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Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo
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Palestra ministrada pelo Prof. Daniel Amaral na Fundação Dom Cabral, Centro de Referência em Inovação (Nacional) na cidade de São Paulo, no dia 06 de Dezembro de 2012. A reunião do grupo CRI Nacional …

Palestra ministrada pelo Prof. Daniel Amaral na Fundação Dom Cabral, Centro de Referência em Inovação (Nacional) na cidade de São Paulo, no dia 06 de Dezembro de 2012. A reunião do grupo CRI Nacional teve como tema "Gestão de Projetos de Inovação". A apresentação traz uma discussão dos novos rumos da gestão de projetos e contém um resumo dos resultados do programa de pesquisa sobre o tema "agilidade no gerenciamento de projetos de inovação", conduzido pelo Grupo EI2 / EESC / USP em parceria com o grupo de pesquisa GEPEC / UFSCar.

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  1. FDC – Núcleo Bradesco de Inovação | 6 de dezembro de 2012 | São Paulo - SP     Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. Luis F. M. de Almeida, MSc. Samuel Eder, MSc. Juliana Schnetzler, I.C.
  2. Gerenciamento de Projetos e Inovação ? 2
  3. O futuro do gerenciamento deprojetos pela análise de cenários
  4. Geopolítica e inserção das grandes corporaçõesGeopolítica e inserção das grandes corporações Empresa A Desenvolver Produto Empresa F Filial Empresa A Empresa D Empresa B Empresa C Empresa D (serviços de engenharia) (services de prototipagem) Competições entre cadeias de valorEcossistemas Conhecimento disponível ao redor do mundo 4
  5. Valores sociaisGeração “Conectada” Novas formas de E-motionsVelocidade comunicaçãohttp://digitallife.today.com/ http://www.neurowear.com/news/index.html_news/2012/02/29/10534621- https://www.youtube.com/watch?v=w06zvM2x_lwmillennials-benefit-and-suffer-from- 5hyperconnected-lives-report?lite
  6. Tecnologia – o mundo físico Fonte: Gruner (Scientific American)NanotecnologiaPortabilidadeUbiquidade Nano-redes de carbono http://br.youtube.com/watch?v=D3dF44XtHek 6 http://www.nokia888.com/about-the-concept.html
  7. Desenvolver produto pelo clienteCaso Lego - Mindstorms• Esta linha de produtos foi criadaem 1998 quando perceberam quemuitos adultos utilizavam o Legocomo hobbie• A criação da nova versão, o NXT,em 2005 a empresa contratouquatro dos usuários mais prolíficoscomo funcionários• O ciclo de desenvolvimento durou11 meses e foi um sucesso Clientes (hobbistas)• Há programas 3D free e materiaispara o desenvolvimento dos bloco compartilham em sites as suas criaçõesFonte: Tappscott & Willians (2007) 7
  8. “Tecnologia” gerencial – evolução das abordagensDesenvolvimento Desenvolvimento Integrado de Produtos Novas (?) Sequencial Gestão ágil Maturidade DP Lean DFSS Maturidade Estratégia de P&D + PDP na estratégia Produtos Portfólio (funil de projetos) Revisão de fases Fases formais Revisão de fases Eng. Sim. Paralelismo Gestão de projetos Equipe Controle de recursos DFMA, QFD Profissionais generalistas Cliente-fornecedor Visão ampla – processo Metodologia de projetoDesenvolvimento Seqüencial Hoje 8
  9. DriversGeopolítica e inserção das Competições entregrandes corporações cadeias de valor Conhecimento disponível ao redor do mundo Geração “Conectada”Valores sociais Velocidade Inovação E-motionsTecnologia Nanotecnologia Portabilidade UbiquidadeLegislação e mercado de trabalho Flexibilidade Próprio negócio Valor Cliente desenvolvedorModelos de negócio e gestão Modelos de gestão “lean-ágil 9
  10. Cenário da inovação Competições entre Equipes pequenas cadeias de valor e distribuídas de Conhecimento disponível pessoas altamente ao redor do mundo capacitadas Geração “Conectada” Velocidade Inovação Ferramentas E-motions poderosas de TI e dados nas Nanotecnologia nuvens Portabilidade Ubiquidade Flexibilidade Próprio negócio Trabalhando Valor em contato permanente Cliente desenvolvedor com o cliente Modelos de gestão “lean-ágil 10
  11. Contexto para inovação disruptiva em GPCenário provável + + =Equipes pequenas Munidas de Trabalhando Redes que geram e distribuídas de ferramentas em contato valor maispessoas altamente poderosas de permanente rapidamente capacitadas TI e dados nas com o cliente nuvens Custos elevados Contradição? 11
  12. Contexto para inovação disruptiva em GP + + =Equipes pequenas Munidas de Trabalhando Redes que geram e distribuídas de ferramentas em contato valor maispessoas altamente poderosas de permanente rapidamente capacitadas TI e dados nas com o cliente nuvens AGILIDADEEm projetos de inovação o futuro está em dominar a estratégia da agilidade, solucionando esta contradição: ser ágil e ao mesmo com baixo esforço e custo. 12
  13. Agilidade
  14. A Estratégia da Agilidade14 Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008)
  15. O Que significa “Gerenciamento Ágil de Projetos”? “O Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gestão e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.”Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C.Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. 15
