimientos, productos y servicios. En este marco, las Instituciones se insertan en amplias redes externas e internas, se flexibilizan y se diversifican pues deben dar respuestas a usuarios y clientes más exigentes, diversos e informados, con creciente poder adquisitivo. La 27
  29. 29. educación superior debe dar respuesta a esta realidad articulando, en este contexto global, las necesidades de la sociedad, el conocimiento, los estudiantes y los maestros. b) Ciencia y Tecnología El desarrollo científico y tecnológico genera un vasto conocimiento en todos los ámbitos, en un proceso que se desarrolla en forma cada vez más acelerada. Este conocimiento es un bien de la humanidad que demuestra cada día su capacidad transformadora, tanto de la naturaleza como de la satisfacción de las aspiraciones humanas, limitado en forma creciente, por la ética y la sustentabilidad. Ello genera la necesidad de abordar en forma sistemática la actualización de las profesiones en función del nuevo conocimiento. Por otra parte, la profundización de la educación hacia grados superiores, desarrollando capacidades de generación de mayor conocimiento mediante el fortalecimiento y ampliación del postgrado, es un desafío principal en este ámbito. c) Tecnologías de Información y Comunicaciones El desarrollo tecnológico, en particular de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC), representa un desafío para las instituciones de educación superior, en el desarrollo de las capacidades y competencias que permita evaluar, interpretar, clasificar, seleccionar, aprender, enseñar y utilizar dicha información en pro del desarrollo de los pueblos . Las universidades enfrentan, por lo tanto, los desafíos de desarrollar funciones cognitivas superiores y competencias específicas, diseñar nuevos modelos de enseñanza y aprendizaje, nuevos paradigmas del rol y perfil del profesor, calidad en la educación, la educación continua y la autoeducación. En este ámbito, el 28
  30. 30. desarrollo de herramientas TIC para el desarrollo de la docencia es muy importante. d) Energía, Recursos Naturales y Ecología La sociedad global actual reconoce la frágil situación que vive el planeta en relación con la situación ambiental, el agotamiento de recursos y la alteración de los ecosistemas. Surge así, la necesidad de ampliar la visión y conocimiento de los recursos naturales, de las múltiples fuentes de energía, de la protección del medio ambiente, promoviendo un desarrollo sustentable y apoyándose para ello en los avances científicos y tecnológicos, por ejemplo de la Ecología, así como en nuevos instrumentos jurídicos y nuevas formas de organización. En este sentido, la Educación Superior debe promover el desarrollo de actitudes respetuosas de las personas y del medio ambiente, e) Empleo, Emprendimiento y Cambios Culturales En la sociedad actual, y como consecuencia de las múltiples transformaciones sociales y económicas que se están dando, el empleo tiende a ser más volátil. Emerge, en consecuencia, el emprendimiento como el mejor vehículo para asegurar la empleabilidad de las personas, bien sea que se trabaje para una empresa o institución (intrapreneurship) o que se trabaje por cuenta propia (entrepreneurship). Los profesionales deben estar preparados para contribuir a crear sus propias fuentes laborales y, con ello, asegurar su inserción productiva en la sociedad. La educación superior debe asumir el desarrollo del emprendimiento y la innovación como una tarea prioritaria para responder a las necesidades de las 29
  31. 31. personas. Debe, por tanto, proveer las competencias y las capacidades para la transformación social a través de profesionales que se hagan cargo de los problemas y oportunidades que enfrenta la sociedad en su proceso de desarrollo. Cultura La cultura representa la identidad del hombre, y fortalece su capacidad de autoreflexión, expresando, y a la vez profundizando, su naturaleza racional, su espíritu crítico y el universo de valores éticos. A través de ella, “el hombre se expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden”5. En la actualidad, la sociedad globalizada modifica y genera nuevas culturas reforzando las tendencias a la integración frente a la fragmentación social y cultural fruto de la evolución socio-económica de los pueblos. Tanto a nivel global como nacional, se vislumbra el fortalecimiento del tejido social, el cual muestra un liderazgo distribuido entre un mayor número de actores sociales, así como nuevas formas de relacionamiento entre instituciones e individuos. Ello ocurre a medida en que hay mayor movilidad social y avance hacia la eliminación de distintos tipos de discriminación social, ética, racial o religiosa, en una sociedad que valora más el conocimiento, la diversidad, el respeto a los demás y el equilibrio del hombre en la naturaleza. La Universidad tiene la obligación de ser inclusiva, reconociendo la diversidad y apoyando la integración de sectores muchas veces marginados de la sociedad, 5 UNESCO, 1982: Declaración de México 30
