Relaciones Empresariales

14,530 views

Published on

Published in: Education, Business
2 Comments
12 Likes
Statistics
Notes
  • Las relaciones empresariales ayudan a que las redes sociales crezcan e incrementen el éxito en diversas campañas, ya que el tipo de relaciones define quiénes somos, cómo somos y a donde se busca llegar, además en el mundo de los negocios las relaciones personales son de vital importancia, actualmente pueden llevarse a cabo por diversos medios como el Internet, que últimamente permite el acceso a redes sociales y al marketing digital, buscando así generar interés en un producto en específico.

    Les comparto un artículo con tips para tener relaciones empresariales.

    http://goo.gl/X7JTyw
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • me gustaria poder descargar tus diapositivas es una excelente presentacion pero no puedo descargarlas alguien podria enviarmela a mi correo lgt_juanjo@hotmail.com
    o el mismo autor si me hace ese grandisimo favor gracias, espero tener una pronta respuesta.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
14,530
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
58
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
2
Likes
12
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Relaciones Empresariales

  1. 1. RELACIONES EMPRESARIALES Elaborado por: ING. EDMUNDO CALERO PESANTES Año 2007
  2. 2. RELACIONES EMPRESARIALES ENFOQUE CONCEPTUAL Las relaciones empresariales se concretan en la exigencia que enfrenta las empresas para lograr determinar cual es el marco conceptual en que se desarrolla, la competitividad y la estrategia empresarial a utilizar. OBJETIVO Impulsar al desarrollo de la competitividad empresarial mediante el dominio de sus principios, el conocimiento de los factores que generan, su identificacion y su relacion con la productividad.
  3. 3. CONTENIDO <ul><li>INTRODUCCION </li></ul><ul><li>MARCO CONCEPTUAL </li></ul><ul><li>COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL </li></ul><ul><li>FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD </li></ul><ul><li>APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD </li></ul><ul><li>FRASES CELEBRES </li></ul>
  4. 4. INTRODUCCION <ul><li>Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes </li></ul><ul><li>del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. </li></ul><ul><li>Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo </li></ul><ul><li>de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones </li></ul><ul><li>tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y </li></ul><ul><li>brindar servicios y/o productos de alta calidad. </li></ul><ul><li>En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre </li></ul><ul><li>los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de </li></ul><ul><li>calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado. </li></ul>
  5. 5. MARCO CONCEPTUAL
  6. 6. MARCO CONCEPTUAL <ul><li>Es la medida en que una empresa es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. </li></ul><ul><li>Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. </li></ul><ul><li>La competitividad es la capacidad que posee un país para participar (ofertar) en los mercados internacionales, de manera sostenible e incremental, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. </li></ul>COMPETITIVIDAD
  7. 7. MARCO CONCEPTUAL COMPETITIVIDAD La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente. Se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa. Estos grupos pueden estar conformados por los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
  8. 8. MARCO CONCEPTUAL COMPETITIVIDAD EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS EFICACIA EN EL LOGRO DE OBJETIVOS EFECTIVIDAD COMPROBADA PARA GENERAR IMPACTO EN EL ENTORNO
  9. 9. MARCO CONCEPTUAL PRODUCTIVIDAD La productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc, sin desmejorar algún otro indicador. Se define como la relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. La productividad se refiere a la capacidad de la economía de mejorar sus procesos productivos no solo en términos de producción sino también en la eficiencia en el uso de los insumos y el Ahorro.
