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Gerenciamento de Projetos de TI

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Gestão de Projetos de TI utilizando os conceitos do PMBOK

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Transcript

  • 1. Eliseu Castelo Branco Jr.,PMP
  • 2.  UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO, DEFINE OS TERMOS CHAVES E APRESENTA UMA VISÃO GERAL DO RESTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS  UNIDADE 2 - O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS, DESCREVE O AMBIENTE NO QUAL O PROJETO OPERA.  UNIDADE 3 - OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS, APRESENTA UMA VISÃO GERAL DA INTERAÇÃO ENTRE OS DIVERSOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS  ESTUDO DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO PMBOK 4ª Edição
  • 3. FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO 4 4 1 6 FERIADO-3 11 11 AV1 - 8 13 AV2-10 18 18 15 20 17 25 25 22 27 AV3-24 29 4 4 5 4 3 TOTAL 19 FREQ MIN 15
  • 4. FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO 5 5 FERIADO-2 7 4 12 12 AV1 – 9 14 AV2-11 19 FERIADO-19 16 21 18 26 26 23 28 AV3-25 30 4 3 4 4 4 TOTAL 19 FREQ MIN 15
  • 5.  Provas sobre conteúdo teórico da disciplina (Av1, Av2, Av3)  Trabalhos de pesquisa publicados na Internet  Documentos de Gerenciamento de Projetos entregues  Exercícios realizados em sala de aula  OBS: mínimo de 80% de presença em sala de aula necessário para aprovação na disciplina.
  • 6.  O objetivo geral do curso é preparar os alunos para utilizarem as boas práticas recomendadas pelo PMI no Guia PMBOK para condução de projetos de tecnologia da informação.  Objetivos específicos: a) apresentar os conceitos básicos de gestão de projetos para gestores e equipes de TI b) capacitar o aluno a elaborar um plano de projetos seguindo as recomendações do PMBOK c) desenvolver um processo de gerenciamento de projetos para utilização por equipes de TI
  • 7.  Minha Característica Maior  “Todos nós temos características marcantes e visíveis aos outros”  Coloque na folha de papel que irá receber uma palavra que resume aquilo que você é ou faz de melhor.
  • 8.  Apresente-se para o grupo.  Gostaríamos de saber  Qual é o seu nome?  Qual a sua formação acadêmica?  Qual a sua experiência profissional?  O que o motivou a se inscrever no curso de gestão de projetos?  Qual é sua característica maior?
  • 9. A Gerência de Projetos é o principal meio para lidar com mudanças de produtos, de serviços e de processos nas organizações contemporâneas 9
  • 10. A comunidade de gerência de projetos tem desenvolvido processos e técnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organização e motivação dos membros das equipes, liderança de equipes, acompanhamento, avaliação e controle de recursos 10
  • 11.  Projetos são realizados para ◦ Resolver problemas complexos (de alto risco) que as operações contínuas não conseguem tratar; ◦ Criar produtos ou serviços novos e únicos; ◦ Oferecer oportunidade de aprendizagem organizacional aos participantes; ◦ Realizar atividades de inovação 11
  • 12.  Um empreendimento Único com INÍCIO e FIM determinados, dirigido por pessoas, para atingir Objetivos predefinidos dentro de Restrições 12 Escopo Prazo CustoQualidade Satisfação do Cliente
  • 13. Objetivos definidos antecipadamente Temporário e recursos limitados Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador Susceptível a mudanças e incertezas Possui elaboração progressiva É trabalhado por etapas 13
  • 14. 1ª Questão: O que é um termo de abertura? O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto. “Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e físico.” (PMBOK 3ª Edição)
  • 15. Fonte: PMBOK 3ªEdição Figura 2-3. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
  • 16.  Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico:  Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto.  Declaração do escopo do projeto. Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.  Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho será realizado. (PMBOK 3ª Edição)
  • 17.  O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.  Um gerente de projetos é identificado e designado o mais cedo possível no projeto.  O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido. (PMBOK 3ª Edição)
  • 18.  A elaboração do termo de abertura de um projeto liga o projeto ao trabalho em andamento da organização.  Em algumas organizações, o termo de abertura e a iniciação do projeto não são formalmente realizados antes do término de uma avaliação de necessidades, um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise que tenha sido iniciada separadamente. (PMBOK 3ª Edição)
  • 19. Necessidades Objetivo Produtos (entregas) 19
  • 20. Problema ou Necessidade Objetivo do Projeto Resultados Esperados 20 Situação presente que nos leva a realizar o projeto – “por que” - Situação futura desejada - Critério de Sucesso - Lista de produtos ou serviços gerados pelo projeto
  • 21.  A necessidade de um projeto é a descrição da ligação entre o objetivo e a demanda de negócio do patrocinador do projeto  Em uma empresa, a necessidade deverá estar ligada ao Plano Estratégico da mesma 21
  • 22.  O objetivo de um projeto é o critério pelo qual podemos avaliar o sucesso do projeto. Sendo assim, um objetivo de projeto deve ser definido a fim de poder ser MEDIDO. 22
  • 23.  Escopo do projeto: Preparar um jantar rápido tendo como prato escolhido camarão, arroz branco e salada.  Produtos: ◦ Camarão ◦ Arroz banco ◦ Salada 23 Resultados finais – produtos ou serviços gerados pelo projeto.
