E-Book A Web no Modelo de Negócios E-Consulting Corp. 2010

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E-Book A Web no Modelo de Negócios E-Consulting Corp. 2010

  1. 1. 1
  2. 2. 2 Conteúdo Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade ................4 Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................7 Internet: Fermento da Estratégia Competitiva das Empresas...........................................................................9 A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio.................................................................11 Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado..............................................................16 A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas...............................................................................20 Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva .................................................................................23 A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência ..............................................................................26 A TI no Mundo das Nuvens..............................................................................................................................29 A Nova Propaganda na Nova Internet .............................................................................................................32 Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica................................................................35 Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled”.........................................................37 A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio...........................................................................................40
  3. 3. 3 A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados. Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias golden-standard de mercado. A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.
  4. 4. 4 Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade A Internet permite os acessos aos mais diferentes Sites, Ambientes e Comunidades Online e, com isso, o perfil das pessoas que acessam e usam a Internet varia do mais alto executivo de uma multinacional a um aluno de uma escola estadual. Compreendendo isso, e as diferentes necessidades de cada usuário, nasceu o conceito – e, por decorrência, as plataformas - de personalização da comunicação digital e também da navegação nos Sites e Ambientes Digitais. Atualmente, a quantidade, qualidade, origem, variedade e formato da informação disponibilizada nos diferentes ambientes digitais (Sites, Lojas Virtuais, Intranets, Blogs, Comunidades, etc) é muito grande e, obviamente, boa parte dessas informações passa a ser inútil para a maioria de pessoas. Claro, os modelos de segmentação presumem uma redução sensível no volume de usuários impactados, potencialmente direcionados e sensíveis à determinada informação, porque esses modelos incorporam parâmetros de corte e organização de universos, tais como idade, sexo, região, etc. No marketing digital, assim como no tradicional, segmentação é fundamental porque é sinal de foco, relevância, inteligência e otimização de mensagens, impactos e efeitos. Isso é o mesmo que dizer maior assertividade e maior conversão a menores custos. Na Web 2.0, no mundo interconectado multidevice, multi-ambiente, muti-usuário, multiformato e multicanal, segmentar não é mais suficiente. Pessoas se tornam avatares. Usuários assumem diferentes chapéus ao mesmo tempo. A famosa lei da física – um corpo só em um só lugar do espaço – cai por terra. A mesma pessoa está em vários ambientes, às vezes sendo ela mesma, às vezes sendo outra pessoa. Diferentes pessoas estão no mesmo ambiente, ocupando exatamente o mesmo lugar no espaço, às vezes sendo a mesma pessoa (ou melhor, avatar). Mapear, trackear e organizar isso é muito difícil. Compreender mais ainda. Identificar padrões, encontrar soluções e aproveitar oportunidades... bem isso é o que se espera do Marketing, não é? No mundo em que logs e senhas não são mais suficientes para determinar quem é quem e que papel interpreta naquele momento, rever a forma de organizar os indivíduos e seus grupos é a saída mais óbvia. Clusterizar é o nome da
  5. 5. 5 técnica de organização de indivíduos e universos em função de seu comportamento, hábitos, atitudes, preferências, opiniões, pertencimentos, ligações, conexões, valores, interesses, história de vida, etc. A Web social é sobre comportamentos simultâneos das pessoas – de usuário, de consumidor, de emissor de mensagens, de formador de opinião, de blogueiro... Na verdade tudo isso 2.0 (consumidor 2.0, funcionário 2.0, etc). Que ter sucesso comercial, relevância de mensagem e recall na Web 2.0? Clusterize seus targets – e isto começa por segmentá-los; mas não pára por aí, porque os critérios são diferentes, como visto acima. Para provar a necessidade de se pensar sistemicamente e começar a clusterizar indivíduos – CRM 2.0 – basta ver os exemplos abaixo. Os números de cada onda da Web são meramente ilustrativos (uma abstração mesmo)... mas representam um pouco a evolução da interação e do comportamento de empresas e indivíduos na Internet. Vejamos: Exemplo Web 1.0 (Personalização)? Um usuário cadastrado que visita uma loja de CDs e têm preferência pelo estilo de música clássica acaba recebendo informações sobre as músicas do momento ou os últimos lançamentos do jazz... porque alguém achou que pessoas que gostam de música clássica, gostam de jazz e transformou isso em regra de sistema, de tecnologia. Esse tipo de postura causa perda de tempo, descontentamento e pode fazer com que esse usuário abandone sua compra ou até a visitação do Site no futuro. Exemplo Web 1.25 (Personalização + Comunidades)? Um membro da comunidade “Adoro Heavy Metal” no Orkut é um enfermeiro de 45 anos que não participa da comunidade aberta “Enfermeiros Maduros” nem da comunidade “Enfermeiros do Hospital X” – em que trabalha - e que, afinal, não tem interesse qualquer em trocar informação sobre os temas de sua profissão com seus “colegas” de profissão. Se comunicar com ele? Como? Outro exemplo? Um grupo social do tipo “Sou Corintiano e daí” com toda horda de perfis e públicos – de crianças a senhoras de idade, de japoneses a negros, passando por homossexuais... Segmentar fica difícil. Exemplo Web 1.5 (Personalização + Comunidades + Multiformato)? Um usuário recebe um vídeo comercial de seu amigo e o replica para sua rede de contatos. Esse vídeo é transformado em download e se torna game. Também virá tema de e-mail replicado para toda lista desta pessoa. A marca de uma empresa está diluída na comunicação nos diferentes formatos. O viral acontece em áudio, vídeo, imagem, interação...
  6. 6. 6 Exemplo Web 1.75 (Personalização + Comunidades + Multiformato + Multicanal)? Você está andando no Shopping e recebe um SMS de sua loja de roupas preferida sobre uma promoção. Você não gosta do que vê. Ao contrário, filma uma pessoa que está vestindo algo que seria de seu interesse e reenvia à loja, dizendo que quer algo assim. Eles não têm! Você nem passa lá. Envia a mesmo foto a uma comunidade de amigos, pede para que descubram a marca daquela roupa. É do maior concorrente de sua loja preferida. Você compra no concorrente. E posta no seu Blog. Exemplo Web 2.0 (Personalização + Comunidades + Multiformato + Multicanal + Multichapéu)? O funcionário de uma grande operadora de telefonia celular é também seu cliente. Mas um cliente um pouco diferente, porque está do lado de dentro. Ele sabe o porquê das coisas. O telefone não funciona. O SMS não funciona. Ele liga para o Contact Center. É mal atendido. Fica sem solução... como qualquer cliente normal. Mas ele não é cliente normal, por que sabe o porquê das coisas. E o que faz então? Comunica a verdade dos fatos em suas redes e comunidades na Web, vai a Sites de reclamação, posta no seu blog, vão os comparadores de produtos e serviços... Esquece as prerrogativas de cada chapéu, porque é um ser humano, naquele momento, frustrado e com raiva. Só que o que diz tem fundamento... o tal celular não funciona porque a torre da região está sem manutenção. Ele entrega o ouro para a concorrência... ou para os advogados processistas. A Internet é um tanto quanto fria em termos de relacionamento com os clientes. A maioria das empresas também, independente do canal. Engatinham... Já os usuários adoram ser reconhecidos pelo nome – quando querem ser - e de ter a facilidade de achar o conteúdo, serviço e produto que procuram o mais rápido possível. Esse é o novo desafio das marcas e das empresas em sua relação com consumidores – atuais ou prospects, interessados ou não. O marketing do contexto, do momento, da verdade e da utilidade.
