4. 04 Marzo
el sector
Ganando eficiencia en el sector sanitario
5. 2013 05
el sector
Jaime Ávila y aseguradoras. Entre los grupos hospitalarios destacan Capio
Director de Proyectos Sanidad, (el grupo formado tras la reciente fusión entre Quirón
javila@improven.com y USP), Ribera Salud y el Grupo Nisa y en el ámbito de las asegu-
radoras destacan Asisa, Sanitas y Adeslas, que participan accio-
El sector sanitario español es sin duda uno de los que más reper- narialmente con algunos de estos grupos.
cusión social y mediática está teniendo en los últimos meses. Los
cambios en los modelos de gestión planteados recientemente, el En 2012 el Institute of Medicine publicó un informe titulado “La
cierre de algunos centros de salud, la reducción del personal sa- mejor asistencia al menor coste” que estaba relacionado con el
nitario y las manifestaciones en protesta por las reformas, están aprovechamiento de los recursos sanitarios para ofrecer el ser-
marcando la actualidad informativa de nuestro país. vicio, donde las principales conclusiones fueron entre otras que:
El problema que actualmente está viviendo la sanidad pública En torno al 30 % del presupuesto en sanidad no se emplea de
española tiene su origen tiempo atrás ya que desde hace más de manera adecuada.
diez años se viene hablando de que el modelo sanitario público La atención sanitaria es cada vez más compleja por lo que los
español no es sostenible y hace falta incrementar la eficiencia, médicos deben compartir conocimiento y trabajar en equipo.
introducir conceptos de gestión y empezar a hablar de la “eco- Reducir el gasto sanitario sabiendo que el 30 % se malgasta no
nomía de la salud”. A pesar de esto, la realidad es que no se han es la solución al problema. Lo que debería hacerse es averiguar
puesto los medios necesarios para solucionarlo y el gasto sanita- qué es lo que no funciona correctamente, por qué y aplicar me-
rio ha ido aumentando año tras año, incluso por encima de la me- didas para corregirlo.
dia europea y el gasto real en sanidad siempre ha sido superior a Debe recompensarse a los médicos de acuerdo con sus resultados.
los presupuestos asignados a tal fin. Actualmente, la reducción
de los presupuestos del Estado exigidos en el ámbito europeo Estas conclusiones del informe no hacen más que reforzar que
para cumplir con el objetivo de déficit y, en concreto, en materia donde más hace falta centrar los esfuerzos es en mejorar los ni-
de sanidad, ha provocado que lo que se venía advirtiendo hace veles de gestión y eficiencia de los servicios.
años sea hoy una realidad y es que el modelo no es sostenible y
de ahí las medidas de recorte que se están aplicando en el sector. Lean Healthcare
Por su parte, la sanidad privada, que en España tiene un peso muy Como se ha comentado anteriormente, tanto la sanidad pública
relevante ya que más del 35 % de los centros hospitalarios son pri- como la privada, cada una por sus motivos, tienen el desafío de
vados frente al 44 % públicos, también se está viendo afectada aun- mantener la calidad asistencial y la seguridad ofrecida hasta la
que de forma diferente. Los grupos hospitalarios privados están fecha haciéndolo de una manera más eficiente y consumiendo
sufriendo un incremento de la presión por parte de las asegura- menos recursos.
doras en las cuotas que éstas pagan por el servicio, que les están
obligando a incrementar sus niveles de eficiencia para mantener su En Europa no son ajenos a las necesidades de incrementar la efi-
rentabilidad atendendiendo más pacientes con los mismos recur- ciencia de los servicios sanitarios ya que los problemas son si-
sos o bien utilizando menos recursos para atender a los mismos. milares pero, a diferencia de España y, sobre todo en el ámbito
privado, llevan ventaja ya que desde hace tiempo están utilizan-
Otro de los aspectos a destacar en el ámbito privado es la alta do metodologías de mejora de procesos y servicios que se cono-
concentración en el sector de unos pocos grupos hospitalarios cen con el nombre de Lean Healthcare.
6. 06 Marzo
el sector
Lean Healthcare es la adaptación al sector sanitario de la metodo- Fase 1: Análisis de la situación actual. La primera fase consiste en
logía Lean que tiene su origen en el sector industrial y más concre- conocer en profundidad el funcionamiento de los servicios más im-
tamente en el del automóvil. Los principios de esta metodología portantes que se desarrollan en el hospital o centro de salud (pla-
de trabajo son los de llevar a toda la organización hacia la mejora nificación de salas y servicios, control de consumos, sistema de
continua mediante la focalización en las necesidades de los pa- guardias...) evaluando el flujo que sigue el usuario y el paciente
cientes, la potenciación de las facultades de los trabajadores y la durante el servicio, así como los tiempos empleados en cada eta-
mejora del funcionamiento interno de los servicios. Entre los ob- pa. En esta primera fase se identifican las principales ineficiencias
jetivos que persigue esta metodología destacan: de los servicios como por ejemplo pasos duplicados, trabajos inne-
cesarios, falta de funciones y responsabilidades claras, etc., me-
Mejorar los procesos que aportan valor al paciente y minimi- diante el análisis del mapa de procesos. A continuación se muestra
zar o eliminar aquellos que no aportan valor, reduciendo o eli- una tabla ejemplo con las 8 “mudas” o desperdicios que se iden-
minando los 8 despilfarros o “mudas” como se conocen en la tifican en la metodología Lean y su aplicación al sector sanitario.
metodología Lean.