  10. 10. MARCO CONCEPTUAL EMPRESA COMPETITIVIDAD EXTERNA COMPETITIVIDAD INTERNA MERCADO ENTORNO
  11. 11. MARCO CONCEPTUAL <ul><li>La COMPETITIVIDAD INTERNA se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. </li></ul>COMPETITIVIDAD <ul><li>La COMPETITIVIDAD EXTERNA está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovacion, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Flexibilidad y adaptación a los cambios </li></ul><ul><li>Reflexión y análisis </li></ul><ul><li>Ruptura de paradigmas </li></ul><ul><li>Cambio e Innovación </li></ul><ul><li>Pro actividad </li></ul><ul><li>Fomento y desarrollo de competencias </li></ul><ul><li>Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles </li></ul><ul><li>Capacidad de aprendizaje </li></ul><ul><li>Orientación a resultados </li></ul><ul><li>Integración de pensamiento – acción </li></ul>MARCO CONCEPTUAL <ul><li>Reestructuración, reorganización y rediseño </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo </li></ul><ul><li>Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas </li></ul><ul><li>Enpowerment </li></ul><ul><li>Valores compartidos </li></ul><ul><li>Comunicación abierta y fluida </li></ul><ul><li>Intercambio de información </li></ul><ul><li>Visión global </li></ul><ul><li>Liderazgo efectivo </li></ul><ul><li>Oportunidades de desarrollo </li></ul>ELEMENTOS CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN DESARROLLAR, FOMENTAR Y MANTENER LA COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN ES UNA IMPORTANTE ESTRATEGIA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y LA VISIÓN DE LA COMPAÑÍA
  13. 13. <ul><li>Ruptura de paradigmas </li></ul><ul><li>Un paradigma se entiende como </li></ul><ul><li>modelo, teoría, percepción, </li></ul><ul><li>presunción o marco de referencia </li></ul><ul><li>que incluye un conjunto de normas </li></ul><ul><li>y reglas que establecen </li></ul><ul><li>parámetros y sugieren como </li></ul><ul><li>resolver problemas exitosamente </li></ul><ul><li>dentro de esos parámetros. </li></ul><ul><li>Fomento y desarrollo de competencias </li></ul><ul><li>Entendidas como el grupo de </li></ul><ul><li>conductas que abarcan el conocimiento, </li></ul><ul><li>habilidades, aptitudes, actitudes, motivos </li></ul><ul><li>y características de personalidad que </li></ul><ul><li>influyen directamente en el rendimiento </li></ul><ul><li>De un empleado, logrando un </li></ul><ul><li>desempeño sobresaliente o efectivo. </li></ul>MARCO CONCEPTUAL Trabajo en equipo Las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo Liderazgo efectivo Liderazgo se enfoca básicamente sobre las motivaciones del seguidor, lo cual conlleva algún grado de coherencia con los propósitos perseguidos por éste y el líder ELEMENTOS CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
  14. 14. MARCO CONCEPTUAL EMPRESA COMPETITIVIDAD Mejora de calidad, costes y servicio ORGANIZACION Innovar en formas de organizacion y de dirreccion GLOBALIZACION Estrategias mundiales de compra, venta, financiacion y localizacion CULTURA EMPRESARIAL Innovacion y mejora continua
  15. 15. MARCO CONCEPTUAL EXITO DE LA EMPRESA SISTEMAS DE INFORMACION Simplificados, actualizados segun las nuevas tecnologias ORGANIZACION Estructura sencilla, flexible y con pocos niveles jerarquicos RECURSOS HUMANOS Capacitados, motivados, e implicados con la empresa DIRECCION Capacida de liderazgo, esfuerzo y compromiso permanente
  16. 16. MARCO CONCEPTUAL ETAPA I INCIPIENTE ETAPA II ACEPTABLE ETAPA III SUPERIOR ETAPA IV SOBRESALIENTE LAS ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
  17. 17. MARCO CONCEPTUAL ETAPA I INCIPIENTE <ul><li>La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente. </li></ul><ul><li>Como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños. </li></ul><ul><li>La aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente. </li></ul><ul><li>Por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente. </li></ul>
  18. 18. MARCO CONCEPTUAL <ul><li>Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. </li></ul><ul><li>Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos. </li></ul><ul><li>El equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. </li></ul>ETAPA II ACEPTABLE
  19. 19. MARCO CONCEPTUAL <ul><li>La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. </li></ul><ul><li>Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. </li></ul><ul><li>Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. </li></ul>ETAPA III SUPERIOR
  20. 20. MARCO CONCEPTUAL La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. ETAPA IV SOBRESALIENTE
  21. 21. <ul><li>Para mejorar la productividad y la competitividad de las NACIONES , es necesario pensar en la Ciencia y Tecnología en donde el conocimiento y sus múltiples aplicaciones son elementos centrales para el desarrollo económico y social de las sociedades contemporáneas. </li></ul><ul><li>La PRODUCTIVIDAD media de la EMPRESA LATINOAMERICANA es apenas un tercio de la correspondiente a las empresas de los países desarrollados. Cerrar esta brecha de productividad requiere de un gran esfuerzo hacia la modernización tecnológica tanto de los equipos y de las tecnologías de proceso, como de las formas de organización del trabajo y de la producción, también sumamente atrasados. </li></ul>MARCO CONCEPTUAL Los ESTADOS , deben buscar procurar aumentar sus inversiones en ciencia y tecnología para mejorar la productividad de sus entorno económico y al mismo tiempo ser relativamente más competitivos en el ámbito mundial. PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD La p roductividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país.
