E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012

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E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012

  1. 1. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Sumário 1
  2. 2. SumárioClientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ......................................................................................................................................................................... 4A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratégicas ............................................................................................. 6Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia................................................................................................................................................................... 9Integração com a Estratégia .............................................................................................................................................................................................................. 10Conclusão ........................................................................................................................................................................................................................................... 13Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento ............................................................................................................................................................................ 14(Des)Centralização da Inovação ......................................................................................................................................................................................................... 16Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade ............................................................................................................................................... 18Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta .............................................................................................................................................................................. 21Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica .................................................................................................................................................. 23Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM ........................................................................................................................................... 25Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 27Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe .................................................................................................................................................... 35CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores ................................................... 37 E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Sumário 2
  3. 3. A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje- tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados. Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa- das às metodologias golden-standard de mercado.A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências depublicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodo-logias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Sumário 3
  4. 4. Clientes no Centro da Cadeia de Valor das EmpresasO cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões, dade do modelo de negócio da organização, deve objetivar uma melhor relaçãorelações e relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes entre os esforços produtivos e sua consequente valoração. Com isso, a empresaparticipantes de uma determinada cadeia de valor. não deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas também como agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelosCada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem neces- de engenharia simultânea, focus groups, upgrade de versões 0,9, soft-lounchs,sidades e papéis específicos, que devem ser desempenhados de experience products, dentre outros formatos de participação ativa do cliente namaneira organizada, a fim de constituírem um sistema equilibrado, concepção, design, usabilidade e acabamento de produtos e serviços).capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formado-res, garantindo a perenidade do todo pela percepção individual e Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comu-pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes. nidades online e poder instantâneo de emissão de julgamentos e opiniões, cada Ciente é potencialmente mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário daPodemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossiste- reputação de produtos e marcas no mercado.mas corporativos estão diretamente atreladas (não somente, masprincipalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanças e evolu-agente de injeção direta de recursos financeiros nas operações cor- ções ao longo do tempo, particularmente nos últimos anos, com o surgimento daporativas. É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias, ações, Internet e a proliferação e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multi-inovações, investimentos e comunicações das empresas. mídia, em que o internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje, acompa- nhamos mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negócio aA busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e exe- uma velocidade brutal e em curso irreversível.cução do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar emconta as diversas variáveis compreendidas nos momentos da ver- E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 4
  5. 5. É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns forma relevante, do componente Cliente, que não necessariamente jogará a favorintermediários produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato de seu atual fornecedor. Este novo agente não é controlável e não está sujeito atambém que a digitalização de produtos, serviços e relações fez pressões passíveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradicio-surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos forma- nais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nostos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, mercados de atuação.ressaltando de forma especial a importância do agente Cliente, que O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das principais variáveis quepassou a ser ativo e decisivo no processo de identificação, uso, vali- afetam um determinado negócio definitivamente se ampliou. A análise das intera-dação e disseminação da percepção de eficácia, propósito, imagem, ções que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de rela-credibilidade e posicionamento dos produtos, serviços e marcas cionamento precisam identificar os pontos críticos dessa troca de valor ao longoque consome. do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepções positivas e fomentandoNo mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minu- interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros.to, redes de relacionamento trocam informações sobre marcas, Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde seprodutos e serviços, influenciando milhares de agentes que intera- reconheça, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa degem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos varia- sua cadeia de valor é que a empresa conseguirá uma geração mútua de benefíciosdos. entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é exatamenteCom isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A isso que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de negócios e, por extensão,disputa entre os competidores de um mesmo segmento não é mais todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.restrita a um duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção, de E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 5
