Taller práctico sobreinnovación abierta inter-organizacionalLuis Berasategi & Eduardo Castellano // IK4-Ikerlan
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agenda           30 min.                30 min.   30 min.11:00 – 11:30   Descanso – Café11:30 – 13:30   Claves > Taller
innovación abierta interorganizacionallosCONCEPTOS
… antes de nada aclarar esto …
redes entre empresas y/o    profesionales legalmente       independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos ...
redes entre empresas y/o    profesionales legalmente       independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos ...
redes entre actores …                   Fuente: Technology acquisitions. Ifm Cambridge . Mortara & Ford (2012)
... inventores y transformadores …      Idea un nuevo producto, servicio o             modelo de negocio                  ...
… que puedes encontrarlos en …[redes verticales] … a distinto nivel dentro de una mismacadena de valor.• organizaciones in...
redes entre actores … con intermediación …                   Fuente: Technology acquisitions. Ifm Cambridge . Mortara & Fo...
redes entre actores … con intermediación …                                   Financia las actividades                     ...
... y ahora … todos juntos!                Idea un nuevo             producto, servicio o             modelo de negocio   ...
Inventor            Financier         Broker               Transformer                    1) Finland           1) UK      ...
redes entre empresas y/o    profesionales legalmente       independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos ...
… que establecen vínculos flexibles …                   REDES DE INNOVACIÓN                 INTERORGANIZACIONALES         ...
… que establecen vínculos flexibles …         MAYOR INTEGRACIÓN
… de colaboración        MAYOR INTEGRACIÓN                     Fuente: Interaction maturity levels (Camarinha-Matos et al....
redes entre empresas y/o    profesionales legalmente       independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos ...
… para adquisición de activos de conocimiento …
… para adquisición de activos de conocimiento …
… para cocreación de activos de conocimiento …
… para transferencia de activos de conocimiento …
… para adquisición, cocreación y/o transferencia deactivos de conocimiento con potencial innovador
… para adquisición, cocreación y/o transferencia deactivos de conocimiento con potencial innovador
innovación abierta interorganizacionallasPERSPECTIVAS
_punto de partida                       Las empresas son cada vez más conscientes de                que no cuentan con tod...
perspectiva “compradora” de los MdN abiertosLa apertura del modelo de negocio en las etapas de detección yvalidación de un...
perspectiva “compradora” de los MdN abiertosLa apertura del modelo de negocio en las etapas de detección yvalidación de un...
perspectiva “compradora” de los MdN abiertosLa apertura del modelo de negocio en las etapas de detección yvalidación de un...
perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos                                         ecosistema de innovación
perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos>> ecosistemas de innovación  Ecosistema para el lanzamiento de ...
perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos>> ecosistemas de innovación  Impulsado desde el Centro de Promo...
perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos>> mercados de innovaciónMarket pull (crowd)            ……………   ...
perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos            • Con el estudio de las micro propiedades de        ...
perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos            • En 1999 el restaurante decidió compartir su conoci...
_conclusiones generales: PerspectivasDos facetas de los modelos de negocio abiertos:1. una perspectiva “compradora” por la...
_conclusiones generales: Amplitud y ProfundidadUn modelo de negocio abierto exige un compromiso entre amplitud,profundidad...
_conclusiones generales: Capacidad de AbsorciónLas empresas que deciden emplear los recursos de terceros en su propiomodel...
_conclusiones generales: Inercia OrganizativaLas empresas que deciden emplear los recursos de terceros en supropio modelo ...
innovación abierta interorganizacionallaPUESTA EN MARCHA
la puesta en marcha … ciclo de vida                                                           METAMORFOSISCREACIÓN       O...
la puesta en marcha … CREACIÓN                   • Definir borrador de objetivos      iniciación   • Definir miembros del ...
la puesta en marcha … CREACIÓN      iniciación                   • Identificar competencias necesarias                   •...
la puesta en marcha … CREACIÓN      iniciación       diseño                     •   Contactar y establecer acuerdos       ...
la puesta en marcha … CREACIÓN                     • Definir borrador de objetivos      iniciación     • Definir miembros ...
la PUESTA EN MARCHA … creación                                        CASO 1Mapa de competencias                       Eva...