  32. 32. facilitándoles el acceso de la educación superior y entregando respuestas concretas a sus requerimientos educacionales específicos. Expectativas de los jóvenes Los jóvenes de hoy serán los principales actores de los cambios de mañana. Todos los cambios producidos en el entorno global despiertan en ellos nuevas expectativas. Gran parte de ellos busca en los estudios universitarios una herramienta para una rápida y exitosa inserción en el competitivo mercado laboral6 para hacerse cargo de sus vidas y lograr un posicionamiento en la sociedad. Los estudiantes de hoy no sólo son “nativos” de la lengua digital, sino que sus formas de aprender y articulación del pensamiento han cambiado radicalmente en las últimas décadas. Por ende, las instituciones de educación superior están en la obligación de entender a la juventud para poder contribuir al desarrollo de sus vidas, adecuando su oferta académica y sus metodologías de enseñanza. f) Tendencias en la Educación Superior Actualmente la Educación Superior se orienta principalmente a la formación de profesionales para que se conviertan en ciudadanos bien informados, provistos de un sentido crítico, y capaces de analizar los problemas de la sociedad, buscar soluciones y aplicarlas, asumiendo responsabilidades sociales. El reconocimiento de la demanda de amplios sectores de la población en busca de la movilidad social, así como por satisfacer los requerimientos de una sociedad del conocimiento en desarrollo, se han traducido para la educación superior, en reformas en profundidad y políticas del ampliación del acceso, para acoger a categorías de personas cada vez más diversas. Los cambios se manifiestan en diversos ámbitos. Por ejemplo: en la forma de entregar la enseñanza y en la forma de aprender; en la incorporación del concepto 6 “Carreras del Futuro”, www.cambio.com.co 31
  33. 33. de educación continua a la educación superior; en el uso de tecnologías de información y comunicación dentro y fuera de la sala de clases; el desarrollo de la educación a distancia y el autoaprendizaje. Los nuevos paradigmas de enseñanza-aprendizaje se orientan hacia una enseñanza activa que se centra en el alumno donde el profesor es un facilitador de este proceso. También, se desarrollan experiencias importantes de aprendizaje participativo y orientado hacia el aprender haciendo. El concepto “La enseñanza continua para todos” o aprendizaje durante toda la vida, en cualquier momento y lugar para todos”7 emerge como respuesta frente al nuevo contexto laboral, internalizando los cambios en los ámbitos de la información, conocimiento, tecnológicos y culturales. Se proyecta así una nueva concepción educativa que puede conducir a una reorganización las Instituciones y sus procesos formativos y no sólo a una estrategia para ampliar la cobertura y el tiempo de formación. La calidad de la educación se desarrolla como un concepto que debería abarcar todas las funciones y actividades: enseñanza y programas académicos, investigación y becas, personal, estudiantes, instalaciones y equipos, servicios a la comunidad y otros. El fomento de mecanismos de evaluación interna y la evaluación externa en procura de asegurar calidad constituyen una realidad en todo el planeta. El desarrollo de la educación se orienta a reconocer las diferencias culturales, intelectuales y afectivas entre estudiantes. Cada estudiante tiene su forma de aprender: preferencias perceptivas (visual, auditiva), preferencias de respuesta (escrita, oral, selección múltiple), de ritmo de aprendizaje (tiempo necesario), persistencia en las actividades y responsabilidad, concentración y la facilidad para distraerse, autonomía o necesidad de instrucciones, preferencias en agrupamiento 7 Traducción de “lifelong learning—anytime, anywhere, for anyone”. Crane (2000) 32
  34. 34. (trabajo individual, en parejas, en grupo con adultos), preferencias en recursos a utilizar (escribir, computador, ir a bibliotecas o consultar por Internet, enseñanza presencial o virtual). Las universidades hoy día necesitan identificar las características cognitivas de sus estudiantes, para seleccionar las metodologías de enseñanza que produzcan el mejor resultado de aprendizaje y desarrollar las herramientas que le permitan lograr un alto desempeño en el proceso educativo. La experiencia de Bologna La Unión Europea en el camino de lograr “un desarrollo armónico de un Espacio Europeo de Educación Superior antes del 2010”, ha avanzado considerablemente en plantearse y abordar los grandes desafíos que se prevén en la educación superior del futuro. Algunos de estos desafíos abordados por la Unión Europea tienen gran significado para Latinoamérica y Chile. Como por ejemplo: la revisión e introducción de nuevos currículos basados en contenidos y competencias, la definición de los contenidos y el perfil profesional por áreas de conocimiento, la valoración de los niveles de calidad (parámetros internacionales) y la homogeneidad en titulaciones. La formación por competencias La formación por competencias plantea una relación estrecha entre la educación y el trabajo, promueve el aprendizaje a partir de la resolución de problemas y el desarrollo de proyectos que reproducen situaciones del mundo real, enfatizando el uso de las habilidades. Lo importante es el resultado, el “saber hacer” que el estudiante debe demostrar al momento de graduarse. La enseñanza basada en competencias requiere de un cambio de paradigma: el foco de atención es el 33
  35. 35. estudiante, quien debe ser motivado hacia el autoaprendizaje, mientras que el profesor refuerza su rol de facilitador y motivador. g) El desarrollo de la Red Laureate International Universities La Red (www.laureate.net) tiene presencia en 16 países de América, Europa y Asia, con instituciones que atienden a más de 243.000 alumnos, representando un proyecto de envergadura que se instala a nivel internacional desde 1999. La Red Laureate representa una experiencia importante en términos de crear nuevas redes de educación superior. Su presencia en Chile desde el año 2000 ha permitido ir generando, paso a paso, espacios de colaboración. 5.1.2 Entorno Nacional Universidad de Las Américas identifica en el entorno nacional las tendencias y desafíos a los cuales debe responder. a) Las necesidades de la sociedad chilena en transformación La Universidad entiende a la sociedad chilena como una sociedad inserta en un contexto global y plena transformación, todo lo cual repercute en las personas y las instituciones. Por lo tanto, debe adecuar su quehacer para responder a las necesidades que se generan como consecuencia de las transformaciones en curso. El Desarrollo y la Estrategia País La experiencia internacional ha demostrado que la principal forma para alcanzar el desarrollo económico y social de un país es a través de la creciente profesionalización de su capital humano. 34