  6. 6. A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Aborda- gens EstratégicasPodemos dizer que uma empresa sem uma estratégia bem defini- estejam disponíveis para as análises e ponderações adequadas, quando necessá-da, bem comunicada e bem implementada é como um barco à de- rias.riva, contando com a sorte e o improviso para lidar com as situa- Na busca por coletar, interpretar, analisar, modelar e prover aos decisores o me-ções que virão do acaso. lhor arsenal de dados e informações qualificados e estruturados, que se traduzamSegundo NassimTaleb em seu livro “Iludidos pelo Acaso”, “os deu- em respostas e alternativas eficientes para os problemas que estes enfrentam,ses percebem coisas do futuro, as pessoas comuns do presente e os diferentes atores como empresas de consultoria, pensadores de negócios, pesqui-sábios percebem as coisas prestes a acontecer…”. sadores e acadêmicos, de forma recorrente, formulam, desenvolvem e apresen- tam métodos e metodologias desenhadas com esta finalidade, integrando em seuCaptar a realidade, identificar tendências, avaliar os caminhos pos- framework as linhas de raciocínio e etapas de racionalização supostamente capa-síveis e construir um referencial futuro devem ser exercícios contí- zes de entregar o substrato desejado.nuos em todos os níveis organizacionais, sejam eles estratégicostáticos e operacionais. Neste artigo estaremos apresentando 5 escolas estratégicas bastante representa- tivas no cenário corporativo, que, em nossa ótica, se configuram como linhas te-Estratégia tem a ver com permitir e direcionar melhores decisões, o máticas das melhores contribuições metodológicas oferecidas para a concepçãoque independe de níveis hierárquicos ou classificações de papéis e de estratégias corporativas vencedoras.funções em uma organização. Entretanto, as melhores decisões sãotomadas na medida em que dados, informações e conhecimento Vale ressaltar que as linhas de abordagem das escolas estratégicas citadas a seguir não são excludentes entre si, mas têm, inclusive, a capacidade de formar uma E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das 6 Melhores Abordagens Estratégicas
  7. 7. diretriz metodológica com vetores convergentes, em que a com- e conhecimentos necessários para a melhor tomada de decisão a qualquerplementaridade de suas visões acaba por compor conceitos e fra- momento do tempo, encandeando-os dentro de modelos racionais quemeworks próprios e, muitas vezes, suficientemente completos. forneçam controles, análises e planos específicos em função dos objetivos almejados.Isso posto, entendemos que uma estratégia que aporte uma cestade informações qualificadas para a correta tomada de decisões e, 3. Conhecer-se a si mesma e reconhecer seu ambiente competitivo é de fun-consequentemente, as melhores escolhas ao longo do tempo, deve damental importância para o sucesso de uma empresa. A Escola do Designprover e/ou levar em consideração que: prega que a companhia deve ser eficiente em identificar e conhecer a fun- do suas forças e fraquezas, assim como as ameaças e oportunidades de 1. O ambiente competitivo é dinâmico e, portanto, uma em- seu ecossistema corporativo (a velha e conhecida análise SWOT). Os resul- presa que deseja manter-se competitiva em seu cenário tados deste exercício de comparação interna e externa, considerando o precisa adequar-se a estas mudanças e, para tal, suas estru- micro e o macro ambientes, ajudam na priorização das ações mais críticas turas e abordagens devem prover flexibilidade e prontidão e relevantes, sejam elas corretivas, para qualificar a empresa em níveis de atuação. Neste contexto, destaca-se a chamada Escola competitivos condizentes, ou diferenciadoras, que permitem ganhos com- da Configuração, que entende que a estratégia deve ser en- petitivos superiores. carada como um processo contínuo de transformação, já que as organizações são percebidas como configurações 4. É o posicionamento corporativo da empresa que define papéis, responsabi- que devem atender às demandas e expectativas atuais e fu- lidades, relações, investimentos, focos, assim como influencia as expecta- turas de seus mercados e dos stakeholders envolvidos. tivas e percepções dos stakeholders. Neste contexto a Escola do Posicio- namento sugere que se analise o macro-ambiente da companhia (indús- 2. O processo de planejamento estratégico deve ser investiga- tria, setor ou mercado em que esta se enquadra), assim como o grau de in- tivo e criativo, porém requer alto grau de rigor, formalismo fluência e poder que as relações entre os diferentes atores (players) exer- e método. Neste aspecto, a Escola do Planejamento prega cem ou podem exercer na organização e vice-versa. que a companhia deve ser capaz de identificar as atividades E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das 7 Melhores Abordagens Estratégicas
  8. 8. 5. Por melhor que seja o plano e o processo de planejamento da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado inte- estratégico ele, de per se, este não tem grande valor prático rativo e com significados claros ao longo do tempo. se não for aceito, entendido e compreendido por todos os Como vimos à estratégia corporativa, assim como sua formulação, não possui re- colaboradores da empresa. ceita certa e infalível; porém, deve ser fruto da inteligência e sensibilidade dos6. A Escola do Aprendizado entende a estratégia como um envolvidos no processo de planejamento, orquestração e seleção das melhores processo orgânico que se origina em toda a organização abordagens, metodologias, ferramentas e técnicas que melhor se encaixam para através de seus membros individualmente ou coletivamen- suas necessidades presentes e futuras e que consideram as características e parti- te. Este aprendizado procede de forma espontânea, emer- cularidades da empresa. gindo através de mind-sets e comportamentos que estimu- Assim, em alusão ao título deste artigo, se, por um lado, planejamento estratégico lam o pensamento retrospectivo, para que se possam com- tem a ver com molduras, passos estruturados e rigor intelectual, por outro tem preender as ações a serem executadas. Assim, a formação enorme componente de alquimia, criatividade e sorte. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 8
  9. 9. Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e EstratégiaA importância da capacidade de inovação de uma organização (e da vos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são:sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de em-presas nos quais especialistas, acadêmicos, consultores e executi- E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia 9
  10. 10. Integração com a Estratégia tribuição, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos de negócio e até funções da gerência. Para exemplificação, acesse a entrevista com Gary Hamel no link:Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que ali-nhar inovação à estratégia de negócios permite não apenas aumen- http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_btar receitas, mas também “descobrir uma nova maneira de fazer as etween_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e até mais diverti- Os 6 Pilaresda”. Para ele, “pessoas querem ser parte do crescimento e nãoparte do corte de custos”. Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estra- tégia.Os principais pensadores da inovação consideram hoje que a inova-ção em produtos e serviços não é mais suficiente. Segundo eles,empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de dis- E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia 10
  11. 11. 1. Propósito / Senso de Missão Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizações a tomarem decisões estratégicas e financeiras ruins (alguns exemplos são a fusãoUm senso de propósito e missão maior do que números (market Time Warner / Aol e a atuação da Enron no mercado de derivativos).share, rentabilidade ou unidades vendidas) dão significado ao tra-balho e unificam a organização. Relacionar inovação a um propósito Por outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras o suficiente e, emtem efeitos poderosos. breve, os concorrentes começarão a obter um desempenho superior. Ou seja, é importante encontrar o equilíbrio adequado e, além do que, o desempenho sem-Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para pre é avaliado em termos das metas.que pessoas tenham uma vida melhor.” 3. EstratégiaMerck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superioresatravés do desenvolvimento de inovações e soluções que melho- A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovação.rem a qualidade de vida e satisfaça as necessidades de nossos clien- A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se dates...” concorrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da co-Facebook - "A missão do Facebook é dar às pessoas o poder de par- munidade.tilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado". Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comér-O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportunida- cio exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se comodes de crescimento e inovação. uma vantagem competitiva respeitável. 2. Objetivos & Metas Claros 4. Alavancar Pontos FortesO Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir metas. A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está re-Metas são importantes porque dão senso de direção, realização e lacionada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente,motivação. design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia 11