  • 24.  Preparar um jantar rápido.  Preparar um jantar em 20 minutos.  Um bom objetivo deve ser MENSURÀVEL 24 O que é rápido?
  • 25.  A Necessidade contribui para manter a execução do projeto em sintonia com o negócio.  Ex. “Preparar um jantar rápido tendo como prato escolhido camarão, arroz branco e salada a fim de impressionar a minha nova namorada.” 25
  • 26.  O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos.  O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações: (PMBOK 3ª Edição)
  • 27.  Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas  Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado  Objetivo ou justificativa do projeto  Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída  Cronograma de marcos sumarizado
  • 28.  Influência das partes interessadas  Organizações funcionais e sua participação  Premissas organizacionais, ambientais e externas  Restrições organizacionais, ambientais externas  Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento  Orçamento sumarizado.
  • 29.  Formação de equipes de projetos  Preenchimento do modelo de documento de termo de abertura.  Dados: ◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc). ◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários em 50% nos próximos 6 meses ◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuição de erros dos sistemas colocados em produção  Tempo do exercício: 20 minutos
  • 30.  Quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto.  A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado.  Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado. (PMBOK 3ª Edição)
  • 31. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:  Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase  Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada  Quem está envolvido em cada fase  Como controlar e aprovar cada fase. (PMBOK 3ªEdição) 31
  • 32.  Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase ◦ Exemplo: Estudo de Viabilidade, Design detalhado ou protótipo.  A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto 32
  • 33. 33 (PMBOK 3ªEdição)
  • 34.  Muitos projetos estão ligados ao trabalho em andamento da organização executora.  Algumas organizações aprovam formalmente os projetos somente após o término de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise; nesses casos, o planejamento ou a análise preliminar assume a forma de um projeto separado. (PMBOK 3ªEdição)
  • 35.  Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto. (PMBOK 3ªEdição) O que são grupos de processos gerenciais?
  • 36. Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
  • 37. Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado
  • 38. Planejar Fazer Verificar Agir
  • 39. Processos de Planejamento Processos de Execução Processo de Iniciação Processo de Encerra mento Processos de monitoramento e controle
  • 40. 40 Fase de Iniciação Autorização do projeto ou fase Onde os objetivos são estruturados Fase de Planejamento Refinamento dos objetivos Onde os cronogramas, os orçamentos, a alocação de recursos, a definição do escopo são feitos para que o projeto esteja suficientemente levantado para ser executado.
  • 41. 41 Fase de Execução: Materialização daquilo que foi planejado. Realização das Entregas Fase de Controle Consiste de ações corretivas e preventivas para que a execução do meu projeto retome o plano. Fase de Encerramento Lições aprendidas do projeto são documentadas O projeto é concluído.
  • 42.  No final do processo do estudo de viabilidade você deve ter um acordo com o seu patrocinador sobre o trabalho que será realizado e o custo (tempo) e a duração que serão necessários para concluir o trabalho.  Estes três itens dão forma então a um conceito chamado "Restrição Tripla".  O aspecto chave da restrição tripla é que se um dos três itens mudar, obrigatoriamente no mínimo mais um dos três itens necessitará ser mudado também. (Metodologia Ten Step)
  • 43.  Este é um conceito fácil de visualizar se você pensar na restrição tripla como um triângulo, com os lados que representam o custo, a duração e o escopo do trabalho. Custo Duração Escopo
  • 44.  Se o escopo do trabalho aumentar, o custo e ou o prazo devem aumentar também. Isto faz sentido. Se você tiver mais trabalho a fazer, este trabalho necessitará de um custo (esforço) adicional e talvez de uma duração mais longa. (do mesmo modo se você reduzir o escopo do trabalho, o custo (esforço) e ou o prazo devem diminuir também.) Custo Duração Escopo
  • 45.  Se você fosse solicitado para acelerar o projeto e concluir mais cedo do que o programado, seria também lógico para você solicitar menos trabalho. Entretanto, se você for solicitado para entregar o mesmo trabalho em menos tempo, o terceiro pé da restrição tripla deve aumentar para manter o contrapeso. Isto também deve fazer sentido.  Você necessitará aumentar os custos (esforços) através de horas extras ou talvez alocando mais recursos para concluir mais cedo a mesma quantidade de trabalho. Custo Duração Escopo
  • 46.  OBS: A restrição tripla pode ser escrita de varias maneiras similares.  O item custo também pode ser referido como esforço, que faz sentido se os custos de mão de obra forem todos internos e se não houver custos para os itens não relacionados diretamente com os custos de mão de obra.  Às vezes, o item escopo é referido como qualidade, que focaliza então em entregar um determinado nível da qualidade com um custo e uma duração predeterminado.  Estes aspectos são mais limitados da restrição tripla, mas os conceitos gerais continuam verídicos.) (Metodologia Ten Step)
  • 47.  O Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica é uma análise das diversas aplicações comerciais de uma determinada tecnologia, bem como sua viabilidade técnica, econômica e mercadológica. Por isso o EVTE é uma ferramenta tão necessária a empresas de base tecnológica em fase inicial – e deve mesmo anteceder o Plano de Negócios.  A partir da análise de mercados e do potencial da tecnologia, o EVTE ajuda os empreendedores a planejar o desenvolvimento da tecnologia, do produto e, enfim, estruturar o negócio. (Portal do Empreendedorismo – UFMG)
  • 48.  Os EVTEs serão constituídos pela coleta de informações para cada projeto, caracterização do ambiente de negócios (mercado, competidores, parceiros etc.), projeção de receitas e despesas, cálculo dos indicadores de valoração, elaboração do documento EVTE e projeção de fluxo de caixa descontado.