  36. 36. La distribución de la riqueza y la movilidad social y otros desafíos Chile tiene importantes desafíos pendientes como el mejoramiento de la distribución de la riqueza, el aumento de la movilidad social, el incremento de la productividad y competitividad y la mitigación de la contaminación ambiental, entre otros. La educación debe proveer acceso al conocimiento con igualdad de oportunidades y desarrollar la formación profesional en la perspectiva de “crear valor”, sobre la base de mayores capacidades de emprendimiento e innovación. El desarrollo de las profesiones En el desarrollo de las profesiones, aquellas relativas a tecnología han tenido un rápido crecimiento y demanda. Los avances tecnológicos y la continua integración de TI8 y comunicación digital, tanto en sectores públicos como privados, aseguran que esta tendencia continuará por largo tiempo. También, ha sido importante el crecimiento en las áreas de biotecnología e ingeniería genética. Sin embargo, pese al incremento de nuevas carreras en la oferta educativa de la educación superior, se observa una tendencia conservadora, manifiesta en la elevada oferta y demanda de las llamadas “profesiones tradicionales”, que dificulta una evolución de las profesiones de acuerdo con las nuevas condiciones de desarrollo del país y el mundo. b) La evolución del Sistema de Educación Superior chileno El sistema de Educación Superior en Chile experimentó cambios relevantes a partir de la reforma efectuada en 1980. Hasta el año 1981, en la educación 8 Tecnologías de Información 35
  37. 37. superior del país participaban ocho universidades, siendo dos ellas estatales y seis de carácter privado. Después de la reforma mencionada se crearon nuevas universidades estatales (ex-sedes regionales de las universidades estatales) y privadas, sumándose dos nuevos tipos de instituciones: Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica. Como consecuencia de esta reforma comenzó una proliferación de instituciones educacionales de nivel superior. Este período de crecimiento desregulado duró hasta el año 1990, cuando se promulgó la Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza (LOCE), que estableció normas más estrictas para la creación y el mantenimiento de instituciones de educación superior. De esta forma, el número de instituciones se comienza a reducir, llegándose a 221 instituciones en el año 2005, de las cuales 63 son universidades. Número de Instituciones Sistema de Educación Superior en Chile 1990-2005 350 300 250 # de Instituciones 200 150 100 50 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales Centros de Formación Técnica Sistema de Educación Superior Fuente Mineduc Gráfico N° 1 Evolución en número de Instituciones de Educación Superior 36
  38. 38. Aumento de la proporción de egresados de la enseñanza media La Educación Secundaria chilena, creció considerablemente de 194.000 alumnos en 1993 a 369.000 alumnos el año 2002, proceso que probablemente comience a revertirse en el futuro próximo considerando las altas tasas de cobertura ya alcanzadas y al menor crecimiento de la población. No obstante la ampliación en las tasas de cobertura, persiste en el país una enorme brecha en el acceso a niveles superiores de Educación. Datos la encuesta CASEN del año 2002 muestran, que en el primer quintil de ingresos, la brecha en la cobertura va desde un 82,3% en la Enseñanza Media a un 9,4 % en la Enseñanza Superior. Mientras que en el quintil V la brecha va desde 98,5 % a 65,6 % (cabe señalar que en la Educación Básica en Chile prácticamente no hay brecha en la cobertura: 97,7% en el quintil I y 99,7 en el V). Los estudiantes trabajadores Hasta ahora, el sistema de educación superior en Chile ha tenido baja incidencia en los niveles de profesionalización de la fuerza de trabajo existente. En efecto, del cuadro adjunto se desprende que los niveles de profesionalización de la fuerza laboral en Chile son más bajos que el promedio de América Latina. Sin embargo, el segmento de trabajador - estudiante está tomando cada vez más relevancia. En efecto, si se asocia la oferta académica del régimen vespertino al adulto trabajador, se aprecia que en los últimos 10 años, este segmento creció de ser un 10% de las matrículas de Universidades e Institutos Profesionales en el año 2002, a un 17% en el año 2004, según lo muestra el Gráfico N° 3. El principal incremento se ha producido gracias a la oferta de Universidades Privadas e Institutos Profesionales, las cuales actualmente concentran el 85% de las matriculas totales vespertinas. 37
  39. 39. % de Profesionales y Técnicos en la Fuerza de Trabajo Dinamarca Finlandia Australia Canadá Singapur Gran Bretaña Irlanda Argentina USA Malasia Corea Uruguay América Latina Portugal México Chile Venezuela Brasil Tailandia 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Fuente: The World Bank, Knowledge Assesment Methodology, 2006 Gráfico N° 2 Porcentaje de profesionales y técnicos en la fuerza de trabajo Estudiantes Vespertinos de Universidades e Institutos Profesionales en Chile 1996-2006 120.000 18,8% 20% 17,4% 18% 100.000 16% 13,6% 13,7% 13,2% 14% % vespertinos vs total 80.000 # de estudiantes 13,4% 14,4% 12,8% 12% 12,4% 60.000 10% 10,3% 10,8% 8% 40.000 6% 4% 20.000 2% 0 0% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Importancia % U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales U'es + IP's Fuente: Índices Gráfico N° 3 Evolución de la matrícula de Universidades e Institutos Profesionales, régimen vespertinos 38