Incrementar la satisfacción de los pacientes. DESPERDICIO EJEMPLOS SECTOR SANITARIO
Mantener alta la satisfacción de los empleados. Pruebas médicas redundantes, innecesarias o
1. Sobre-
Focalizar los esfuerzos en optimizar los costes operativos y prematuras, múltiples citas con el especialista,
producción tratamientos innecesarios.
mejorar la productividad.
Pacientes en espera de consulta, cirugía, terapia,
2. Tiempo de rehabilitación, etc., personal médico esperando a
Si bien esta metodología lleva utilizándose en el ámbito europeo espera pacientes con retraso, historias clínicas, pruebas,
instalaciones ocupadas, otro personal médico, etc.
desde hace años, su aplicación al sector sanitario sufrió mucha
resistencia ya que las organizaciones eran reacias a su imple- 3. Movimientos Distribución no funcional, exámenes médicos
en salas descentralizadas, instrumentos fuera de
mentación porque consideraban que “un hospital no es una fábri- innecesarios lugar, almacenaje de documentos generalizado.
ca” y “en un hospital no se venden productos sino que se ofrece Recopilación de datos del paciente redundantes
un servicio al ciudadano” y por ese motivo esta metodología no 4. Procesos y almacenamiento en sistemas separados,
explicaciones al paciente incomprensibles,
era aplicable al sector sanitario. Es cierto que existen diferencias innecesarios compra de medicamentos y equipamiento médico
claras entre los sectores industrial y sanitario, pero también es descentralizado.
cierto que todas las organizaciones están basadas en flujos in- Pacientes en colas de espera, retrasos en
ternos de trabajo y todos los flujos de trabajo son mejorables pa- 5. Inventarios trabajos administrativos, gestión escasa del
inventario de medicamentos.
ra la creación de valor para los usuarios y pacientes. Además, una Frecuente no localización de pacientes, historias
diferencia importante de Lean Healthcare es que se centra en el 6. Transporte clínicas incompletas, descoordinación entre el
flujo para ofrecer el servicio y no tanto en el servicio en sí mismo. personal de las distintas áreas.
Alta tasa de infecciones, rehospitalizaciones,
7. Defectos/ terapias no efectivas, formularios de entrada
La implantación de la metodología Lean Healthcare en una or- errores incompletos, historias médicas defectuosas.
ganización sanitaria se basa en cinco fases que se muestran a 8.Infrautilización Sobrecarga administrativa, perfiles centrados en
continuación. En cada una de estas fases, se desarrollan accio- de las habilidades tareas y no en procesos, optimización de procesos
de los empleados de arriba hacia abajo.
nes concretas y se utilizan herramientas específicas para po-
der desarrollarlas. Fuente: Improven
Análisis de la Identificar la cadena Redefinir los Control y Buscar la
situación actual de valor del servicio servicios seguimiento excelencia
7. 2013 07
el sector
Valorado por los pacientes No valorado por los pacientes
y cuidadores y cuidadores
No tener que esperar. Tener que esperar.
Altos estándares y buen servicio. Hacer perder el tiempo.
Ser tratado en el lugar correcto, por la persona Falta de un procedimiento porque las pruebas
adecuada y al tiempo estipulado. de laboratorios no están disponibles.
Reprogramar citas de pacientes porque el
personal está de vacaciones.
Fuente: ImprovenMejoras en los procesos operativos
Fase 3: Redefinir los servicios. En esta fase se redefinen los servi-
cios siguiendo criterios como la frecuencia de la demanda de cada
servicio para evitar colas y retrasos, la organización de los servi-
cios para facilitar el flujo de pacientes y de información, la agrupa-
ción de los pacientes según el servicio que requieran (pacientes
que requieren las mismas capacidades y tecnología pueden ser
agrupados juntos) para agilizar el servicio, todo ello teniendo co-
mo punto de partida lo que valora realmente el paciente.
En todo este proceso de rediseño de los servicios es clave involu-
crar al personal en el proceso de cambio aportando sus opiniones
y responsabilizándose de los resultados para garantizar el éxito.
Fase 4: Control y seguimiento. En esta fase se definen los indicado-
res claves de cada área y se desarrolla el cuadro de mando ya que lo
Fase 2: Identificar la cadena de valor del servicio. Una vez anali- que no se mide no se mejora. El desarrollo e implantación de indica-
zado el servicio e identificadas las ineficiencias, se debe redefinir dores hacen visibles las mejoras y ayuda a implantar la cultura Lean.
su funcionamiento, pero antes de hacerlo es necesario identifi- Por otra parte, el seguimiento y control de indicadores permite detec-
car la cadena de valor del servicio, es decir, identificar qué compo- tar desviaciones y establecer acciones de mejora para corregirlos.
nentes de los cuidados que se ofrecen, añaden valor al paciente
durante su estancia. El valor es cualquier actividad que mejora Fase 5: Buscar la excelencia. La última fase se centra en focalizar
la salud del paciente, la estancia en el centro y la satisfacción del esfuerzos para implantar la cultura de mejora continua mediante
mismo. Para conocer el valor para el paciente es necesario res- la creación de equipos “Kaizen”, comités de mejoras, círculos de
ponder a las siguientes preguntas: calidad y formar al personal que debe liderar el cambio para ga-
rantizar la continuidad de las mejoras en el tiempo.
¿Qué es importante para el paciente?