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la puesta en marcha … OPERACIÓN                                 • Orquestar actividades                   gobierno y    • ...
la puesta en marcha … OPERACIÓNCASO 2
innovación abierta interorganizacionallasCLAVES > TALLER
o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
CÓMO ESCOGER A TUS PARTNERS   ¿Con quien explorar oportunidades de colaboración?   ¿Existen riesgos?   ¿Cuándo tenemos un ...
o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
¿Cuál es vuestra experiencia en relación alos siguientes ejes?      red                       ecosistema  jerárquica      ...
o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
Y tú, ¿qué opinas?...CUANDO COMPRAMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO … • “Formal IPR reduces transaction costs: Firms often requi...
o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
¿Habéis integrado alguna vez “recursos” deinnovación externos (esquema in-bound)?¿Qué lecciones podríais destacar de ésta(...
o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
¿Son éstas las competencias que, según tuexperiencia, necesitas desarrollar? ¿Cómo lasdesarrollas?
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  1. 1. Taller práctico sobreinnovación abierta inter-organizacionalLuis Berasategi & Eduardo Castellano // IK4-Ikerlan
  2. 2. Modelo Openbasque
  3. 3. agenda 30 min. 30 min. 30 min.11:00 – 11:30 Descanso – Café11:30 – 13:30 Claves > Taller
  4. 4. innovación abierta interorganizacionallosCONCEPTOS
  5. 5. … antes de nada aclarar esto …
  6. 6. redes entre empresas y/o profesionales legalmente independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos flexibles de colaboración para adquisición, cocreación y/o transferenciade activos de conocimiento con potencial innovador
  7. 7. redes entre empresas y/o profesionales legalmente independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos flexibles de colaboración para adquisición, cocreación y/o transferenciade activos de conocimiento con potencial innovador
  8. 8. redes entre actores … Fuente: Technology acquisitions. Ifm Cambridge . Mortara & Ford (2012)
  9. 9. ... inventores y transformadores … Idea un nuevo producto, servicio o modelo de negocio Convierte la entrada del Inventor en productos y servicios relevantes para el mercado
  10. 10. … que puedes encontrarlos en …[redes verticales] … a distinto nivel dentro de una mismacadena de valor.• organizaciones industriales y servicios que pertenecen a la cadena de suministro• organizaciones (y profesionales) intensivas en conocimiento[redes horizontales] … en el mismo nivel dentro de una misma cadena de valor.• empresas de un mismo sector dentro de un ámbito regional para adquirir mayores cotas de crecimiento• competidores directos con la intención de compartir los grandes costos y riesgos derivados del desarrollo de innovaciones de carácter radical[redes laterales] … con actividades económicas novinculadas de forma permanente.• red de institutos tecnológicos de ámbitos científicos distintos• empresas cuyos mercados no compiten y que buscan desarrollar innovaciones en los límites
  11. 11. redes entre actores … con intermediación … Fuente: Technology acquisitions. Ifm Cambridge . Mortara & Ford (2012)
  12. 12. redes entre actores … con intermediación … Financia las actividades del Inventor y del Transformador Encuentra y conecta Inventores, Transformadores y Financiadores y facilita su interacción global
  13. 13. ... y ahora … todos juntos! Idea un nuevo producto, servicio o modelo de negocio Financia las actividades del Inventor y del Transformador Convierte la Encuentra y conecta entrada delInventores, Transformadores Inventor en y Financiadores y facilita su productos y interacción global servicios relevantes para el mercado