  22. 22. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL
  23. 23. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL <ul><li>El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. </li></ul>COMPETITIVIDAD Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de &quot;planificación estratégica&quot;. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
  24. 24. Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) Hagan las cosas correctas 2) Hagan las cosas correctamente. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL La segunda , hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera , hacer las cosas correctas, es la ESTRATEGIA EMPRESARIAL (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). Definicion de Estrategia: “ Es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” Fred Nichols .
  25. 25. ESTRATEGIA Es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique Bruce Henderson La estrategia competitiva trata sobre ser diferente, es decir, seleccionar una serie de actividades distintas a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor. Michael Porter COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL UNA DEFINICIÓN MÁS ORIENTADA HACIA EL MUNDO DE NEGOCIOS DEFINICIONES MODERNAS HCEN ÉNFASIS EN LA NECESIDAD DE UNA EMPRESA DEBD TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA, QUE LA DISTINGA DE LAS DEMÁS.
  26. 26. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL Determinar como llegar hasta allí : es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: 3. Determinar dónde estamos : analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz FODA. 1. 2. Determinar a dónde queremos llegar : esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
  27. 27. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL <ul><li>Qué productos y servicios ofrecer </li></ul><ul><li>Qué demandas del mercado satisfacer </li></ul><ul><li>A qué segmento de clientes atender </li></ul><ul><li>Qué tecnología utilizar (o desarrollar) </li></ul><ul><li>Qué método de ventas utilizar </li></ul><ul><li>Qué forma de distribución utilizar </li></ul><ul><li>Qué área geográfica atacar </li></ul>Determinar como llegar hasta allí : es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: 3.
  28. 28. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL Manejar el proceso : evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios. Asignar y procurar los recursos necesarios : financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc. Establecer la estructura humana : puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc. Establecer responsabilidades : cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.
  29. 29. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL <ul><li>Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. </li></ul>SECTOR INDUSTRIAL Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial , para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.
  30. 30. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. 2. La rivalidad entre los competidores 3. Poder de negociación de los proveedores. 4. Poder de negociación de los compradores. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
  31. 31. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las BARRERAS DE ENTRADA son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
  32. 32. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
  33. 33. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
  34. 34. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
  35. 35. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir BARRERAS DE ENTRADA alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva
  36. 36. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors . CASO PRACTICO: TELEFONICA
  37. 37. <ul><li>Economías de escala: que se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. </li></ul><ul><li>Diferenciación de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. </li></ul><ul><li>Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones... sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks , cubrir inversiones iniciales... </li></ul><ul><li>Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios. </li></ul><ul><li>Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. </li></ul><ul><li>Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones... </li></ul>COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL BARRERRAS DE ENTRADA
  38. 38. <ul><li>Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa. </li></ul><ul><li>Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación. </li></ul><ul><li>Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción... </li></ul><ul><li>Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo... </li></ul><ul><li>Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta. </li></ul><ul><li>Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales... </li></ul>COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL BARRERRAS DE SALIDA
  39. 39. ESTRATEGIA FRENTE A LA COMPETENCIA COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1. Estrategia de líder 2. Estrategia de retador 3. Estrategia de seguidor 4. Estrategia de especialista
  40. 40. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL <ul><li>Estrategia de líder. </li></ul>ESTRATEGIA FRENTE A LA COMPETENCIA Del líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: 1) el desarrollo de la demanda genérica , desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; 2) proteger la participación del mercado , con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y 3) ampliar la participación del mercado , aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.