¿Qué espera del hospital? Para concluir, hay que destacar que Lean Healthcare es, además
de una metodología, una filosofía de trabajo que debe transmitirse
La herramienta que se utiliza para poder identificar la cadena de desde los máximos responsables de las organizaciones sanitarias
valor es el mapa de la cadena de valor que permite identificar y al resto de los miembros ya que de lo contrario, a pesar de haberse
hacer visibles las ineficiencias y las actividades que no aportan demostrado que es una herramienta que puede ayudar al sector a
valor para el paciente. Algunas podrían ser: ganar en eficiencia, no tendrá el efecto esperado.
8. 08 Marzo
a fondo
La década perdida de la internacionalización
en España. Un doble reto:
¿Cómo recuperarla en el menor tiempo
posible con recursos escasos?
9. 2013 09
a fondo
Sergio Gordillo Gráfico 2: Presencia internacional en 2008 por
Socio director de Improven
intervalos según países
sgordillo@improven.com
Año creación N.º Empresas %
En el reciente estudio que hemos presentado en Improven sobre
el proceso de internacionalización de la empresa española hemos < 1970 293 17,7
podido constatar que el ratio de participación de España en el ne-
1971-1985 564 34,0
gocio internacional, a pesar de estar creciendo de manera muy
relevante en estos dos últimos ejercicios, queda lejos de los nive- 1986-2000 680 41,0
les que mantienen países de nuestro entorno cercano (ver gráfi-
co 1). Por otro lado, hemos visto también cómo las empresas del > 2001 121 7,3
IBEX copan el 90 % de esta inversión internacional, lo que reduce Total 1.658 100
a niveles muy insignificantes la participación de la pyme españo-
la en este proceso.
Fuente: 2.º Informe Anual del DEME
Al mismo tiempo, si observamos en el grafico 2 (evolución del nú-
mero de empresas españolas en el extranjero que han realizado Esta situación nos ha llevado a un doble efecto negativo: la pyme
inversiones en el extranjero-mayor grado de internacionalización española ha ido perdiendo posición competitiva internacional y por
posible), vemos una situación ascendente en los diferentes pe- ende, al reducirse el mercado nacional de manera muy considera-
riodos de tiempo, excepto en la primera década del siglo XXI. Una ble con la crisis, han visto muy mermadas sus cifras de negocio y
década en la que la economía española se encontraba en plena
ebullición y crecimiento con lo que las empresas no tenían nece-
sidad de realizar aventuras en terceros países.
Grafico 1: Porcentaje de empresas
internacionalizadas en los principales
países europeos
País % inversiones
en el extranjero
Dinamrca 4,7 %
Finlandia 1,5 %
Italia 1,4 %
Alemania 0,9 %
Suecia 0,7 %
Reino Unido 0,6 %
Francia 0,4 %
España 0,2 %
10. 010 Marzo
a fondo
por tanto han empeorado sus resultados y su tamaño, condicio- Ante este escenario de partida, se hace si cabe más crítico deter-
nantes básicos para poder desarrollar aventuras internacionales minar de manera muy pormenorizada cómo abordar la internacio-
con mayores garantías de éxito. Si a esto le añadimos las dificul- nalización y, de este modo, recuperar la década perdida lo antes
tades para recurrir a financiación externa, abordar o avanzar (de- posible incrementando la tasa de éxito. La pyme no tiene ni tiem-
pende de cada compañía) en la internacionalización se complica po ni recursos para equivocarse ya que puede no disponer de una
considerablemente. segunda oportunidad.
Otro dato relevante que hemos detectado en el estudio es que so- Por todo lo anterior, no conviene precipitarse en recorrer el proceso
lo un tercio de las empresas que han ido abordando este proceso de internacionalización saltándose pasos del mismo. La empresa
lo termina de manera exitosa. Esto se debe a dos factores: a) el se debe encontrar en una situación financiera estable, no puede
efecto fatiga (cansancio y abandono del proceso por falta de re- ser un proceso que se aborde con desesperación y como huida ha-
sultados, sobrecostes, fallos del proceso, falta de recursos sufi- cia adelante. Más vale ir afianzando lo ya aprendido y asumir los
cientes...) y b) por realizar inversiones en países que no son los menores riesgos posibles pero intentando llevar la máxima velo-
adecuados en cuanto a su situación económica, social, etcétera. cidad de crucero posible.
Gráfico 3: Flujograma del plan de acción para la internacionalización
- RIESGO/INVERSIÓN/CONTROL +
CADENA DE VALOR (HACIA LA MATERIA PRIMA)
Fábrica propia Fábrica Mayoristas Distribuidores Agente internacional Fábrica nacional Distribuidor nacional
MÁXIMO NIVEL DE INTEGRACIÓN
FAMILIAS DE PRODUCTOS
ALTO NIVEL DE INTEGRACIÓN
MEDIO-ALTO NIVEL DE INTEGRACIÓN
MEDIO-BAJO NIVEL DE INTEGRACIÓN
BAJO NIVEL
Fuente: Improven MÍNIMO
11. 2013 011
a fondo
Para ello, antes de avanzar un proceso de internacionalización, hay A la hora de comenzar el proceso debemos validar de manera previa:
que hacer un diagnóstico interno para conocer el estado de partida
y los pasos a realizar para incrementar las posibilidades de avan- 1. Adecuación de cultura y valores: Desarrollo de planes de re-
zar con éxito en este camino. Los resultados llegarán a medio pla- cursos humanos acordes con el nuevo entorno. Sensibilización
zo. La internacionalización es un planteamiento estratégico y, por y formación de todas las áreas de la compañía. Conveniente in-
lo tanto, de largo plazo. Una inversión a la que deben destinarse cluirlo en las acciones comunicativas internas, fomentar en la
como mínimo entre 2/3 años para que empiece a dar frutos. Co- medida de lo posible las interacciones de todos los departamen-
mo si de la compra de una máquina se tratase (proceso de inver- tos, actualización de planes de formación y actualización de los
sión, financiación, amortización...). criterios de selección.