  12. 12. Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de suces- 5. Estruturaso em seu mercado e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à promoção da ino-direção deles. vação. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam dePor exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.).bens de consumo cinco fatores são importantes, a saber: branding, Algumas organizações têm optado por centros multidisciplinares, outras por em-inovação, capacidade de lançar produtos no mercado, escala e co- preitadas por projetos. Ainda existem casos de grandes organizações que criaramnhecimento do consumidor. “departamentos de venture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento e financiamento de projetos.A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens compe-titivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou claro Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidadesem quais áreas a empresa deveria focar recursos. locais de pesquisa de consumidor em países emergentes como Índia, Brasil e Tai- lândia. Essa estratégia foi de encontro à abordagem tradicional de importar seusDesde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recur- produtos (naquela época já eram referência em qualidade). Atualmente, esse é osos em pesquisa de consumidor e hábitos de consumo que os de- celular mais vendido da história, com mais de 200 milhões de unidades em apenasmais players (cerca de US 1 bilhão ao ano). Além disso, a empresa 5 anos de vida.foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos defoco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modela-praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com gem da estrutura organizacional não deve ser subestimada.eles e são parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melho- 6. Cultura & Liderançares insights e gera melhores inovações. A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos ePerspectivas como essas permitem à empresa identificar grupos de seminários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominado-consumidores potenciais e desenvolver estratégias de comunicação res comuns de grandes organizações inovadoras.mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia 12
  13. 13. Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumidor e os própriosde propósito de seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas competidores simplesmente impõem isso.estruturas e processos, pela capacidade de confiança e colaboração Esta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem endereçar necessida-entre as pessoas e, principalmente, pela postura de seus principais des estratégicas específicas – a exemplo de como reforçar uma vantagem compe-executivos. titiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, comoOs líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através interagir mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos inimitáveisdo exemplo pessoal, recompensas e comunicações. É responsabili- (já que produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:dade deles promover a criatividade, iniciativa, liderança e produti- 1. A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança quevidade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de criar promovem e premiam a inovação?condições que permitam aos inovadores prosperar. 2. O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organiza-Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em ção e dos clientes e/ou stakeholders impactados?2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspirações de inovaçãoe a sua capacidade de executar. 3. Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que ali- nham Inovação à estratégia?Conclusão LinkA inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que em *http://www.amazon.com/Game-Changer-Revenue-Profit-Growth-Innovmuitos setores a inovação é requisito de sobrevivência. tion/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1 E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 13
  14. 14. Capital Organizacional: Chassis do ConhecimentoO Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de mentos dissipados na organização e/ou absorvendo conhecimento de fora da or-ativos intangíveis que norteiam as relações de uma determinada ganização.empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamen- Cada vez mais se torna imprescindível a relação sinérgica entre o conhecimento eto (internos e externos). Estes ativos, passíveis de serem identifica- o modelo de trabalho/produção na atual conjuntura competitiva, que demandados e em parte já passíveis de serem mensurados e incorporados a das organizações a utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o má-metodologias de valoração de empresas, possuem grande impacto ximo de eficiência e inteligência.nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionaise na própria arquitetura das empresas. Podemos dizer que com- Enfatiza-se, portanto, a relação do trabalho/produção com o conhecimento comopõem os chamados chassis corporativos e definem o modelo de fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados à produção,negócios e sua dinâmica de integração com os agentes da cadeia de além de potencializar a capacidade de multiplicação das vantagens sustentadasvalor da empresa. pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve- se tratar o conhecimento advindo da experiência produtiva-operacional comoSeu foco principal está em incrementar a vantagem competitiva da agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (eorganização, seja pela otimização de seus processos, sistemas, flu- de seus colaboradores) às solicitações do mercado.xos e rotinas (geração de valor incremental via ganhos de eficiên-cia), seja pela arquitetura de (infra)estruturas alinhadas aos objeti- A identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de empaco-vos e ecossistemas de operações da empresa, seja pela capacidade tamento do conhecimento tácito, geralmente difuso e em grande parte inexplora-de propiciar a geração sistêmica de diferenciações e inovações (ge- do dentro das organizações, a fim de torná-lo explícito e pronto para o uso torna-ração de valor de ruptura), maximizando a utilização dos conheci- se cada vez mais estratégica para o sucesso do planejamento organizacional, por ser fonte inesgotável, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento 14
  15. 15. de competitividade. Além disso, esse processo de maturidade na borativas não podem mais se basear em puros acordos de execução das ativida-gestão do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora des programadas no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratégias econtínua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qua- modelos de interação devem focar o fator humano e seu produto direto (conhe-lidade dos outputs entregues por cada processo. cimento) como os principais componentes na formação do arcabouço de valor agregado às atividades da corporação, do produto à gestão, na qual a aprendiza-A utilização funcional do Capital Organizacional passa a ser um gem mútua e contínua é parte preponderante da mecânica, recriando as condi-grande diferencial na vantagem competitiva das organizações. To- ções de eficiência e competitividade que o ambiente demanda para se manter edavia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber só é eficaz evoluir.se for utilizado dentro de uma estratégia capaz de alavancá-lo, fo-cando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interação donas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente conhecimento, tem de assumir novos contornos e parâmetros, uma vez que oclientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instância, na decisão da alta ges-pré-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitável. tão, necessária para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no âmbi- to estratégico, uma vez que é seu papel ser o agente catalisador capaz de trans-Internamente, o sucesso da gestão do Capital Organizacional de- formar a organização em um organismo com capacidade de antecipação, execu-pende fundamentalmente da revisão das relações entre os diversos ção e evolução em um ambiente externo em constante mutação.atores (áreas e indivíduos) da organização. As novas relações cola- E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 15