  41. 41. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATEGIA FRENTE A LA COMPETENCIA Consistente en querer sustituir al líder ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir: 1) Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder. 2) Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla... 2. Estrategia de retador
  42. 42. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATEGIA FRENTE A LA COMPETENCIA El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. 3. Estrategia de seguidor
  43. 43. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATEGIA FRENTE A LA COMPETENCIA El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio. 4. Estrategia de especialista
  44. 44. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD
  45. 45. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD 1. LA DOTACIÓN DEL PAÍS , en términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. 4. LAS CONDICIONES PREVALECIENTES EN EL PAÍS EN MATERIA DE CREACIÓN, ORGANIZACIÓN Y MANEJO DE LAS EMPRESAS , así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo . 2. LA NATURALEZA DE LA DEMANDA INTERNA en relación con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus necesidades. 3. LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA PRODUCTIVA conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas. De acuerdo con Michael Porter son:
  46. 46. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD CADENA DE VAVLOR Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla <ul><li>La cadena del valor: </li></ul><ul><li>Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. </li></ul><ul><li>Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. </li></ul>
  47. 47. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN, entrega y SERVICIO DE POSVENTA del producto dentro del plano cotidiano o llamadas ACTIVIDADES PRIMARIAS o centros de costos y aquellas que proporcionan RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGÍA e INSUMOS COMPRADOS o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad primaria emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna combinación de tecnologías y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la dirección general y la financiera
  48. 48. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD <ul><li>LOGÍSTICA INTERNA . Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. </li></ul><ul><li>OPERACIONES. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación. </li></ul><ul><li>LOGÍSTICA EXTERNA . Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. </li></ul><ul><li>MERCADOTECNIA Y VENTAS . Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. </li></ul><ul><li>SERVICIO. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. </li></ul>CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS
  49. 49. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD <ul><li>INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. </li></ul><ul><li>DESARROLLO DE TECNOLOGÍA . Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. </li></ul><ul><li>ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. </li></ul><ul><li>ABASTECIMIENTO . El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. </li></ul>CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE AOYO
  50. 50. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD La CADENA DE VALOR categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Las actividades primarias se dividen en: Logistica interna, Operaciones (produccion), Logística externa, Ventas y Marketing, servicios post-venta (mantenimiento). Estas actividades son apoyadas por: dirección de administracion, dirección de Recursos Humanos, desarrollo de tecnología (investigacion y desarrollo) y abastecimiento (compras).