  • 49. 1. Objetivo 2. Levantamento da Demanda 3. Benchmarking 4. Análise de Alternativas 5. Tipo de Estrutura Física 6. Quadro Funcional 7. Investimentos Necessários 8. Projeção Econômico-financeira 9. Conclusão
  • 50.  Formação de equipes de projetos  Criação de um plano de EVTE para o projeto.  Dados: ◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc). ◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários em 50% nos próximos 6 meses ◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuição de erros dos sistemas colocados em produção  Tempo do Exercício: 30 minutos
  • 51.  Contratar ou mobilizar a equipe do projeto é o processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.  A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto. (PMBOK 3ª Ed)
  • 52.  O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de membros da equipe do projeto.  As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicação eletrônica, como email e videoconferência, viabilizou a existência dessas equipes. (PMBOK 3ª Ed)
  • 53.  O projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.  A documentação pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto. (PMBOK 3ª Ed)
  • 54.  A disponibilidade de recursos documenta os períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto.  A criação de um cronograma final confiável depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma individuais, inclusive período de férias e compromissos com outros projetos. (PMBOK 3ª Ed)
  • 55. Competência no Conhecimento da Gerência de Projetos Competência na Habilidade da Gerência de Projetos Competência na Dimensão Pessoal da Gerência de ProjetosAtributos Pessoais Escopo, Prazo, Custo, Qualidade Risco, Intervenientes, Nível de Satisfação Desempenho do Projeto
  • 56.  Características típicas:  Conservador, previsível,  cumpridor do dever  Habilidade para organizar, senso comum prático, esforçado, autodisciplinado James Gosling, Criador da linguagem Java
  • 57.  Fraquezas permitidas:  Falta de flexibilidade,  Irresponsabilidade para desaprovar idéias Processos de Execução
  • 58.  Características típicas:  Calmo, auto-confiante, controlado  Uma capacidade para tratamento e receptividade para todos os colaboradores potenciais nos seus méritos e sem preconceito.  Um forte senso de objetividade
  • 59.  Fraquezas permitidas:  Comum em termos de habilidade intelectual e criativa Processos de Controle Processos de Planejamento
  • 60.  Características típicas:  Altamente correto, fácil de lidar.  Pessoa dinâmica  Direção e uma prontidão para desafiar a inércia, a ineficiência, a complacência ou a auto-piedade Alan Mathison Turing, Pai da Computação
  • 61.  Fraquezas permitidas:  Propensão a provocação, irritação e impaciência Processos de Execução
  • 62.  Características típicas:  Individualista, sério, não-ortodoxo  Genialidade, imaginação, intelectual,  conhecimento Steve Jobs, CEO da Apple
  • 63.  Fraquezas permitidas:  Em cima das nuvens, inclinado a desconsiderar detalhes práticos ou protocolos Processos de Planejamento
  • 64.  Características típicas:  Investigador, extrovertido, entusiasmado, comunicativo  Uma capacidade para contagiar pessoas e explorar algo novo.  Uma habilidade para responder a desafios Linus Torvalds, Criador do Linux
  • 65.  Fraquezas permitidas:  É passível à perda de interesse depois da fascinação inicial Processos de Planejamento Processos de Iniciação
  • 66.  Características típicas:  Sem emoção  Prudente  Julgamento discreto Norton e Kaplan, Criadores do BSC
  • 67.  Fraquezas permitidas:  Falta de inspiração ou habilidade para motivar outros Processos de Controle
  • 68.  Características típicas:  Orientado socialmente  Bastante moderado.  Promove o espírito de equipe  Habilidoso para tratar com pessoas e situações Sergey Brin e Larry Page, Criadores do Google
  • 69.  Fraquezas permitidas:  Indecisão em momentos de crise Processos de Execução
  • 70.  Características típicas:  Cuidadoso  Disciplinado  Conscencioso Malcolm Fry, criador do ITIL
  • 71.  Fraquezas permitidas:  Tendência em se preocupar com pequenas coisas  Resistente a correr riscos: “deixar acontecer” Processos de Finalização
  • 72. 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 IM CO FM CI PI MA TE FI Gráfico de Características Pessoais de Equipe de Projetos IM CO FM CI PI MA TE FI
  • 73. Os componentes da equipe sentem que suas necessidades de participação em atividades importantes dentro da empresa foram atendidas por meio da sua atuação em uma equipe Os componentes da equipe contribuem para a cultura da equipe por meio de trabalhos, interesses, resultados e prêmios compartilhados
  • 74. Sentimento de orgulho da atividade realizada pela equipe Os componentes da equipe são comprometidos com objetivos e metas As pessoas confiam umas nas outras e sentem-se confortáveis com a interdependência de trabalharem em equipe A cultura é direcionada para resultados
  • 75.  Objetivo: Montagem de equipes, considerando o perfil psicológico dos participantes  Preenchimento do formulário de perfil psicológico do participante em projetos  Criação da matriz de perfis do grupo  Seleção dos coordenadores  Montagem das equipe  Tempo do exercício: 45 minutos