  16. 16. (Des)Centralização da InovaçãoInovar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um privilé- a inovação está simplesmente em aplicar um modelo existente em um outro setorgio de grandes corporações com budgets de P&D agressivos para se ou empresa, adaptar uma prática internacional à realidade de um país, alterar umtornar o centro das estratégias de negócios de qualquer empresa único componente de um produto, abordagem de um serviço, etapa de um pro-que deseje se posicionar de forma diferenciada no mercado e arre- cesso. Outras vezes, o sucesso da inovação não deriva da ideia em si, mas de suagimentar consumidores fiéis, seguidores e fãs de seus produtos e implementação por caminhos alternativos.serviços. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira A inovação pode ser também aplicada na forma de se fazer mais com menos re-por novidade, vive pela renovação e evolução contínua. cursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos, querCom sua maior presença no cotidiano da gestão das empresas, o administrativos ou financeiros.ato de inovar perde a aura intocável comumente representada por Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o que nos leva a pergunta do como:laboratórios avançados de pesquisa com tecnologias de última ge- como uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parteração, repletos de técnicos e especialistas em áreas do conheci- de seu DNA, disseminada do topo à base da hierarquia?mento geralmente intangíveis para a maioria dos seres humanos,tais como nanotecnologia, física aplicada e novos materiais, desen- Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, é importante entendervolvendo protótipos e invenções mirabolantes destinadas a atender que a inovação no âmbito corporativo nasce a partir da adoção de um conceito,às demandas futuras dos mercados. atributo e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar, assim como a Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento com Stakeholders,Ao contrário do senso e imaginação comum, a inovação é tão trivial é um novo ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compre-que permeia naturalmente as atividades de uma empresa. Mais do ensão sistêmica.que desenvolver uma nova idéia ou abordagem única, muitas vezes E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | (Des)Centralização da Inovação 16
  17. 17. Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa? No ca- Esta abordagem informal é a semente inicial da inovação, mas não ocorre por ini-so da grande maioria das empresas, por estas não contarem com ciativa corporativa top down. Já neste caso, a profissionalização da inovação passaestruturas formais como diretorias ou áreas de inovação, investi- por sua centralização (não da execução, mas de sua governança e gestão), repre-mentos recorrentes, profissionais destacados e com convocatória, sentada pela definição de uma estratégia corporativa de inovação, com objetivos,as inovações corporativas costumam surgir derivadas da necessida- metas e orçamentos claros, regras de governança e desenho de arquiteturas cor-de ou demanda pontual – ou ainda, não idealmente, da ideia e/ou porativas adequadas e modelos de gestão e acompanhamento de resultados es-da cruzada individual de alguém. No fundo, a inovação se apresenta tabelecidos e inseridos nas estruturas de incentivo e remuneração.de forma natural e livre como solução criativa, para uma oportuni- A centralização se faz necessária para que a empresa deixe de considerar a inova-dade tangível e presente. ção como um processo pontual e alternativo quando a situação competitiva jáTal modalidade de inovação, intrinsecamente considerada como atingiu níveis críticos de riscos e ameaças, em que a atividade core esteja sendodescentralizada - uma vez que não existe, obrigatoriamente, forma- comoditizada e que, portanto, se torna elemento indispensável na formulação delização de sua existência - costuma acontecer de forma orgânica e sua estratégia e aspirações de médio e longo prazo. Os ganhos com tal abordagemfuncional dentro de uma organização, onde executivos articulam as derivam do envolvimento corporativo e da alta gestão com os focos de inovação,conexões necessárias com seus pares para formarem grupos, comi- existência de estruturas, agendas, diretrizes formais e geração de bases de conhe-tês e núcleos de inovação voltados ao atendimento de determinada cimento e inovação replicáveis, além da alocação de recursos disponíveis que via-demanda. As características deste processo informal de inovação bilizem projetos com maiores níveis de complexidade e resultados potenciais.abrangem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou re- Seja qual for o estágio ou origem que a inovação se encontre dentro de uma insti-cursos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aberta tuição, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja peloa novos participantes) até o processo empírico de implantação e caminho formal ou informal) é essencial para a competitividade de qualquer em-mensuração de resultados. presa... pois, para superar a concorrência e prosperar como organização, inovar é preciso. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 17
  18. 18. Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e CompetitividadeEmpresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em  ou pela criação de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ouprodutos e serviços (e na combinação de ambos) necessitam de aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes – modeloflexibilidade e agilidade para compor suas ofertas de acordo com as de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de va-demandas de seus clientes e consumidores e das tendências de lorseus mercados de atuação. dita a tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertan-A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu tes, realidade presente da grande maioria das empresas que ainda não encontra-portfólio de produtos e serviços, deve cada vez mais ter um caráter ram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor.mutável, uma abordagem próxima do taylor made passível de ser Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuação, perfis deproduzido e entregue em larga escala. clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a cri-Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos cus- ação de novas ofertas, um processo de Inteligência Competitiva certamente é ne-tomizadas - com o objetivo de aumentar o alcance em termos de cessário para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências domercados e finalidades, porém com o trade off de resultados me- mercado.nos precisos ou qualitativamente inferiores em relação à soluções Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficáciaespecíficas – a visão de formatação de novas ofertas, seja, do processo e a obtenção dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy  através da formação de combos ou “kits de ofertas” pelo Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) simples empacotamento / somatória de duas ou mais ofer- com o objetivo de gerar competitividade no curto-médio prazo para conquista de tas market-share e ampliação de base de clientes. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade 18
