Business Model Canvas: Herramienta para definir el modelo de negocio
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Business Model Canvas: Herramienta para definir el modelo de negocio

on

  • 354 views

La mayoría de los problemas con que se encuentran los emprendedores, organizaciones y empresas en el momento de consolidar un modelo de negocios están relacionados con alguna de las siguientes ...

La mayoría de los problemas con que se encuentran los emprendedores, organizaciones y empresas en el momento de consolidar un modelo de negocios están relacionados con alguna de las siguientes cuestiones: la formación de equipos de trabajo, el desarrollo de propuestas de valor, la relaciones con los clientes o la identificación de asociaciones claves.

En este sentido, el “Business Model Canvas”, creado por Alexander Osterwalder, consiste en una potente herramienta que describe, comunica, cuestiona e innova modelos de negocios. En última instancia, la innovación en modelos de negocio consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos.

Lo que debemos preguntarnos es cómo podemos inventar, diseñar y aplicar estos modelos de negocio eficaces de forma sistemática; cómo podemos cuestionar, desafiar y transformar los modelos obsoletos y cómo podemos convertir las ideas visionarias en modelos de negocios revolucionarios.

El objetivo de este seminario será proporcionar respuestas a todas estas preguntas.

Statistics

Views

Total Views
354
Views on SlideShare
277
Embed Views
77

Actions

Likes
2
Downloads
26
Comments
0

1 Embed 77

http://www.econred.es 77

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Business Model Canvas: Herramienta para definir el modelo de negocio Business Model Canvas: Herramienta para definir el modelo de negocio Presentation Transcript

