Lectura selecta 4 ml volumen 1 n 6

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 1
Mantenimiento en
Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
La Tribología – Herramienta eficaz para incrementar la productividad de los equipos
Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas por Fajas En V – Segunda parte
Enfoques Teóricos de la Gestión de Man tenimiento
Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte
Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado.
Modelo de Gestión de Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo para la Industria Colombiana
Gestión de Mantenimiento: Mantener o Preservar
La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte I) - Una empresa dentro de otra empresa.
Implementacion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta de Alimento
Síndrome asociado
Volumen 1 – N° 6
Noviembre – Diciembre 2009

3 Editorial
6 La Tribología – Herramienta eficaz para incrementar la productividad de los equipos
8 SIMSE II – Un evento para hacer y asistir más seguido
9 Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas por Fajas En V – Segunda parte
15 Enfoques Teóricos de la Gestión de Mantenimiento
17 Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte
22 Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado
26 Modelo de Gestión de Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo para la
Industria Colombiana
29 Gestión de Mantenimiento: Mantener o Preservar
31 La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte I) - Una empresa dentro
de otra empresa.
33 Implementacion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta de
Alimentos
37 Síndrome asociado
Mantenimiento en
Latinoamérica
Contenido

Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 1 – N° 6
DIRECTOR GENERAL
Juan Carlos Orrego
revista@mantonline.com
EDITORIAL Y COLABORADORES
Germán Gómez
Lourival Tavares
William M. Murillo
William Orozco Murillo
Eduardo Díaz Rodríguez
Pedro Albarracín Aguillon
Douglas E. Chacón Murillo
Juan Carlos Orrego Barrera
Ider Amir Gonzalez Balanta
Víctor D. Manríquez Rosales
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas y conceptos emitidos
en cada artículo es la persona quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantonline.com
Editorial
Gratamente, se evidencia como este año toda Latinoamérica se
unió al proyecto de la revista Mantenimiento en Latinoamérica,
aportando experiencias y trabajos que evidencian como en cada
uno de los países hemos venido realizando acciones de
mantenimiento basadas en nuestras necesidades, recursos y
oportunidades.
Convocatorias hechas por los diferentes grupos o asociaciones
de toda la región y sus incuestionables éxitos, muestran no solo
la importancia del mantenimiento sino también el de desarrollo
que la disciplina ha alcanzado en la región, algunos realizando
implementaciones basadas en métodos ya reconocidos y
probados y algunos mas arriesgados proponiendo sus propios
modelos. Todo este trabajo ha aportado indudablemente a que
nuestros países no hayan sufrido tanto por la crisis que afectó al
mundo desde el año 2007 con los problemas financieros de
Norte América y luego de la Unión Europea.
En este editorial, felicitamos a todos y cada uno de los
encargados del mantenimiento, a quienes realizan las labores
de tan importante disciplina y en especial a las asociaciones
que demuestran que el trabajo en equipo rinde sus frutos.
Felicitaciones a todas:
CAM- Comité Argentino de Mantenimiento
ASBOMAN - Asociación Boliviana de Mantenimiento
FIM - Federação Iberoamericana de Manutenção
ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
ACIEM - Asociación Colombiana de Ingenieros
COCIER - Comisión de Integración Energética Industrial capitulo
Colombia
ACIMA - Asociación Costarricense de Ingeniería de
Mantenimiento
ACMI - Asociación Chilena de Mantenimiento Industrial
ASEINMA – Asociación Ecuatoriana de Ingeniería de
mantenimiento
AEMA – Asociación Nacional de Ingeniería de Mantenimiento y
ramas Afines (Perú)
IPEMAN - Instituto Peruano de Mantenimiento
SOMMAC - Sociedad Mexicana de Mantenimiento
PARAGUAY
URUMAN - La Sociedad Uruguaya de Mantenimiento
COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de
Mantenimiento
Les deseamos un Exitoso fin de año 2009 y que el 2010 traiga
muchas mas cosas buenas.