  19. 19. Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se templa desde o processo de aquisição e utilização até a pós-venda e des-dá por um processo composto por 7 etapas centrais. São elas: carte/retorno do produto. A compreensão do ciclo de consumo e de suas derivadas de negócio trazem os elementos de realidade necessários para a 1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Carac- formatação da abordagem comercial e do processo de aquisição. terísticas e Tendências x Perfil Corporativo) 4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa a) Etapa que consiste na avaliação dos chassis competitivo in- terno da empresa e a forma como suas áreas se organizam a) A 4ª etapa, com o detalhamento da estrutura presente de ofertas da em- internamente (arquitetura corporativa e funcional) para presa, avaliando seus pontos fortes e fracos, compõe o momento inicial da atender às demandas do mercado. As características do diferenciação efetiva da oferta. A partir desta análise, a empresa passa a portfólio de produtos e serviços representam o chassis contar com os direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua competitivo, e vice-versa. nova proposta de valor. 2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente 5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes da Empresa – Atual e Tendência a) Combinada com a análise interna da oferta, a análise do portfólio dos con- a) A compreensão dos diversos perfis de cliente é atividade correntes (bem como dos benchmarks e melhores práticas relacionadas) primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que serve de baliza para a concepção do modelo otimizado. suas demandas, desejos e necessidades são o principal in- 6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação sumo para sua composição. a) A partir dos insumos coletados e de sua análise crítica, identificamos as 3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Públi- oportunidades de diferenciação mais atrativas, com maior probabilidade cos) – Atual e Tendência de sucesso e com fit adequado à estratégia comercial e corporativa da em- a) Além da própria oferta em si (produto/serviço), o perfil de presa. consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que con- E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade 19
  20. 20. 7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de Ofertas estruturas internas – como estratégicos – no reposicionamento e comuni- (Mercado Marca e Comunicação) cação da oferta.a) Uma vez definido o caminho a ser seguida, a última etapa Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a empresa poderá contar com um do roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas diferencial competitivo sustentável no curto-médio prazo, trazendo benefícios (EDO) passa por estruturar a nova oferta, tanto em termos tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes. táticos e operacionais - com revisão de processos, práticas e E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 20
  21. 21. Virtualizando Organizações: Caminho sem VoltaAs possibilidades existentes para a utilização da Web em ambientes de valor visando a obtenção de lucro superior em suas operações. O foco da estra-ou com fins corporativos possuem um espectro quase tão amplo tégia deve passar da análise da empresa, ou da indústria, para os modelos de ne-quanto a somatória de todos os processos e atividades existentes gócio, relacionamentos e relações criadas em cooperação entre as partes que per-em uma organização. Por exemplo, a Internet, como ambiente, é tencem às cadeias e mercados de atuação.capaz de suportar o desenvolvimento de canais de relacionamento Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptação cominterativos e multidirecionais, envolvendo relações com os mais elevados índices de eficiência, a Internet, nos mais variados padrões de ambientesdiversos perfis de stakeholders, tais como consumidores, clientes, digitais, possibilita a exploração de plataformas específicas, ricas e contextualiza-fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, etc. das para os relacionamentos e trocas de informações entre os diversos agentesA fim de se orquestrar as diversas relações, processos e funções que interagem com a empresa e entre si.existentes na execução das atividades corporativas faz-se necessá- O grau de personalização e adequação das informações e modelos de relaciona-ria a construção de uma arquitetura que seja capaz de prover con- mento entre esses agentes, assim como o nível de abertura e interatividade a ca-sistência, solidez e transparência para toda a organização, facilitan- da um dos públicos abrangidos (ex: internos, como colaboradores ou externos,do a assimilação dos processos necessários à execução das ativida- como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo de atuação nades pré-determinadas, assim como aportar flexibilidade o suficiente Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientespara permitir que a empresa responda às mudanças de mercado e digitais, colaborativos ou não.redirecionamentos estratégicos que se façam necessários. Assim como acontece no ambiente físico, o foco dos esforços e investimentos de-Acreditamos que estratégia não se resume, somente, a estabelecer ve estar alinhado com a priorização estratégica da organização para determinadorelações estanques entre os agentes de uma determinada cadeia período e, principalmente, integrado com os processos internos da empresa para E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta 21
  22. 22. que se garanta um incremento positivo significativo às metas esta- e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencializa os ganhos debelecidas (tais como melhoria na comunicação interna, construção volume e profundidade de conhecimento corporativo.de marca, aumento de vendas, melhor conhecimento de perfis e Além disso, recursos multimídia, como vídeos, áudio e animações sabidamentepercepções de consumidores, transparência em transações finan- passam mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a seriedade de seu propó-ceiras, etc). sito.Dentre os principais benefícios da utilização dos ambientes digitais A crescente adoção das plataformas Web nos ambientes corporativos é cada vezpara fins corporativos, podemos destacar a disseminação de co- mais valorizada, à medida que crescem a compreensão e o reconhecimento práti-nhecimento e informações, assim como o incremento na colabora- co da sua utilidade como meio para melhorar os processos internos e/ou externosção em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises, de comunicação, transação, relacionamento, gestão e produção, dentre outros,com visões e experiências complementares. aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diversosOs ambientes colaborativos de conteúdo, por sua vez, promovem o stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos – seus colaboradores, aci-palco ideal para que, de forma organizada e ordenada, se manifeste onistas e clientes. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 22
  23. 23. Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI EstratégicaInformação é a tônica da evolução corporativa e a Internet é a fer- zes). A Web é rede, mas não só rede. A Web também é ferramenta e essa com-ramenta que não só amplia exponencialmente a capacidade de preensão é essencial para que um pouco do mito da utilização corporativa da Webinteração contínua e qualificada de uma empresa com seu ecossis- seja derrubado.tema, como também a que permite uma maior consciência sobre si Ganhos de escala, alcance de novos mercados, consolidação de grande porte eprópria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, através, ampliação exponencial da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso mes-principalmente, da coleta de indicadores estratégicos, táticos e mo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta é o conceito-chaveoperacionais e das múltiplas percepções sobre seu valor. para a resolução e simplificação das complexidades que toda e qualquer empresaCom a criação de novos modelos de negócios pautados na utiliza- enfrenta atualmente, desde a Gestão até os aspectos de Infraestrutura, passandoção intensiva de recursos e funcionalidades oriundas da Internet, o pela função BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).papel da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de um ente No campo da Gestão, a Internet é Processo. As ferramentas e funcionalidades queisolado, que se relaciona de forma unilateral e pontual com seus a Web disponibiliza encontram larga aplicação e ampliam a possibilidade de ge-públicos, para ser o de um parceiro que co-constrói oportunidades renciar recursos remotamente e de forma integrada habilitando uma revolução nade colaboração e negócios em conjunto com seus fornecedores, divisão do trabalho, uma ampliação do grau de controle e monitoramento de vari-distribuidores, clientes, funcionários, acionistas, dentre outros. áveis em níveis de profundidade antes inimagináveis e uma capacidade de mensu-A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportuni- ração e consolidação de resultados e performance que efetivamente permitem adades e ameaças, assim como qualquer relacionamento de nature- execução do PDCA como definido em sua essência.za humana (fato é que ninguém, nem mesmo as grandes empresas Porém, tais possibilidades só se tornam factíveis em nível corporativo a partir dacom suas complexas políticas de governança, estão a salvo de desli- atuação estratégica da TI como viabilizadora da inserção da Internet na lógica de E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica 23