  • 76.  plano de trabalho (Workplan) do projeto é o ponto central da coordenação para gerenciar e controlar o projeto. Depois que o projeto foi definido e planejado, a execução do projeto poderá começar e as entregas do mesmo poderão ser criadas.  Este trabalho é chamado também de "ciclo de vida do projeto". O ciclo de vida do projeto é cercado por dois eventos - uma reunião formal para iniciar o projeto oficialmente e um grupo de atividades de encerramento para terminar oficialmente o projeto. (Metodologia Ten Step)
  • 77.  Os projetos nem sempre atravessam uma seqüência organizada de planejamento, aprovação e execução.  Às vezes um projeto está em vários estágios de planejamento, de aprovação e de execução. Antes que você perceba, você poderá estar no meio do projeto e descobrir que os membros da equipe e os Stakeholders têm vários níveis de conhecimento sobre o propósito do projeto e da situação atual.  Assim como um projeto deve ter uma reunião formal do final do projeto para verificar e dar o mesmo como concluído, também faz sentido ter uma reunião formal para Iniciar o projeto.  Esta reunião é chamada de Kick-off. (Metodologia Ten Step)
  • 78. A finalidade desta reunião é para notificar formalmente todos os Stakeholders que o projeto começou, e para certificar-se que todos têm um entendimento comum sobre a proposta do projeto e sobre as suas funções (papéis) e responsabilidades. Esta reunião é uma boa oportunidade para reunir todos os membros da equipe, clientes, Stakeholders em um só lugar e formalmente anunciar o começo do projeto. Como todas as reuniões formais, deve haver uma agenda. Há um número de itens específicos que você quer cobrir nesta reunião.
  • 79. Recapitular a informação do documento de Definição do Projeto, incluindo: •A finalidade do Projeto •O escopo do projeto •Os deliverables principais do projeto •Suposições •Riscos •Estimativas do Esforço e do Orçamento •Prazos
  • 80. Discuta as funções (papéis) e as responsabilidades importantes de todas as pessoas envolvidas no projeto, tal como a equipe do projeto, os clientes e os Stakeholders. Se possível, todas as pessoas que trabalharão no projeto devem comparecer. Se alguém tiver duvidas em relação a sua função (papel) ou sobre a sua responsabilidade, estas duvidas devem ser discutidas no momento da reunião.
  • 81. Apresentação da abordagem geral e da linha do tempo (timeline) do projeto. Isto fornecerá aos participantes uma visão sobre como o projeto se desdobrará. È importante assegurar-se de que todos os participantes compreendam o que necessitam fazer em curto prazo para dar suporte ao projeto. Discuta e responda a todas as perguntas proeminentes. A proposta desta discussão não é para discutir sobre o porque do projeto, mas sim para permitir que os participantes exprimam suas perguntas específicas ou suas preocupações em relação ao começo do projeto.
  • 82.  É dito “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”.  Isto é particularmente correto em relação as reuniões do inicio dos projetos.  Você está usando a reunião para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto.  Se a reunião for desorganizada, caótica ou um desperdício de tempo, os participantes provavelmente carregarão estas percepções também para o projeto.  O gerente do projeto necessita certificar-se de que está bem preparado para esta reunião.  Também, antes da reunião, o gerente do projeto deverá falar com o patrocinador, para se certificar de que ambos concordam com a maneira que a reunião será executada. (Metodologia Ten Step)
  • 83. 84 Projeto Funcional Projeto Puro Projeto Matricial “Trabalho em equipe é um monte de gente fazendo o que eu mando” Patrão Anônimo
  • 84. 85  A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também podem influenciar o projeto. (PMBOK 3ªEdição)
  • 85. 86  O projeto pode ser organizado dentro de uma unidade administrativa da organização.  Vantagens ◦ Máxima flexibilidade no uso do pessoal ◦ Especialistas podem ser utilizados para muitos projetos diferentes ◦ A unidade administrativa serve como base de continuidade tecnológica quando o projeto termina
  • 86. 87  O projeto pode ser organizado dentro de uma unidade administrativa da organização.  desvantagens ◦ O projeto pode não ser a prioridade da unidade administrativa. ◦ Nenhum funcionário tem a responsabilidade total pelo projeto. ◦ As atividades do projeto irão concorrer com as atividades operacionais da unidade.
  • 87. 88
  • 88. 89  O projeto é separado do resto da organização.  Torna-se uma unidade independente com seu próprio pessoal técnico, sua própria administração.  Este modelo de organização também tem vantagens e desvantagens.
  • 89. 90  Vantagens: ◦ O gerente do projeto tem autoridade total sobre o projeto ◦ Todos os membros da equipe são subordinados ao gerente de projetos ◦ Os canais de comunicação são diminuidos ◦ Pode produzir equipes de alto desempenho ◦ Alto nível de comprometimento da equipe com os objetivos do projeto.