  7. 7. 7 Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web A tecnologia da informação, as mídias interativas e a Internet como ambiente/canal de relacionamentos e colaboração definitivamente transformaram a maneira tradicional de se fazer negócios, de vender, atender e fidelizar clientes. O relacionamento com consumidores, em especial, tem passado por profundas mudanças. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hábito de acessar e comparar informações e demandar relações cada vez mais personalizadas e imediatas com marcas e empresas, uma vez que, além de consumidores, possuem um papel de geradores de mídia, portanto construtores ou destruidores da reputação das empresas (produtos, serviços, marcas, etc). Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial de vendedores e interlocutores em gerar empatia, com algumas poucas restrições que dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de comunicação e relacionamento cada vez mais recheado com técnicas e tecnologias capazes de alimentar sua interação com conteúdos e informações precisas e personalizadas, em diversos formatos. E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experiência proporcionada são os pontos relevantes. Apesar da tentação de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia - modelo top down - a forma mais efetiva de se inserir a Web nos negócios com os clientes é de forma orgânica, combinada com planejamento e inteligência. Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades atuais derivadas dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacionamento e de comunicação com seus diferentes perfis de clientes, e verificar como as tendências, ferramentas e funcionalidades associadas à Web podem aprimorá-las, potencializá-las, maximizá- las ou mesmo redefini-las. Essa é a melhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos para o mundo digital. Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade é um passo natural para toda e qualquer empresa que já atua na Web. Porém, conforme a audiência migra cada vez mais para as mini-telas e os formatos de Web se renovam, as tradicionais
  8. 8. 8 estratégias de Push-Pull perdem a efetividade e são substituídas pelo Follow. Só que nesse caso, são as empresas que devem acompanhar clientes e consumidores de forma proativa e intuitiva para onde quer que estejam. As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, colaboração, conteúdo, branding e transação 2.0 deverão ter claras as características dos desafios que irão enfrentar. A dinâmica da atuação digital é distinta e uma vez inserida no modelo de negócio, altera significativamente os processos corporativos – mesmos os mais maduros e estabelecidos, além de impactar em variáveis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de competição e interatividade com seus públicos. Dessa forma, não basta provisionar um investimento significativo para Web se a estratégia de atuação (e mais ainda, de inserção da Web no âmbito corporativo) não estiver bem definida e consensada com os principais públicos internos que, na grande maioria dos casos, terão que “mostrar a cara”, respondendo aos questionamentos e dando satisfação (em tempo real!) para seus clientes. Preparada ou não, cedo ou tarde, será imperativo às empresas destinarem recursos relevantes para a Web – do desenvolvimento à comunicação. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorável, menos chance terá para competir com sucesso nos novos mercados.
  9. 9. 9 Internet: Fermento da Estratégia Competitiva das Empresas Segundo Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia corporativa, "a Internet não muda as regras do jogo para as indústrias existentes ou companhias estabelecidas". Porter afirma que “a Internet não substitui a estratégia; torna-a mais relevante”. Concordamos em parte com sua constatação e complementamos com o racional que usamos aqui na E-Consulting Corp.: entendemos que a Internet, para ser implementada com sucesso e eficácia em uma empresa, deve responder às seguintes perguntas (ref. Metodologia ECi, proprietária da E-ConsultingCorp.: 1. Como sua adoção ou implementação, na forma de projetos de infra- estrutura, relacionamento, transações, automações, comunicações, branding, colaboração, dentre outros, fomentará vantagem competitiva à empresa (ou acelerará seu momentum) e, 2. Como esses projetos gerarão maior valor aos acionistas. Sem essas respostas tangíveis e comparáveis, a Web corporativa é só modismo, fumaça, barulho, inveja do vizinho ou influência do sobrinho. As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais fundamentais como o oferecimento de valores únicos e exclusivos aos clientes, conhecimento e práticas de negócios próprias e valiosas, um melhor posicionamento dos produtos, processos de produção mais ágeis e eficientes, flexibilidade de trabalho anytime-anywhere, melhores serviços aos clientes, abordagens integradas multicanais e relações mais transparentes com os diversos públicos corporativos. Efetivamente, a Internet pode remodelar esses critérios, mudá-los de escopo, valorizá-los... mas não suplantá-los. Com isso, obviamente, a Internet é uma vantagem competitiva não duradoura. Será, somente, neste momento de "corrida" pela transformação das companhias. É certo que quando as principais companhias padronizarem suas aplicações de Internet e utilizarem a rede de forma sistêmica, cada vez mais estas deixarão de ter na Internet vantagens competitivas de mais longo-prazo. Isso é setorial, mas é também geral no mercado. Se há algo que esses 10 anos de projetos complexos de Estratégia e Modelos de Negócio baseados em Web para as empresas nos
  10. 10. 10 ensinaram é que a cópia não só é possível, como muitas vezes inerente a mercados, ofertas e empresas, quando se trata de mundo digital. Então, mercados copiáveis comoditizam as aplicações de Web, exigindo mais criatividade, modelos mais inovadores e melhor performance nas operações digitais. Como em tudo ligado ao universo das empresas – principalmente das grandes que trabalham com o consumidor final -, a utilização maciça de algo anula sua vantagem. No fundo, o que podemos afirmar é que e- strategy e estratégia devem ser umas coisas só, derivadas e interdependentes. Quando isso acontece, business e e-business também é uma coisa só e as empresas conseguem ter maior alinhamento estratégico e colhem melhores resultados práticos. Assim, para nós, a soma "Internet + Estratégia" não é e-strategy. A Internet deve estar prevista na estratégia de longo prazo das companhias. E com eficácia, qualidade, gestão, monitoramento, inovação e lucratividade! Depois de uma década, cai definitivamente o mito. A internetização das companhias deixa de ser um ganho fantástico, um “virado de jogo” e passa a ser uma obrigação. O investimento passa a ser compulsório e recorrente. Em muitos casos, pode-se não ganhar "quase nada" com isso... a não ser a sobrevivência, talvez. Dia a dia, as empresas tradicionais certamente serão organizações mais inteligentes. Têm de ser! Com a obrigação de serem adaptáveis e inovadoras, é papel delas serem capazes de tirar reais vantagens de seu processo de internetização nas diversas ondas de Web que se sucedem (agora, por exemplo, estamos na 2.0 – a colaborativa, das redes sociais e comunidades online). Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens não existem... portanto, enquanto esse processo no mercado ainda é embrionário, aquelas que sabem antecipar os movimentos certos, a cada onda de disrupção que emerge, são as grandes coroadas com os ganhos gerados direta ou indiretamente pela Internet. Mas não nos esqueçamos: a cada onda, isso vai ser sempre temporário. Só por um período de tempo finito. Mas será sempre uma grande oportunidade.
  11. 11. 11 A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio A Internet foi originalmente projetada com o objetivo de facilitar a comunicação e o compartilhamento de informações entre universidades e unidades do Governo Norte- Americano, inclusive o Exército. No entanto, o projeto foi além e habilitou uma série de transformações sequer imaginadas à época de seu lançamento, na década de 1970. A Internet permitiu o aparecimento de uma vila global e intensiva em informação onde as pessoas estão apenas a um clique de distância das outras. O impacto nas organizações não foi menor. Indústrias inteiras e, com elas, milhares de empresas e empregos foram substituídos e outros tantos foram (re) criados (alguns sequer existiam há poucos anos). Vejamos alguns desses setores e quais são suas perspectivas futuras: 1. Agências de Turismo Como era Agências de Turismo desfrutavam de tarifas especiais junto a empresas de aviação e hospedagem em troca do direcionamento de seus clientes a essas empresas. Além disso, capitalizavam sobre os custos de transação e incerteza associados ao planejamento de uma viagem em razão da dificuldade de encontrar informações confiáveis sobre destinos, preços, taxas de câmbio e demais informações. Como se deu a ruptura De início, operadoras de aviação low cost optaram por vender passagens e serviços diretamente aos clientes por meio da Internet Além disso, inúmeros sites de comparação de preços e recomendações reduziram a assimetria de informações e permitiram aos próprios consumidores acessarem as informações necessárias ao planejamento de suas viagens. Finalmente foram criados diversos portais de turismo que utilizam intensamente tecnologia e são capazes de oferecer pacotes, passagens e hospedagens a preços mais competitivos que os preços de muitas agências. Futuro O mercado tem se especializado. De um lado, tem-se a criação de “super-agências”, capazes de adquirir pacotes em grandes volumes e, com isso,
  12. 12. 12 oferecer pacotes turísticos a preços ultra- competitivos aos clientes. Outras empresas têm se especializado em nichos de mercado como roteiros de cunho religioso, para a 3ª idade ou lugares exóticos. O modelo de negócios dessas empresas é baseado em atendimento personalizado e preços premium. Turismo cada vez mais será o subproduto de serviços com entretenimento. Desta forma, a expansão do produto (ex. uma viagem, um navio, um restaurante) pelos caminhos da experiência interativa, intelectual e até sensorial, possibilitada pela Internet, redefinirá a indústria conhecida hoje como T&E (Turismo & Entretenimento), ainda mais quando se considera o conjunto de tecnologias disponíveis capazes de possibilitar, por exemplo, leilões de assentos vagos em aviões ou superpreficação dos melhores quartos em hotéis concorridos, ou ainda tours experienciais fantásticos em ambientes remotos como geleiras, grutas e desertos. 2. Indústria Fonográfica e Cinematográfica Como era Músicas e filmes eram armazenados em uma mídia física (como LP, CD ou DVD) para serem então distribuídos em locações selecionadas de varejo. Como se deu a ruptura Tecnologias de compressão (tipo MP3 e Wav), de compartilhamento (tipo Kazaa ou Torrent) e de cópia romperam com o modelo tradicional de várias maneiras. De repente, diversas barreiras ao consumo e a distribuição caíram, pois os consumidores foram capazes de receber a mídia em formato digital em sua casa, em vários devices (computadores, mp3 players, celulares, etc) e, em muitos casos gratuitamente (graças a pirataria), podendo compra ou adquirir sem custos o limite de uma faixa de um disco todo (aqui, o produto se desconstruiu). Futuro Produtoras de conteúdo têm optado por fontes adicionais de receita como o licenciamento de marcas, já que as receitas com venda de CD e DVDs e até mesmo cinema vêm diminuindo há alguns anos. No caso da indústria cinematográfica, algumas empresas apostam em versões 3D que permitem preços superiores e que ainda não são pirateadas. A distribuição de filmes Cult ou com custos inferiores ao padrão holiwoodiano de produção também tem sido um caminho trilhado por vários estúdios.