  40. 40. La concentración de actividad en las grandes ciudades, y en especial en la Región Metropolitana, es una característica generalizada en Chile y la Educación Superior no es la excepción. 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 2 3 4 5 RM 6 7 8 9 10 11 12 Enseñanza Superior 13328 19990 4175 19796 71563 272496 5126 17744 65151 24042 23601 671 4897 Esneñanza M edia 28362 31951 17780 39117 98340 365730 49636 57417 120382 58949 64316 5607 9470 Enseñanza Superior Esneñanza M edia Gráfico N° 4 Distribución por región de la matrícula de enseñanza media y enseñanza superior Elaboración propia en base a datos del anuario Estadístico del Ministerio de Educación 2003. El aumento de las Universidades Chile posee hoy un Sistema de Educación Superior Mixto, el cual se caracteriza por poseer una división horizontal entre instituciones Públicas y Privadas (dependientes e independientes de financiamiento estatal). Además, presenta una división de carácter vertical entre instituciones universitarias y no universitarias. Algunas características diferenciadoras de las instituciones chilenas de Educación Superior se analizan y detallan en diversos estudios e investigaciones.9 9 En Proyecto FONDECYT N° 1050138 39
  41. 41. Aumento de la matrícula en educación superior de pregrado En Chile 2005, la matrícula en educación de pregrado alcanzó cifras que rodean los 640 mil estudiantes, de los cuales un 73% se inscribió en sistemas de educación universitaria, un 17.9% se matriculó en Institutos profesionales y 9.8% en Centros de formación técnica. Gráfico N° 5 Evolución de la Matrícula en el Sistema de Educación Superior 1990-2005 Entre 1990 y 2005, la matrícula se ha incrementado en promedio un 6.6% por año. Este incremento en la matrícula está en línea con lo que se esperaría de un país que desea convertirse en desarrollado. De hecho, las proyecciones del Mineduc apuntan a alcanzar un total de 800 mil matriculados para el año 2010. El crecimiento de la educación superior ha venido dado por la expansión geográfica, al incrementarse el número de sedes en el país, y por el aumento en 40
  42. 42. la oferta de carreras impartidas. Cabe señalar que desde el año 2000 al año 2005 el número de sedes aumentó de 400 a 557, lo que representa un crecimiento anual de 6,8% aproximadamente. Este incremento en el número de sedes ocurrió principalmente en las regiones, donde el aumento fue de 8,1%, en tanto que la Región Metropolitana creció en un 4,9%. Número de Sedes Sistema de Educación Superior en Chile 2000-2005 700 600 500 # de Sedes 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales Centros de Formación Técnica Sistema de Educación Superior Fuente: Mineduc Gráfico N° 6 Evolución en el número de sedes en el Sistema de Educación Superior 2000 -2005 El gráfico N° 7, muestra que las universidades tradicionales y privadas aumentaron la oferta carreras en un 2,6% anual para el periodo 1996-2006. Es de destacar, que las universidades privadas experimentaron un crecimiento mayor al de las universidades tradicionales, especialmente a partir del año 2001. 41
  43. 43. Número de Carreras Universitarias en Chile 1996-2005 500 450 400 350 # de Carreras 300 250 200 150 100 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 U. del Consejo de Rectores U. Privadas Universidades Fuente: Mineduc Gráfico N° 7 Evolución en el número de Carreras Universitarias 1996-2005 La calidad en la educación superior Las políticas y normativa en materia de promoción y aseguramiento de la calidad en la educación superior están definidas a nivel nacional por el Ministerio de Educación, en particular por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). Las políticas específicas de gestión de la calidad han sido definidas al interior de cada universidad, como parte de su proceso de autorregulación. La reciente promulgación de la ley de aseguramiento de la calidad brinda el marco regulatorio apropiado para enrumbar el sistema de educación superior chileno hacia niveles crecientes de calidad y desempeño, en beneficio de los estudiantes y egresados, y de la sociedad en su conjunto. 42
  44. 44. 5.1.3 Análisis comparativo con otros países Variados análisis de la relación entre la Educación Superior y desarrollo económico-social como se observa en el cuadro N°2 y Grafiga N°8, ciertos países como Finlandia, Corea, Nueva Zelanda, Irlanda, España, han desarrollado la educación para lograr el crecimiento económico. En este contexto, Chile avanza también en esa dirección. No obstante, los desafíos de la Educación Superior chilena son aún enormes. Lo que han conseguido estos países es entrar al siguiente círculo virtuoso: más educación provee mayores probabilidades de movilidad social; las empresas mejoran su competitividad, aumentan sus activos intangibles por la vía de los mayores conocimientos y competencias de sus empleados, ejecutivos, dueños, clientes, proveedores y de su entorno; ello genera mejores condiciones de vida para las personas. El desafío de Chile es cerrar la brecha en el acceso a la educación superior para asegurar que se produzca tal circuito virtuoso. Finalmente, el país obtiene mayor desarrollo económico y social, lo que incentiva a su vez que más gente se eduque. 43