Este proceso de madurez de la empresa pasa por tener experien- 2. Asignación de personas clave y de confianza para el desarro-
cias previas de exportación, como primer paso para ser internacio- llo del negocio internacional así como selección muy exquisita
nal. Solo se es internacional cuando todas las áreas de la empresa de los socios locales con los que se va a emprender el camino.
lo son y actúan como tal (da igual el porcentaje, basta con que una Requiere de un fuerte compromiso personal. Por lo tanto, en las
pequeña parte lo sea). pymes familiares, si se quiere acometer con éxito se requiere
- RIESGO/INVERSIÓN/CONTROL +
CADENA DE VALOR (HACIA EL CLIENTE)
EXPORTACIÓN PASIVA EXPORTACIÓN ACTIVA INTERNACIONALIZACIÓN
Licencia Trading Company Agente Comercial Importador Distribuidor Country Manager Filial Sucursal Tiendas propias
MÁXIMO NIVEL DE INTEGRACIÓN
ACTIVIDADES DE LOS
ALTO NIVEL DE INTEGRACIÓN
MERCADOS
MEDIO-ALTO NIVEL DE INTEGRACIÓN
MEDIO-BAJO NIVEL DE INTEGRACIÓN
BAJO NIVEL
MÍNIMO
12. 012 Marzo
a fondo
a nuevas y distintas culturas frente a la que estamos acostum-
brados y conocemos. El estudio en profundidad de las mismas
es clave para garantizar el éxito de un plan de internacionaliza-
ción. Es crítico saber aspectos como la religión, gustos, costum-
bres, hábitos, usos, creencias y valores ya que esto nos ayuda
a “matizar” la estrategia global en cada país.
5. Experiencia internacional, una nueva competencia: Al desa-
rrollar un plan de internacionalización hay que valorar que la ex-
periencia local puede no ser de mucha utilidad. Existen muchas
probabilidades de que lo que funciona en el país de origen no fun-
cione de la misma manera en otros países. Hay que entender que
un modelo de negocio contrastado y exitoso localmente no ga-
rantiza el éxito internacionalmente. Cada paso que se dé fuera de
nuestras fronteras es fundamental para adquirir y mejorar la ex-
periencia internacional, que se vuelve un elemento clave a la ho-
ra de conquistar nuevos mercados.
6. Incremento de la complejidad y perder la propia identidad: Otro
aspecto clave a tener en cuenta en el momento de abordar un plan
de internacionalización es que necesariamente conlleva un in-
aún de un compromiso mayor porque alguien de la familia de- cremento de la complejidad en todos los aspectos tanto a nivel
berá liderar este proyecto en los próximos años, generalmente de gestión como operativo. Por esto, es necesario que antes de
fuera de su país. Capacidad para destinar recursos adecuados implantar este tipo de plan, la empresa se encuentre en una si-
para los procesos de arranque del negocio en el país destino tuación de estabilidad tanto económica y financiera como ope-
(participación de due diligence, control, seguimiento, desvia- rativa para poder focalizarse en las nuevas complejidades con
ción de objetivos...). las que se enfrentará.
3. El proceso de internacionalización suele darse como evo- Los puntos anteriores son el input necesario para desarrollar el
lución natural dentro de las empresas. La experiencia es un plan de acción, facilitar su ejecución y alcanzar los resultados de-
grado, de manera que el proceso debe realizarse paso a paso, seados. Es necesario que se especifiquen los pasos que la empresa
sin saltarse etapas si la anterior no se tiene bajo control... La deberá dar en este proceso. En el gráfico 3 se describe un flujogra-
consideración de la internacionalización en todos los niveles ma con los principales puntos a desarrollar en este plan. Una vez
de la organización ha de ser una variable más en la definición identificado si estamos preparados para la internacionalización,
de la estrategia de las empresas para lograr la supervivencia hacia dónde nos enfocaremos en este proceso – cómo determinar
de la empresa. nuestro posicionamiento en toda la cadena de suministro (hacia
las ventas y/o hacia la materia prima), en lo que hemos llamado la
4. Los cambios culturales. A la hora de considerar internacionali- “vela Improven” – y qué países estratégicos abordaremos, se de-
zar la empresa debemos ser conscientes de que nos enfrentamos be definir la primera fase de la internacionalización.
13. 2013 013
a fondo
Gráfico 4: Variables para afrontar con éxito la internacionalización
Cambio cultural
Estructura organizativa preparada Asignar personas clave
8%
6% 23%
Recursos económicos suficientes
16%
13% Modelo de negocio validado a nivel doméstico
14%
Conocimiento profundo del cliente
20%
Modelo de negocio exportable
Fuente: Improven
Esta primera fase consiste en una selección de países pilotos en con talento que quieran crecer con un proyecto en el que crean,
los que desembarcar en un primer momento para minimizar los genera la doble vertiente de crear oportunidades para retener ta-
riesgos de fracaso y adquirir experiencia internacional. En esta fa- lento pero por otro lado que la gestión sea menos centralizada.
se se deben elegir aquellos países con mayores probabilidades de
éxito y menor complejidad para garantizar la continuidad del plan.