Nuestros Colaboradores en el 2009: GRACIAS ESPECIALES AL EQUIPO MANTONLINE ; Berta Lucía Palacios,
Marcela García, Liliana Agudelo, Natalia Sierra, Iván Usuga
Ing. Eduardo Díaz Rodríguez
Viceversa Consultores
ed250963@yahoo.com.mx
Costa Rica
Fernando Pantoja A.
Asesor en modelos de MCM.
fepantoja@terra.com
Colombia
Raúl Jiménez López
Supervisor Mantenimiento Predic
Ever.Jimenez@Newmont.com
Perú
Docente Mant. de Equipo Biomédico.
williamorozco@itm.edu.co
Colombia
Alberto G Landeaux
Ingeniero de Desarrollo
alandeaux@iscgerencia.com
Venezuela
Germán García Monsalve
Universidad Nal de Colombia
gegar@epm.net.co
Colombia
Alfredo Sotolongo
Presidente de Protec, Inc
asotolongo@protecinc.com
USA
Ingeniero Consultor.
decham86@hotmail.com
Costa Rica
Germán Gómez
Consultor Mantenimiento Mincom.
German.Gomez@mincom.com
Colombia
Jefe del Dpto. de Mantenimiento
Mecánico
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
William M. Murillo
Ingeniero electricista
rcmingenieria@emcali.net.co
Colombia
Ingeniero Electrónico
idagon7488@hotmail.com
Colombia
Lourival Tavares
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Juan Carlos Orrego B.
Consultor
servicio@mantonline.com
Colombia
Pedro Albarracin Aguillon
Gerente Ingenieros de Lubricacion Ltda.
pedro.albarracin@ingenierosdelubricacion.com
Colombia

Medellín – Colombia,
Móvil: 300-208-5830
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Flexible – Práctico – Eficiente – Efectivo – Sostenible - Personalizado
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entendimiento de las mejores prácticas y un plan
sistemático para realizarlas es la base del éxito.
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La Tribología – Herramienta eficaz para
incrementar la productividad de los equipos
Por:
Pedro Albarracin Aguillon
Ing. Mecanico U.de.A
Gerente Ingenieros de Lubricacion Ltda.
pedroalbarracin@ingenierosdelubricacion.com
Colombia
"El hombre a lo largo de toda su historia ha sido
impotente para controlar el desgaste de todo lo que le
rodea, aún el de su propio envejecimiento como
resultado del proceso biológico de degradación de sus
células , sin embargo a pesar de esta impotencia ante
las cuestiones del Universo llegará el día en que el
desgaste ya no será un problema y su propia
supervivencia estará asegurada porque habrá
desarrollado las tecnologías adecuadas para controlarlo
eficientemente y aún más, para que desaparezca como
una de sus grandes amenazas. La Tribología en ese
momento habrá evolucionado hasta niveles tales que
hará parte del diario convivir del hombre y será una d e
sus herramientas fundamentales para enfrentar los
nuevos retos que en ese momento tendrá”.
La Tribología es quizás la ciencia de mayor
trascendencia en la actualidad y lo será aún más en el
futuro en la medida en que el hombre necesite ser más
productivo, ya que sin su aplicabilidad resultaría casi
imposible la supervivencia de los seres vivos en este
planeta. El movimiento generado por fuentes
energéticas cualquiera que sea su origen (viento, ríos,
olas del mar, tempestades, descargas eléctricas,
terremotos, etc.) le ha permitido al hombre evolucionar
desde períodos tan antiguos como la Edad de Piedra
hasta la era de la conquista del espacio. Una tempestad
con descargas eléctricas que prendieron de manera
accidental unas ramas secas ó la combustión
espontánea de un charco de petróleo fueron el
comienzo del desarrollo del hombre primitivo, porque fue
este fenómeno físico de la naturaleza el que le permitió
conocer el fuego, de ahí en adelante a pesar de los
miles de años que aún transcurrieron le permiti eron al
hombre encontrar su verdadero camino que lo han
conducido hasta los tiempos modernos y hacia niveles
que hoy en día son insospechados para quienes hemos
tenido la fortuna de habitar nuestro planeta. La
Tribología se considera una ciencia interdisci plinaria que
conjuga toda una serie de elementos importantes en el
diseño, fabricación y operación de las máquinas como la
fricción, naturaleza de los materiales, rugosidad,
desgaste, lubricación, consumo de energía y medio
ambiente. La Tribología no es una ciencia nueva, si
consideramos como punto de partida los años 60's, sin
embargo para una buena parte del personal de
mantenimiento de muchas empresas industriales parece
que lo fuera, quizás por lo nuevo del término, a pesar de
que la mayoría de los aspectos relacionados con ella
surgieron desde el momento en que el hombre empezó
a tener conciencia de que tenía la capacidad de pensar
y de seguir evolucionando por sus propios medios. Otros
aspectos de la Tribología como la naturaleza de los
materiales, rugosidad de las superficies y la misma
lubricación son más recientes si se consideran desde el
punto de vista de la ingeniería.
Para los investigadores de las ciencias ingenieriles de
comienzos del siglo XX les era muy difícil analizar la
fricción como un fenómeno independiente de otros
íntimamente relacionados con ella como el desgaste y la
lubricación por lo que formaron la palabra Tribología a
partir de dos raíces griegas Tribos (fricción) y Logos
(estudio) que en español significa estudio ó tratado de l a
fricción. La palabra Tribología apareció por primera vez
a comienzos de los años 60's en el diccionario de la
Universidad de Oxford, sin embargo, aún hoy cuando
apenas se inicia un nuevo milenio para muchas
personas es difícil acostumbrarse a esta palabr a y aún
mucho más poner en práctica sus principios
fundamentales.
Los pioneros mundialmente reconocidos en utilizar con
fines técnico-económicos los conceptos de la Tribología,
fueron los ingleses quienes a través del Ministerio de
Educación y Ciencias de la Gran Bretaña diseñaron el 9
de marzo de 1966 un plan de trabajo basado en el
estudio de la fricción para reducir el desgaste y el
consumo de energía en las máquinas especialmente en
el sector automotriz por ser el de mayor incidencia sobre
un alto porcentaje de la población inglesa. De ahí en
adelante como resultado de los grandes beneficios
económicos obtenidos la Tribología se empezó a utilizar
para incrementar la productividad de los procesos
industriales lo cual trajo consigo una considerable
reducción en los costos de mantenimiento, consuno de
energía por fricción y materias primas. En la actualidad
la competitividad de los países más avanzados
tecnológicamente y las crisis económicas en los países
pobres han incentivado el estudio de la Tribología tanto
en las Universidades y fábricas como a través de
programas gubernamentales y de Asociaciones de
Ingenieros que han conformado las Asociaciones de
Ingenieros Tribológicos y en algunos casos las Cámaras
de Tribología donde sobresalen países como Gran
Bretaña, Japón, Estados Unidos, Alemania, Cuba, la
Unión Soviética y Argentina. La necesidad de utilizar la
Tribología como una herramienta verdaderamente
productiva se observa en aquellos casos en los cuales
se pierden grandes capitales por efecto de la f ricción, el
desgaste y la lubricación incorrecta; se pueden citar
casos como el estudio realizado en los Estados Unidos
en 1978 por un grupo de expertos en Tribología en el
cual concluyeron que la cantidad de energía que se
perdió durante ese año en ese país por efecto de la
fricción en el sector automotor y en las máquinas