  14. 14. Inventor Financier Broker Transformer 1) Finland 1) UK 1) Sweden 1) Ireland 2) US 2) Finland 2) Swit zerland 2) Hunga y r 3) S eden w 3) Sweden 3) UK 3) Czech Republic 4) Swit zerland 4) Belgium 4) Nethelands r 4) South Korea 5) Germany 5) US 5) US 5) Sl vakia o 6) Japan 6) Swit zerland 6) Belgium 6) Poland 7) France 7) Nethelands r 7) Canada 7) Swit zerland La cultura 8) UK 8) Canada 8) Finland 8) Belgium del país 9) Denmark 9) France 9) Denmark 9) Austria explica estas 10) Belgium 10) Germany 10) Australia 10) Finlandtendencias 11) South Korea 11) South Korea 11) Ireland 11) Germany… y también 12) Austria 12) Austria 12) France 12) Mexico 13) Canada 13) No way r 13) South Korea 13) UK 14) Nethelands r 14) Japan 14) No way r 14) Nethelands rEl Salchichauto 15) Ireland 15) Australia 15) Austria 15) Swedende la innovación 16) No way r 16) Hungay r 16) Japan 16) Denmark en red 17) Australia 17) Mexico 17) Germany 17) Spain 18) Czech Republic 18) Spain 18) Mexico 18) Portugal 19) Spain 19) Italy 19) Hungay r 19) US 20) Hungay r 20) Poland 20) Poland 20) France 21) Mexico 21) Czech Republic 21) CanadaThe Forrester 22) Italy 22) Portugal 22) JapanWave™: National 23) Portugal 23) Sl vakia o 23) AustraliaInnovationNetworks, Q4 2006 24) Sl vakia o 24) Spain 24) Italyby Michelle de 25) Geece r 25) Italy 25) No way rLussanet, Navi 26) Poland 26) Geece r 26) Geece rRadjou
  15. 15. redes entre empresas y/o profesionales legalmente independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos flexibles de colaboración para adquisición, cocreación y/o transferenciade activos de conocimiento con potencial innovador
  16. 16. … que establecen vínculos flexibles … REDES DE INNOVACIÓN INTERORGANIZACIONALES MAYOR INTEGRACIÓNMERCADO JERARQUÍA
  17. 17. … que establecen vínculos flexibles … MAYOR INTEGRACIÓN
  18. 18. … de colaboración MAYOR INTEGRACIÓN Fuente: Interaction maturity levels (Camarinha-Matos et al. 2009)
  19. 19. redes entre empresas y/o profesionales legalmente independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos flexibles de colaboración para adquisición, cocreación y/o transferenciade activos de conocimiento con potencial innovador
  20. 20. … para adquisición de activos de conocimiento …
  21. 21. … para adquisición de activos de conocimiento …
  22. 22. … para cocreación de activos de conocimiento …
  23. 23. … para transferencia de activos de conocimiento …
  24. 24. … para adquisición, cocreación y/o transferencia deactivos de conocimiento con potencial innovador
  25. 25. … para adquisición, cocreación y/o transferencia deactivos de conocimiento con potencial innovador
  26. 26. innovación abierta interorganizacionallasPERSPECTIVAS
  27. 27. _punto de partida Las empresas son cada vez más conscientes de que no cuentan con todos los recursos necesarios para competir con éxito en entornos cada vez más complejos y tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por sí mismasMuchas empresas han iniciado un proceso de apertura de loslímites de su modelo de negocio…• analizando la contribución de clientes, proveedores y otros miembros del ecosistema de la empresa, al valor creado por los recursos propiedad de la empresa >> Acceso a recursos difíciles de desarrollar por ellas mismas (conocimiento, tecnología…), acelerar la velocidad de desarrollo de nuevos productos-servicios, acceso a nuevos mercados• replanteándose el por qué limitar el uso de sus recursos a su propio modelo de negocio (e.g. patentes, marcas, infraestructuras, canales…) >> Aumentar la tasa de utilización del recurso y su ROI, aumentar el valor del recurso compartido, el valor de recursos complementarios, o la red/canal de distribución Sandulli, F., Chesbrough, H. (2009) Open Business Model. Las dos caras de los modelos de negocio abiertos. Universia Business Review, 2trim
  28. 28. perspectiva “compradora” de los MdN abiertosLa apertura del modelo de negocio en las etapas de detección yvalidación de una oportunidad de negocio está estrechamenterelacionada con el concepto de Innovación Abierta • Tiene una serie de campus de innovación en Eindhoven, Hamburg, Cambridge, Briarcliff, Bangalore y Shanghai • Constituyen parques industriales abiertos, donde intercambia ideas con un selecto y limitado grupo de empresas Schiphol Innovative Gate Comfortable and aesthetically pleasing ambient experience where travelers find waiting to be more pleasurable & relaxing, and airlines can speed up the security and check-in processes as well as boost their brand image Intellicap Intelligent drug delivery device Telehealth Telehealth patients experience improvement in care and quality of life