Gráfico 5: Proceso dinámico
Se debe enfocar en aquellos países que tengamos los resultados
más a corto plazo posible. Si no, se corre el riesgo de que la empre- NO
ADECUACIÓN de la
sa ponga en duda el plan global. organización
Esta primera fase es crítica por ser el primer contacto con la rea-
lidad de ser internacional. Por ello, se destaca como una fase ca-
Diagnóstico INTERNO: Evaluación de
racterizada por una continua evaluación de los resultados. Ha de Desembarco resto de
¿preparados para la resultados
países de la 1.ª fase
ser un periodo de aprendizaje continuo que debe servir de retroa- internacionalización? PAÍSES PILOTO
limentación para matizar el plan general, realizar cambios en la or- SI
ganización y desarrollar los pasos sucesivos.
¿Hacia DÓNDE en la Desembarco de Evaluación de
cadena de valor? PAÍSES PILOTO RESULTADOS 1.ª FASE
Este doble reto, internacionalizarse con recursos escasos (resul-
tados empresariales justos, falta de financiación, equipos humanos
ajustados...) supone incrementar en gran medida la flexibilidad de
gestión, ya que no todo lo que le ocurre a la empresa está al alcan- Definición de Desarrollo de
Análisis de los
la 1.ª FASE de SUCESIVAS FASES de
ce de la mano y existen más puntos de toma de decisión dispersos. nuevos MERCADOS
internacionalización internacionalización
Además del análisis pormenorizado ya descrito, es imprescindible
abrir la compañía a terceros colaboradores así como a directivos Fuente: Improven
14. 014 Marzo
caso de éxito
Reorganización de una empresa fabricante
de productos cosméticos
15. 2013 015
caso de éxito
La compañía ñía y la gran cantidad de deuda comprometida provocaban unas
La empresa de este caso de éxito es de origen familiar de la zona tensiones de tesorería que llegaron a paralizar la planta debido
norte de España dedicada a la fabricación y distribución de produc- a que los proveedores no servían la mercancía.
tos cosméticos. Entre ellos se encuentran soluciones capilares,
faciales y corporales. Ha basado su crecimiento en la expansión de Red comercial de farmacia: La división de farmacia era la que ge-
su portfolio de marcas de productos cosméticos alrededor de su neraba mayores pérdidas debido, en gran parte, al sobredimen-
core business (coloración capilar), distribuyéndolos a través de sionamiento de la fuerza comercial, donde más de la mitad de los
diferentes canales (farmacia, consumo, peluquerías e internacio- comerciales no eran rentables.
nal). En el momento del diagnóstico, la empresa arrastraba cuatro
años de pérdidas consecutivas, que la habían llevado a despren- Sobredimensionamiento de la fuerza de ventas: Desde 2007, la
derse de activos para poder garantizar su viabilidad. empresa había experimentado una reducción de ventas de algo
más del 33 %, a pesar de lo cual su gasto de personal se había re-
El sector ducido menos de un 10 %.
A pesar de ser una empresa fabricante de productos cosméticos,
el hecho de distribuir por diferentes canales provocaba que hu- Cartera de productos de farmacia: La caída de ventas de las mar-
biera diferentes oportunidades y amenazas en cada uno de ellos. cas de farmacia se sustituía por nuevos productos que llenaban el
canal y mantenían la facturación en el nivel precedente. Sin em-
Farmacia: es un canal en recesión para los productos cosméti- bargo, la continua aparición de nuevas referencias llenaba los al-
cos, pues se caracteriza por ofrecer productos de calidad a pre- macenes de stock obsoleto (alrededor de 3 millones de euros) y
cios ligeramente superiores al gran consumo. Sin embargo, la perjudicaba notablemente la tesorería de la empresa.
crisis ha provocado que los consumidores cambien sus prefe-
rencias a favor del precio, por lo que prefieren encontrar solucio- Ante esta situación, la compañía había estado intentando gestio-
nes similares en el gran consumo. nar la tesorería por medio de venta de activos, adelantos de clien-
Gran consumo: si bien se ha visto favorecido por un incremen- tes y aumentando la deuda con los proveedores. Sin embargo, en
to en unidades significativo, dentro del gran consumo, el pre- el momento en que Improven llega a la empresa, la situación es lí-
cio está cobrando un papel clave, beneficiando especialmente mite y con un mes de nóminas pendientes de pago.
a los productos de marca blanca, lo cual empuja notablemente
los precios a la baja. Servicio prestado
Peluquería: el canal peluquerías había sido, sin duda, uno de los Improven realizó un proyecto de reorganización integral analizando
más afectados por la crisis, donde los clientes habían disminui- todas las áreas de la empresa e identificando las acciones a poner en
do, de manera muy importante, la frecuencia con la que van a marcha a corto plazo (plan 100 días) y a medio plazo. Tras ocho me-
las peluquerías. ses de trabajo, la compañía consiguió unos ahorros anualizados de
Internacional: dado el entorno nacional actual, la opción de salir 1,9 millones de euros y unas mejoras de liquidez de 3,5 millones.
al extranjero se presumía como una de las más rentables, con-
virtiéndose en una de las mayores opciones de crecimiento de Diagnóstico de la situación
esta y cualquier empresa del sector. Operaciones:
El departamento de compras no tenía visión sobre la tesorería
Necesidad/problemática existente y compraba todo aquello que el ordenador le recomendaba. No
Problemas de tesorería: Las constantes pérdidas de la compa- existía control ni análisis previo.
16. 016 Marzo
caso de éxito
En planta no se planificaba eficientemente lo que provocaba un
alto gasto de ETT que mermaba la rentabilidad de los productos.
Debido a las deudas con los proveedores, se estaban produciendo
cortes de suministro que tenían la planta parada casi tres meses.
En planta los procesos estaban sobredimensionados, lo que mer-
maba la productividad de la misma.