  51. 51. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD Mejoramiento de Procesos Administración Ambiental Administración de Relaciones Externas Administración Financiera Administración de Servicios Corporativos Administración de los Recursos Humanos Administración de los servicios legales Mercadeo Desarrollo de Productos y Servicios Producción de Productos y Servicios Administración de la distribución y la logística Procesos de Soporte: Cadena de Valor: Ventas y Servicio al cliente Planificación Compras Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
  52. 52. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD 1. Préstamos / Administración de Riesgo Crediticio 2. Administración de Inversiones y Activos 3. Mercados de Capitales 4. Servicios Transaccionales y Pagos Mercadeo y Venta (MV) Generación y Monitoreo de Créditos (GC) Administración de Inversiones (AI) Mantenimiento y Procesesamiento de Cuentas (MP) Servicios al Cliente (SC) Recuperaciones (RP) (AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio (AF) Administración Financiera (RH)Administración de Recursos Humanos (AL) Administración de los Servicios Legales (PD) Planificación Estratégica (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología (RE) Administración de Relaciones Externas (MN) Mejoramiento Continuo del Negocio (AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveeduría Cadena de Valor: Procesos de Soporte:
  53. 53. APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD
  54. 54. ¿PORQUE LOGRAN PAISES SER MAS COMPETITIVOS EN LOS MERCADOS INTERNAICONALES ? APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD El nivel de competitividad incide en el desarrollo económico.- El desarrollo económico es el logro de una mejora sostenida y de largo plazo en el estándar de vida de un país. Este nivel estándar de vida depende del ingreso, del costo y de la calidad de vida. La productividad influye de manera determinante sobre el estándar de vida pues define los niveles de salario y las ganancias sobre el capital invertido. Una mejora en la productividad representa una mejora en la competitividad del país y una mejora en la productividad constituye a su vez una mejora en el desarrollo económico, es por esta razón que altos niveles de competitividad se asocian con altos niveles de desarrollo económico. 3. La competitividad se genera en las empresas y no en los países.- La competitividad se produce en las industrias de un país que al intervenir en el comercio internacional, obtienen ciertas ventajas competitivas sobre sus rivales extranjeros y de esta forma crean y mejoran tanto productos como procesos. 1. 2. La productividad determina la competitividad.- La productividad y la competitividad son conceptos que están estrechamente ligados. La productividad determina la competitividad, es decir, si las empresas en su gestión generan ventajas competitivas que producen un mejor aprovechamiento de los recursos como el capital y el trabajo y esto las coloca en un alto nivel de competencia, es posible relacionar un alto nivel de productividad con un alto nivel de competitividad y utilizar el primero que es un factor tangible como medida del segundo.
  55. 55. INDICE DE COMPETITIVIDAD (IGC) APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD El Índice de Competitividad Global , apoyándose en metodología internacional y experiencias anteriores del Reporte de Competitividad Global, se ha construido en base a un conjunto de indicadores que permiten analizar el grado de competitividad de una nación. La información que presenta el reporte se agrupa en 8 categorías. Cada categoría consta de información secundaria , la cuál es tomada de datos estadísticos disponibles e información primaria la misma que es recabada a través de cuestionarios aplicados a una muestra nacional de empresarios y líderes de opinión. <ul><li>Apertura Comercial </li></ul><ul><li>Gobierno y Política Fiscal </li></ul><ul><li>Indicadores Financieros </li></ul><ul><li>Infraestructura </li></ul><ul><li>Indicadores Tecnológicos </li></ul><ul><li>Indicadores de Dirección </li></ul><ul><li>Indicadores del Mercado Laboral </li></ul><ul><li>Instituciones </li></ul>
  56. 56. APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD <ul><li>Apertura Comercial : La globalización de los mercados hacen imposible considerar el crecimiento de una nación sin analizar su apertura comercial. Este indicador mide no solo la situación arancelaria, la estabilidad del tipo de cambio y las restricciones en Cuenta de Capitales, sino también el apoyo que se brinda a las exportaciones y las facilidades de importación e intercambio comercial. </li></ul><ul><li>Gobierno y Política Fiscal: El gobierno constituye una base de apoyo fundamental al desarrollo competitivo de las naciones; bajo éste concepto, se analizan las políticas fiscales e impositivas, el tamaño del estado, su desempeño administrativo e imparcialidad de acciones y su peso en la administración de las empresas. Este indicador permite determinar si el gobierno de un país promueve la competitividad empresarial. </li></ul><ul><li>Indicadores