Innovación abierta interorganizacional

Taller práctico sobre
innovación abierta inter-
organizacional
Luis Berasategi & Eduardo Castellano // IK4-Ikerlan

agenda

30 min. 30 min. 30 min.

11:00 – 11:30 Descanso – Café

11:30 – 13:30 Claves > Taller

innovación abierta interorganizacional
los

CONCEPTOS

… antes de nada aclarar esto …

redes entre empresas y/o
profesionales legalmente
independientes,
que voluntariamente escogen
establecer vínculos flexibles
de colaboración
para adquisición,
cocreación
y/o transferencia
de activos de conocimiento
con potencial innovador

redes entre actores …

Fuente: Technology acquisitions. Ifm Cambridge . Mortara & Ford (2012)

... inventores y transformadores …
Idea un nuevo producto, servicio o
modelo de negocio

Convierte la entrada del Inventor en
productos y servicios relevantes para el
mercado

… que puedes encontrarlos en …
[redes verticales] … a distinto nivel dentro de una misma
cadena de valor.
• organizaciones industriales y servicios que pertenecen a la cadena de suministro
• organizaciones (y profesionales) intensivas en conocimiento

[redes horizontales] … en el mismo nivel dentro de una
misma cadena de valor.
• empresas de un mismo sector dentro de un ámbito regional para adquirir mayores
cotas de crecimiento
• competidores directos con la intención de compartir los grandes costos y riesgos
derivados del desarrollo de innovaciones de carácter radical

[redes laterales] … con actividades económicas no
vinculadas de forma permanente.
• red de institutos tecnológicos de ámbitos científicos distintos
• empresas cuyos mercados no compiten y que buscan desarrollar innovaciones en
los límites

redes entre actores … con intermediación …

Fuente: Technology acquisitions. Ifm Cambridge . Mortara & Ford (2012)

redes entre actores … con intermediación …
Financia las actividades
del Inventor y del
Transformador

Encuentra y conecta Inventores,
Transformadores y Financiadores y
facilita su interacción global

... y ahora … todos juntos!

Idea un nuevo
producto, servicio o
modelo de negocio

Financia las actividades
del Inventor y del
Transformador

Convierte la
Encuentra y conecta entrada del
Inventores, Transformadores Inventor en
y Financiadores y facilita su productos y
interacción global servicios
relevantes para
el mercado

Inventor Financier Broker Transformer
1) Finland 1) UK 1) Sweden 1) Ireland
2) US 2) Finland 2) Swit zerland 2) Hunga y
r
3) S eden
w 3) Sweden 3) UK 3) Czech Republic
4) Swit zerland 4) Belgium 4) Nethelands
r 4) South Korea
5) Germany 5) US 5) US 5) Sl vakia
o
6) Japan 6) Swit zerland 6) Belgium 6) Poland
7) France 7) Nethelands
r 7) Canada 7) Swit zerland
La cultura
8) UK 8) Canada 8) Finland 8) Belgium
del país
9) Denmark 9) France 9) Denmark 9) Austria
explica
estas 10) Belgium 10) Germany 10) Australia 10) Finland
tendencias 11) South Korea 11) South Korea 11) Ireland 11) Germany
… y también 12) Austria 12) Austria 12) France 12) Mexico
13) Canada 13) No way
r 13) South Korea 13) UK
14) Nethelands
r 14) Japan 14) No way
r 14) Nethelands
r
El Salchichauto 15) Ireland 15) Australia 15) Austria 15) Sweden
de la innovación 16) No way
r 16) Hungay
r 16) Japan 16) Denmark
en red
17) Australia 17) Mexico 17) Germany 17) Spain
18) Czech Republic 18) Spain 18) Mexico 18) Portugal
19) Spain 19) Italy 19) Hungay
r 19) US
20) Hungay
r 20) Poland 20) Poland 20) France
21) Mexico 21) Czech Republic 21) Canada
The Forrester 22) Italy 22) Portugal 22) Japan
Wave™: National
23) Portugal 23) Sl vakia
o 23) Australia
Innovation
Networks, Q4 2006 24) Sl vakia
o 24) Spain 24) Italy
by Michelle de 25) Geece
r 25) Italy 25) No way
r
Lussanet, Navi
26) Poland 26) Geece
r 26) Geece
r
Radjou

… que establecen vínculos flexibles …
REDES DE INNOVACIÓN
INTERORGANIZACIONALES

MAYOR INTEGRACIÓN

MERCADO JERARQUÍA

… que establecen vínculos flexibles …

MAYOR INTEGRACIÓN

… de colaboración

MAYOR INTEGRACIÓN
Fuente: Interaction maturity levels (Camarinha-Matos et al. 2009)