  13. 13. 13 A indústria fonográfica, por sua vez, ainda luta para definir o modelo ideal. De um lado, se vêem obrigadas a participar do iTunes e desfrutarem de margens reduzidas. De outro, tentam inovar; um caso interessante foi o modelo de pague quanto quiser adotado pela banda inglesa Radiohead recentemente. Mesmo assim, o desafio de distribuir suas músicas em canais distintos, como móbile, somado à necessidade de agregar valor ao seu produto (ex. configurar como entretenimento) – e ganhar com isso – é uma barreira ainda não vencida. 3. Operadoras de Telefonia Fixa Como era Usuários eram tarifados em função de uma combinação de tempo e distância (tanto para telefones móveis quanto para telefones fixos). Como se deu a ruptura A Tecnologia VOIP associada à popularização da banda larga permitiu realizar chamadas a preços próximos a zero (independente de tempo ou distância) e minou o modelo baseado em assinatura e pulsos das operadoras fixas. A principal mudança se deu nas expectativas de valor do usuário que estão cientes que os custos associados à telefonia são muito baixos (tanto que o Skype não cobra ligações entre si) e, portanto, o desembolso de grandes quantias não se justificaria – pelo menos do ponto de vista econômico. Futuro Operadoras fixas se anteciparam a essa tendência e desencadearam um movimento de aquisição de empresas de Internet banda larga e telefonia móvel, formando empresas triple play (telefonia fixa + móvel + banda larga). A próxima etapa é a convergência de toda essa infra-estrutura aos demais equipamentos eletronicamente habilitados e o desenvolvimento de novos modelos de serviços e ofertas, como Entertainment as a Service. As implicações disso ainda não são claras, pois resultará na redefinição de cadeias inteiras de valor, onde, por exemplo, empresas tradicionais de mídia poderão associar-se aos fabricantes de equipamentos diversos e permitirão ao usuário- internauta-consumidor acessar conteúdo em devices como a TV Digital, Automóveis ou a Geladeira. 4. Indústria da Propaganda (Emissora Rádio e TV, Jornais, Empresas de Outdoor, etc) Como era Tradicionalmente seu modelo de negócios foi baseado na venda de audiência para anunciantes a partir da crença de que uma parcela da audiência poderia ser influenciada pelas
  14. 14. 14 propagandas e, portanto, se interessar em adquirir o produto/serviço anunciado. O que sempre esteve em questão foi a mensuração dessa parcela. Como se deu a ruptura A popularização da Internet e da propaganda online alterou profundamente as expectativas de anunciantes quanto ao retorno dos investimentos em propaganda. Isso se deu em função da possibilidade de se medir eficazmente a taxa de cliques (e, portanto, audiência) e também à quantidade de cliques que foram convertidos em vendas. Além disso, o Google propôs um modelo no qual os anunciantes somente pagam pelos cliques efetivados. O resultado prático disso é que a mensuração dos gastos com publicidade online pode ser justificada facilmente ao passo que a off-line não. Em setembro de 2009, na Grã-Bretanha, os gastos com publicidade na Internet ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com propagandas na televisão. A questão é que, diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma tendência à dispersão dos gastos. Futuro Jornais e revistas têm sido aqueles que mais sofrem. De um lado com a redução da receita com anúncios e, de outro, com a dificuldade de cobrarem pela leitura do conteúdo na Internet (já que as expectativas dos consumidores é a de acessar conteúdo gratuitamente). Não parece ainda haver um roteiro claro a ser seguido. Alguns grupos têm optado por se associarem e juntar forças (como a recente parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros grupos têm optado pela criação de barreiras (vide Murdoch) cobrando pelo acesso do conteúdo do jornal Times. Assim como a Telefonia, esse é outro segmento fortemente impactado pela Convergência, em que o caminho a ser trilhado passa pela capacidade de extrair e gerar valor em um mercado ainda inexplorado e indefinido. Internet: Redução das Ineficiências de Mercado e Novas Expectativas dos Consumidores A Internet reduziu drasticamente o custo de criar, enviar e armazenar informações, ao mesmo tempo em que facilitou a colaboração e compartilhamento destas. Os custos de transação relacionados à pesquisa por produtos, fornecedores e preços diminuíram significativamente e, com isso, diversas indústrias foram redefinidas.
  15. 15. 15 No entanto, talvez a maior mudança deu-se na percepção de valor dos usuários, que passaram a usufruir de uma variedade de produtos e serviços a preços ínfimos ou próximos de zero; ou que ainda exigem uma revisão da precificação de muitos serviços, já que a Internet possibilita produzir tais serviços a preços mais competitivos. Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse conjunto de mudanças alterou drástica e rapidamente indústrias inteiras (muitas das quais historicamente estáveis e lucrativas). O ponto aqui é: ninguém está a salvo e, portanto, as seguintes questões, dentre outras, devem ser feitas pelos executivos de todos os setores: Como a Internet tem contribuído para alterar as expectativas dos meus consumidores? Que novas tecnologias foram habilitadas pela Internet que permitem aos consumidores – ou a própria empresa – usufruir/oferecer os produtos/serviços de uma maneira mais competitiva? Que ineficiências de mercado minha empresa explora e como a Internet pode superá- la/substituí-la?
