Gestão de projetos baseada no estudo de casos

Gestão de Projetos através do Estudo de Casos 06 de agosto de 2008 SUCESU-SP

Palestrante: Eduardo C. F. Longo

Economista pela FEA/USP

Pós-graduação e especialização

Ciência da Computação (PUC/SP)

Gestão de Projetos (IETEC)

eBusiness (Universidade da Califórnia)

Gestão Estratégica (FGV/SP)

Experiência profissional

Mercado financeiro

Gerenciamento de Riscos

Gestão de Projetos e Portfolios

Implantação de PMOs

Desenvolvimento de metodologias (PMI e Agile )

Palestras e treinamentos em Gestão do Conhecimento, Gerenciamento de Riscos e Gestão de Projetos

Fundador da Synapsing

Agenda

Projetos no contexto de uma organização

Exigências criadas pelo contexto e características distintivas de um projeto

O caso Lockheed Martin

Vivência (exercício)

Discussão

Agenda

Discussão

Estrutura do PMBOK Fases do Ciclo de Vida Conhecimento em GP descrito pelo PMBOK Grupos de Processos Áreas de Conhecimento

Fases do Ciclo de Vida Fases Estudo de Viabilidade Conceito Implantação Desenho Adaptado do PMBOK 3º edição, PMI Protótipo Desenvol- vimento Não existe um método único para definir o ciclo de vida ideal para cada organização Transição Transição Transição Transição Transição

Grupos de Processos PMBOK 3º edição, PMI O PMI consolida os processos de GP em 5 grupos: Processos de Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle

Áreas de Conhecimento em GP O PMI considera 9 áreas de conhecimento: Comunicação Qualidade Suprimentos Recursos Humanos

Grupos de Processos de GP no tempo Existe uma sobreposição dos grupos de processos ao longo do projeto Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Monitoramento e Controle tempo esforço

Processos de GP em perspectiva Adaptado do PMBOK 3º edição, PMI Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Integração Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanças Encerrar o projeto Escopo Planejamento do escopo Definição do escopo Criar WBS (EAP) Verificação do escopo Controle do escopo Tempo Definição das atividades Seqüenciamento das atividades Estimativa de recursos das atividades Estimativa de duração das atividades Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Custos Estimativa de custos Orçamentação Controle de custos Qualidade Planejamento da qualidade Realizar a garantia da qualidade Controle da qualidade Recursos humanos Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Comunicações Planejamento das comunicações Distribuição das informações Relatório de desempenho Gerenciar os envolvidos Riscos Planejamento do gerenciamento de riscos Identificação de riscos Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos Aquisições Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administração de contratos Encerramento dos contratos

O contexto do projeto para o PMBOK Contexto do projeto Escolher ciclo de vida, ferramentas e técnicas adequados ao contexto Sociais Culturais Políticos Ambientais Organização Stakeholders Maturidade Sistema Org. Cultura Estrutura Org. Projeto Impactos Impactos Impactos Econômicos Sociais Ambientais

Projetos no contexto de uma organização Produzir valor Aumentar a capacidade de produzir valor Visão Missão Estratégia e Objetivos Corporativos Planejamento e Gestão das Operações Planejamento e Gestão do Portfolio de Projetos Gestão do dia-a-dia das operações (atividades recorrentes / processos) Gestão dos projetos e programas (atividades projetizadas) Sustentar o negócio Atingir os objetivos e encerrar-se Definição de Objetivos estratégicos Metas Definição das iniciativas necessárias para atingir os objetivos Recursos da Organização EVA Objetivo Adaptado do The Standard for Portfolio Management, PMI

Ciclos de vida do projeto e do produto do projeto Projeto (temporário) Produto do Projeto (operação ongoing ) O desenvolvimento efetivo de um projeto contempla os dois ciclos de vida Métricas de projeto Métricas de negócio Viabilidade técnica Viabilidade econômica Plano do Projeto Plano de Negócio Introdução Crescimento Maturidade Declínio tempo Avaliação Prototipação Desenvolvimento Implantação

Projetos no contexto de uma organização Missão e Estratégia Produtos e Serviços Mercados e Propostas de Valor Processos Políticas Estrutura Sistemas Organização Projeto Qual o efeito sobre o sistema?