  • 90. 91  Desvantagens: ◦ Duplicação de esforços e falta de compartilhamento de recursos entre projetos ◦ Reserva de recursos ocasionando subutilização e desperdício ◦ Utilização de políticas e procedimentos próprios do projeto de forma inconsistente com o restante da organização ◦ Isolamento da equipe do projeto em relação aos outros funcionários da organização.
  • 91. 92
  • 92. 93  É uma combinação das duas estruturas anteriores: pura e funcional  É uma organização do projeto puro que reveste as divisões funcionais da companhia principal.  Matricial Forte  Matricial Funcional ou “fraca”  Matricial Equilibrada  Variações do Poder e Autoridade do Gerente de Projeto  Nível de conflito mais elevado
  • 93. 94
  • 94. 95
  • 95. 96
  • 96. 97  Objetivos definidos antecipadamente  Temporário e recursos limitados  Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador  Susceptível a mudanças e incertezas  Possui elaboração progressiva  É trabalhado por etapas
  • 97. 98  Qual a diferença entre um projeto e uma operação? ◦ Projetos são temporários e exclusivos : A finalidade do projeto é atingir seu objetivo e terminar ◦ Operações são contínuas e repetitivas: A finalidade das operações é manter o negócio
  • 98. 99 Tem surgido no mercado organizações que aplicam “práticas e ferramentas de gerenciamento através de uma empresa. Organizações que gerenciam projetos Firmas orientadas para projetos Empresa de gerenciamento de projetos. - Qual a razão disto?
  • 99. 10 0 1. Velocidade e resposta do mercado ao lançamento de novos produtos e serviços. 2. O desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços regularmente requer contribuições de diferentes áreas de conhecimento. 3. Rápida expansão das possibilidades tecnológicas tendem a desestabilizar a estrutura das organizações 4. Falta de entendimento e controle da alta direção sobre o grande número de atividades que acontecem nas organizações
  • 100. 10 1  Mudar de um ambiente que não seja de projetos para um ambiente no qual os projetos são organizados em uma organização de grande porte apresenta uma transição muito difícil para o gerenciamento sênior da organização.  O processo leva muito tempo (> 2 anos)
  • 101. 10 2 VISÃO PRESSÃO CAPACITAÇÃO AÇÃO MUDANÇA BEM SUCEDIDA = + + + A Implantação da Gestão Estratégica de Projetos na organização é essencialmente um processo de Mudança.
  • 102. 10 3 Existem normas e procedimentos formais que direcionam o comportamento dos indivíduos Existência de uma cultura burocrática Indivíduos relutam em assumir responsabilidades extras Gerência de projetos é considerada um caso especial de gestão
  • 103. 10 4 Gerência de projetos é considerada como um elemento de estratégia para facilitar as mudanças na organização Gerentes tornam-se facilitadores e treinadores Indivíduos assumem responsabilidade pela qualidade Equipes avaliam seu desempenho Equipes assumem algumas funções dos gerentes
  • 104. 10 5  É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim a atender aos seus requisitos.  Gerenciar um projeto inclui: ◦ Identificação das necessidades ◦ Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis ◦ Balanceamento de Escopo, Tempo, Custo e Qualidade ◦ Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes expectativas e preocupações das partes interessadas.
  • 105. 10 6  Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. (PMBOK 3ª Edição)
  • 106.  Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (PMBOK 3ª Edição)
  • 107. 10 8 PROJETO PROGRAMA PLANO ESTRATÉGICO Solicitação de Cliente Novo Produto Mudança Organizacional Situação Atual Situação Desejada Projeto •Tecnológico •Político •Econômico •Social •Cultural ANÁLISE AMBIENTAL NECESSIDADES Melhoria Interna Avanço Tecnológico
  • 108.  Formação de equipes  Classifique a relação de demandas que você recebeu em projetos, programas ou portfólios  Tempo do exercício: 20 minutos
  • 109. Fonte: Ten Step
  • 110.  A organização tem poucos processos comuns.  O sucesso de seus projetos depende da força e das habilidades de seus empregados.  A organização fornece pouco em um ambiente suportável para ajudar todos os projetos a serem bem sucedidos.  A maioria das empresas está neste nível; embora algumas empresas digam meio de brincadeira que estão em um nível 0 ou abaixo de 1. CAIXA - PRETAENTRADA SAÍDA Tempo Dinheiro Objetivos Produtos, Serviços ou Resultados
  • 111.  A organização implementou processos padrões de gerenciamento de projetos.  Está-se tentando estabelecer uma fundação de baseline para continuar a aperfeiçoar no futuro.  A maioria das empresas que começam a implementar o CMM está tentando alcançar este nível. ENTRADA SAÍDA P.C. P.C. P.C.P.C. P.C. PC = Pontos de Controle FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
  • 112.  A organização está tentando conseguir a padronização em seus processos de desenvolvimento similar ao que fez para o gerenciamento de projetos no nível 2.  Isto inclui processos comuns e repetíveis de desenvolvimento do software (ou produtos, serviços, etc.), entregas, ferramentas, etc. ENTRADA SAÍDA P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. OBJETIVOS ENTREGAS ATIVIDADES
  • 113.  A organização coleta as métricas em todos os aspectos de seus processos de gerenciamento de projetos e de desenvolvimento.  Existe um repositório de aprendizagem chaves e das métricas nos projetos históricos que podem ser alavancados por projetos novos. ENTRADA SAÍDA P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. MMP = Medidas das Métricas do Processo M.M.P. M.M.P. M.M.P. M.M.P.