  16. 16. 16 Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado Diversas organizações têm apresentado enormes dificuldades em criar, implementar e gerenciar uma estratégia digital. Dos ambientes e canais, à definição de públicos, modelos colaborativos, ferramentas, conteúdo e funcionalidades disponíveis, as corporações vêm se complicando em compreender como fenômenos do tipo convergência (multicanal, multiformato, multimídia), mobilidade, redes e comunidades, dentre outros, estão dominando a Internet e redefinindo seu papel e peso nas estratégias corporativas, principalmente no que chamamos na E-Consulting de tripé da Estratégia Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou VRB. Acreditamos que essas dificuldades serão cada vez maiores tendo em vista que a presença das empresas na Web vai aumentar forçosamente (inclusive à sua revelia, nos chamados ambientes terceiros, onde marcas, produtos e serviços são objetos contínuos de opiniões, análises, críticas...), assim como a complexidade da mesma. Além disso, este aumento de demanda por presença e o crescimento das experiências em novas tecnologias, canais, modelos e formatos têm se dado de maneira desorganizada e desestruturada, uma vez que é latente a ausência de políticas, pessoas e processos adequados. Os riscos dessa desorganização são variados e não devem ser desprezados. Dentre eles podemos citar:  Baixa eficácia e pouca clareza nas ações digitais (comerciais, marketing, posicionamento, relacionamento, atendimento, etc), fator que pode canibalizar as ações off-line, confundindo estratégia, posicionamento, mensagem e, portanto, minimizando as chances de bons resultados,  Disponibilização de informações e conteúdo inconsistentes, desatualizados e desalinhados, gerando frustração e confusão nos diversos públicos,  Incapacidade de posicionar ambientes, mídias e ferramentas com o conteúdo certo, para os públicos certos, nos momentos certos, inclusive na Web aberta,  Incapacidade de escolher, moldar e gerir canais de forma integrada (abordagem multicanal,
  17. 17. 17  (integração com CRM, etc), associada à baixa compreensão dos públicos de interação e seu life cycle,  Inconsistência nos modelos de colaboração com os diversos públicos, ora pouco atrativos, ora pouco interativos, ora pouco interessantes,  Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de transacionais de clientes e consumidores, principalmente em ambientes multimídia e em relacionamentos continuados,  Inexistência de métricas e modelos de mensuração de performance e valor adequados à gestão corporativa – e não somente à gestão do canal,  Indefinição sobre autoridades e padrões, bem como sobre convocatórias e responsabilidades entre áreas e departamentos da empresa (ex. Marketing e TI ou Marketing e Clientes),  Riscos de litígio, problemas com segurança da informação, difamação nas redes 2.0, presença em Sites de reclamação, gestão de problemas com atendimento/trocas/garantias/delivery, dentre outros fatores ligados às chamadas liabilities,  Gestão precária e sem rotina definida (ex. PDCA), baixa integração com os chassis operacional da empresa (processos e modelos de gestão), má gestão de projetos e iniciativas digitais (ex. PMO), orçamentos insuficientes, ausência de accountability clara e reconhecida, pouca ou nenhuma integração com a estratégia corporativa, desconexão das metas e modelos de compensação de empresa e escolha de tecnologias inadequadas ajudam a rechear a lista... A Governança da Web é, similarmente à Governança Corporativa e à Governança de TI, um instrumento capaz de fornecer modelos maduros de resolução destas questões, pois estabelece como os recursos (pessoas, tempo, dinheiro, etc) devem ser alocados frente às estratégias, objetivos e metas traçadas. A Governança da Web estabelece autoridades, responsabilidades e regras que são necessárias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operação digital da empresa, desde a concepção até à execução, independente de canais, ambientes, mídias, ferramentas, funcionalidades, públicos, conteúdo, formatos, finalidades, tecnologias e processos ligados. Podemos dizer, em suma, que uma boa Governança de Web, em qualquer dimensão
  18. 18. 18 relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestração entre o que chamamos de 3Ps (Pessoas, Processos e Padrões) da Gestão Digital. Pessoas Relacionado à definição de responsabilidades e autoridades (sponsors, matriz de responsabilidades, mapa de stakeholders impactados, clientes e fornecedores internos e internos, etc) Processos Métodos e modelos de organização e gerenciamento da operação digital da empresa, incluindo tecnologias, sistemas, funcionalidades, ferramentas, ambientes, canais, mídias, conteúdo, públicos, etc, além de rotinas de gestão, relatórios, métricas, dashboards, dentre outros. Padrões Definições de padrões (guidelines) a serem seguidos, em dimensões como Marcas, Mensagem, Conteúdo, Segurança da Informação, Gestão de Projetos, Qualidade, Questões Jurídicas, Gestão de TI, Modelagem e Integração de TI, Implementação e Operação de TI, Orçamentação, Investimentos, Bonificação, Desempenho e Remuneração, Relacionamento com Stakeholders Internos e Externos, Práticas de Compras, etc. Dentre os benefícios de adoção da Governança da Web podemos citar:  Aumento da eficácia, performance e resultados em função de maior controle e transparência dos processos e investimentos da empresa,  Definição de papéis, responsabilidades e processos de todo o ciclo de Web, facilitando o fluxo interno das questões ligadas à Web na empresa,  Definição de linhas gerais para o desenvolvimento estratégico, comercial, mercadológico, criativo e técnico, mais alinhados ao modelo off- line vigente,  Definição de orçamentos adequados para a criação e operação da estratégia digital e suas iniciativas, projetos e ambientes. No entanto, a implementação de um modelo de Governaça da Web não é fácil. Para ter sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de toda a organização, estabelecendo, inicialmente, líder (es) para mobilização e formatação da nova arquitetura de gestão a ser implementada. A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos
  19. 19. 19 anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4 anos. Sua empresa vai continuar gerindo a Internet como um campo de provas? No entanto, a implementação de um modelo de Governaça da Web não é fácil. Para ter sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de toda a organização, estabelecendo, inicialmente, líder (ES) para mobilização e formatação da nova arquitetura de gestão a ser implementada. A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4 anos. Sua empresa vai continuar gerindo a Internet como um campo de provas?
  20. 20. 20 A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas Os gestores de TI e Marketing, por força da concorrência e por força do cliente/consumidor, serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais prática e também profissional. O novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um usuário por definição. Mas não só de produtos, serviços, canais, sistemas e informação. Ele é, antes de tudo, um usuário da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos diferenciais de personalidade e posicionamento. O usuário 2.0, que é o cliente 2.0, é um comprador racional e comparativo que concentra suas análises na informação que coleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com seus pares e conhecidos (outros usuários- clientes), e também no manancial de informações disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja este conteúdo, no formato em que estiver, gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou por outros atores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos e serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um usuário de experiência, acima de tudo. Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, um usuário da marca da empresa. O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dos usuários dos serviços, sem, contudo, necessitar uma infra- estrutura proprietária para o fornecimento de conteúdo. Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que nunca participaram da cadeia de negócios da empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas fronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o conceito de cadeia de valor para cadeia de colaboração e repagina o papel dos stakeholders – seus direitos, deveres, convocatórias, responsabilidades e prerrogativas. Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz de burlar a vigilância da TI e se transformar no novo canal de comunicação e interatividade para os funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, antes de funcionários de determinada empresa, são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, listas, comunidades e redes. Quando as companhias finalmente pensaram ter conseguido
  21. 21. 21 bloquear comunicadores instantâneos, como o MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, novas dores de cabeça. Em breve, as empresas decidirão que o melhor é gerenciar essa demanda de comunicação pessoal, usá-la a favor do colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la. Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem ligação com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 é distribuída em armazenamento, processamento e disseminação. É o mundo da produção em massa de conteúdo usando-se como insumo o conteúdo alheio misturado ao próprio. 2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e informática que vive de sucessivas bolhas. Para as companhias, a adoção dessas novidades com finalidade de business (de produtividade a vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobre ampliação dos negócios, conquista de novos clientes, aumento da colaboração entre funcionários e a utilização de meios ecologicamente sustentáveis (menos papel e menos hardware), não há como não ter certeza da concretização dessa tendência. Se não para uma automação de processos braçais, como foi a TI até hoje, será para aumentar a distribuição e coleta de conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas da companhia. Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinâmicas que podem ou não ser usadas na automatização de algum processo dentro das corporações. Com o passar dos anos, e com a chegada da chamada Geração Y (formada por pessoas nascidas entre 1978 e 1994, precedida pela Geração “baby boomers", nascida entre 1945 e 1961, e pela a Geração X, nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e ao mercado de consumo, esse quadro será mudado aos poucos. É o mesmo caminho que tomou a Internet comercial durante toda a década de 90. É possível enxergar a Web 2.0 como uma evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de kits de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê ferramentas para que o consumidor se aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um produto do consumidor, para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio criativo e produtivo para isso, ganha com a adesão de “força especial de trabalho qualificado” – os usuários “construtores e refinadores de produtos e serviços”. Essa transformação da empresa em redes amplas de trabalho colaborativo é algo que ainda está ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com
  22. 22. 22 certeza, seu resultado mais à frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da recepcionista das empresas.