  45. 45. Evolución Matriculados en la Educ. Superior (porcentaje en relación al grupo etario que tipicamente cursa dicho nivel) 1965 1975 1985 1995 98-00 Argentina 15 27 36 39 47 Brasil 2 11 11 12 14 Chile 6 16 16 28 34 Colombia 3 8 13 17 21 México 4 11 16 15 18 Corea 6 10 34 52 66 Malasia 2 3 6 11 11 Hungría 16 24 34 República Checa 22 26 España 6 20 29 49 56 Grecia 10 18 26 43 50 Irlanda 12 19 24 39 45 Portugal 5 11 12 37 45 Finlandia 11 27 34 70 83 Países Bajos 17 26 32 49 49 Nueva Zelanda 15 26 34 58 62 Fuente: 1965 a 1995, The Task Force (2000) y 1998-2000, The World Bank (2002, 2002a) Cuadro N° 2 Evolución de la matrícula de Educación Superior A ñ o s E sco larizació n y P IB p er cáp ita (P P P ) 45 40 Irlanda 35 H olanda Finlandia PIB per cápita (MUS$) 30 España N va. Zelanda 25 G recia Portugal 20 Corea H ungría 15 R ep. Checa Chile M éxico Argentina 10 M alasia 5 Brasil Colom bia 0 3 5 7 9 11 A ñ os Escolarización Fuente: Barro y Lee (2000) y T he W orld Factbook (2006). D atos PIB de 2005. http://w w w .infoplease.com /ipa/A0874911.htm l Gráfico N° 8 Años de Escolarización y PIB per cápita 44
  46. 46. 5.2 Análisis de la Situación interna El Consejo Académico, en sesión ordinaria del 4 de Mayo del Año 2007, dió por terminado el proceso de Evaluación Institucional Interna del período. La Evaluación Interna representa la revisión y análisis efectuados a través de cada Vicerrectoría, de las Facultades, Escuelas y sedes, lo cual constituye un insumo importante en la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional (PDE). Ello se traduce en la identificación de fortalezas y debilidades, las cuales se expresan en las siguientes conclusiones: 5.2.1 Conclusiones sobre la Gestión Institucional La misión y visión, sus principios fundacionales y objetivos, expresados en el Proyecto Institucional, y la estrategia actualizada año a año, han orientado el quehacer de la Universidad, la cual ha experimentado un importante desarrollo, diversificando su ámbito disciplinario, creciendo en estudiantes y docentes, y en la infraestructura y equipamiento necesarios para llevar a cabo su labor. UDLA ha contado con una dirección y un equipo humano que ha demostrado su competencia, que se refleja en la evolución experimentada y el mejoramiento de la actividad académica. El cambio de administración ocurrido a fines del año 2006, liderado por el Doctor Germán Ramírez y el Ingeniero Jorge Yutronic, tiene la trascendencia de incorporar a nuevas personas de gran experiencia y visión, que impulsan la renovación de la estrategia. Por otra parte, la solidez de la gestión institucional de UDLA ha sido un elemento fundamental para su desarrollo y la sustentabilidad futura de la Universidad. Es por ello que los cambios recientes, debido al cambio de administración, ocurren en un escenario de continuidad y cambio. 45
  47. 47. La percepción de la comunidad universitaria10, con respecto a la Gestión Institucional que se recoge en el estudio efectuado en septiembre del año 2006, señala que: • “Más de las tres cuartas partes (87,5%) de los encuestados manifiesta una percepción positiva acerca del proceso de gestión universitaria en el que participa. La proporción de docentes que tiene una percepción negativa se ubica levemente por sobre el 4%. • No obstante, no perciben que se desarrollen espacios para el trabajo en equipo (49%). No perciben que se desarrolle instancias de colaboración docente (42.5%). No perciben que exista coherencia entre la definición de funciones y la definición de cargos (35,1 %). No perciben que exista una clara delimitación de las responsabilidades que competen a las autoridades unipersonales (42,9%). No perciben que se den oportunidades para participar en la generación de nuevos proyectos educativos (56%). Estas percepciones reflejan las aspiraciones y el nivel de compromiso del cuerpo docente y a la vez una situación importante de avance, dados el crecimiento y la complejidad de la Institución. Durante los años 2000 a 2004 la centralización experimentada por la Universidad se fundó en la necesidad de asegurar los resultados en el crecimiento. Desde el mismo año 2004 en adelante la participación aumenta progresivamente. • Casi dos tercios de los profesores manifiestan una percepción satisfactoria respecto de la información que genera la institucional para apoyar las actividades docentes. Casi un 15% se siente insatisfecho o muy insatisfecho con la información a la que accede para apoyar sus actividades. El 22,8% no tiene formada una percepción sobre el particular.” 10 Ver Estudio de Informantes Claves 46
  48. 48. La percepción del cuerpo docente muestra un grado de avance, que refuerza lo ya señalado más arriba, en términos de contar con la información necesaria para apoyar las actividades docentes. Con respecto a los Objetivos Institucionales, la percepción de la comunidad universitaria11, se resume en que: • “Decanos, Directores de Sede, Directores de Escuela, conocen la misión y visión de la Universidad así como los pilares estratégicos que le dan identidad a la Institución. • No obstante, existe preocupación por parte de algunos profesores respecto a la capacidad institucional de lograr “que el aprendizaje ocurra”. Hay conciencia en los entrevistados respecto a las carencias (de formación académica, madurez, nivel cultural) de los alumnos que ingresan a la UDLA, esto sumado al crecimiento en matrícula y carreras, la falta de herramientas pedagógicas y académicos expertos, hace dudar, sobre la capacidad de la institución de lograr este propósito.” Esta preocupación de los docentes ha sido la base para el desarrollo de actividades de refuerzo y de innovación en el área de la enseñanza y aprendizaje. La opinión recogida en el Estudio de Informantes Claves refleja una institución alineada hacia su misión, así como con desafíos importantes. Particularmente, se identifica una debilidad en las comunicaciones internas y externas, las cuales no han logrado mostrar a la comunidad todo lo que la Universidad hace y el valor del proyecto académico de Universidad de Las Américas. 11 Ver Estudio de Informantes Claves 47