  • 114.  Existe um loop fechado de execução, da medida e do aperfeiçoamento contínuo do processo.  As medições, o feedback e a criatividade são usados continuamente para otimizar os processos. ENTRADA SAÍDA P.C. P.C. P.C. M.M.P. M.M.P.
  • 115. 11 6  Nível 1 – não há gerenciamento de projetos  Nível 2 – Gerenciamento amadorístico  Nível 3 – Gerenciamento customizado  Nível 4 – Gerenciamento definido  Nível 5 – Gerenciamento padronizado  Nível 6 – há gerenciamento profissional de projetos (consolidado)
  • 116. 117 Características 1 2 3 4 5 6 Ninguém  Gerentes executivos  Membros da equipe técnica  Gerente de projetos participante da equipe  Gerente de projetos dedicado  
  • 117. 118 Características 1 2 3 4 5 6 Nenhum   Um curso  Alguns cursos  Currículo de cursos  Certificação ou graduação 
  • 118. 119 Características 1 2 3 4 5 6 Identificam apenas a data esperada de término do projeto  Contém a programação das atividades de alto-nível  Programado e decomposto em pacotes de trabalho  Programado e decomposto em atividades finais  Cronograma com recursos designados e datas marco registradas  Cronograma completo com descrições de assuntos não programados 
  • 119. 120 Características 1 2 3 4 5 6 Não há comunicação do status do projeto  Comunicação oral e não planejada  Relatórios de status escritos e não estruturados  Relato periódico através de relatórios escritos   Documentação de comunicação padronizada 
  • 120. 121 Características 1 2 3 4 5 6 Não são produzidos  São produzidos para atender requisições específicas   Documentação varia de acordo com o gerente de projetos  Documentos padronizados, mas com formato variado de acordo com o gerente do projeto  Modelos de documentos padronizados 
  • 121. Fonte: Prado-MMGP
  • 122. Fonte: Prado-MMGP
  • 123. Fonte: Prado-MMGP
  • 124. Fonte: Prado-MMGP
  • 125.  Formação de equipes por empresa.  Faça a avaliação do nível de maturidade da sua organização utilizando o modelo CMM e MMGP.  Tempo do exercício: 15 minutos
  • 126. Data 19:00 as 20:00 20:00 as 21:00 21:00 as 22:00 14/out Apresentação do Professor, Alunos e do Conteúdo do Curso Abertura do Projeto Elaboração do EVTE-Estudo de Viabilidade Técnico- Econômica 15/out Montagem da Equipe Reunião de Kick-off Organizações Funcionais, Projetizadas e Matriciais 16/out Conceituação de Projetos, Programas e Portfólios Exercício de Avaliação de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Conceituação e Modelos de PMO 21/out Planejamento do Escopo Desenvolvimento de Cronograma Desenvolvimento de Orçamento 22/out Criação da Lista de Riscos Definição do Padrão de Qualidade do Projeto Criação do Plano de Comunicação 23/out Exercício de Criação do Plano do Projeto 28/out Verificação do Escopo Garantia da Qualidade Desenvolvimento da Equipe do Projeto 29/out Exercício de Gerenciamento da Execução do Projeto 30/out Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle do Orçamento 04/nov Reuniões de Lições Aprendidas Cancelamento e Suspensão de Projetos Desmobilização da Equipe
  • 127. 12 8  Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que apoia o planejamento e acompanha a execução de projetos da organização  O PMO se concentra no planejamento, no suporte e no acompanhamento coordenado de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da empresa.
  • 128. 12 9  O Escritório de Projetos deve operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o acompanhamento da realização dos objetivos do projeto
  • 129. Trata-se de uma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL dedicada a desenvolver uma disciplina para o gerenciamento de projetos dentro da empresa. “Empresas que estabelecerem padrões para o gerenciamento de seus projetos, incluindo um Escritório de Projetos vão experimentar metade dos problemas de custos, atrasos e cancelamento de projetos do que as que não conseguirem adotar estas práticas” Gartner Group, Agosto/2000 Conceito básico
  • 130. Atribuições do Escritório de Projetos ? ● Avaliação de Recursos do Projeto ● Planejamento de Projetos ● Gerenciamento de Projetos ● Revisão e Análise de Projetos  Enfim, PADRONIZAR UMA METODOLOGIA para a empresa determinar, manter e evoluir uma série de ferramentas e processos para projetos, servindo como base para medição de desempenho e aprendizagem organizacional.