  24. 24. processos corporativos integrados, inteligentes, neurais, instantâ- atravancador) deste movimento de evolução da organização se acentua.neos, conectados, multiformato e, principalmente, colaborativos e Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológicaco-construídos. são absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de formaDiante deste desafio, a complexidade de gestão, governança e con- estratégica – garantindo alinhamento aos objetivos corporativos – como no âmbi-troles cresce de forma importante e a estruturação, tanto da hie- to tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresasrarquia interna de áreas (e interfaces de comunicação e gestão in- que não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão.ternas), como da arquitetura externa de ambientes, canais, veículos Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos é oe mídias da empresa, deverá suportar a atuação em Rede de seus desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas,processos-fim (ligados a Branding, Vendas e Relacionamento), Co- existe um entendimento vertical e hierárquico para o tema.laboração, Gestão, Conteúdo, Conhecimento e demais naturezas deatividades. O fato é que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os orçamentos direcionados à sua viabilização deverão também permear os diversos centros deE quando se fala em adaptar e transformar processos para a dinâ- custos das unidades, áreas e funções corporativas, do Planejamento Estratégico àmica de redes – essencialmente virtuais – a convocatória e respon- Operação, da Gestão ao Relacionamento, sem restrições.sabilidades da área de TI, como agente corporativo viabilizador (ou E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 24
  25. 25. Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRMApesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os de determinada marca e/ou empresa tenderão a se transformar nos novos cen-processos de interação e relacionamento com consumidores ainda tros dinâmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituição ãsão tidos como caros e complexos. Isso é mais bem observado na- boa parte das atuais operações conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.quelas companhias com um volume muito grande de transações Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs serão os novos canais epara uma base pujante de clientes. plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu mode-Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relaciona- lo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resolução dos pro-mento de grandes empresas do setor financeiro, de Telecom, vare- blemas, dúvidas e interesses de consumidores pelos próprios consumidores dajistas ou de bens de consumo, que devem ser capazes de atender empresa, sem custos adicionais às empresas.demandas, prover informações e solucionar dúvidas de alguns mi- Embora existam muitas discussões ao redor do impacto das redes sociais sobre aslhões de clientes. Essa observação é igualmente válida para as ope- empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco serações terceirizadas de Call Center. discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de rela-À medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a cri- cionamento empresa-cliente/consumidor.ar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relaciona-ou níveis de complexidade. Em contextos como esses é que se ob- mento entre empresas e consumidores também tem se dado, e se dará cada vezserva, de acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a opor- mais, em um “Mundo 2.0” e, portanto, passível de ser interativo multimídia e mul-tunidade de criação das chamadas CCNs, ou Customer Care tidirecional.Networks, sobre os modelos vigentes de CRM (Customer Manage-ment Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores As grandes rupturas que emergem desse contexto são: E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM 25
  26. 26. 1. Se os clientes querem promover “conversações” com suas quisitos? E como isso será integrado aos tradicionais modelos offline? empresas e marcas prediletas, como facilitar isso? 5. Como os consumidores serão gerenciados, integrados e suportados pela2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se tornaram “2.0” empresa, para prestarem serviços em nome dessas, para outros consumi- (i.e. transações e relacionamentos multidirecionais, ao invés dores? Com que liberdade agirá? Que responsabilidades assumirão? E co- de unidirecionais)? mo e se serão remunerados?3. Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do relacio- O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva namento com as empresas, em detrimento do poder das e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que não podem ser desconside- empresas, como garantir que isso não prejudique a rentabi- rados pelas empresas em suas estratégias e práticas de relacionamento. Consumi- lidade das empresas? dores engajados são uma rica fonte de informações e experiências sobre marcas e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumido-4. Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se res engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de serviços, em- darão no mundo digital, como organizar uma arquitetura baixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os de- que prevê múltiplas tecnologias, formatos, indicadores e re- mais consumidores. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 26
  27. 27. Modelos de Negócios Vencedores Baseados na WebEm bom português, um modelo de negócios deve ser capaz de des- Apesar de se tratar de um tema bastante popular, às vezes nos parece poucocrever a maneira como uma empresa buscará servir de forma mais compreendido. Isso é ainda mais notório quando falamos sobre os Modelos deeficiente aos seus stakeholders. Negócio baseados em Web. Sendo assim, o objetivo desse artigo é elucidar alguns dos Modelos de Negócio que tem alcançado mais sucesso nos últimos anos.MODELOS DE NEGÓCIOS BASEADOS EM WEBCORRETAGEM Busca facilitar as transações entre as partes e cobrar um percentual sobre a transação. E-Bay, Mercado Livre.PROPAGANDA Fornecer conteúdo e serviços misturados a mensagens publicitárias Google, Globo.comE-MALL Coleção de lojas de marcas reconhecidas. Submarino, AmazonVENDAS DIRETAS Fabricantes utilizam a Web para Branding, Relacionamento e Vendas. Dell Plataformas de colaboração que permitem incrementar a colaboração entre indivíduos e/ou Wikipédia, WiggioCOLABORAÇÃO companhias.Trata-se da versão online de um intermediador de transações. O tre compradores e vendedores e, a partir daí, cobrar um percentual ou uma taxamodelo de Corretagem é aquele que busca facilitar transações en- fixa sobre essa transação. Geralmente esses modelos utilizam plataformas cha- E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 27
  28. 28. madas e-marketplaces para dar maior eficiência, segurança etransparência à transação.Existem vários submodelos nessa categoria e os mais representati-vos são:  Modelos de Leilão de produtos e serviços, como o E-Bay e Mercado Livre  Intermediação financeira de transações de e-commerce co- mo Paypal e PagSeguroEsses submodelos têm basicamente dois objetivos. De um lado, ficativo de potenciais compradores e vendedores de determinado produto ou ser-reduzir as incertezas associadas às transações a medida que au- viço.mentam a transparência e reduzem a assimetria de informaçõesentre as partes. De outro, reunir em um só lugar um número signi- E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 28
  29. 29. II. PROPAGANDAO modelo de publicidade na web é uma extensão do modelo tradi- Também existem vários submodelos nessas categorias e os mais representativoscional de mídia de radiodifusão. são:A emissora, neste caso, é um site ou ambiente de Web que fornece  Portais de Internet (Globo.com, UOL, Folha)conteúdo (geralmente, mas não necessariamente, de forma gratui-  Assinaturas de Conteúdo (Financial Times)ta) e serviços (como e-mail, mensagens instantâneas, blogs) mistu-rados com mensagens publicitárias, sob a forma de banners.  Classificados Online (OLX, Craiglist)Os banners podem ser a fonte principal ou exclusiva de rendimento  Programa de Afiliadospara a emissora. O modelo de publicidade funciona melhor quando  Propaganda associada ao conteúdo – Content-Targeted Advertising (Goo-o volume de tráfego é grande ou altamente especializado. gle e Yahoo!) E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 29