No existía coordinación entre el director de planificación y el de pro-
ducción, causando grandes ineficiencias en el proceso productivo.
El stock de la compañía ascendía a 6 millones de euros, siendo
una gran parte stock obsoleto.
Comercial y marketing:
El equipo comercial estaba sobredimensionado, ya que mu-
chos de los comerciales no tenían suficiente masa crítica pa-
ra justificar su puesto, provocando importantes pérdidas a
la empresa. La deuda con proveedores iba a absorber toda la liquidez extra
El sistema de retribución variable era injusto y no premiaba el es- que entrara en la empresa a corto plazo, ya que era necesario vol-
fuerzo ni fomentaba el crecimiento, provocando que los objetivos ver a poner en marcha la planta para volver a generar.
de la empresa y los de los comerciales no estuvieran alineados.
Las discordancias entre la dirección de la empresa y la red de Organización:
ventas habían provocado una caída de ventas importante a prin- A nivel organizativo, no existía ningún tipo de coordinación
cipios de año. entre departamentos, lo que provocaba duplicidad de fun-
El gasto en marketing era desorbitado y no atendía criterios de ciones y, sobre todo, grandes ineficiencias a la hora de to-
rentabilidad. mar decisiones.
Se lanzaban productos sin control, ni análisis previo. Además, Se observó desde el primer momento un importante sobredimen-
como se realizaban demasiados lanzamientos, el esfuerzo pro- sionamiento de personal en las diferentes áreas de la empresa.
mocional se diluía, provocando que los productos nunca llegaran
a tener un nivel de ventas aceptable para justificar su existen- Ejecución del proyecto . Plan de reorganización
cia, contribuyendo a la acumulación de stocks y al consecuen- En la fase de diagnóstico se determinaron las principales palan-
te consumo de liquidez. cas sobre las que actuar para optimizar el funcionamiento de cada
una de las áreas de la compañía y los resultados globales de ren-
Administración y finanzas: tabilidad. En este sentido, se pusieron en marcha acciones en to-
La empresa se encontraba en pleno cambio de ERP, por lo que los das las áreas de la empresa:
datos no fueron fiables hasta casi cuatro meses después del inicio
de los trabajos, lo cual hacía más difícil si cabe la toma de decisiones. Comercial:
La deuda financiera a corto – medio plazo ahogaba la tesore- Se incorporó un nuevo sistema de retribución variable que
ría de la empresa. premiaba a los comerciales en función de su volumen de ven-
La deuda con los organismos oficiales (Hacienda y Seguridad So- tas y no exclusivamente por la consecución de un objetivo
cial) ascendía a más de un millón de euros. cifrado.
17. 2013 017
caso de éxito
baja y cuyos pedidos mínimos eran realmente importantes.
Se redujeron los lotes de pedidos priorizando criterios de te-
sorería sobre rentabilidad.
Para hacer más eficiente la política de lanzamientos se deci-
dió realizar menos lanzamientos con mayor soporte promo-
cional y se instauró una metodología de análisis previo que
incorporaba a los criterios de mercado ya utilizados, criterios
financieros como rentabilidad, flujo de tesorería y stocks.
Operaciones:
Se propuso la supervisión por parte de finanzas de todas las com-
pras que fueran necesarias, permitiendo así priorizar por criterios
de rentabilidad y tesorería los pedidos a realizar.
Se implantó una herramienta de planificación que permitía no
solo calcular las horas de producción de cada lote, sino que ofre-
Se reorganizó la fuerza comercial orientándola a las zonas con cía la posibilidad de comparar el coste de cubrir la producción adi-
más volumen de negocio y más rentabilidad. cional con horas extra de trabajadores o con ETT.
A su vez, se analizó la rentabilidad del equipo de consultoras de Con la generación de un ingreso extraordinario, se pagó a los pro-
belleza y de las promotoras de “El Corte Inglés”. Como resultado veedores prioritarios permitiendo de nuevo la puesta en marcha
del análisis, se amortizaron los puestos carentes de masa críti- de la planta de producción.
ca y, en consecuencia, no rentables. Se diseñaron e implantaron mejoras productivas en los diferen-
Por otro lado, se creó un CRM con el fin de hacer más efectiva la tes procesos de fabricación:
prescripción de los comerciales e incrementar la rentabilidad de los Se creó el puesto de controller productivo, que se encargaba
clientes. El CRM ofrecía un soporte al comercial y analizaba qué tipo de supervisar los procesos productivos con el objetivo de redu-
de cliente se iba a visitar, disponiendo de información como: renta- cir y eliminar las paradas innecesarias y los procesos sobredi-
bilidad, volumen de venta del último año, fecha último pedido, etc. mensionados.
Se estandarizó la toma de tiempos en las líneas para mejo-
Marketing: rar la precisión de los datos del sistema de costes.
Con el fin de reducir la inversión en publicidad se realizó un pre- Autocalidad: se formó a los operarios de la línea para que
supuesto anual vinculado a un plan de marketing, que conlleva- pudieran realizar el proceso de calidad amortizando así dos
ba un mayor control en el gasto. puestos de trabajo.
Por otro lado, se introdujeron criterios de tesorería y de rentabi-
lidad para analizar el impacto de las campañas, logrando a su Administración y finanzas:
vez que éstas tuvieran un mayor foco en el público objetivo y en Utilizando la información contenida en el ERP, se puso en mar-
las zonas dónde la empresa tenía más éxito. cha un nuevo proceso que agilizaba el cierre contable, lo que per-
Para evitar la generación de stocks se implantaron una serie de mitía conocer los resultados de la empresa de una forma rápida.
medidas que obedecían a criterios de rotación, pedido mínimo Se elaboró una herramienta para la previsión de tesorería con
y reducción de gama: la que se podían prever las tensiones de liquidez de la empresa.