… para adquisición de activos de conocimiento …

… para cocreación de activos de conocimiento …

… para transferencia de activos de conocimiento …

… para adquisición, cocreación y/o transferencia de
activos de conocimiento con potencial innovador

las

PERSPECTIVAS

_punto de partida

Las empresas son cada vez más conscientes de
que no cuentan con todos los recursos necesarios para
competir con éxito en entornos cada vez más complejos y
tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por sí mismas

Muchas empresas han iniciado un proceso de apertura de los
límites de su modelo de negocio…
• analizando la contribución de clientes, proveedores y otros miembros
del ecosistema de la empresa, al valor creado por los recursos
propiedad de la empresa
>> Acceso a recursos difíciles de desarrollar por
ellas mismas (conocimiento, tecnología…), acelerar la velocidad de desarrollo de
nuevos productos-servicios, acceso a nuevos mercados

• replanteándose el por qué limitar el uso de sus recursos a su propio
modelo de negocio (e.g. patentes, marcas, infraestructuras, canales…)
>> Aumentar la tasa de utilización del recurso y su ROI,
aumentar el valor del recurso compartido, el valor de recursos complementarios,
o la red/canal de distribución

Sandulli, F., Chesbrough, H. (2009) Open Business Model. Las dos caras de los modelos de negocio abiertos. Universia Business Review, 2trim

perspectiva “compradora” de los MdN abiertos

La apertura del modelo de negocio en las etapas de detección y
validación de una oportunidad de negocio está estrechamente
relacionada con el concepto de Innovación Abierta

• Tiene una serie de campus de innovación en Eindhoven,
Hamburg, Cambridge, Briarcliff, Bangalore y Shanghai

• Constituyen parques industriales abiertos, donde intercambia
ideas con un selecto y limitado grupo de empresas

Schiphol Innovative Gate
Comfortable and aesthetically pleasing ambient
experience where travelers find waiting to be more
pleasurable & relaxing, and airlines can speed up the
security and check-in processes as well as boost their
brand image

Intellicap
Intelligent drug delivery device

Telehealth
Telehealth patients experience improvement in care and
quality of life



• Trek, Giant y Raleigh, competidores en el mercado americano de
bicicletas
• Cooperación para el desarrollo de bicicletas que puedan soportar el
nuevo y complejo Shimano Automatic Coasting
• A pesar de cierta resistencia inicial, han tenido que compartir ideas y
experiencias debido a la alta complejidad técnica del nuevo sistema de
cambio de marchas
• La cooperación entre competidores también se explica por la necesidad
de compartir costes



• Utilizando la red social Hi5 y el soporte de la empresa
Barrabés…

• …29 pequeñas empresas textiles en Costa Rica han
creado la marca de moda Abril para comercializar todos
sus productos bajo una marca común

perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos

ecosistema de innovación


>> ecosistemas de innovación
Ecosistema para el lanzamiento de nuevos
proyectos-negocios en colaboración (38 org.)

A. Cornella dixit: “…se trata de pasar de un concepto think-tank a uno do-tank”


>> ecosistemas de innovación

Impulsado desde el Centro de Promoción
Corporativo, tiene como objetivo dar un salto
cualitativo en la intensidad emprendedora como
estrategia de transformación de MONDRAGON a
través de la intercooperación:

1. Prospectiva de espacios de oportunidad para
nuevos negocios basados en la
intercooperación.
2. Orquestar la arquitectura de la participación, dreamworks
creando puentes entre las empresas
comprometidas con el emprendizaje
colaborativo.
3. Identificación y captación de líderes para los
proyectos interempresariales.
4. Difusión de las actividades, la dinámica de
trabajo y los resultados del emprendizaje
colaborativo.
5. Gestión del BAC y de sus proyectos


>> mercados de innovación

Market pull (crowd) …………… Market pull (~Org)

MONDRAGON Open Innovation (Technology push)

• Agentes del Sistema Vasco de
Ciencia y Tecnología proponen
tecnologías, activos IP y conceptos
de negocio que respondan a las
necesidades expresadas por
empresas de MONDRAGON

• Estas propuestas deberán estar orientadas a la generación de
oportunidades de negocio a corto plazo, susceptibles de ser
materializadas mediante proyectos colaborativos con las
empresas de MONDRAGON


• Con el estudio de las micro propiedades de
alimentos específicos, especias e ingredientes, el
restaurante desarrollaba recetas únicas que
proporcionaban nuevas experiencias de degustación

• Cerraba 6 meses al año para realizar tareas de I+D
en nuevos sabores y texturas

• Sin embargo, gran parte de este conocimiento no se
originaba dentro de la organización, e.g. Escuela de
Ingeniería y Ciencias Aplicadas de Harvard
(conocimiento científico y técnicas en la configuración
de alimentos, texturas y estructuras)

el papel del restaurante era el de un
laboratorio de I+D, del que no se espera
obtener un beneficio en sí mismo, si no
generar el conocimiento necesario para
aquellas áreas rentables del modelo de
negocio de El Bulli


• En 1999 el restaurante decidió compartir su conocimiento
con el fabricante de alimentos Borges en el diseño de
aceites, salsas y aperitivos > marca conjunta Borges y
El Bulli.
• El Bulli y Kaiku (edición de un libro de recetas)
• El Bulli y Lavazza (café),
• El Bulli y Nestlé (chocolate),
• El Bulli y Armand Bassi (productos de cocina)
• El Bulli y NH Hoteles (nuevos ambientes),
• Colaboración entre El Bulli, NH Hoteles e Iberia permitió
la inclusión en 2007 de sandwiches de Fast Good en el
menú a bordo de Iberia.