  49. 49. a) Planificación Institucional A fines del mes de Mayo del año 2007, Universidad de Las Américas ha completado las etapas de elaboración y aprobación del plan de desarrollo estratégico 2007 – 2011, con la participación de las distintas entidades responsables del quehacer universitario. Las Vicerrectorías, con sus equipos directivos, han desarrollado responsablemente el proceso de análisis del entorno y la evaluación interna, quedando pendiente el desarrollo de una mayor participación de docentes y estudiantes. No obstante, la planificación estratégica ha tenido la profundidad necesaria lo cual se refleja en un plan estratégico con objetivos y metas, con indicadores de seguimiento, con estrategias y acciones. El uso de la metodología OMEA12 y la capacitación de los directivos superiores en planificación estratégica contribuyeron a este logro. El proceso de evaluación interna se ha desarrollado con mayor profundidad en términos de participación de los académicos, existencia de metodologías y definiciones, que en los años anteriores, y se han generado las condiciones para sistematizar las herramientas y metodologías empleadas. En este ámbito se ha hecho un avance significativo en términos de la explicitación y aplicación de un modelo de aseguramiento de la calidad y, de la evaluación en Facultades y Escuelas de los mecanismos de aseguramiento de la calidad. La evaluación interna detecta un serio problema con respecto a la imagen que se proyecta de la Universidad. Del análisis se concluye que existe una asimetría entre la imagen pública y la labor académica de la Universidad que debe ser abordada. Académicos chilenos y extranjeros que han visitado UDLA y han tenido una cercanía con el cuerpo de académicos, con su infraestructura y equipamiento, y su quehacer universitario, tienen una percepción positiva de UDLA, lo que contrasta 12 Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA 48
  50. 50. con la percepción de las personas que no conocen a Universidad de Las Américas. El proceso de acreditación permitió a UDLA definir el mecanismo de la identificación de las acciones de mejoramiento como insumo del proceso de planificación estratégica, constituyendo portafolios de proyectos, con lo cual se materializa la decisión institucional de hacerse cargo de las fortalezas y las debilidades. Por último, es importante señalar que la retroalimentación ha existido y alimenta el PDE, en la maduración y adaptación de los objetivos institucionales, en el fortalecimiento de la estructura y sistema de gobierno, en el perfeccionamiento de la planificación estratégica, en una mayor claridad sobre los mecanismos de aseguramiento de la calidad, constituyen acciones de mejoramiento que ya han sido asumidas por la Institución. b) Estructura y sistema de gobierno Al término del proceso de planificación estratégica, la Universidad cuenta con una nueva estructura y sistema de gobierno. Se refuerzan los órganos directivos, la Junta Directiva, la Rectoría y Prorrectoría, el Consejo Académico y los Consejos de Facultad, y se contemplan las Vicerrectorías necesarias para llevar a cabo el PDE. La puesta en marcha de la nueva estructura evoluciona, ajustándose las funciones de las autoridades superiores, y estableciendo nuevas relaciones en los organismos colegiados. Esto es, nuevas relaciones entre los miembros del Comité Ejecutivo (Presidente, Rector, Prorrectora, Secretario General, Vicerrectores), así como en el Consejo Académico, donde participan los Decanos, y cuya agenda se ha robustecido durante el período de evaluación interna, y particularmente con la nueva administración y el desarrollo de la planificación estratégica. 49
  51. 51. La organización ha incorporado nuevas personas idóneas en los cargos más altos de la institución (Presidente, Rector y Vicerrectores) y conformando un nuevo equipo humano. Como una forma de reforzar los procesos de selección, se ha incorporado recientemente, el concurso público a través de los medios de comunicación escritos, mecanismo que se está utilizando, entre otros, para la selección del Vicerrector de Asuntos Estudiantiles y de los docentes de tiempo completo con los que se reforzarán los cuadros académicos de la institución. Por último, la Prorrectoría, enfocada prioritariamente en sus labores de contraloría universitaria y análisis institucional, permitirá ajustar la marcha de la institución en el marco de la planificación estratégica y anual. Estos cambios en la dirección superior de la Institución han sido acompañados por una gran estabilidad de la estructura y directivos en el área académica (Facultades y Escuelas), los cuales experimentan una baja rotación. En consecuencia, la institución cuenta hoy con una estructura y un sistema de gobierno modernos que responde a los requerimientos de su actual nivel de desarrollo y sus proyecciones expresadas en su Plan de Desarrollo Estratégico. La Junta Directiva hace uso de su facultad para modificar la estructura y sistema de gobierno como se demuestra en el nuevo reglamento orgánico. La estructura y sistemas de gobierno ha funcionado normalmente, tomando las decisiones en las instancias correspondientes, como se comenta en el Capítulo sobre “Decisiones Relevantes desde el inicio de la Nueva Administración” en el Volumen “Marco de Referencia Institucional. c) Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad Un avance importante, en nivel institucional, es la definición e instalación por parte de la Vicerrectoría de Calidad e Innovación (VRCI) de un modelo de aseguramiento de la 50