  16. Contexto e Motivação – Pesquisa Recente Métodos ágeis utilizados pelas organizações. Pesquisa realizada pelo PMI em 2012 com mais de 730 Organizações de 5 países: Argentina, Brasil, França, Estados Unidos, Uruguai. Não estão Métodos ágeis Scrum Outros utilizando próprios 45.1% 23.0% 19.5% 9.2%Fonte: PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. 16Disponível em: http://www.pmsurvey.org/
  17. Nível de AGILIDADE PM Pulse of the Profession – Organizational AgilityPesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo Resposta Ciclos curtos Envolver o rápida às de produção e Foco na gestão Foco na gestão cliente. Integraroportunidades tomada de da mudança de riscos a voz do cliente estratégicas decisão 17Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute
  18. Nível de AGILIDADE PM Pulse of the Profession – Organizational AgilityPesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo Usar práticasUsar times Planejamento Eliminar silos iterativas de Potencializar amultidiscipli- de organizacionais gestão de tecnologia nares contingências projetos 18Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute
  19. Programa de Pesquisa em agilidade
  20. Contexto e Motivação Gestão de Projetos em ambientes de inovação Estudos na indústria 2005 de software / desenvolvimento de software Pesquisas em Desempenho Gerenciamento PVMM Product Vision em Agilidade de Projetos de Management Method Inovação IVPM2 Características, Iterative & Visual Project fatores críticos e Management Method indicadores de Agilidade Diferenciais das Práticas de Gerenciamento ágil 20
  21. Desempenho Método do ProjetoTécnica Grau de Inovação do Produto Ferramenta Princípios 21
  22. Lacuna Teórica e Prática Práticas, Desempenho emferramentas e Inovação técnicasQuestões de pesquisa:1) O que é agilidade no gerenciamento de projetos?2) Como podemos medí-la?3) As práticas de gerenciamento de projetos ditas ágeis levam a um desempenho maior em agilidade?4) A agilidade ajuda a explicar a relação entre práticas e desempenho?Hipótese: O conceito de Agilidade pode explicar a relação entrepráticas de gestão e fatores críticos com o desempenho dos projetos deinovação. 22
  23. Equipe do programa de pesquisa Prof. Daniel Prof. Sergio MSc. Edivandro MSc. Luis MSc. Samuel BSc. Juliana 23
  24. O Que são  “... envolve o desenvolvimento de um produto, serviço ou software que resultou em uma melhoria significativa e foi considerado inovador para a empresa ou equipe de projetos”. Tipos de Inovação Apenas nos Apenas nos Total, produto Total, produto componentes, componentes, ou software ou softwarearquitetura e ser arquitetura e ser novo para a novo para o novo para a novo para o empresa mercado empresa mercadoFonte: questionário de pesquisa utilizado na Survey (ALMEIDA et al., 2012) 24
  25. Método – fases e técnicas Fase I Desenvolvimento do Modelo 2,5 anos Revisão Bibliográfica Fase II Sistemática Teste do Modelo Semântica de Frames Definições Agilidade e Flexibilidade Survey Comunidades de prática (LinkedIn) Estudo multicasos 172 Projetos (3 empresas) Survey Exploratória Estudo de caso (19 empresas) 4 Projetos 34 respondentes 25
  26. Objetivos da pesquisa Testar as relações entre práticas do gerenciamento ágil 1 de projetos, fatores críticos de agilidade e o desempenho em Agilidade Analisar a validade e aplicabilidade do modelo e 2 definição de Agilidade desenvolvido para o projeto (proposto por Conforto, 2012). Survey n=172 26
  27. Resultados
  28.  28
  29. Organização Ambiente de negócios dinâmico e inovador Direcionadores Estratégicos Incertezas, Processo de Inovação e competição Desenvolvimento de Produtos Mudanças nas Projeto A C F necessidades B D dos clientes Demandas Projeto Time Identificar e emergentes e novas coletar dados oportunidades continuamente Analisar, compreender e Converter tomar decisão rapidamente Melhores resultados e Mudar o projeto e desempenho do projeto comunicar todos os envolvidos Inovação e resultados de valor para o cliente / mercado 29Fonte: Conforto (2012)
  30. Agilidadeem Gerenciamento de Projetos É a habilidade da organização ou equipe de projeto em identificar demandas emergentes, novas oportunidades, coletar dados, analisar, tomar decisão e rapidamente mudar o projeto, comunicando todos os envolvidos, para entregar melhores resultados em inovação e desempenho para o cliente. Fonte: CONFORTO et al., 2012. 30
  31. Agilidadeem Gerenciamento de Projetos Ação + Técnica + Ferramenta Internos ou Externos Fontes: EDER et al. (2012); CONFORTO et al., (2012); ALMEIDA (2012) 31
  32. “Um maior nível de Agilidade pode ser conseguido a partir da conjunção de fatores críticos da agilidade com práticas de gestão adequadas para cada tipo e contexto de projeto”.Fonte: AMARAL et al. Desempenho em Agilidade no Gerenciamento de Projetos Inovadores. Relatório Executivo. 32Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos,Grupo de Engenharia Integrada, 2012.