  • TALLER DE INTRODUCCIÓN BUSINESS MODEL CANVAS Webinar 24 de Mayo de 2014 Pablo Ruiz @ruizgallardo #webinar #canvas
  • 2 S E R V I C I O P R O M O C I O N A D O CONSULTORÍA ESTRETÁGICA Oferta válida hasta el 15 de Junio de 2014 Revisión y corrección del BMC 2 horas de consultoría estratética 2 horas de consultoría marketing 2 horas de consultoría tecnológica 150 € 250 € 250 € 250 € Promoción: revisión y corrección del Canvas gratis con la contratación de 2 o más horas de consultoría. Tarifas 2014
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO o  I N T R O D U C C I Ó N A L O S M O D E L O S D E G E S T I Ó N o  F A C T O R E S D E É X I T O D E U N M O D E L O D E G E S T I Ó N o  Ú LT I M A S T E N D E N C I A S o  Q U I É N U S A E L L I E N Z O D E N E G O C I O o  P O R Q U É U S A R E L L I E N Z O o  L A S V E N TA J A S o  E L L I E N Z O : V I S TA G E N E R A L o  L O S 9 M Ó D U L O S D E L L I E N Z O o  C A S O S D E É X I T O CONTENIDOS DEL TALLER
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO 4 ¿ QUÉ ES UN MODELO DE GESTIÓN ? Un modelo de gestión describe cómo una organización : VALOR CREA ENTREGA CAPTURA
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO Modelo de gestión Estrategia 5 ¿ QUÉ DIFERENCIA UN BUEN MODELO DE GESTIÓN ? Cultura Ejecución Estructura Estrategia: concentración en la marcha del negocio y su crecimiento constante. Cultura: inspirada en el desempeño como eje central del éxito. Ejecución: cumplir con los objetivos marcados. Búsqueda de la excelencia. Estructura: propiciar la gestión del cambio de forma rápida y flexible.
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO 6 TENDENCIAS EN LOS MODELOS DE GESTIÓN PLANIFICACIÓN CONVENCIONAL Necesidades del clientes GERENCIA POR INSTRUCCIONES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Expectativas del cliente GERENCIA POR OBJETIVOS GERENCIA ESTRATÉGICA Éxito del cliente GERENCIA POR VALORES
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada en sociedad en el libro “Business Model Generation” …" … en español : “Generación de modelos de negocio”. 7
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO ¿Quién usa el lienzo? ¿Quién usa este modelo de generación de negocio? 9
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO ¿Quién usa el lienzo? 10
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO ¿Por qué? 11
  • 12 ¿Por qué? Detalle Enfocarse LegibilidadSintetizar Experimentar
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO Construir un negocio … … es fundamentalmente un proceso creativo 13 CONCLUSIÓN
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO ... y por lo tanto necesitamos … + Herramientas… metodologías… …creativas 14
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO Color de la silla Detalles de ingeniería un arquitecto: No empieza su proceso con el color de un mueble o los detalles de ingeniería 15
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO un arquitecto: Empieza su proceso con un boceto y va solucionado los retos y detalles según su visión global 16
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO Y como el boceto del arquitecto, necesitamos también una plantilla de negocio. 17 El lienzo del modelo de negocio
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO El lienzo de negocio … comenzamos … 18
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO El Lienzo está dividido ...en 9 módulos PV RCl SM C AC RC SC EC FI 9 x = 19
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO PV RCl SM C AC RC SC EC FI Los módulos a la izquierda representan a la empresa Los módulos a la derecha representan al mercado 20
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO PV RCl SM C AC RC SC EC FI propuestas de valor 9 relaciones$ con clientes 1 canales 2 segmentos de mercado 3 fuentes de ingresos 4 actividades claves 5 recursos claves 6 socios claves 7 estructura de costes 8 21 empresa mercado
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO Exploremos cada uno de los 9 módulos 22
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO relaciones con clientes1 ¿Qué tipo de relación vamos a tener con cada segmento de cliente? PV RCl SM C AC RC SC EC FI 23
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO relaciones con clientes1 categorías PV RCl SM C AC RC SC EC FI o  A S I S T E N C I A P E R S O N A L o p e r a d o r e s d e t e l e f o n í a o  A S I S T E N C I A P E R S O N A L D E D I C A D O a g e n c i a s d e p u b l i c i d a d o  A U TO - S E RV I C I O g a s o l i n e r a s a u t o - s e r v i c i o d e l C a r r e f o u r o  SERVICIO AUTOMATIZADO a m a z o n . e s o  C O M U N I D A D E S s i s t e m a o p e r a t i v o L i n u x o  C O - C R E A C I Ó N y o u t u b e . c o m 24
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO canales 2 ¿Cómo nos relacionamos con el cliente? PV RCl SM C AC RC SC EC FI 25
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO canales 2 tipos y fases PV RCl SM C AC RC SC EC FI Por norma general, los canales tienen 5 fases Equipo comercial Ventas por internet Tiendas propias Tiendas de asociadas Mayoristas tipos de canal fases de canal AJENOSPROPIO DIRECTOINDIRECTO información evaluación compra entrega post-venta 1 2 3 4 5 26
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO segmentos de mercado3 ¿Quién es nuestro público objetivo? PV RCl SM C AC RC SC EC FI 27
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos requieren un tipo de relación diferente están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta su índice de rentabilidad es diferente segmentos de mercado3 segmentar Grupos de clientes pertenecen$ a segmentos diferentes si... 28 PV RCl SM C AC RC SC EC FI
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO Algunos ejemplos: PV RCl SM C AC RC SC EC FI M E R C A D O D E M A S A S Los modelos de negocio que se centran en el público general sector del gran consumo electrónico N I C H O D E M E R C A D O Los modelos de negocio que atienden a segmentos específicos y especializados fabricantes de piezas de vehículos M E R C A D O S E G M E N TA D O Los modelos de negocio que distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas similares aunque fluctuantes sector bancario segmentos de mercado3 segmentar 29
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO M E R C A D O P L ATA F O R M A Los modelos de negocio que se dirigen a dos o más segmentos independientes, pero que ambas partes son necesarias para que el modelo funcione tarjetas de crédito M E R C A D O D I V E R S I F I C A D O Los modelos de negocio que atienden varios segmentos de mercado que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes amazon.com PV RCl SM C AC RC SC EC FI segmentos de mercado3 segmentar 30 Algunos ejemplos:
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO fuentes de ingresos4 ¿Por qué pagarían o estarían dispuestos a pagar nuestros clientes? PV RCl SM C AC RC SC EC FI 31
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO fuentes de ingreso4 categorías PV RCl SM C AC RC SC EC FI FORMAS DE GENERAR FUENTES DE INGRESOS o  V E N TA S D E A C T I V O S F N A C v e n d e l i b r o s o  C U O TA P O R U S O N H H o t e l e s c o b r a n p o r n o c h e d e h a b i t a c i ó n o  C U O TA S U S C R I P C I Ó N B i c i n g c a r g a u n a s u s c r i p c i ó n o  P R É S TA M O / A L Q U I L E R / L E A S I N G E u r o c a r a l q u i l a a l c l i e n t e u n v e h í c u l o o  C O N C E S I Ó N D E L I C E N C I A S S o n y l i c e n c i a a P a n a s o n i c e l " u s o d e l B l u R a y o  G A S T O S D E C O R R E TA J E V I S A c o b r a u n p o r c e n t a j e p o r c a d a t r a n s a c c i ó n o  P U B L I C I D A D G o o g l e c o b r a p o r l a p u b l i c i d a d 32
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO actividades claves5 ¿Qué actividades clave requieren nuestro modelo de negocio? PV RCl SM C AC RC SC EC FI 33
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO actividades claves5 tipología PV RCl SM C AC RC SC EC FI PRODUCCIÓN RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PLATAFORMA/ RED Actividades relacionadas con el diseño, el desarrollo y la entrega de un producto o servicio en grandes cantidades o con calidad superior. Actividades que implican la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. 34
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO recursos claves6 ¿Qué recursos clave requieren nuestro modelo de negocio? PV RCl SM C AC RC SC EC FI 35
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO recursos claves6 categorías PV RCl SM C AC RC SC EC FI FÍSICO INTELECTUAL EQUIPO ECONÓMICO o  instalaciones de fabricación o  edificios o  vehículos o  máquinas o  sistemas o  puntos de venta o  red de distribución o  marcas o  información privada o  patentes o  derechos de autor o  asociaciones o  bases de datos de clientes o  investigadores o  ingenieros o  equipo comercial o  directores creativos cualquier recurso humano vital al modelo de negocio o  garantías económicas o  reservas de efectivo o  líneas de crédito cualquier recurso económico que permite una ventaja competitiva 36
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO socios claves7 ¿Quiénes son nuestros socios clave y qué actividades claves realizan? PV RCl SM C AC RC SC EC FI 37
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO socios claves7 categorías ! OPTIMIZACIÓN Y ECONOMÍAS DE ESCALA REDUCCIÓN DE RIESGOS E INCERTIDUMBRE COMPRA DE DETERMINADOS RECURSOS Y ACTIVIDADES 38 PV RCl SM C AC RC SC EC FI
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO estructura de costes8 ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes al modelo de negocio? PV RCl SM C AC RC SC EC FI 39
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO estructura de costes8 estructuras Podemos distinguir entre 2 clases de estructuras de costes: PV RCl SM C AC RC SC EC FI Según costes R y a n A i r Objetivo: Crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible. La propuesta de valor es un precio bajo, un servicio automatizado y un elevado grado de externalización. Según valor M a n d a r i n O r i e n t a l Objetivo: Enfocar la creación de valor entregando una propuesta de valor premium o personalizada.
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO estructura de costes8 características PV RCl SM C AC RC SC EC FI Las 4 características de las estructuras de costes C O S T E S FIJOS C O S T E S VARIABLES EC ON OMÍA S D E E S C A L A ECONOM ÍA D E C A M P O Este tipo de costes no varían en función del volumen de bienes o servicios producidos. Este típo de costes varían en proporción directa al volumen de bienes o servicios producidos. Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que crece su producción. Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación. 41
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO propuestas de valor9PV RCl SM C AC RC SC EC FI ¿Qué valor proporcionamos y qué problema solucionamos a nuestros clientes? 42
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO propuestas de valor9 elementos PV RCl SM C AC RC SC EC FI elementos que contribuyen a la creación de valor cuantitativos o  precio o  reducción de costes o  reducción de riesgos o  accesibilidad o  mejora del rendimiento 43
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO propuestas de valor9 elementos o  novedad o  comodidad/utilidad o  personalización o  “el trabajo, hecho” o  diseño o  marca/estatus elementos que contribuyen a la creación de valor cualitativos PV RCl SM C AC RC SC EC FI 44
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO CASO DE ÉXITO 45
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO 46 •  RELACIONES: uno de los aspectos clave del modelo, se gestiona a través del club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera. •  INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la venta de cápsulas (modelo bait&hook), mientras que un flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes licenciatarios de su tecnología) •  RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son $ la logística, la producción de cápsulas y la publicidad. •  ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las de fábrica (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso. •  ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversos fabricantes de cafeteras (Krupps, DeLongui, …). •  COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción y coste de la logística. •  PROPUESTA DE VALOR: Muy clara: “el mejor café que puedas tomar, en tu casa” •  CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de empresa/ profesional. •  CANALES: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono, tiendas físicas, postal o internet.
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO ACTIVIDAD : Crea tu modelo de negocio 47
  • INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO Información de contacto: w w w. r u i z g a l l a r d o . c o m a d m i n i s t r a c i o n @ r u i z g a l l a r d o . c o m P a b l o R u i z $ S o c i o d i r e c t o r $ p . r u i z @ r u i z g a l l a r d o . c o m @ r u i z g a l l a r d o 48