  29. 29. perspectiva “compradora” de los MdN abiertosLa apertura del modelo de negocio en las etapas de detección yvalidación de una oportunidad de negocio está estrechamenterelacionada con el concepto de Innovación Abierta • Trek, Giant y Raleigh, competidores en el mercado americano de bicicletas • Cooperación para el desarrollo de bicicletas que puedan soportar el nuevo y complejo Shimano Automatic Coasting • A pesar de cierta resistencia inicial, han tenido que compartir ideas y experiencias debido a la alta complejidad técnica del nuevo sistema de cambio de marchas • La cooperación entre competidores también se explica por la necesidad de compartir costes
  30. 30. perspectiva “compradora” de los MdN abiertosLa apertura del modelo de negocio en las etapas de detección yvalidación de una oportunidad de negocio está estrechamenterelacionada con el concepto de Innovación Abierta • Utilizando la red social Hi5 y el soporte de la empresa Barrabés… • …29 pequeñas empresas textiles en Costa Rica han creado la marca de moda Abril para comercializar todos sus productos bajo una marca común
  31. 31. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos ecosistema de innovación
  32. 32. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos>> ecosistemas de innovación Ecosistema para el lanzamiento de nuevos proyectos-negocios en colaboración (38 org.) A. Cornella dixit: “…se trata de pasar de un concepto think-tank a uno do-tank”
  33. 33. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos>> ecosistemas de innovación Impulsado desde el Centro de Promoción Corporativo, tiene como objetivo dar un salto cualitativo en la intensidad emprendedora como estrategia de transformación de MONDRAGON a través de la intercooperación: 1. Prospectiva de espacios de oportunidad para nuevos negocios basados en la intercooperación. 2. Orquestar la arquitectura de la participación, dreamworks creando puentes entre las empresas comprometidas con el emprendizaje colaborativo. 3. Identificación y captación de líderes para los proyectos interempresariales. 4. Difusión de las actividades, la dinámica de trabajo y los resultados del emprendizaje colaborativo. 5. Gestión del BAC y de sus proyectos
  34. 34. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos>> mercados de innovaciónMarket pull (crowd) …………… Market pull (~Org)MONDRAGON Open Innovation (Technology push) • Agentes del Sistema Vasco de Ciencia y Tecnología proponen tecnologías, activos IP y conceptos de negocio que respondan a las necesidades expresadas por empresas de MONDRAGON • Estas propuestas deberán estar orientadas a la generación de oportunidades de negocio a corto plazo, susceptibles de ser materializadas mediante proyectos colaborativos con las empresas de MONDRAGON
  35. 35. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos • Con el estudio de las micro propiedades de alimentos específicos, especias e ingredientes, el restaurante desarrollaba recetas únicas que proporcionaban nuevas experiencias de degustación • Cerraba 6 meses al año para realizar tareas de I+D en nuevos sabores y texturas • Sin embargo, gran parte de este conocimiento no se originaba dentro de la organización, e.g. Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas de Harvard (conocimiento científico y técnicas en la configuración de alimentos, texturas y estructuras) el papel del restaurante era el de un laboratorio de I+D, del que no se espera obtener un beneficio en sí mismo, si no generar el conocimiento necesario para aquellas áreas rentables del modelo de negocio de El Bulli
  36. 36. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos • En 1999 el restaurante decidió compartir su conocimiento con el fabricante de alimentos Borges en el diseño de aceites, salsas y aperitivos > marca conjunta Borges y El Bulli. • El Bulli y Kaiku (edición de un libro de recetas) • El Bulli y Lavazza (café), • El Bulli y Nestlé (chocolate), • El Bulli y Armand Bassi (productos de cocina) • El Bulli y NH Hoteles (nuevos ambientes), • Colaboración entre El Bulli, NH Hoteles e Iberia permitió la inclusión en 2007 de sandwiches de Fast Good en el menú a bordo de Iberia. La estrategia de cobranding estaba basada en un número reducido de estrechas alianzas para no perder el control sobre la marca. Preferentemente relaciones diádicas y profundas ya que uno de los recursos que comparte con ellos es la tecnología de proceso, difícil de proteger legalmente.