  33. Análise eImplicações Gerenciais
  34. 21 Setores da Indústria Caracterização dos respondentes Gerente do projeto 52% Empresas acima de 88 500 colaboradores Gerente do portfólio Membro da equipe 23% 14% Gerente do programa 11% 172Caracterização dosprojetos (tipo deinovação) Modelo de Gestão Projetos adotado 34% 59 70% 66% 30% Usam 113 Novo para a Gestão Usam empresa Gestão ágil Tradicional Novo para o mercado 34
  35. Síntese Frequência de interações entre a equipe de projeto e oAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000) cliente + + Rapidez e maior frequencia Planejamento com na entrega de resultados priorização do cliente + para o cliente + Disponibilidade do cliente, Validação dos resultados acesso fácil e rápido + parciais do projeto pelo + cliente Dedicação do time de + projeto + Rapidez para tomar decisão + Rapidez para atualizar o plano do projeto e comunicar os envolvidos 35
  36. Impacto do EnvolvimentoExemplo do Cliente na Agilidade • Definir um responsável pelo produto (voz do cliente). No Scrum é chamado de Product Owner (P.O.). É o próprio cliente! • Participação ativa do cliente desde as fases iniciais do projeto. • O cliente prioriza as entregas importantes junto com a equipe de projeto. • Exige disponibilidade do cliente e facilidade de contatar o cliente. • Em alguns casos é preciso dar treinamento e coaching constante para o cliente. • Equipe de projeto dedicada (equipe ágil). 36 “Priorização com o cliente; Implicação Disponibilidade e dedicação do cliente Gerencial contribuem para interações frequentes (agilidade)
  37. Impacto da entrega de resultados frequentes na Agilidade Planejamento iterativo, ciclos curtos + Rapidez e maior Entrega constante de frequencia na entrega resultados tangíveis + de resultados para o cliente Disponibilidade do cliente, + acesso fácil e rápido Prática de gestão (característica agilidade) Fator crítico de AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000) Desempenho em Agilidade 37
  38. Impacto da entrega de resultadosExemplo frequentes na Agilidade • Definir em conjunto com o cliente as releases do projeto (entregas). • Definição das principais entregas de valor para o cliente (em parceria com o cliente). • Ciclos curtos de desenvolvimento (15 dias) com entrega de demonstrações, protótipos, simulações para o cliente. • O cliente participava ativamente nas reuniões de entregas de 38 resultados do projeto, dando feedback e discutindo melhorias. Priorização com o cliente, planejamento iterativo e entrega constante de resultadoImplicação e cliente disponível geram resultados concretosGerencial frequentes (agilidade)”
  39. Impacto da validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente na Agilidade Entrega constante de resultados tangíveis + Validação dos Disponibilidade do cliente, resultados parciais do acesso fácil e rápido + projeto pelo cliente Dedicação do time de + projeto. Trabalhar em um projeto por vez Prática de gestão (característica agilidade) Fator crítico de AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000) Desempenho em Agilidade 39
  40. Impacto da validação dos resultados parciaisExemplo do projeto pelo cliente na Agilidade • O desenvolvimento segue ciclos iterativos (2 até 4 semanas). • Ao final de cada ciclo há entrega de resultado tangível. • A própria equipe do projeto apresenta os resultados para o cliente. • Coleta de feedback e mudanças (melhorias no projeto) • O cliente precisa estar comprometido.  Exige dedicação e disponibilidade do cliente (implica em custo) 40  Capacidade do cliente acompanhar o “ritmo” Caso anterior (Priorização do cliente e entrega constante de resultado,Implicação com cliente disponível) e mais dedicação do time geraGerencial validação parcial (agilidade)”
  41. Impacto da rapidez da tomada de decisão na agilidade Frequência de feedback da equipe para com o gerente + Uso de artefatos visuais para controle do projeto + Rapidez para tomar Dedicação do time de + decisão projeto + Localização do time de projeto Prática de gestão (característica agilidade) Fator crítico de AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000) Desempenho em Agilidade 41