Se descatalogaron productos cuya rotación era demasiado Se integró un sistema de gestión de cobro, que establecía unos
18. 018 Marzo
caso de éxito
ratios que generaban unas alertas en función de la desviación Para favorecer la coordinación entre departamentos y mejorar la
entre el saldo real y el saldo teórico de cada cliente. De la misma eficiencia de ciertas decisiones, se formaron determinados gru-
manera, se implantó un plan de acción para cada tipo de alerta. pos de trabajo para los asuntos clave de la empresa, donde la co-
Se llevó a cabo una refinanciación de deuda financiera que per- ordinación entre departamentos era vital. Por ejemplo, teniendo
mitió dos años de carencia más cinco de amortización para ca- en cuenta los problemas de tesorería, la decisión de qué comprar
da uno de los préstamos, permitiendo margen de maniobra para involucraba a casi todos los departamentos de la empresa: com-
llevar a cabo la reestructuración de la empresa y pagar la deuda pras, finanzas, planificación, comercial...
vencida con proveedores.
Resultados generados
Organización: En la parte inferior de la página se presenta un resumen de los im-
A causa del efecto que el sobredimensionamiento de la plantilla pactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio pres-
estaba teniendo en la cuenta de resultados, y teniendo en cuenta tado por Improven:
la sobrecapacidad que las mejoras productivas habían provoca-
do en muchos de los procesos de la empresa, se llevó a cabo un El trabajo desarrollado, además de los ahorros conseguidos, le per-
ERE de extinción de aproximadamente el 20 % de la plantilla. In- mitió a la empresa identificar y corregir todas sus debilidades in-
cluía trabajadores de todos los departamentos y tal como estaba ternas y afrontar el futuro con muchas más garantías de éxito
planteado, no mermaba la capacidad productiva de la empresa. que antes de iniciarlo.
Departamento Tarea Cuenta de Resultados Tesorería
Operaciones Análisis reorganización en planta (ERE) (ERE)
Aumento productividad por sirena 56.100 € 56.100 €
Mejoras en planificación y compras Indeterminado
Comercial Reorganización delegados 496.000 € 496.000 €
Reorganización consultoras (-1 puesto ERE) 84.000 € 84.000 €
1.º Fase Reorganización Promotoras 30.000 € 30.000 €
Reducción de carga administrativa (ERE) (ERE)
Marketing Reducción de presupuesto 350.000 € 350.000 €
Optimización de gama 196.000 €
Corporativo Refinanciación deuda bancaria 1.500.000 €
TOTAL 1.016.100 € 2.712.100 €
Operaciones Control en las pausas de las operarias 35.112 € 35.112 €
Control sistema productivo 115.443 € 115.443 €
Corporativo ERE (Implantación) 701.783 € 701.783 €
2.ª Fase Reorganización en planta
Reducción carga administrativa comercial
Implantación mejoras facturación
Negociación con acreedores indeterminado
TOTAL 852.338 € 852.338 €
Fuente: Improven
19. 2013 019
entrevista
Imágenes: Eva Máñez
Entrevista, Fernando Ligués, director general de Construcciones Hispano Germanas
“La clave ha sido potenciar más nuestro destino
turístico Oliva Nova sin perder la esencia de ser una
inmobiliaria”
20. 020 Marzo
entrevista
¿Cómo resumiría la historia de Oliva Nova y su matriz Construc-
ciones Hispano Germanas (CHG)?
El grupo se funda en el año 72 en Dénia (Alicante) por Sigfried
Borho principalmente como inmobiliaria-promotora de vivien-
das a medida (llave en mano). Posteriormente, como resultado
de las expectativas de crecimiento, el fundador decide buscar
otras opciones. Es cuando surge la posibilidad de desarrollar
nuestro negocio en Oliva a través de Oliva Nova. En el año 90 se
pone la primera piedra del hotel y, alrededor del año 95, el com-
plejo ya es más parecido a como lo conocemos ahora.
Actualmente, tenemos dos líneas de negocio muy relacionadas
entre sí: mantenemos la esencia de inmobiliaria-promotora en
la que construimos casas a medida y apartamentos, y a la que
vinculamos la prestación de todo tipo de servicios de manteni-
miento. Por otra parte, está todo lo relacionado con el turismo,
que incluye el resort y todo lo vinculado a él. A ambos les ofrece-
mos el valor añadido del entorno y los servicios. Actualmente, el
negocio inmobiliario representa en cuanto a facturación el 40 %
y el turístico el 60 %.