  23. 23. 23 Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva A informação é, sem dúvida nenhuma, o mais valioso recurso estratégico para as empresas nos dias de hoje. Quando beneficiada sob as diretrizes de um processo estruturado de Inteligência Competitiva, este ativo, muitas vezes exclusivo, pode gerar importantes diferenciais qualitativos na otimização do processo de tomada de decisão nas organizações. Em um ambiente de negócios global, com informações igualmente globalizadas, “democratizadas” e acessíveis em escala (anytime, anywhere, by anyone), faz-se premente construir processos corporativos capazes de identificar, selecionar, coletar, beneficiar, analisar e distribuir as informações que realmente importam para a empresa e para cada indivíduo na organização (cargo, função...), ou seja, fazer o delivery da informação que agrega efetivamente à estratégia competitiva da empresa (fruto de seu ecossistema de negócios) e ao conjunto de responsabilidades do colaborador-usuário, racionalizando outputs que, de forma eficaz, gerem vantagens a quem deles dispor. A Internet é tanto um grande supermercado global de dados e informações gratuitas – em grande parte - disponibilizadas em tempo real, como também uma imensa biblioteca com informações pregressas sobre tudo e mais alguma coisa (oficiais ou oficiosas, fidedignas ou não), responsável por fornecer um arsenal informacional competitivo sem precedentes para quem souber encontrá-las, filtrá-las e aplicá-las. A Inteligência Competitiva, como prática sistêmica, ao fazer uso deste ambiente online e integrado em redes propicia que o fluxo de informações na organização seja armazenado, compartilhado e beneficiado, de forma retroalimentativa, a partir de agregações e colaborações provenientes tanto de fontes endógenas, quanto exógenas às fronteiras da empresa. A criação e a disponibilização de ambientes e ferramentas online adequadas aos colaboradores possibilitam a rica troca de informações e o compartilhamento interativo e participativo de conhecimento, opiniões e dados (primários, secundários ou analíticos), com maior ou menor valor. Porém, o maior benefício para a organização está na formação e na valorização dos agentes coletores e beneficiadores das informações relevantes para o negócio, de cunho competitivo. Em outras palavras, redes colaborativas internas (de projetos, temas, processos, etc) são importantes ferramentas competitivas; mas desenvolver a habilidade de encontrar informações relevantes nos diversos
  24. 24. 24 mecanismos de busca e ambientes/redes/comunidades digitais disponíveis na Internet aberta também o são. Por outro lado, a utilização de e-mails, blogs, wikis, RSS e fóruns, por exemplo, não se restringe a ambientes fora da corporação; pelo contrário, devem, respondendo a uma estratégia que detenha clara compreensão de finalidade de cada ambiente e da cultura corporativa, ser incentivados e alimentados para que a disseminação de conhecimento na empresa passe pela monitoria do que ocorre em seu entorno e seja compartilhada com quem de direito. Ou seja, aprofundar os conceitos de componentes reutilizáveis e agregáveis de conhecimento, em modelo de bibliotecas proprietárias ou mesmo cloud, pode fazer a diferença no momento de se embasar uma tomada de decisão relevante. Paralelamente ao processo de compartilhamento de informações, deve-se ter em mente a importância de se definir o escopo, abrangência, amplitude e periodicidade das informações que realmente impactam a organização. A definição das necessidades de informação deve compor, por stakeholder (ex. clientes, concorrentes, setores da economia, etc) e por tema de interesse (ex. marketing, petróleo, sustentabilidade, etc), o guideline de diretrizes do mapa informacional competitivo da corporação, que por sua vez deve alimentar (endossar, reforçar ou revisar) a estratégia competitiva da empresa. Isso necessariamente implica numa sistematização dos processos relacionados à Inteligência Competitiva e a definição de sponsors, responsáveis e matriz clientes- fornecedores da informação, passando pela clara definição das informações estratégicas necessárias e de seus processos de sustentação, até a identificação das fontes, dos ambientes e ferramentas a serem utilizados, do fluxo de operacionalização e distribuição, chegando a definições acerca de permissões de acesso e utilização dos ambientes, bem como seu modelo de monitoramento, atualização das bases informacionais e geração de outputs personalizados (ex. relatórios). Informações, mesmo que relevantes, se não forem devidamente tratadas e classificadas, acabam por perder grande parte do seu potencial valor. Aliás, seu valor só existe se essas são utilizadas para benefício competitivo da empresa, de preferência de forma exclusiva ou particular (i.e., diferente da concorrência). Informações personalizadas devem levar em consideração necessidades e criticidades inerentes aos temas, assuntos e abordagens tratadas por seu usuário, para que de fato tenham função utilidade real.
  25. 25. 25 Por fim, vale ressaltar que informação não é conhecimento e que a inteligência é o elemento catalisador para que a informação se torne algo útil e com aplicabilidade estratégica. É na análise e no beneficiamento exclusivo e criativo da informação – e sua transformação em conhecimento – que reside seu grande diferencial. Até porque, uma coisa é informação competitiva, outra é Inteligência Competitiva.
  26. 26. 26 A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência A Web 2.0, termo criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dos usuários dos serviços, sem, contudo, demandar uma infra- estrutura proprietária para o fornecimento de conteúdo. Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de um agente, em um lugar qualquer, que nunca participou da cadeia de negócios da empresa. São novas fronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas. Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, sob a alcunha da segurança da informação e da governança de TI, mas, a todo o momento, surgem novidades que burlam a vigilância da TI e servem de novo canal de comunicação e interatividade para os funcionários e destes com os diversos agentes externos, inclusive concorrentes e clientes. Exemplo? Quando as companhias aprenderam a bloquear os comunicadores instantâneos, como o MSN Messenger, o microblogging Twitter, feito em HTML, surgiu para acentuar a dor de cabeça dos gestores corporativos. Em breve, as empresas decidirão que o melhor é gerenciar com alguma liberdade essa demanda de comunicação pessoal em vez de proibi-la. Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem ligação direta com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. É o mundo da produção em massa de conteúdo, usando de insumo o conteúdo alheio misturado com o próprio. É a Web 2.0 acelerando a convergência, dando-lhe finalidade e propósito, traduzidos por conteúdo, entretenimento, conhecimento, relacionamento, colaboração e outras tantas atividades nobres do ser-humano. A Web 2.0 é, no final do dia, o fermento da nova bolha causada pela convergência agressiva entre internet, telecom, mídia, tecnologia, conteúdo, entretenimento e negócios... convergência essa que, no fundo, se alimenta de estourar a sucessivas bolhas que ela mesma incentiva. Entretanto, para as companhias, a adoção dessas novidades é ainda lenta; porém por pouco tempo, acreditamos. Com as demandas
  27. 27. 27 crescentes sobre ampliação dos negócios, conquista de novos clientes, aumento das demandas de colaboração entre funcionários e da utilização de meios e tecnologias ecologicamente sustentáveis (menos papel e menos hardware), não há como não visualizar com alto grau de certeza a concretização dessa tendência. Se não para uma automação de processos braçais, como foi a TI até hoje, para o aumento da distribuição e coleta de conhecimento de valor, visando a otimização das atividades e rotinas organizacionais. Contudo, esse avanço impossível de se conter abre também um perigoso caminho para o aumento do risco operacional traduzido em questões como segurança da informação, permissão, bancos de dados, segredos industriais, dentre outros. Essa troca intermitente de informações nesse novo cenário convergente, em grande parte aberto e desgovernado, envolve pessoas, sistemas e eventos externos que estão longe do atual controle dos departamentos de TI e seus modelos de governança. Talvez, por isso, a Web 2.0 tenha ganhado mais corpo para o marketing, a propaganda, a inovação e a gestão de projetos nas empresas. Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz para as empresas um olhar especial aos chamados ativos intangível. Dentre outros fatores, como marca, relacionamento, comunidades e reputação, a distribuição e o uso de conteúdos dispersos pela Internet estão intimamente ligados às questões de proteção da propriedade intelectual, que, tecnicamente ainda não foram resolvidas sob o ponto de vista jurídico. As companhias precisam começar a produzir juízo de valor sobre seus conteúdos proprietários (tais como metodologias, princípios, projetos, contratos, bases de dados, documentações em geral...); demandando, talvez, até novos profissionais ou sistemas que surjam dessa necessidade. Por exemplo, modelos de gestão convergente do conhecimento distribuído (GC 2.0) ou ambientes colaborativos protegidos podem surgir com valor corporativo evidente. Novos tipos de profissionais, como curadores de conhecimento corporativo, gestores de componentes de softwares ou validadores de conteúdo adquirido valioso para a empresa podem se tornar importantes num futuro próximo. Aprender a usar corretamente uma tecnologia de ruptura e inovação tão rica como a Web 2.0 em ambientes convergentes, capaz de mudar a forma de fazer, fazer mais rápido, fazer melhor, fazer com mais eficiência e produtividade, não é tendência, mas imperativo das empresas
  28. 28. 28 vencedoras. Essa tecnologia, quando corretamente compreendida, implementada e gerida é capaz de assegurar vantagem competitiva sustentável às empresas. Entretanto, seu real diferencial se traduz em como é utilizada, escolhida e de que modo são extraídos dela benefícios para as organizações. Dizem os mais céticos que, em sua grande maioria, esses benefícios são intangíveis e, portanto, secundários. Mas cá para nós... são inegáveis, não são?