  37. 37. _conclusiones generales: PerspectivasDos facetas de los modelos de negocio abiertos:1. una perspectiva “compradora” por la que las empresas incorporan recursos externos en sus propios modelos de negocio >> ideas nuevas, reducir los costes y el riesgo de experimentar con nuevas líneas de negocio, transformando costes fijos en costes variables2. una perspectiva “vendedora” de acuerdo a la cual una empresa permite que sus recursos sean empleados en los modelos de negocio de otras empresas. >> oportunidades para apalancar los recursos de la empresa y maximizar la tasa de retorno de las inversiones Los modelos de negocio que son abiertos generalmente son capaces de crear mayor valor y permitir una mayor capacidad de adaptación a lo largo del tiempo.
  38. 38. _conclusiones generales: Amplitud y ProfundidadUn modelo de negocio abierto exige un compromiso entre amplitud,profundidad y control sobre los recursos compartidos.El mantenimiento de relaciones estrechas con otras empresas implicaaltos costes de coordinación.El grado de apertura del modelo de negocio depende también de lacapacidad esperada de los socios para crear productoscomplementarios, y por tanto generar ingresos, a partir del recursocompartido.Algunas empresas optan por En otros casos las empresas puedendesarrollar modelos de negocio establecer modelos de negocioabiertos amplios pero no estrechos y profundos compartiendo susprofundos. recursos con un número reducido de socios, en base a relaciones específicasEsta opción reduce la con cada uno de ellos, e involucrándoseincertidumbre asociada a la activamente en la gestión del recursocreación de productos futuros a compartidopartir de la utilización del recurso yfacilita las economías de alcance(Long Tail) e.g. estrategia de cobranding del El Bulli,e.g. Reuters, Amazon, Microsoft, Ikerlan partner tecnológico de empresasSalesforce.com, Apple Store tractoras (Alstom, CAF, Fagor, Orona)
  39. 39. _conclusiones generales: Capacidad de AbsorciónLas empresas que deciden emplear los recursos de terceros en su propiomodelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociados con lacapacidad de absorción:1. capacidad de búsqueda de recursos,2. capacidad de integración de los recursos, y3. capacidad de explotación de los recursos. Las empresas son más proclives a integrar en su modelo de negocio aquellos recursos propiedad de socios comprometidos y fiables, que complementen los recursos internos y que se ajusten a la estrategia de la empresa, y cuya contribución al valor creado por la empresa no es incierta y puede ser medida. >> las empresas españolas confían más en interacciones repetitivas con los mismos socios, en lugar de perseguir una búsqueda sin restricciones de nuevos socios (Kock and Torkkeli, 2008) Normalmente la capacidad para explotar un recurso externo depende de la base de recursos internos complementarios de la que dispone la empresa >> las empresas de gran tamaño tenderán a ser más proclives al empleo de recursos externos en sus modelos de negocio porque a mayor base de recursos de la empresa, más fuertes serán las potenciales sinergias derivadas de la integración de recursos externos e internos
  40. 40. _conclusiones generales: Inercia OrganizativaLas empresas que deciden emplear los recursos de terceros en supropio modelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociadoscon la inercia organizativa:1. la integración de recursos externos con frecuencia exige la realización de cambios organizativos.2. un alto nivel de estandarización de las rutinas organizativas puede hacer que una empresa sea reacia a llevar a cabos dichos cambios, y por tanto a integrar correctamente los recursos externos3. en el área de Innovación Abierta, la inercia organizativa produce el síndrome “no inventado aquí” >> Algunas de las prácticas que pueden ser consideradas por las empresas con modelos de negocio abiertos para superar la inercia organizativa son las reorganizaciones cíclicas (Tushman y Romanelli, 1985) o la rotación en los puestos directivos (Tripsas y Gavetti, 2000)
  41. 41. innovación abierta interorganizacionallaPUESTA EN MARCHA
  42. 42. la puesta en marcha … ciclo de vida METAMORFOSISCREACIÓN OPERACIÓN DISOLUCIÓN EVOLUCIÓN Fuente: Adapatado de CNO life cycle. de Camarinha-Matos et al. (2009)
  43. 43. la puesta en marcha … CREACIÓN • Definir borrador de objetivos iniciación • Definir miembros del core-group • Definir de proyecto de incubación
  44. 44. la puesta en marcha … CREACIÓN iniciación • Identificar competencias necesarias • Identificar agentes potenciales diseño (inventor, transformador, financiador, conector) • Definir estrategias de colaboración. • Identificar de fuentes de financiación