La estrategia de cobranding estaba basada en
un número reducido de estrechas alianzas para
no perder el control sobre la marca.
Preferentemente relaciones diádicas y profundas
ya que uno de los recursos que comparte con
ellos es la tecnología de proceso, difícil de
proteger legalmente.

_conclusiones generales: Perspectivas

Dos facetas de los modelos de negocio abiertos:

1. una perspectiva “compradora” por la que las empresas incorporan
recursos externos en sus propios modelos de negocio
>> ideas nuevas, reducir los costes y el riesgo de
experimentar con nuevas líneas de negocio, transformando
costes fijos en costes variables

2. una perspectiva “vendedora” de acuerdo a la cual una empresa
permite que sus recursos sean empleados en los modelos de
negocio de otras empresas.
>> oportunidades para apalancar los recursos de la empresa
y maximizar la tasa de retorno de las inversiones

Los modelos de negocio que son abiertos
generalmente son capaces de crear
mayor valor y permitir una mayor
capacidad de adaptación a lo largo del
tiempo.

_conclusiones generales: Amplitud y Profundidad

Un modelo de negocio abierto exige un compromiso entre amplitud,
profundidad y control sobre los recursos compartidos.

El mantenimiento de relaciones estrechas con otras empresas implica
altos costes de coordinación.

El grado de apertura del modelo de negocio depende también de la
capacidad esperada de los socios para crear productos
complementarios, y por tanto generar ingresos, a partir del recurso
compartido.

Algunas empresas optan por En otros casos las empresas pueden
desarrollar modelos de negocio establecer modelos de negocio
abiertos amplios pero no estrechos y profundos compartiendo sus
profundos. recursos con un número reducido de
socios, en base a relaciones específicas
Esta opción reduce la con cada uno de ellos, e involucrándose
incertidumbre asociada a la activamente en la gestión del recurso
creación de productos futuros a compartido
partir de la utilización del recurso y
facilita las economías de alcance
(Long Tail)
e.g. estrategia de cobranding del El Bulli,
e.g. Reuters, Amazon, Microsoft, Ikerlan partner tecnológico de empresas
Salesforce.com, Apple Store tractoras (Alstom, CAF, Fagor, Orona)

_conclusiones generales: Capacidad de Absorción

Las empresas que deciden emplear los recursos de terceros en su propio
modelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociados con la
capacidad de absorción:
1. capacidad de búsqueda de recursos,
2. capacidad de integración de los recursos, y
3. capacidad de explotación de los recursos.

Las empresas son más proclives a integrar en su modelo de negocio aquellos
recursos propiedad de socios comprometidos y fiables, que complementen
los recursos internos y que se ajusten a la estrategia de la empresa, y cuya
contribución al valor creado por la empresa no es incierta y puede ser
medida.
>> las empresas españolas confían más en interacciones repetitivas con
los mismos socios, en lugar de perseguir una búsqueda sin restricciones
de nuevos socios (Kock and Torkkeli, 2008)

Normalmente la capacidad para explotar un recurso externo depende de la
base de recursos internos complementarios de la que dispone la empresa
>> las empresas de gran tamaño tenderán a ser más proclives al empleo
de recursos externos en sus modelos de negocio porque a mayor base de
recursos de la empresa, más fuertes serán las potenciales sinergias
derivadas de la integración de recursos externos e internos

_conclusiones generales: Inercia Organizativa

Las empresas que deciden emplear los recursos de terceros en su
propio modelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociados
con la inercia organizativa:

1. la integración de recursos externos con frecuencia exige la
realización de cambios organizativos.