  29. 29. 29 A TI no Mundo das Nuvens Cloud Computing presume que em um futuro próximo não mais precisaremos ter softwares, sistemas, aplicativos, hardwares, arquivos etc em nossos computadores, pois eles estarão em algum lugar, mais precisamente na chamada Nuvem, formada por uma intrincada rede de servidores, computadores e plataformas que, interconectadas, possibilitam ao usuário comum o acesso móvel e convergente, em padrão anytime-anywhere, a aplicativos de edição de texto e imagem, planilhas, apresentações, e- mails, softwares de gestão, bem como ao usufruto remoto e on-demand de recursos de hardware (como processamento e armazenamento, que poderão ser utilizados ou acessados num modelo de serviços em que se paga pelo uso e não pela posse). Para nós da E-Consulting, Cloud Computing é uma das mais importantes tendências emergentes nos próximo 2 anos, tanto é que entrou, este ano, como Hot Tech em nosso estudo anual 7 Hot Techs, que aponta as 7 tecnologias mais relevantes dos próximos 2 anos. Justamente por isso, gigantes como Sun, Microsoft, Amazon, Nokia e Google procuram fazer parte deste jogo e assumir a dianteira na oferta de modelos de serviços cost-effective aos usuários comuns... ou seja, nós. Na visão do Gartner, no mundo Cloud “alguém vai assumir a responsabilidade de entregar algumas funções de TI como serviços para alguns clientes e estes não precisarão saber como elas funcionam, pois simplesmente as usarão”. De fato, Cloud Computing e a visão de TI on-demand, como serviços, têm tudo a ver. Dentre os 3 principais benefícios do Cloud Computing, podemos destacar: -Maximização de Ativos e Investimentos em TI, por exemplo, pelo melhor aproveitamento dos investimentos em hardware (consolidação e compartilhamento de hardware com métodos de gerenciamento eficiente e localidades de baixo custo, possibilitando economia individual aos usuários pelo rateio por diversos, milhares de usuários), -Ganhos de Flexibilidade, a partir do aumento da capacidade de processamento, que poderá ser contratada sob demanda, bem como com a entrega imediata upgrades de equipamentos e software e independência de localidades geográficas e padrões tecnológicos (interoperabilidade).
  30. 30. 30 -Democratização do Acesso/Uso, uma vez que de posse de um browser e uma boa conexão à internet, o usuário comum poderá acessar, via celular, smartphone ou TV Digital, um computador de alta performance sem a necessidade de manter altos investimentos em hardware e infra-estrutura. Por outro lado, alguns riscos importantes são inerentes ao modelo de negócio Cloud, pois este propicia o surgimento de novos “monopolistas” da rede. Em outras palavras, quando se trata de padrões tecnológicos, a história nos mostra que “the winner takes it all”. Vale lembrar que o Google já levou o mercado de ferramentas de buscas na Web e a Microsoft o de softwares, principalmente para usuário individual, como o pacote Office. Por isso, opiniões contrárias respeitáveis e também críticas alarmistas ao modelo pipocam a todo o momento na blogosfera e nas mídias específicas. Para Richard Stallman, fundador da Free Software Foundation e criador do GNU, o Cloud Computing é uma armadilha que forçará as pessoas a comprar softwares proprietários. Para ele, “os usuários deveriam manter seus arquivos nas próprias mãos – ou HDs... pois, do contrário, poderão se ver tendo que pagar para acessá-los de uma hora para a outra, tornando-se reféns das empresas e, portanto, indefesos”. O fato é que o mercado parece rumar a todo vapor para o padrão Cloud, principalmente porque este parece beneficiar usuários PF e micro, pequenas e médias empresas, a grande massa de usuários que não têm vocação, demanda ou capital para investimentos em softwares mais pesados. E no meio desta discussão de prós e contras, players como Google e Amazon parecem surfar esta onda de maneira mais agressiva. O Google, por exemplo, com data centers espalhados pelos 4 cantos do mundo, utiliza-se de sua capacidade de escala e poder na Web para ofertar serviços a milhões de usuários em diversos países. Já a Amazon, uma das pioneiras no Cloud Computing, adotou a estratégia Cloud para o aproveitamento e rentabilização da capacidade ociosa de seu parque tecnológico, inicialmente dimensionado para o atendimento de seus momentos de pico (datas críticas, períodos de maior movimento, etc). Com isso passou a alugar, como serviço, parte desta capacidade ociosa ao mercado, criando linhas de serviço específicas para esta finalidade. Em 2006, por exemplo, a grande varejista lançou 2 serviços abertos ao público: o Simple Storage
  31. 31. 31 Solution (S3), que permite ao usuário comprar espaço para armazenar arquivos online, e o Elastic Compute Cloud (EC2), que permite ao usuário se utilizar de máquinas virtuais completas. No mundo corporativo a tendência também vem ganhando força, principalmente no universo das PMEs que acreditam que a TI pode fazer diferença em sua produtividade e competitividade. Por exemplo, a salesforce.com, empresa que comercializa softwares de gestão no modelo IT Service, já possui mais de 55.000 empresas clientes utilizando seu CRM. Entretanto, apesar de os movimentos e altos investimentos para massificação da adoção do Cloud Computing andarem em ritmo acelerado, algumas questões relacionadas à segurança da informação, acesso íntegro aos sistemas e bancos de dados, assim como modelos de cobrança, garantias e qualidade de serviços, ainda carecem de definições e normativas que propiciem a confiabilidade necessária para que se veja o real potencial do Cloud se transformar em valor para o usuário. Modelos de SLA específicos para abordagem Cloud devem ser criados, bem como algum aparato jurídico para proteção de dados, níveis de permissão e demais questões relacionadas à segurança da informação, dos ativos de conhecimento e do próprio usuário. Independentemente dessas questões, para nós o Cloud vai pegar... e coexistir com os modelos tradicionais de aquisição de software e hardware. E vai pegar porque funciona, porque, muitas vezes, é mais barato, tanto nominalmente, quanto em termos de custo X benefício, e porque é convergente... ou seja, nossos celulares, smart- phones, handhelds, TVs Digitais, PCs e notebooks nos levarão diretamente às nuvens, onde processaremos informação, usaremos serviços, armazenaremos conhecimento, trocaremos comunicação, buscaremos entretenimento, dentre outros. Estranho pensamento, mas este início de Séc. XXI está, de certa forma, detonando o mito de que “estar com a cabeça nas nuvens” é uma atitude meramente negativa. O bolso e a comodidade parecem pesar mais para o usuário do que a segurança e a posse. Inversão de valores? Será? Bem-vindos aos dilemas da era Cloud!