  • 131. Avaliação de Recursos do Projeto  Quais as atividades da Avaliação de Recursos do Projeto ?  Análise dos resultados do projeto  Avaliação da equipe do projeto  Estabelecimento de premiações aos projetos bem sucedidos  Estabelecimento de cursos, planos de certificação  Controle da utilização dos recursos
  • 132. Planejamento de Projetos  Quais as atividades do Planejamento de Projetos ?  Facilitação e mentoria no planejamento do projeto  Análise de riscos no projeto  Revisão do plano de projeto e contratos  Recuperação de projetos críticos
  • 133. Gerenciamento de Projetos  Quais as atividades do Gerenciamento de Projetos ?  Definição de melhores práticas de trabalho  Consultoria no gerenciamento do projeto em todo o ciclo de vida  Condução no gerenciamento de projetos críticos
  • 134. Revisão e Análise de Projetos  Quais as atividades da Revisão e Análise de Projetos ?  Revisões de Desempenho – Earned Value  Revisões de Qualidade  Qualidade do processo  Qualidade do produto
  • 135. Consultoria na Elaboração de Projetos  Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Apoio na criação dos documentos que compõem o Plano do Projeto  Documento de Iniciação do Projeto  Documento de Definição do Escopo  EAP-Estrutura Analítica do Projeto  Lista de Recursos, Orçamento estimativo  Cronograma estimativo  Plano de Gerenciamento do Risco  Plano de Gerenciamento do Escopo, Prazo e Custo e Qualidade
  • 136. Apoio na Execução de Projetos  Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Acompanhamento da execução das atividades de acordo com as diretrizes do Plano do Projeto  Registro e análise das solicitações de mudanças  Registro das Ações Corretivas  Registro das Lições Aprendidas  Medição do desempenho do projeto nas dimensões de Prazo, Custo e Escopo (baseline)
  • 137. Verificação e Validação de Artefatos Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Testes dos produtos de software gerados pelo projeto  Inspeção dos artefatos produzidos pelo projeto
  • 138. Treinamento dos Gerentes de Projetos Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Capacitação dos Gerentes de Projetos na metodologia do PMBOK  Preparação para Certificação PMP  Desenvolvimento de Modelos de Documentos Gerenciais
  • 139. Auditorias de Qualidade  Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Garantia de Qualidade dos serviços realizados e produtos gerados pelo projeto  Verificação se os padrões de qualidade foram seguidos pela equipe do projeto  Verificação se os documentos foram produzidos de acordo com os padrões definidos
  • 140. 14 1  Objetivo: Adaptação dos processos gerenciais do PMBOK à VTI  Metodologia: apresentação dos processos gerenciais do PMBOK  Documentos a serem produzidos: fichas dos processos gerenciais da VTI
  • 141. 142 Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação Guia PMBOK - 5 Grupos de Processos
  • 142. 143 QUALIDADE RECURSOS HUMANOS ESCOPO AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICA- ÇÕES CUSTO RISCOS TEMPO Processos de INICIAÇÃO Processos de PLANEJAMENTO Processos de EXECUÇÃO Processos de CONTROLE Processos de FINALIZAÇÃO
  • 143. 14 4 PROCESSOS FUNDAMENTAIS ANÁLISE PROJETO CODIFICAÇÃO TESTES IMPLANTAÇÃO PROCESSOS GERENCIAIS INTEGRAÇÃO ESCOPO PRAZO CUSTO QUALIDADE RISCOS COMUNICAÇÕES RECURSOS HUMANOS AQUISIÇÕES _
  • 144. 14 5 Início da fase ou projeto Final da fase ou projeto Nível de atividade Tempo Processos de inicialização Processos de planejamento Processos de controle Processos de encerramento Processos de execução
  • 145. 146 ENTRADA FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDA conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações utilizadas para construir e manter produtos e serviços da organização dentro do contexto de projetos e operações Entrada Ferramentas e Técnicas Saída Produtos, Serviços ou Resultados Informação, Recursos
  • 146. 14 7 Desenvolver o termo de abertura do Projeto Desenvolver a declaração de escopo preliminar do Projeto Grupos de Processos de Planejamento Grupos de Processos de Execução Grupos de Processos de Controle
  • 147. 148 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento do Escopo Criar a EAP Definição do Escopo
  • 148. 149 Definição da Atividade Estimativa de duração da atividadeEstimativa de Recursos da Atividade Planejamento do Ger de Riscos Estimativa de Custos Identificação de Riscos Orçamentação Sequenciamento de atividades Desenvolvimento do Cronograma Análise Qualitativa de Riscos
  • 149. 150 Planejamento de Recursos Humanos Planejar Compras e Aquisições Planejamento das Comunicações Planejar Contratações Planejamento da Qualidade Análise Quantitativa de Risco Orçamentação Planejamento de respostas a Riscos Desenvolvimento do Cronograma
  • 150. 15 1 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Realizar a Garantia da Qualidade Contratar ou Mobilizar a Equipe Desenvolver a Equipe Solicitar respostas de Fornecedores Selecionar Fornecedores Distribuição das Informações
  • 151. 15 2 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Controle Integrado de Mudanças Verificação do Escopo Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle de Custos Controle da Qualidade Gerenciar a Equipe do Projeto Relatórios de Desempenho Gerenciar as partes interessadas Monitoramento e Controle de Riscos Administração do Contrato
  • 152. 153 Encerrar o Projeto Encerramento do Contrato Grupos de Processos de Planejamento Grupos de Processos de Execução Grupos de Processos de Controle
  • 153. 15 4 2,35 2,42 2,63 2,77 2,81 2,91 3,07 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Avaliação das Gerências de Projeto ESCOPO PRAZO COMUNICAÇÃO INTEGRAÇÃO CUSTO QUALIDADE RISCO
  • 154. 15 5  O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau de rigor de aplicação de cada processo, para qualquer projeto específico.