Agenda

Discussão

Gestão de projetos efetiva para o PMBOK Conhecimento do PMBOK Conhecimento na área de aplicação Entendimento do ambiente do projeto Conhecimento e habilidades gerenciais Habilidades interpessoais Ciclo de vida do projeto 5 grupos de processos 9 áreas de conhecimento Elementos técnicos Funções organizacionais Conhecimento especializado Padrões (ISO, etc.) e Regulamentações Cultural Social Internacional Político Ambiental Finanças Comercial e Marketing Jurídico Operações Planejamento TI, etc. Comunicação Liderança Motivação Negociação Resolução de problemas 1 2 3 4 5

Complexidade no contexto da organização Fase do Projeto Áreas de Conhecimento Técnicas e Ferramentas Objetivos da Organização Sistema organizacional Pessoas Entregas planejadas para o projeto Objetivos do projeto

Conseqüências da Complexidade Atenção para o processo de Comunicação Adotar uma ótica probabilística, não determinística Adotar uma perspectiva ampliada Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico. (PMBOK) Não faz sentido aplicar nenhuma metodologia de maneira mecânica e uniforme em todo projeto

Adotar a “Perspectiva PSO” Aspectos técnicos do projeto Entregas tangíveis do projeto Entendimento sistêmico da organização Pessoas Sistemas Motivação para aceitar o novo Habilidades e perfil Treinamento & Desenvolvimento Relacionamentos, responsabilidade, autoridade Mudança organizacional Novas formas de organização Organização Balancear o desenvolvimento dos 3 aspectos Um problema comum é enfatizar um destes aspectos

Comunicação: 5 questões críticas

Planejamento desvinculado da realidade

Patrocinadores ausentes e que não transferem seu papel

Soluções de contorno aos processos formais de decisão, planejamento e priorização

Gestores e membros da equipe não admitem que há problemas e esperam que outro “jogue a toalha” primeiro

Membros da equipe incapazes ou não dispostos a sustentar o projeto

Importantes iniciativas de negócio tem uma taxa de fracasso de 85% quando os líderes falham em tratar uma ou mais destas questões 1 1 De acordo com o estudo Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution . Mais detalhes em http://www.silencefails.com/ A solução destes problemas depende de conversas abertas, objetivas e honestas em torno destas questões

Incertezas são inerentes aos projetos E só diminuem à medida que o projeto é desenvolvido… Incertezas do projeto Completude do projeto tempo

Incertezas são inerentes aos projetos Incertezas do projeto tempo Completude do projeto Em qualquer momento do seu ciclo de vida, o projeto terá um certo grau de risco.

Riscos técnicos

Requisitos

Tecnologia

Interfaces

Qualidade

Performance

Riscos externos

Fornecedores e subcontratadas

Leis e regulamentos

Mercado

Riscos organizacionais

Disponibilidade de recursos

Dependências

Priorização

Riscos de gestão do projeto

Processo de estimativa e planejamento

Mecanismos de controle

Esta não é uma lista completa…

Projetos são por natureza probabil í sticos 95% ~  11% no gasto estimado 50% ~ gasto estimado Simulação de Monte Carlo demonstra isso 90% ~  8,5% no gasto estimado

Agenda

Discussão

Designer, ator, focalizador de jogos cooperativos.

Formado em Desenho Industrial pela Universidade Mackenzie,

Experiência de 7 anos como diretor de arte e interactive designer, em agências de propaganda.

Faz parte do grupo de teatro Matéria Bruta, juntamente com Leo Crochik e Henrique Sitchin, com os quais, através de pesquisas teatrais, criou a peça “Popol Vuh”.

Sandro Friedland

Exercício dos Paradigmas

Material:

Lápis de cor, giz de cera, etc.

Folha sulfite.

Agenda

Discussão

O Programa Joint Strike Fighter US Marine Corps US Navy Royal Navy

Objetivo é criar a próxima geração de aviões de combate

Conduzido pelo DoD ( Department of Defense ) dos EUA

Grande foco em affordability:

Redução do custo de desenvolvimento

Redução do custo de produção

Redução do custo de propriedade

Os desafios do Programa JSF

Compartilhamento de 80% dos componentes entre as 3 variantes

Decolagem e pouso convencionais

Decolagem curta e pouso vertical (STOVL)

Operação em porta-aviões

Supersônico

Radar-evading ( stealth )

Mais eficiente que os antecessores em combate aéreo, contra alvos terrestres e em reconhecimento

O JSF deveria atender objetivos extremamente ambiciosos

Potencial representado pelo JSF

Valor total projetado: US$ 299 bilhões

Produção de até 6.000 aviões em 40 anos

Foram produzidos cerca de 4.300 F-16

1763 680 730 200 As empresas que perdessem a concorrência correriam o risco de serem expulsas deste segmento da indústria de defesa