  32. 32. 32 A Nova Propaganda na Nova Internet A necessidade de inserção da mídia digital no mix de ações publicitárias e de comunicação é premente; é uma realidade que não pode ser ignorada ou deixada para um futuro que não seja de curtíssimo prazo, principalmente para setores como varejo, financeiro, bens de consumo e telecom, dentre outros. A evolução dos meios digitais trouxe uma nova dimensão de comunicação: mais integrada, convergente, interativa, que coloca o usuário/consumidor em posição privilegiada em face às demais mídias: o consumidor agora é gerador de mídia, tem poder de influência. Todas estas mudanças acarretaram em seu bojo novos desafios e oportunidades para um “novo” mercado a ser explorado em uma “nova” Internet: a “nova” propaganda online colaborativa, rica e convergente. A Internet como canal de comunicação já deixou de ser algo direcionado às camadas A e B da população, assim como não pode mais ser considerada como canal de nicho. Segundo dados recentes do Ibope, o acesso à Internet no Brasil é feito por 67,5 milhões de pessoas e mais da metade das pessoas com acesso nas regiões metropolitanas pertencem às classes C, D e E (51,6%), enquanto as classes A e B juntas representam 48,4%. Da mesma forma, o Brasil, segundo a E-Consulting, deve terminar 2010 com mais de 14 milhões de e-compradores. De acordo com dados do projeto Inter-meios, a Internet é a mídia que mais cresce no país. Valores acumulados de abril de 2009 e abril de 2010 mostram que a Internet teve um crescimento de faturamento bruto na ordem de 33,5% frente a 26% do faturamento total de publicidade, representando 4,25% do total investido em publicidade no país. Frente a este cenário crescente, anunciantes e empresas de comunicação vêm investindo fortemente na melhoria contínua e no aperfeiçoamento de suas técnicas e estratégias para criarem campanhas e peças publicitárias que integrem todos os atributos inerentes aos ambientes digitais para públicos cada vez mais “antenados”, participativos, opinativos e “móveis”. Dados adicionais confirmam a tendência: a densidade de celulares por habitante atingiu a marca de 97celulares/100habitantes e o 3G já é uma realidade para cerca de 11 milhões de pessoas. O acesso a informações, assim como a mensagens publicitárias mais “ricas“ e persuasivas em formas e formatos no canal móbile, traz novas possibilidades de interação e
  33. 33. 33 comunicação “1to1” baseadas em localização, buscas personalizadas, preferências, referências, clusterização, dentre outras. Pesquisa realizada pela comScore (nos EUA, com 2 milhões de internautas) mostrou que as propagandas online geram igual ou maior retorno aos anunciantes do que mídia veiculada na TV. A pesquisa monitorou os hábitos de compra de clientes de redes de supermercado que faziam parte de programas de fidelidade (a fim de monitorarem seus hábitos de compra frente a exposição de campanhas na Internet e TV). A comScore observou que as campanhas online conseguiram elevar as vendas dos produtos anunciados em 9%, em média, quando comparadas à TV. Cerca de 80% das marcas anunciadas online tiveram aumento significativo de vendas. Os resultados foram comparados com um estudo da efetividade da mídia veiculada em TV feita pela Information Resources Inc – IRI (EUA), que mostrou, ao longo de 12 meses, que as campanhas de mídia feitas para a TV geraram um aumento de 8% nas vendas dos produtos, a custos infinitamente maiores e com menor grau de controle, tracking e relacionamento/experiência interativa com o cliente. De acordo com o Ibope Nielsen Online, o ranking com os maiores anunciantes da Internet no ano de 2009 no Brasil foi: ANUNCIANTE INVESTIMENTO R$ (000) 1 BRADESCO 215.869 2 UNILEVER BRASIL 139.008 3 COCA-COLA 68.027 4 FIAT 64.649 5 ITAÚ 58.236 6 DEMAIS ANUNCIANTES 1.270.144 Quando avaliados os setores que mais apostaram na Internet em 2009, na primeira posição está o financeiro/seguros, seguido por telecom, veículos/peças/acessórios, higiene pessoal/beleza e bebidas. Os investimentos em publicidade nos meios digitais vêm crescendo em níveis superiores a todas as demais mídias, conseqüência do incremento exponencial do número de internautas, assim como do conhecimento, evolução e conscientização tanto de anunciantes quanto de empresas que planejam e criam campanhas e peças publicitárias cada vez mais instigantes, interativas e adequadas ao público e
  34. 34. 34 ao meio digital. Entendemos que a Internet não substitui as mídias tradicionais, mas sim amplia e potencializa resultados e alcance de suas estratégias de comunicação. A seguir alguns exemplos criativos, alguns com resultados expressivos, que foram veiculados na web e premiados no Grande Prêmio Cyber Lions em Cannes 2009: O Melhor emprego do Mundo (melhor campanha interativa) http://www.youtube.com/watch?v=iTUUWOV 4Vns Eco: Drive (melhor campanha com ferramentas interativas) http://www.fiat.com/ecodrive/ Why so Serious (melhor campanha com publicidade viral/marketing viral) http://www.youtube.com/watch?v=VpuC7HhC PWA
  35. 35. 35 Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica Informação é a tônica da evolução corporativa e a Internet é a ferramenta que não só amplia exponencialmente a capacidade de interação contínua e qualificada de uma empresa com seu ecossistema, como também a que permite uma maior consciência sobre si própria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, através, principalmente, da coleta de indicadores estratégicos, táticos e operacionais e da múltipla percepção sobre seu valor. Com a criação de novos modelos de negócios pautados na utilização intensiva de recursos e funcionalidades oriundas da Internet, o papel da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de um ente isolado, que se relaciona de forma unilateral e pontual com seus públicos, para ser o de um parceiro que co-constrói oportunidades de colaboração e negócios em conjunto com seus fornecedores, distribuidores, clientes, funcionários, acionistas, dentre outros. A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaças, assim como qualquer relacionamento de natureza humana (fato é que ninguém, nem mesmo as grandes empresas com suas complexas políticas de governança, estão a salvo de deslizes). A Web é rede, mas não só rede. A Web também é ferramenta e essa compreensão é essencial para que um pouco do mito da utilização corporativa da Web seja derrubado. Ganho de escala alcance de novos mercados, consolidação de grande porte e ampliação exponencial da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta é o conceito- chave para a resolução e simplificação das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a Gestão até os aspectos de Infra-Estrutura, passando pela função BRV (Branding, Relacionamento e Vendas). No campo da Gestão, a Internet é Processo. As ferramentas e funcionalidades que a Web disponibiliza encontram larga aplicação e ampliam a possibilidade de gerenciar recursos remotamente e de forma integrada habilitando uma revolução na divisão do trabalho, uma ampliação do grau de controle e monitoramento de variáveis em níveis de profundidade antes inimagináveis e uma capacidade de mensuração e consolidação de resultados e desempenho que efetivamente permitem a execução do PDCA como definido em sua essência.
  36. 36. 36 Porém, tais possibilidades só se tornam factíveis em nível corporativo a partir da atuação estratégica da TI como viabilizadora da inserção da Internet na lógica de processos corporativos integrados, inteligentes, neurais, instantâneos, conectados, multiformato e, principalmente, colaborativos e co-construídos. Diante deste desafio, a complexidade de gestão, governança e controles cresce de forma importante e a estruturação, tanto da hierarquia interna de áreas (e interfaces de comunicação e gestão internas), como da arquitetura externa de ambientes, canais, veículos e mídias da empresa, deverá suportar a atuação em Rede de seus processos-fim (ligados a Branding, Vendas e Relacionamento), Colaboração, Gestão, Conteúdo, Conhecimento e demais naturezas de atividades. E quando se fala em adaptar e transformar processos para a dinâmica de redes – essencialmente virtuais – a convocatória e responsabilidades da área de TI, como agente corporativo viabilizador (ou atravancador) deste movimento de evolução da organização se acentua. Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológica são absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de forma estratégica – garantindo alinhamento aos objetivos corporativos – como no âmbito tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão. Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos é o desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas, existe um entendimento vertical e hierárquico para o tema. O fato é que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os orçamentos direcionados à sua viabilização deverão também permear os diversos centros de custos das unidades, áreas e funções corporativas, do Planejamento Estratégico à Operação, da Gestão ao Relacionamento, sem restrições.