  • 155. 15 6  Descrição do processo  Responsável pelo processo  Entradas do processo  Ferramentas e técnicas  Saídas do processo  Pontos de controle  Riscos conhecidos  Observações
  • 156. Conhecimentos ExperiênciasAtitudes Pessoas Processos Problemas Visão Geral do ProjetoVisão Geral das Competências do Gerente de Projeto
  • 157.  O Escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar.  Se você investigar as razões pelas quais os projetos fracassam, você verá que normalmente há dois problemas que surgem com mais freqüência; ◦ A equipe não investiu tempo suficiente definindo o projeto e/ou ◦ Houve uma falha no gerenciamento do Escopo.
  • 158.  Definir o escopo talvez, seja, a parte mais importante do processo de definição e de planejamento antecipado. Na realidade, se você não souber com certeza o que você entregará e quais são os limites do projeto, você não terá qualquer possibilidade de sucesso.  Se você não tiver realizado um bom trabalho para definir o escopo, o gerenciamento do mesmo será quase impossível. (Metodologia Ten Step)
  • 159. As entregas que estão dentro do escopo e aqueles que estão fora do escopo Os principais processos do ciclo de vida do projeto Os tipos de dados que estão dentro e os que estão fora do escopo As organizações que estão dentro e as que estão fora do escopo. A funcionalidade principal das aplicações dos sistemas que estão dentro e que estão fora do escopo.
  • 160.  A definição das entregas do projeto é um dos aspectos principais do escopo do projeto.  Depois que você determinar quais serão as entregas principais que o projeto produzirá, comece a fazer outras perguntas para determinar outros aspectos do escopo.  As entregas descrevem “o quê” o projeto entregará, identificam “quais” organizações sofrerão o impacto, “que” tipos de dados serão necessários, “que” características e funções serão necessárias, etc.
  • 161. Decomposição e Alinhamento do Trabalho do Projeto Objetivos Metas Entregas Pacotes de Trabalho Atividades Tarefas
  • 162. 16 3 A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
  • 163. 164 ENTREGA 1.1 PROJETO FASE 1 FASE 2 ENTREGA 1.2 Pacote de Trabalho 1.1.1 Subprojeto 1.2.1 Pacote de Planejamento ENTREGA 2.1
  • 164. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas (produtos e serviços)
  • 165. Verificar a exatidão da decomposição Agrupar as atividades comuns em um só local Prover uma base para estimativas de custo e prazo Ajudar os membros da equipe visualizarem seu papel Identificar todas as atividades Poder ser reusada em outros projetos
  • 166.  O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.  Qual deve ser a duração de um pacote de trabalho?  Quantas pessoas devem trabalhar em um pacote de trabalho?  Uma entrega pode ser dividida em quantos pacotes de trabalho?
  • 167. EAP 100 1 Risk ProfileProgress Plan ORÇAMENTO CRONOGRAMA DESEMPENHO TÉCNICO RISCOS
  • 168.  Formação de equipe de trabalho  Atividade: Criação de EAP  Objetivo do Projeto: mudança de infraestrutura de TI – implantação de VOIP na rede de comunicação de dados da empresa.  Restrição de tempo: 1 ano  Restrição de custo: R$ 1.000.000,00  Crie uma EAP que mostre as fases, pacotes de trabalho,pacotes de planejamento e/ou subprojetos do projeto  Tempo do exercício: 30 minutos
  • 169.  Um calendário de projeto é um calendário de turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas nas quais as atividades do cronograma são trabalhadas. Também estabelece os dias não trabalhados que determinam datas nas quais as atividades do cronograma ficam ociosas, como férias, fins de semana e horas fora dos turnos.  O calendário de cada projeto pode usar unidades de calendário diferentes como base para a elaboração de cronogramas do projeto. (PMBOK 3ª Edição)
  • 170.  O desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto.  O processo continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados. (PMBOK 3ª Edição)
  • 171.  Os dados de apoio do cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos da atividade e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas.  Linha de base do cronograma: é uma versão específica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da análise de rede do modelo de cronograma. (PMBOK 3ª Edição)
  • 172.  Código da Atividade  Descrição da Atividade  Data de Início Planejada – Replanejada (1 a n)  Data de Início Real  Data de Término Planejada – Replanejada (1 a n)  Data de Término Real  Recursos da Atividade  Dependências da Atividade com outras atividades do cronograma  Observações
  • 173.  Cronograma de Marcos  Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes. Fonte: PMBOK 3ª Edição
  • 174. Fonte: PMBOK 3ª Edição
  • 175. Fonte: PMBOK 3ª Edição
  • 176. Cronograma Pessoas Recursos Atividades Pacote de Trabalho O que deve ser feito? Quem vai fazer? Quando irá ser feito? Qual o esforço estimado? Quais os riscos? Quanto será gasto? Qual a qualidade esperada? Qual o critério de aprovação? Qual as relações de dependência desta atividade com outras? Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho
  • 177. 178 WBS Atividades 1 2 3 4 5 6 1 Fase 1 1.1 Atividade 1 1.2 Atividade 2 1.3 Atividade 3 2 Fase 2 2.1 Atividade 1 2.2 Atividade 2 2.3 Atividade 3 M T W T F S S 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 01 02 03 04 05 06 07 08 ATIVIDADES CALENDÁRIO PESSOAS RECURSOS