Financieros : Este indicador permite determinar el grado de intermediación financiera de un país, además de la eficiencia bancaria y su grado de competencia. En este punto se analizan los indicadores de riesgos financieros y crediticios, el grado y la tendencia en el ahorro y la inversión; además de la disponibilidad de capitales de riesgos y la promoción a las exportaciones. </li></ul><ul><li>Infraestructura : El desarrollo de una plataforma competitiva requiere de una infraestructura adecuada que la pueda soportar, por ello, este indicador analiza la calidad de la vías de comunicación, las facilidades de acceso a estos servicios y la posibilidad de obtener créditos y financiamiento a través del estado y el sector privado. </li></ul>CONJUNTO DE INDICADORES IGC
  57. 57. APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD <ul><li>Indicadores Tecnológicos : En una era en que la tecnología define los esquemas de competencia y eficiencia en las naciones, es fundamental determinar el grado de modernización y acceso a las tecnologías, las posibilidades de desarrollar nuevas tecnologías con base en el recurso humano y el capital disponible y la predisposición y celeridad para adoptar tecnologías extranjeras. </li></ul><ul><li>Indicadores de Dirección: El desarrollo de las instituciones y la eficiencia con que operan, es definido por la alta dirección, por ello un factor importante en la competitividad lo determina la calidad de la gestión y del recurso humano. En este indicador se analiza la capacitación, la motivación, la remuneración y los incentivos aplicados al personal en las diversas empresas que operan en el país. </li></ul><ul><li>Indicadores del Mercado Laboral : Este indicador analiza el desarrollo de la fuerza laboral en un mercado, las destrezas y productividad laboral, la flexibilidad de normas laborales y programas sociales y las relaciones obrero-patronales. </li></ul><ul><li>Instituciones: Este indicador permite determinar el grado de competencia de los mercados y, el desempeño y la transparencia de las instituciones jurídicas y políticas, además de reflejar el grado de seguridad y protección ciudadana. </li></ul>CONJUNTO DE INDICADORES IGC
  58. 58. APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD <ul><li>El IGC es el resultado del promedio ponderado de los ocho factores mencionados, la ponderación de los factores mencionados fue la siguiente: </li></ul><ul><ul><li>Apertura Comercial (17%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gobierno (17%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas Financieros (17%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado Laboral (17%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Infraestructura (11%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología (11%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia (6%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Instituciones (6%) </li></ul></ul>CALCULO DEL INDICE DE COMPETITIVIDAD (IGC)
  59. 59. CALCULO DEL INDICE DE COMPETITIVIDAD (IGC) APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD El del FORO ECONÓMICO MUNDIAL a través del IGC a partir de una serie de indicadores altamente correlacionados con el crecimiento económico, que ayuda a explicar la competitividad relativa de un país y su potencial de crecimiento. El de la escuela de negocios Suiza IMD , que publica anualmente un ranking de competitividad en el que medio centenar de países se evalúan en función de más de 300 criterios, haciendo uso de datos cuantitativos y cualitativos.
  60. 60. APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD INFORME DE COMPETIVIDAD GLOBAL DEL FORO ECONÓMICO MUNDIAL Emplea dos enfoques complementarios para el análisis de la Competitividad INDICE DE COMPETITIVIDAD PARA EL CRECIMIENTO (GROWTH COMPETITIVENESS INDEX o GCI) Mide la capacidad de una economia nacional para lograr un crecimiento economico sostenido en el mediano plazo. Se basa en tres amplias categorias de variables: ambiente macroeconomico, instituciones públicas y tecnologia. INDICE DE COMPETITIVIDAD PARA LOS NEGOCIOS (BUSINESS COMPETITIVENESS INDEX o BCI) Evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su stock de recursos. Este indice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios.
  61. 61. APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD ECUADOR: ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD 2006 FACTORES QUE DEFINEN LA COMPETITIVIDAD Y DESAFIOS PARA ECUADOR CASOS DE ESTUDIO
  62. 62. FRASES CELEBRES
  63. 63. “ Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad”. Peter Drucker “ Si continúas haciendo siempre lo mismo, obtendrás siempre los mismos resultados. Para conseguir algo nuevo, debes hacer algo diferente”. Albert Einstein “ La esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa basado en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de armonizar”. Michael Porter “ Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está en otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía”. C. K. Prahalad
  64. 64. G R A C I A S

×