  37. 37. 37 Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” Um dos principais mantras da cartilha corporativa da gestão de clientes é o de definir com clareza seu público-alvo e esquecer os demais. Uma lição de foco (compreender e gerenciar um único perfil de cliente é muito mais simples do que múltiplos!) e um direcionador que leva a um relacionamento mais qualificado e rentabilizado (seguindo a regra de quanto mais one-to-one for o relacionamento com os clientes, maiores as possibilidades de aproveitamento de oportunidades comerciais). Entretanto, parece que este mantra não tem sido mais suficiente para uma estratégia de relacionamento com clientes de sucesso. Diversas variáveis de clientes e consumidores podem ser analisadas no processo de elaboração estratégica, cada qual com sua própria complexidade de entendimento e gestão. Porém, enxergar os clientes e consumidores ao longo de seu ciclo de vida (CLC – Customer Life Cycle) é fator crítico em um contexto de alta competitividade e de volatilidade dos relacionamentos comerciais. A forma como o consumidor evolui no relacionamento com a empresa, da compra à fidelização, traz n possibilidades de caminhos a serem seguidos, na proporção da diversidade do histórico de eventos que o cliente teve com a empresa, da sua situação de satisfação atual e das múltiplas opções a serem criadas para conduzir cada cliente a novos patamares de relacionamento. Diante de tal panorama, começar a pensar em ciclo de vida pode atingir graus significativos de complexidade. Porém, para atribuir gerenciabilidade ao processo de gestão, a metodologia de desenvolvimento do modelo conceitual (framework) da estratégia de relacionamento CLC enabled deve, entre suas etapas, clusterizar os grupos de clientes em função de variáveis-chaves como os direcionadores estratégicos de relacionamento da empresa (recência, freqüência, valor, nível de adoção, grau de utilização, comportamento de compra, etc) e de seu momento de relacionamento (awareness, experimentação, primeira compra, recompra, adoção, fidelidade, descontinuidade, etc). Uma vez que tais grupos centrais de clientes foram criados e seus desejos e necessidades identificados em cada um dos principais momentos do ciclo de vida, o passo seguinte consiste em criar o caminho, um roteiro, para que
  38. 38. 38 os clientes atinjam um novo patamar no relacionamento, que esteja alinhado aos objetivos e estratégias da empresa. Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim como nos contos infantis, onde o coelho segue, eternamente, a cenoura pendurada à sua frente, a empresa deverá criar uma estratégia baseada nos artifícios-chave (proposta de valor) que levem os clientes de cada um dos grupos definidos a estes níveis superiores de relacionamento. Tal estratégia terá, como elemento central, o chassis competitivo da empresa, formado por seus veículos de relacionamento (canais, mídias, meios, ambientes, etc), que serão os responsáveis pela disseminação da mensagem, cada qual com uma abordagem específica e de forma complementar aos demais. No contexto atual, o relacionamento multicanal é a tendência a ser seguida para trazer maior valor à relação empresa-cliente e sanar as tradicionais inconsistências das abordagens e interações pulverizadas e desalinhadas nos múltiplos canais. Para tanto, a convergência e integração dos diversos veículos (sob um claro chapéu estratégico e direcionadores táticos de relacionamento bem definidos) deve estar no centro da estratégia de clientes e do próprio modelo de negócio corporativo. Conforme novos e inovadores veículos de relacionamento surgem, primordialmente nos ambientes virtuais, derivados da Internet e demais redes de comunicação, interação e colaboração, o chassis de relacionamento das empresas se torna defasado e incapaz de atender às novas naturezas de demandas de seus clientes. E este é um ponto crítico para qualquer estratégia de relacionamento, principalmente se tem o conceito de CLC em sua modelagem. Se o cliente quer uma nova vida, em novos canais, de forma integrada, como não se adequar? Atualizar o composto de relacionamento com os novos veículos é apenas uma das vertentes que uma estratégia de relacionamento convergente exige. Dentre eles, destacamos:  Guarda-chuva estratégico com direcionadores táticos e operacionais para cada veículo de relacionamento.  Modelo de Governança do Relacionamento, disseminado nas áreas com processos e atividades de relacionamento com o cliente.  Fóruns, comitês, grupos de trabalhos e demais arquiteturas funcionais/matriciais para alinhamento, coordenação e integração das diversas ações de relacionamento.
  39. 39. 39  Visão de portfólio de soluções, onde as áreas de negócio possam definir o melhor mix veículos de relacionamento (canal, mídia, meio, etc) em função de seus objetivos.  Atualização constante em termos de novos veículos (como dito).  Atuação multicanal, onde cada mídia, meio, canal, veículo, etc tem seu papel estratégico claramente delimitado e integrado aos demais.  Processos de BI apoiados por visão de clusterização e CLC para análise da evolução de clientes e do relacionamento.  Indicadores adequados a uma visão convergente e multicanal, que mensurem o grau de utilização de inter-canais, seus fluxos e migrações, o grau de sinergia e complementaridade, etc. Dessa forma, uma estratégia de relacionamento convergente, multicanal e CLC enabled gera impacto significativos nos processos corporativos, demandando novos skills de gestão e práticas de relacionamento, tanto nas áreas de frente quanto no BackOffice. Transformar uma estratégia de relacionamento tradicional nesta nova visão estratégica não é algo trivial, mas é cada vez mais necessário para gerar experiências únicas e diferenciadas e criar novos nichos de valor para a empresa.
  40. 40. 40 A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio Assim como a Sustentabilidade, como conceito e prática estão destinados a transformar profundamente as corporações – desde sua visão, missão, objetivos e valores, até seus processos e atividades cotidianas –, a Internet (como rede), da mesma forma, será responsável por impactos estruturais e gerenciais semelhantes. Conforme as interfaces e devices que permitem a conexão do mundo off-line com o online se tornar cada vez mais fáceis de serem utilizadas, móveis, interconectadas e, claro, mais baratas - ao ponto de permitirem a coleta e transmissão ininterrupta de informações, maiores serão os horizontes que empresas e profissionais terão para expandir seu espectro de atuação e influência. Pois tudo o que puder ser virtual ou “bitizável” o será. Informação é controle. Controle é poder: poder para identificar tendências, padrões e similaridades de comportamentos e fenômenos; poder para inovar, criar novas oportunidades de negócio, aperfeiçoar processos e atividades, reduzir custos; poder para influenciar positivamente a cadeia de stakeholders, oferecer experiências únicas para clientes e consumidores, compreender opiniões, desejos, demandas e necessidades e traduzi-las em novos produtos, serviços e soluções. Informação é a tônica da evolução corporativa e a Internet é a ferramenta que não só amplia exponencialmente a capacidade de interação contínua e qualificada de uma empresa com seu ecossistema, como também a que permite uma maior consciência sobre si própria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, através, principalmente, da coleta de indicadores estratégicos, táticos e operacionais e das múltiplas percepções sobre seu valor. Tais possibilidades que a Internet oferece estão cada vez mais presentes nas estratégias e planos de ação corporativos. Mais do que apenas um novo canal de branding, marketing, comunicação, relacionamento ou vendas, as empresas estão gradualmente utilizando a Rede com finalidades muito além de sua habitual forma. Não estamos falando de novos modelos de negócio viabilizados pela Internet (o que é prática comum), mas da evolução dos modelos de negócio existentes para novos patamares. Não é a toa que alguns setores serão profundamente impactados, ao ponto de a utilização “aplicada” da Internet se tornar um marco de sobrevivência, selecionando poucas empresas e perecendo muitas, pois a primeira que se posicionar e fidelizar seus clientes e
  41. 41. 41 consumidores criará custos de troca (switching costs) muito significativos. O Varej o é um bom exemplo. A quantidade de novas tecnologias embarcadas nos PDVs tende crescer significativamente e um fator crítico de sucesso é que as mesmas estejam lindadas à Internet e suas subredes como forma de permitir o acesso a conteúdos exclusivos, sejam eles proprietários ou não. http://idgnow.uol.com.br/blog/glog/2010/06/17/ conheca-o-espelho-virtual-desenvolvido-pela- ibm/ O que dizer do Espelho Virtual que pode compartilhar a imagem de uma pessoa – experimentando uma nova roupa, por exemplo – em sua rede virtual, para que a mesma seja votada por seus amigos (live feedback) para que assim sua decisão tenha maior chance de sucesso? Ou de aplicativos para o iPhone, como o desenvolvido pelo Bradesco http://www.brainstorm9.com.br/trends/bradesc o-lanca-primeiro-aplicativo-brasileiro-com- realidade-aumentada-para-iphone/, que permitem encontrar a agência mais próxima apenas seguindo as placas que o celular aponta durante o caminho? Ainda, a utilização de tecnologias de realidade aumentada que permitirão aos consumidores aplicarem uma “camada personalizada” ao ambiente físico de uma loja? Os céticos dirão que ainda se tratam de experimentos isolados ou de tendências de longo prazo. Porém, a realidade da Internet que permeia as atividades corporativas está mais próxima do que se imagina, uma vez que o gargalo é mais político do que técnico. Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos é o desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas, existe um entendimento vertical e hierárquico para o tema. Como dissemos anteriormente, a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os orçamentos
  42. 42. 42 direcionados à sua viabilização deverão também permear os diversos centros de custos das unidades, áreas e funções corporativas, do Planejamento Estratégico à Operação, da Gestão ao Relacionamento, sem restrições.
  43. 43. 43 Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e- consultingcorp.com.br) Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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