  52. 52. calidad. La definición del modelo de aseguramiento de la calidad incorpora tres dimensiones: la gestión del ciclo de la calidad, la búsqueda sistemática de certificaciones de calidad y el desarrollo de una cultura de calidad. Sin perjuicio de que la teoría y los modelos existentes pueden tener un grado mayor de avance, UDLA persigue, con estas definiciones, establecer un proceso de aprendizaje y profundización que implica seguir desarrollando las dimensiones del modelo de aseguramiento de la calidad. Al considerar estos tres mecanismos de aseguramiento de la calidad, la VRCI establece un foco en aquellos mecanismos que constituyen, en la actualidad, los principales impulsores del mejoramiento de la calidad, mecanismos que están presentes, de manera clara y medible, con diferente nivel de desarrollo, en todas las Escuelas, Facultades, Direcciones Generales y Vicerrectorías. La creación de nuevas carreras se realiza en el marco de un procedimiento formal, siendo los principales responsables la Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoría de Calidad e Innovación. A través de estudios propios de la Facultad y Escuela, sumados a la contribución de la Dirección General de Investigación e Innovación, se efectúa el análisis correspondiente. El Consejo Académico verifica que los mecanismos académicos se han utilizado adecuadamente y se pronuncia ante el Rector sobre la pertinencia de la oferta. La creación de nuevas carreras, la definición de perfil de egreso y plan de estudios, deben respetar las políticas que explícitamente existen al respecto. La Prorrectoría verifica la factibilidad económica, y la correcta determinación de los recursos de infraestructura y equipamiento necesarios para llevar la carrera a régimen. El Rector analiza el conjunto de información provista por las distintas áreas y propone a la Junta Directiva la creación de nuevas carreras sobre la base de un análisis de su factibilidad académica y económica. La creación de nuevas sedes se realiza en el marco del “Manual de Sedes”, el cual define las etapas a considerar para desarrollar el análisis de alternativas de creación de sedes. El Vicerrector de Sedes entrega estos antecedentes a la Junta Directiva, 51
  53. 53. quién finalmente resuelve su creación, teniendo todos los antecedentes necesarios para llevar la sede a un desarrollo en régimen. La creación de nuevos regímenes se efectúa siguiendo un procedimiento similar señalado para la creación de carreras, pues el régimen como tal, se crea para ser aplicado en una carrera específica en una sede determinada. Si bien el plan de estudios y cantidad de horas son equivalentes, es necesario verificar la factibilidad económica, la correcta disposición de los recursos, resguardando en todo momento la homogeneidad de la entrega académica, la cual debe ser substancialmente equivalente para una carrera, en todos los regímenes y sedes. d) Planificación y Gestión de Inversiones El proceso de inversiones de la Universidad ha sido efectivo porque la Universidad cuenta con la infraestructura y los medios para el funcionamiento de la Universidad. Este proceso está orientado para que los alumnos cuenten con la infraestructura en tiempo y forma para el normal desarrollo de las actividades educativas, que la infraestructura se haya desarrollado bajo los parámetros de calidad y especificaciones encargadas por la propia universidad. UDLA ha desarrollado un “know-how” en el desarrollo de infraestructura y adquisición de equipamiento tecnológico de última generación y especializado sus funciones de infraestructura y equipamiento. Las inversiones en ciertos ámbitos tales como laboratorios, tecnología y recursos bibliográficos han sido determinadas en un proceso “bottom-up”, y se ha efectuado seguimiento sobre ellas. No obstante lo anterior, existe una insuficiente explicitación de los mecanismos de asignación de recursos financieros, un bajo uso de la infraestructura física existente en algunas sedes, la necesidad de definir un criterio diferenciado para 52
  54. 54. las inversiones según segmento del alumnado (FyJ, AqT), así como la necesidad de incorporar variables de responsabilidad social en las evaluaciones de inversiones. Por ello se requiere perfeccionar las herramientas que permitan detectar los problemas y definir alternativas de solución. e) Planificación y Gestión Financieras La planificación de los recursos financieros, y un riguroso control de los mismos, ha permitido a la Universidad sustentar su crecimiento en el último quinquenio sin recurrir a financiamiento externo. Fruto de ello, se han generado excedentes de caja, por lo que se deberá tomar decisiones ejecutivas que permitan una efectiva y eficiente gestión y asignación de los recursos. La Dirección General de Planificación ha incorporado una cultura de presupuesto y control presupuestario en toda la organización, lo que propende a la autogestión de las unidades académicas y administrativas en el mediano plazo. En esta línea, se desarrollará un proyecto para implementar el concepto de Unidad de Ingreso-Egreso en Facultades, Escuelas y sedes. Se dotará a dichas unidades con empoderamiento en la toma de decisiones, acceso a Información para la gestión, metodologías y herramientas tecnológicas junto con capacitación ad hoc en caso de ser necesario. Las auditorías financieras y de control interno periódicas que se realizan a la Universidad por parte de terceros calificados son importantes y deben mantenerse. Ello asegura la veracidad en la operación de la Universidad. Por otra parte, se detecta un insuficiente apoyo de sistemas de información que apoyen el proceso completo de presupuesto, a través de Escuelas y Facultades hasta la Dirección General de Planificación, la cual destina mucho tiempo a la consolidación más que al análisis de los mismos. 53