  42. Impacto da rapidez da tomadaExemplo de decisão na agilidade • Reuniões diárias entre a equipe e o líder do projeto em frente a um quadro visual com dados do projeto (15 minutos) • Equipe dedicada e co-localizada. Acesso rápido à informação e dados do projeto, e ao líder do projeto. • Simplicidade nas ferramentas de gestão. • Autogestão e autonomia dos membros da equipe de projeto. 42 • Acesso rápido aos tomadores de decisão no cliente, e na organização. Equipe comunicativa e artefatos visuais, emImplicaçãoGerencial ambiente de acesso ao cliente e dedicação da equipe geram rapidez na tomada de decisão (agilidade)”
  43. Impacto da rapidez na atualização do plano do projeto na agilidade Frequência de feedback da equipe para com o gerente + Planejamento iterativo, ciclos curtos + Rapidez para atualizar o plano do projeto e Dedicação do time de + comunicar os projeto envolvidos + Autonomia, autogestão do time para tomar decisão Prática de gestão (característica agilidade) Fator crítico de AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000) Desempenho em Agilidade 43
  44. Implicações da rapidez na atualização do planoExemplo e comunicação das mudanças para os envolvidos no projeto • Uso de ferramentas simples e visuais para planejar e controlar o projeto. Acesso facilitado às informações do projeto. • Envolvimento dos membros do time nas atividades de planejamento e controle do projeto (autogestão). • Dedicação integral dos membros do time para o projeto. 44 • Atualização do plano do projeto realizada pelos próprios membros da equipe de projeto. Equipe comunicativa e planejamento iterativo, em Implicação ambiente de acesso ao cliente, dedicação e Gerencial autonomia geram rapidez na mudança dos planos (agilidade)”
  45. Nível de AGILIDADE 45
  46. Apoios e financiamento da pesquisa 46
  47. Informações adicionais Autores: Daniel C. Amaral Edivandro C. Conforto João L.G. Benassi Camila de Araújo Editora Saraiva (2011) Blog do livro: http://gerenciamentoagildeprojetos.blogspot.com.br/ 47
  48. Nosso muito obrigado a todosprofissionais e empresas que colaboraramcom esta pesquisa! Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. Luis F. M. de Almeida, MSc. Samuel Eder, MSc. Juliana Schnetzler, I.C. 48
  49. ReferênciasALMEIDA, L.F.M. ; CONFORTO, E. C. ; SILVA, S.L. ; AMARAL, D.C. Fatores críticos da agilidade nogerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Produto & Produção (Online), v. 13, p. 93-113,2012.ALMEIDA, L.F.M. Características, fatores críticos e indicadores de agilidade no gerenciamento de projetos deprodutos inovadores / Luís Fernando Magnanini de Almeida. -- São Carlos : UFSCar, 2012. 157 f.AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicaçãoem produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.CONFORTO, E.C. Modelo de Agilidade em Gerenciamento de Projetos. São Carlos EI2, 2012, 20 p. Relatóriointerno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo deEngenharia Integrada (EI2).CONFORTO, et al. Análise semântica do conceito de agilidade e flexibilidade. São Carlos EI2, 2012, 46 p.Relatório interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo,Grupo de Engenharia Integrada (EI2).EDER, S.; CONFORTO, E. C. ; SCHNETZLER, J.P. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. Estudo das práticas degerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos inovadores. Produto & Produção (Online),v. 13, p. 148-165, 2012.EDER, S. ; CONFORTO, E. C. ; Oliveira, M.G. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. . Estudo exploratório do conceito deagilidade: modelo teórico para aplicação no gerenciamento ágil de projetos. In: XVII Simpósio de Engenharia deProdução, 2010, Bauru. Anais do XVII Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru SP : XVII SIMPEP 2010,2010. p. 1-14.SLIGER, M; BRODERICK, S. The Software Project Manager´s Bridge to Agility. Addison-Wesley Professional,2008.PMI’s Pulse of the Profession – In-depth Report: Organizational Agility, August, 2012 – USA. Disponível em:http://www.pmi.org/business-solutions/pulse.aspxPMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: http://pmsurvey.org/

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