2. un alto nivel de estandarización de las rutinas organizativas
puede hacer que una empresa sea reacia a llevar a cabos dichos
cambios, y por tanto a integrar correctamente los recursos externos

3. en el área de Innovación Abierta, la inercia organizativa produce el
síndrome “no inventado aquí”

>> Algunas de las prácticas que pueden ser consideradas por las
empresas con modelos de negocio abiertos para superar la inercia
organizativa son las reorganizaciones cíclicas (Tushman y
Romanelli, 1985) o la rotación en los puestos directivos (Tripsas y
Gavetti, 2000)

la

PUESTA EN MARCHA

la puesta en marcha … ciclo de vida

METAMORFOSIS

CREACIÓN OPERACIÓN

DISOLUCIÓN

EVOLUCIÓN

Fuente: Adapatado de CNO life cycle. de Camarinha-Matos et al. (2009)

la puesta en marcha … CREACIÓN

• Definir borrador de objetivos
iniciación • Definir miembros del core-group
• Definir de proyecto de incubación


iniciación

• Identificar competencias necesarias
• Identificar agentes potenciales
diseño (inventor, transformador, financiador,
conector)
• Definir estrategias de colaboración.
• Identificar de fuentes de financiación


iniciación

diseño

• Contactar y establecer acuerdos
• Establecer misión/modelo negocio
constitución • Establecer estructura legal/ financiera
• Establecer mecanismos colaboración
• Definir mecanismos de gobierno


• Definir borrador de objetivos
iniciación • Definir miembros del core-group
• Definir de proyecto de incubación

• Identificar competencias necesarias
• Identificar agentes potenciales
diseño (inventor, transformador, financiador,
conector)
• Definir estrategias de colaboración.
• Identificar de fuentes de financiación

• Contactar y establecer acuerdos
• Establecer misión/modelo negocio
constitución • Establecer estructura legal/ financiera
• Establecer mecanismos colaboración
• Definir mecanismos de gobierno

la PUESTA EN MARCHA … creación

CASO 1

Mapa de competencias

Evaluación

Identificación de agentes

la puesta en marcha … OPERACIÓN

procesos y
actividades

• Realizar investigación
• Realizar proyectos e intervenciones dentro del proceso de innovación
• Realizar retención (IPR) y absorción de activos de conocimiento
• Realizar adquisición o compra (inbound) o transferencia o venta
(outbound) de activos de conocimiento


• Plataforma y aplicaciones TICs procesos y • Liderazgo
• WEB 2.0 • Desarrollo competencial
• Espacio físico actividades • Despliegue de incentivos

cultura de
aplicaciones e
infraestructura
innovación y
colaboración

• Orquestar actividades
gobierno y • Gestión dinámica de alianzas y
gestión rápida de incidencias
orquestación • Gestión de patentes y derechos
de propiedad intelectual
• Monitorizar indicadores

procesos y
actividades

cultura de
aplicaciones e
infraestructura
innovación y
colaboración


CASO 2

las

CLAVES > TALLER

o Creación de la red

o Forma y estilo organizativo

o Gobierno y orquestación

o Capacidad de absorción

o Competencias

CÓMO ESCOGER A TUS PARTNERS
¿Con quien explorar oportunidades de colaboración?
¿Existen riesgos?
¿Cuándo tenemos un buen punto de arranque?

CÓMO ESCOGER A TUS INTERMEDIARIOS (Innovation
Financiers & Brokers)
¿Cómo dar con un buen intermediario para tus necesidades?
¿Cómo trabajas con ellos?
¿Cuáles son la claves para una buena intermediación?

CÓMO CERRAR UN ACUERDO
¿Cómo estar al tanto de las distintas opciones?
¿Cuándo sabemos que hemos llegado a un buen acuerdo?

¿Cuál es vuestra experiencia en relación a
los siguientes ejes?

red ecosistema
jerárquica topología abierto

red
específica para red
un proyecto duración continua

planificación- confianza vs.
control gestión de planificación-
vs. confianza relaciones control

Y tú, ¿qué opinas?...

CUANDO COMPRAMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO …
• “Formal IPR reduces transaction costs: Firms often require that
knowledge suppliers have formal IPR in place before they work
together” (Dahlander and Gann, 2010)
• “Firms shy away from external innovation when they need strong IPR
regimes to protect their knowledge” (Gooroochurn and Hanley, 2007)

CUANDO CO-CREAMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO
• “The absence of strong IPR, in some cases there are greater chances
of cumulative advancements” (Levin et al., 1987)
• “Being open and focusing less on ownership increases the
opportunities to gain interest from other parties and help setting a
standard” (West and Gallagher, 2006)

CUANDO VENDEMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO
• “Firms that rely highly on trade secrets, formal agreements such as
patents, copyright and trademarks and lead time to protect their
innovation are less likely to engage in external innovation and prefer
to retain idea generation in-house” (Van Cuijck et al., 2009)

¿Habéis integrado alguna vez “recursos” de
innovación externos (esquema in-bound)?
¿Qué lecciones podríais destacar de ésta(s)
experiencia(s)?

¿Qué papel han jugado en vuestra empresa
las inercias organizativas a la hora de
integrar “recursos” de innovación externos?
¿Lecciones a destacar?

¿Son éstas las competencias que, según tu
experiencia, necesitas desarrollar? ¿Cómo las
desarrollas?

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