  45. 45. la puesta en marcha … CREACIÓN iniciación diseño • Contactar y establecer acuerdos • Establecer misión/modelo negocio constitución • Establecer estructura legal/ financiera • Establecer mecanismos colaboración • Definir mecanismos de gobierno
  46. 46. la puesta en marcha … CREACIÓN • Definir borrador de objetivos iniciación • Definir miembros del core-group • Definir de proyecto de incubación • Identificar competencias necesarias • Identificar agentes potenciales diseño (inventor, transformador, financiador, conector) • Definir estrategias de colaboración. • Identificar de fuentes de financiación • Contactar y establecer acuerdos • Establecer misión/modelo negocio constitución • Establecer estructura legal/ financiera • Establecer mecanismos colaboración • Definir mecanismos de gobierno
  47. 47. la PUESTA EN MARCHA … creación CASO 1Mapa de competencias Evaluación Identificación de agentes
  48. 48. la puesta en marcha … OPERACIÓN procesos y actividades• Realizar investigación• Realizar proyectos e intervenciones dentro del proceso de innovación• Realizar retención (IPR) y absorción de activos de conocimiento• Realizar adquisición o compra (inbound) o transferencia o venta (outbound) de activos de conocimiento
  49. 49. la puesta en marcha … OPERACIÓN• Plataforma y aplicaciones TICs procesos y • Liderazgo• WEB 2.0 • Desarrollo competencial• Espacio físico actividades • Despliegue de incentivos cultura de aplicaciones e infraestructura innovación y colaboración
  50. 50. la puesta en marcha … OPERACIÓN • Orquestar actividades gobierno y • Gestión dinámica de alianzas y gestión rápida de incidencias orquestación • Gestión de patentes y derechos de propiedad intelectual • Monitorizar indicadores procesos y actividades cultura de aplicaciones einfraestructura innovación y colaboración
  51. 51. la puesta en marcha … OPERACIÓNCASO 2
  52. 52. innovación abierta interorganizacionallasCLAVES > TALLER
  53. 53. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  54. 54. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  55. 55. CÓMO ESCOGER A TUS PARTNERS ¿Con quien explorar oportunidades de colaboración? ¿Existen riesgos? ¿Cuándo tenemos un buen punto de arranque?CÓMO ESCOGER A TUS INTERMEDIARIOS (InnovationFinanciers & Brokers) ¿Cómo dar con un buen intermediario para tus necesidades? ¿Cómo trabajas con ellos? ¿Cuáles son la claves para una buena intermediación?CÓMO CERRAR UN ACUERDO ¿Cómo estar al tanto de las distintas opciones? ¿Cuándo sabemos que hemos llegado a un buen acuerdo?
  56. 56. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  57. 57. ¿Cuál es vuestra experiencia en relación alos siguientes ejes? red ecosistema jerárquica topología abierto red específica para red un proyecto duración continua planificación- confianza vs. control gestión de planificación- vs. confianza relaciones control
  58. 58. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  59. 59. Y tú, ¿qué opinas?...CUANDO COMPRAMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO … • “Formal IPR reduces transaction costs: Firms often require that knowledge suppliers have formal IPR in place before they work together” (Dahlander and Gann, 2010) • “Firms shy away from external innovation when they need strong IPR regimes to protect their knowledge” (Gooroochurn and Hanley, 2007)CUANDO CO-CREAMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO • “The absence of strong IPR, in some cases there are greater chances of cumulative advancements” (Levin et al., 1987) • “Being open and focusing less on ownership increases the opportunities to gain interest from other parties and help setting a standard” (West and Gallagher, 2006)CUANDO VENDEMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO • “Firms that rely highly on trade secrets, formal agreements such as patents, copyright and trademarks and lead time to protect their innovation are less likely to engage in external innovation and prefer to retain idea generation in-house” (Van Cuijck et al., 2009)
  60. 60. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  61. 61. ¿Habéis integrado alguna vez “recursos” deinnovación externos (esquema in-bound)?¿Qué lecciones podríais destacar de ésta(s)experiencia(s)?¿Qué papel han jugado en vuestra empresalas inercias organizativas a la hora deintegrar “recursos” de innovación externos?¿Lecciones a destacar?
  62. 62. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  63. 63. ¿Son éstas las competencias que, según tuexperiencia, necesitas desarrollar? ¿Cómo lasdesarrollas?

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