  30. 30. Com exceção do Content-Targeted Advertising, esses modelos ain- veis e a desconfiança de anunciantes ainda são impeditivos comerciais significati-da precisam se provar e, embora já existam alguns sites que sejam vos para esses modelos.totalmente suportados por anúncios, a falta de estatísticas confiá-III. COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-Mall)Um Shopping Eletrônico é uma coleção de lojas de marcas reco- Os fabricantes por sua vez, se beneficiam da expertise em vender ao consumidornhecidas (e eventualmente nem tão conhecidas). É um dos mode- final que os operadores do e-mall têm. Além disso, reduzem os custos e complexi-los de negócios mais populares no qual distribuidores, atacadistas dades de vender produtos via Web.e, principalmente, varejistas (tradicionais ou puramente pontocom) É importante notar que nesse modelo, não se incluem as operações online de fa-utilizam ambientes digitais para oferecer produtos e serviços a cli- bricantes de produtos, como a DELL, por se tratar de um modelo distinto.entes finais. Ou seja, um shopping eletrônico atua como um inter-mediário entre os fabricantes e o consumidor final.Similarmente a um shopping center, E-mall buscam lucrar sobre osbenefícios auferidos por fabricantes e consumidores finais de reunirem um só local grande variedade de produtos e serviços.Consumidores desfrutam de conveniência adicional e facilidade decomparar diferentes ofertas além de reduzirem as incertezas asso-ciadas a transações online, como segurança de dados, qualidade doproduto e prazo de entrega. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 30
  31. 31. Atualmente, existem basicamente três tipos de modelos:  Bit Vendor como a Apple iTunes Music Store que somente distribui produ- tos e serviços digitais via Web  Loja Puramente Virtual (E-Tayler), como o Submarino e Amazon, que mantém somente operações online Esses modelos têm se mostrado bastante competitivos e, no que refere ao B2B, têm capturado volume expressivo de negócios.  Click and Mortar (Virtual + Offline), como o Americanas.com ou CasasBahia.com.brIV. VENDAS DIRETAS DO FABRICANTENesse modelo, os fabricantes utilizam os ambientes digitais comtrês objetivos principais, Branding, Relacionamento e Vendas.Inicialmente, o modelo é construído para promover os produtos eserviços da empresa. Em seguida, existem funcionalidades que bus-cam otimizar o relacionamento entre a empresa e seus stakehol-ders, como webchats ou perfis em redes sociais. E, em último nível,as empresas adicionam outras funcionalidades que permitirão aosseus clientes transacionarem produtos e serviços.Os benefícios para as empresas são o potencial aumento da de- Os consumidores por sua vez têm acesso a um portfólio de produtos mais diversi-manda, associado a reduções de custos com distribuição, atendi- ficado, têm maior comodidade e eventualmente até preços mais baixos.mento e marketing. Além disso, trata-se uma operação 24x7x365. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 31
  32. 32. Similarmente ao mundo offline, é possível notar que fabricantes  Leasing ou Licença: Em troca de uma taxa mensal, o comprador recebe otêm replicado na Web as diferentes modalidades de transferência direito de utilizar o produto desde que os “termos de uso” sejam respeita-de posse e propriedade de produtos e serviços, a saber: dos. O melhor exemplo é a aquisição de licenças de uso de software.  Distribuição de Propriedade: Modelo no qual ocorre a trans-  Utilities: É a principal tendência desse modelo e refere-se a transações do ferência da propriedade de um produto para o comprador. tipo “pay per use”. O sub-modelo tem sido comum em transações de do A venda de computadores Dell é o melhor exemplo. tipo SaaS.V. COLABORAÇÃOPlataformas de colaboração e aprendizado fornecem um conjuntode funcionalidades em um ambiente digital que permitem incre-mentar a colaboração entre indivíduos. As plataformas podem seespecializar em funções específicas (design colaborativo ou com-partilhamento de documentos) ou ainda em prover suporte a umgrupo de indivíduos.As oportunidades de negócio se assentam na possibilidade de gerirtais plataformas (modelos de subscrição, doação ou taxas mensais)ou em vender ferramentas específicas que dêem suporte à plata-forma ou facilitem a transação entre os participantes. Os melhoresexemplos são o Yahoo! Respostas e a Wikipedia.Ou seja? E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 32
  33. 33. Uma releitura atenta desse artigo indicará que todas as empresas parência e controle para seu verdadeiro cliente – o anunciante.citadas como exemplo não têm quase nada em comum? Ou seja,  Amazon: Possibilitar uma experiência de compra online única, utilizando oquais as similaridades entre Globo, Google, Amazon, E-Bay ou Ap- poder da inteligência coletiva (via, comentários e qualificações) para redu-ple? zir drasticamente as incertezas associados às transaçõesEm alguns casos, os modelos de negócio descritos são essencial-  DELL: Estruturar uma cadeia de suprimentos verdadeiramente global, mon-mente releituras eletrônicas de formas tradicionais de se fazer ne- tar uma operação baseada em escala e alta customização de produtos,gócio, tais como o Mercado Livre. Em outros, já são estruturas ino- além de subverter o esquema tradicional de distribuição de produtos, evadoras e complexas que tem redefinido cadeias de valor inteira, ainda oferecer os produtos a preços populares.vide Google e Dell.  WIKIPEDIA: Popularizar o poder coletivo da colaboração que compartilhaMas então, qual o ponto em comum? O que posso aprender com conhecimento em quase 300 línguas por meio de 15 milhões de artigos.tudo isso? Atualmente, é o 4º site mais visitado em todo o mundo, com mais de 310empresas listadas têm apenas uma similaridade. Todas foram capa- milhões de visitas únicas diárias.zes de apoiar-se sobre a Internet e sobre as novas tecnologias de TI INCITANDO A REFLEXÃOe Comunicação com a finalidade de estruturarem um modelo únicoe com significativas vantagens competitivas, tais como: O objetivo desse artigo é auxiliar nossos leitores na reflexão de como a Web, asso- ciada às tecnologias de TI e Comunicações atuais, poderiam contribuir para a cria-  Mercado Livre e E-Bay: Alavancar e popularizar a milenar ção de um modelo de negócios único, vencedor e inimitável para uma empresa prática de leilões e apoiar a operação em uma complexa re- tradicional ou empreendimento virtual. Seguem abaixo pequenas contribuições: de, com milhões de nós e com capilaridade global.  Como alavancar as possibilidades de transacionar 24x7x365 e em qual lu-  Google: Inverter o fluxo transacional sobre o qual os anún- gar do mundo? cios publicitários se assentavam, promovendo maior trans- E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 33
  34. 34.  Como integrar os ambientes digitais aos canais de atendi-  Como promover a integração com os demais membros de minha cadeia de mento, relacionamento e vendas offline? valor e construir uma organização verdadeiramente em rede? Como promover conversações com clientes e outros  Como mitigar os eventuais danos que o efeito viral poderia causar à minha stakeholders com fins a melhoria operacional? reputação? Como alavancar os eventuais benefícios? Como capturar a inteligência coletiva e as informações que Responder a perguntas como essas são um exercício de reflexão estratégica que milhões de consumidores e prospects compartilham na não deve ser feito de forma limitada ou isolada. Web? Dessa forma, convidamos você, caro leitor, a debater esse e outros temas em nos- Como ganhar escala e reduzir os custos da operação? so blog corporativo. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 34