A história do Programa JST 1994 1995-1996 1997-2001 2002-2012 Concept Exploration Concept Definition Design Research Phase Concept Demonstration Phase System Development and Demonstration Phase 1983 Boeing compra a McDonnell Primeiros vôos Concept Demonstrator Aircrafts Vôo do X-35B Lockheed é anunciada vencedora Financiamento de US$ 23 bilhões para construir 22 aviões Dez/06: F-35A Jun/08: F-35B

Risco como vantagem competitiva Risco do projeto Capacidade de entrega O parâmetro de decisão não foi o que era melhor para o projeto, mas o que a organização precisava que o projeto gerasse

Os riscos assumidos Substituir o líder do programa a menos de um ano da apresentação final Adotar uma solução técnica nunca antes testada Desenvolver uma parceria estratégica verdadeira com antigos competidores

Um novo líder no comando A Lockheed Martin teve sérios atritos com o Pent ágono

Dois times da Lockheed competiam junto ao Pentágono pela liderança do programa

CEO entrou em uma discussão acalorada quando foi sugerido que as empresas co-financiassem o programa

"We ought to award JSF to Boeing right now."

Credibilidade junto à 2ª executiva de aquisições da Força Aérea

Excelente reputação como líder dentro da Lockheed

Em novembro de 2000 Tom Burbage assumiu a liderança do programa JSF

Gerenciamento efetivo dos stakeholders Imprescindível Importante Desejável Desfavorável Favorável Neutra Desenvolver o avião que a Força Aérea queria: versão “light” do F-22 Atender a necessidade do Marine Cor ps, que tem grande influência

Como superar a lei da gravidade Lockheed Martin Protótipo soviético (Yak-141) Boeing Harrier Liberdade de design Solução mais arriscada Solução já testada Limite imposto ao design Tradeoff risco x retorno

Como superar a lei da gravidade

Lockheed percebeu que o sistema adotado pela Boeing tinha poucas chances de alcançar velocidade supersônica e ser STOVL

Conceito do sistema de propulsão foi patenteado em 1993

Mais de 1.000 engenheiros trabalharam no desenho final

No teste inicial o sistema superaqueceu e começou a vazar óleo

Tratava-se de falha no sistema de lubrificação

Em 23 de junho de 2001 a apresentação do X-35B teve sucesso

Aliança com antigos competidores

A compra da McDonnell pela Boeing colocou a Lockheed em posição vulnerável

Decisão surpreendente: parceria estratégica com a Northrop Grumman e com a BAE Systems

Tecnologia stealth Tecnologia STOVL

Objetivo da Lockheed era trabalhar em conjunto

Peer review do design e sugestões de melhorias

As 3 equipes apresentaram enorme resistência

Gestores do programa sustentaram a parceria

Sozinha, nenhuma delas alcançaria o mesmo resultado

26 de outubro de 2001

Performance inicial

Gerenciamento

Capacidade do avião

Custo

O Programa JSF sob a Perspectiva PSO

Desenvolveu uma solução inovadora para um dos requisitos

Manteve uma visão sistêmica

Estruturou uma linha de produção adequada

Pessoas Sistemas

Garantiu sinergia na própria equipe

Mudou a mentalidade das 3 equipes para que trabalhassem em colaboração

Gerenciou os stakeholders

Estabeleceu um novo tipo de relacionamento com seus parceiros

Tomou decisões difíceis para alcançar sucesso

Organização

Valor agregado para a Lockheed Martin – valor de suas ações Dow Jones Lockheed Boeing

Quem quiser saber mais...

www.lockheedmartin.com

www.teamjsf.com

www.jsf.mil

Comentários sobre o caso Lockheed Martin

Apresentação de um case

Aprendizado a partir da prática

Essencialmente continua sendo uma palestra

Estudo de um case

Ciclo de aprendizado mais eficiente

Aplicação de conceitos aprendidos

Necessidade de encontrar uma solução

Balancear diversos pontos de vista

Questão enviada

Projeto estratégico de um novo produto; potencial de gerar um enorme resultado

Um concorrente direto; primeiro a entrar no mercado terá uma vantagem decisiva

Decisão quanto a um aspecto técnico essencial

Equipe propôs uma solução diferente das soluções atuais

Um consultor externo identificou gaps de expertise

Concorrente adotou um aprimoramento de uma solução já conhecida e testada.

Esta decisão não pode ser postergada e você tem autoridade e autonomia para tomá-la. Você:

Manteria a solução proposta pela sua equipe e confiaria na sua capacidade de realização

Manteria a solução proposta mas contrataria a empresa sugerida pelo consultor como fornecedor Negociaria uma parceria estratégica com a empresa sugerida pelo consultor para desenvolver em conjunto a nova solução Adotaria uma solução conhecida e já testada e procuraria diferenciar seu produto em outros aspectos

Agenda