  55. 55. El estudio “Informantes Claves” recoge la percepción de los profesores en el sentido que existiría una cierta tensión entre los aspectos financieros y académicos, declarando que el primero primaría por sobre el segundo. Esta percepción es coherente con la realidad observada, situación que se ha venido corrigiendo en los últimos años. En relación a la preponderancia de la gestión financiera por sobre la gestión académica, la tendencia se ha revertido paulatinamente, manteniéndose las buenas prácticas de gestión responsable de los recursos. f) Planificación y Gestión de Recursos Físicos El resultado del Estudio de Informantes Claves, como el proceso de evaluación interna, refleja que existe una buena percepción sobre el desarrollo de la infraestructura. Sin perjuicio de ello, existe un claro espacio de mejoramiento que ha sido incorporado en la planificación estratégica. A pesar de que existe una buena percepción de la infraestructura física, la Dirección General de Administración y Recursos Humanos (DGARH), responsable del desarrollo de la infraestructura, considera necesario acercarse a nuevos estándares de mercado. El estudio de dichos estándares de mercado requiere de una mayor profundización. También, se han detectado debilidades como la necesidad de contar con una estación experimental que dé solución a la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Ambientales para su sede en Viña del Mar, proyecto que se ejecutará por la DGARH, a partir del año 2008. Como conclusión del estudio de Informantes Claves, se señala que la Universidad dispone de una infraestructura que permite ejecutar adecuadamente los procesos de enseñanza-aprendizaje, mejorándola año tras año, como se refleja en el PDE. 54
  56. 56. g) Planificación y Gestión de Recursos Tecnológicos La Universidad cuenta con un sólida infraestructura tecnológica, especialmente en materia de redes, comunicaciones y procesamiento de la información, siendo las soluciones de software de clase mundial las que apoyan las funciones de gestión académica (SCT Banner), de administración institucional (Macola) y educación en línea (E-College). Sin embargo, es necesario avanzar en la instalación de sistemas de apoyo a las decisiones de gestión estratégica y operacional para los distintos estamentos de la universidad. Laboratorios y Centros experimentales Tecnológicamente, los laboratorios de la Institución están en el estado del arte, en los últimos dos años hubo un cierre de brechas que ha posicionado a éstos en un nivel comparable a los de las instituciones pares. Sin embargo, aún es necesario mejorar ciertos laboratorios para lo cual se requiere de perfeccionar el mecanismo de asignación presupuestaria y los criterios de priorización. Las Facultades y Escuelas revisan anualmente la infraestructura y el equipamiento de los laboratorios para atender, por un lado, a las necesidades de crecimiento, y por otro, al estado del arte, el cual evoluciona con rapidez. Esto último, se desarrolla en base a encuentros con la industria y discusiones al interior del Consejo de facultad, y con el aporte de profesionales destacados. Apoyo tecnológico a Sistema de Biblioteca La Universidad tiene un sistema de administración de bibliotecas desarrollado con tecnología actualmente en uso, que no cuenta con las funcionalidades requeridas para fomentar el uso de los recursos bibliográficos y hacer una gestión moderna de biblioteca. Dada esta situación se ha definido un plan de modernización del 55
  57. 57. sistema de bibliotecas de la Universidad, que está en ejecución, y que considera la migración al software Unicornio. La solución Unicornio, de clase mundial, tiene las funcionalidades requeridas para una gestión dinámica que permita al profesor fomentar el uso de los recursos bibliográficos, contando con la información en línea sobre la utilización de los recursos bibliográficos por parte de los estudiantes, la facilidad para trabajar en la web y utilizar textos digitales, y contar con las mejores prácticas de las bibliotecas en el mundo. Acceso a nuevos recursos bibliográficos La universidad ha desarrollado ampliaciones importantes a los recursos bibliográficos, tanto de los tradicionales libros y publicaciones, como de textos digitales. La Dirección General de Coordinación Docente, en el mes de Mayo del año 2007, decidió efectuar una compra adicional de libros para la Sede Santiago Centro. Por otra parte, entre Noviembre y Diciembre del año 2006, la Subdirección de Biblioteca suscribe los convenios firmados por la red Laureate con diversos proveedores, haciendo extensivo los beneficios al sistema de bibliotecas de UDLA, mediante el pago de las facturas correspondientes. Ello beneficia a todos los estudiantes y docentes, quienes cuentan con acceso a los siguientes recursos: Las 17 bases de datos Interdisciplinarias PROQUEST: ABI/INFORM Global, Proquest Agricultura Journals, Proquest Arts, Proquest Biology Journals, Proquest Computing, Proquest Education Journals, Proquest Medical Library, Proquest Psychology Journals, Proquest Science, Journals, Proquest Social Science Journals, Proquest Telecomunications, Proquest Nursing & Allied Health Source, Banking Information Source, Academic Research Library, Accounting & Tax, 56
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