  35. 35. Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das CorporaçõeSe a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma empresa, Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papelpodemos dizer que os processos são as veias e artérias que nutrem desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados,o corpo(rativo) com dados e informações necessários para seus trabalham numa relação visceral em que o sucesso/fracasso de uma afeta direta-movimentos. mente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corpo- rativos; ou seja, as metas estratégicas de responsabilidade do CEO.A inteligência de construção de um “chassi” corporativa que supor-te os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que reali-(mutantes, móveis) de negócio, derivadas de decisões estratégicas zam seu trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias efica-com focos específicos em aumento da competitividade da empresa, zes e na medida correta da necessidade do uso. Já não é de hoje que as principaisnão pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informação. ferramentas utilizadas no dia a dia dos negócios são as tecnológicas, seja para produção, gestão, relacionamento, transação ou comunicação.A velocidade, volume e organização de dados e informações sãovitais para a tomada de decisão; quanto mais eficientes os proces- No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é sufici-sos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, ente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processosmaior será o potencial competitivo de uma empresa. envolvidos é fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida pela solução.O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as in-formações fluem pelas “veias” corporativas, que por sua vez são Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TIconstruídas pela Tecnologia da Informação. poderá atender às reais expectativas do negócio. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe 35
  36. 36. Diversas organizações conceberam padrões normativos para que a Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblioteca ITIL®, definem-relação entre a TI, processos e negócios se tornasse uma realidade. se processos e procedimentos gerenciais para que a organização possa fa-Por exemplo, o padrão ITIL (Information Technology Infrastructure zer sua gestão tática, operacional e alcançar o alinhamento estratégicoLibrary): sua meta é promover a gestão com foco no cliente e na com os negócios;qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL en- Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certi-dereça estruturas de processos para a gestão de TI, apresentando ficar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL®;um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais,organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas quefazer sua gestão tática e operacional para alcançar o alinhamento seguem as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000estratégico com os negócios com maior facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos do cliente (interno e externo), melhorando o nível de serviço.Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeiranorma editada pela ISO que define as melhores práticas de geren- Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importanteciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estrutura- tripé de sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações dodos e com qualidade para gerenciar estes serviços. tipo causa-efeito, com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das organizações.As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL po-dem ser resumidas em 4 frentes, a saber: Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada organiza- nos mercados agressivos. Porque só o correto alinhamento estratégico e a impor- ção conta com uma série de procedimentos internos, que tante sinergia gerada pela integração harmônica deste tripé podem colocar uma nem sempre interagem entre si; empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 36
  37. 37. CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relaci- onamento com Clientes e ConsumidoresDentre os diversos fatores e variáveis competitivas que direcionam Neste contexto, a Gestão do Relacionamento de Clientes como parte integrantee impulsionam as empresas a patamares diferenciados de competi- de uma estratégia de diferenciação se apóia fortemente em modelos e ferramen-tividade podemos destacar o foco no cliente como parte integrante tas tecnológicas como o CRM, investindo em processos, tecnologias e pessoase estratégica do negócio, assim como a eficiência na execução de com o intuito de capturar, internalizar e usar de forma inteligente e competitivaprocessos e assertividade e rapidez para a tomada de decisão. os valiosos dados e informações que devem vir à tona com a implementação de estratégias e ações adequadas para tal.Quando falamos em foco no cliente, hoje em dia, pensamos emrelacionamento, que passa a ocorrer em formatos, modelos e tons Apesar de a promessa e lógica nos remeter a uma percepção de que sem um CRMdiferenciados em meios eletrônicos, digitais, analógicos, móveis e, adequado, a visão do cliente (principal ativo e razão de existir de qualquer empre-claro, presenciais. sa) fica comprometida, a ponto de impactar toda uma estratégia e seus resultados para a empresa, o que se viu e se vê são inúmeros projetos bem intencionadosCom a ampliação dos pontos de contato com clientes, decorrentes que morreram ao longo do caminho ou tiveram suas implementações e objetivosde fenômenos como a convergência digital, a arquitetura multica- reduzidos em função de erros, restrições e cortes que acontecem ao longo do ca-nal e as mídias sociais, crescem sobremaneira as possibilidades de minho.captura de dados e informações que se bem processadas e analisa-das se transformam em conhecimento diferencial para tomada de Entretanto, apesar dos percalços, o CRM, não como plataforma, mas como concei-decisões mais acertada e alinhamento de rotas mercadológicas e to-processo gerencial, ainda é um dos pontos-chave para uma gestão competitivaestratégicas. do relacionamento da empresa com seus clientes e consumidores. Com as novasE-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento 37 e no Relacionamento com Clientes e Consumidores
  38. 38. arquiteturas mais leves, remotas e distribuídas, com os canais 2.0 ções que podem estar dispersas em vários sistemas legados (back-office) e áreas,quase gratuitos e com tecnologias transacionais mais baratas, a sistemas, ambientes e pessoas com contato direto com clientes (front-office).tendência é de que o custo médio dos projetos de CRM reduza e os De certo, se as taxas de sucesso em projetos de CRM não melhorarem, dificilmen-índices de fracasso diminuam, dado os níveis de maturidade tecno- te os investimentos poderão ser justificados com facilidade, ainda mais em mo-lógicos mais sólidos, interfaces mais amigáveis e maior e melhor mentos de controles mais severos de orçamento. Uma das alternativas mais pro-interoperabilidade com os atuais sistemas legados existentes em missoras para a melhora do TCO (Total Cost of Ownership) destes projetos, emqualquer média ou grande empresa. substituição ao modelo de compra de licenças, é o SaaS (Software as a Service),Mesmo com custos relativos mais baixos, os investimentos nomi- que transforma pesados investimentos pela compra de licenças em serviços pagosnais, por sua vez, devem aumentar em função da importância que a pela utilização de seus sistemas.dimensão relacionamento vem assumindo na capacidade de tran- Esta é uma tendência que entrega, principalmente, uma considerável melhora dosacionar das empresas, bem como da ampliação dos pontos de fluxo de caixa e a possibilidade de conquista de mercados ainda inacessíveis (co-contato e canais de comunicação e da pressão interna e externa mo pequenas e médias empresas). Algumas das gigantes da indústria já disponibi-que executivos de marketing vêm sofrendo para provarem retornos lizam suas soluções no modelo SaaS, tais como Microsoft, Salesforce, Oracle efinanceiros em relação a seus investimentos em campanhas de SAP.marketing, comunicação, vendas ou promoção. Como conclusão, o CRM deve ter sua origem na estratégia de negócios, desenca-Ainda sim, os investimentos em CRM enfrentam outro desafio que deando mudanças culturais na organização e nos processos direta e indiretamenteé o de provar seu retorno. Via de regra os investimentos para im- relacionados aos clientes e consumidores.plantação de projetos, modelos e sistemas de CRM demandam vo-lumes de dinheiro e esforços proporcionais ao tamanho e a com- Vivemos um momento de grandes mudanças culturais e de hábitos onde todaplexidade das operações de cada empresa. Vale lembrar, por “ajuda” decorrente do uso eficiente e planejado da tecnologia pode fazer a dife-exemplo que o CRM trabalha com a captura de dados e informa- rença.E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento 38 e no Relacionamento com Clientes e Consumidores

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