En un momento en que todo negocio vinculado a lo inmobiliario
está en una situación difícil, Oliva Nova está consiguiendo bue- Fernando Ligués en el campo
nos resultados. ¿Cuál está siendo la clave de su éxito? de golf de Oliva Nova
Aunque nuestro origen es inmobiliario, es decir, fundamental-
mente la construcción de casas unifamiliares en la costa, espe- sus clientes lo tengan todo en uno. ¿Se puede considerar este un
cialmente la zona de Dénia-Oliva, en Oliva Nova siempre hemos modelo innovador en el sector?
combinado la parte inmobiliaria con la turística. En los últimos
años, y con el cambio de la coyuntura económica, hemos poten- En primer lugar, me gustaría destacar que todo nuestro traba-
ciado más la parte turística sin perder la esencia inmobiliaria. Y jo se focaliza en satisfacer al cliente como destino turístico. Te-
para ello, ha sido esencial tener un calendario de actividades que nemos el producto más perecedero del mundo, puesto que si
anime a la gente a venir y luego a repetir. Nuestro objetivo no es una noche no se ocupa, el producto desaparece. Por tanto, to-
solo que la gente venga, sino que repita, para ello tratamos de ofre- do nuestro esfuerzo se centra en mantener una ocupación ra-
cer alicientes de modo que podamos fidelizar a nuestros clientes. zonable a lo largo del año. Para ello, contamos con dos aliados
muy importantes: Nuestra ubicación estratégica al contar con
Han sabido virar del negocio estrictamente inmobiliario al re- un destino en primera línea de playa, entre Valencia y Alican-
sort/turístico unido a una prestación de servicios que hace que te; en segundo lugar, el factor climatológico, ideal para hacer de-
21. 2013 021
entrevista
Buscamos que nuestros clientes no solo vengan,
sino que repitan en Oliva Nova”
En el área inmobiliaria, ofrecemos al propietario, muchas veces
residente en otros puntos de España o en el extranjero, toda
una serie de servicios como son: mantenimiento integral de la
casa (limpieza, cuidado y arreglos, alquiler cuando no están los
residentes...), seguros, asesoramiento fiscal para no residen-
tes, rent a car, recogida y traslado al aeropuerto... En definitiva,
buscamos facilitarles la vida.
Adicionalmente, gestionamos el alquiler de aproximadamen-
te 200 unidades (villas y apartamentos) donde ofrecemos a los
propietarios un alto porcentaje de rentabilidad.
¿Qué tipo de clientes tienen a lo largo del año?
En los meses más fríos, sobre todo a principios de año, el cliente
mayoritario es extranjero. En enero, por ejemplo, es el momento
de los clubes de fútbol. En febrero, estamos focalizados en las
competiciones hípicas, con un cliente básicamente extranjero.
Y a partir de la llegada del buen tiempo y especialmente en junio,
julio y agosto, en su mayoría son españoles.
Respecto a las nacionalidades, sobre todo, proceden de dos
zonas diferenciadas: Centroeuropa (Alemania, Austria y Suiza)
porte en invierno, puesto que no suele hacer ni demasiado frío ni y países escandinavos. Últimamente estamos notando una
demasiado calor. mayor afluencia de clientes de Europa del Este (Rusia, Repú-
blica Checa...).
¿Qué otras características diferenciadoras tiene?
Los eventos deportivos han sido otra vía de escape para generar
Contamos con la ventaja de ofrecer al cliente un producto todo negocio. Explíquenos cómo se han convertido en esta nueva lí-
integrado. En el área de turismo, disponemos de un hotel con nea de negocio para la empresa.
casi 250 habitaciones, spa, acceso a primera línea de playa, así
como instalaciones para practicar deportes como un campo de Actualmente trabajamos tres líneas de negocio: fútbol, golf e hí-
golf de 18 hoyos diseñado por Severiano Ballesteros, escuela de pica, cada una de ellas con sus particularidades y estacionali-
golf, pádel, tenis, donde desarrollamos campamentos infantiles dad. El golf es el deporte estrella, especialmente entre semana,
de verano, etcétera. cuando acuden muchos residentes de la zona o jugadores que
22. 022 Marzo
entrevista
se trasladan durante unos días con su profesor y en equipo a
practicar.
¿Cómo trabajan el fútbol?
Contamos con unos 50 equipos profesionales de fútbol del
norte de Europa que vienen todos los años en los meses de in-
vierno para hacer aquí la pretemporada. No podemos olvidar
que en esta zona nunca hace ni demasiado frío ni demasiado
calor para practicar deporte y eso es un valor añadido para es-
te tipo de cliente. Asimismo, en los meses de julio y agosto tra-
bajamos el mercado nacional.
Y las competiciones hípicas, ¿qué valor añadido aportan al re-
sort y a los visitantes?
En 2012 inauguramos un Centro Hípico de alto rendimiento con
cuatro pistas de arena y una pista de hierba, que es una de las
grandes novedades de esta edición. Se trata de la pista verde
más grande de España y una de las más grandes de toda Euro-
pa con aproximadamente 890 boxes.
El Mediterranean Equestrian Tour (MET) se celebra en febrero,
marzo y abril y cuenta con la participación de 1.600 caballos y
los más destacados jinetes a nivel internacional. El número de
visitantes el año pasado fue de 5.000 personas y este año es-
peramos superar esta cifra.
¿Qué planes de futuro tiene Oliva Nova? El turismo de España funciona muy bien y es una referencia in-
ternacional e incluso se estudia como caso de éxito en las es-
Nuestro plan de futuro principal es que Oliva Nova mantenga cuelas de negocio de EE. UU. Contamos con fenómenos como
una ocupación importante. Con calma veremos las oportuni- el de Benidorm. Sin embargo, lo que creo que realmente falta es
dades de crecimiento que vayan surgiendo. Contamos con una mimar más al cliente y estar muy atento a lo que necesita pa-
gran reserva de suelo para crecer, pero debemos tener un gran ra ofrecérselo. Es decir, ser capaces de hacerle la vida fácil. To-
respeto por la situación económica que atravesamos. dos debemos tener una mayor vocación de servicio por encima
del activo. Además, a los clientes les gusta saber quién está de-
Respecto al sector turístico en España, ¿qué opinión le trás de la empresa y quién se responsabiliza de todo lo que ten-
merece? ga que ver con esta.
23. 2013 023
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