industriales fue equivalente a la que se necesitaría para
cubrir las necesidades del alumbrado, calefacción y
refrigeración en la ciudad de Nueva York durante el
mismo período de tiempo.
Toda acción de los seres vivos ó de la naturaleza se
puede considerar un sistema tribológico que puede ser
positivo o negativo según que evite o reduzca al máximo
la fricción ó la propicie. El hombre necesita controlar la
fricción para minimizar el desgaste y el consumo de
energía y poder lograr de esta manera procesos que le
sean rentables a pesar de que en acciones cotidianas
como caminar, recoger un objeto, abrir un libro, frenar
un vehículo ó hacer que el tren se pueda desplazar
sobre los rieles se requiere la existencia de una fricción
deliberada y en las cuales la ausencia absoluta de ellas
impediría llevarlas a cabo. El desarrollo tecnológico a lo
largo de su proceso histórico ha tenido como premisa
fundamental reducir al máximo la fricción con l a finalidad
de lograr una mayor durabilidad de los mecanismos en
operación. Se debe tener muy en cuenta que quien
adquiere una máquina lo hace con fines lucrativos ya
sea desde el punto de vista de explotación (compresor,
reductor de velocidad, etc.) ó de bienestar (nevera,
lavadora, automóvil, etc.) de tal manera que la inversión
realizada produzca los beneficios esperados , en otras
palabras, la máquina debe alcanzar la vida esperada ó
de diseño y ésta sólo se podrá lograr si dicha vida se
involucra dentro de un sistema tribológico positivo y
donde los protagonistas principales son el fabricante del
equipo y el usuario. El fabricante debe haber construido
el equipo de acuerdo con un diseño óptimo y con
materiales que garanticen la vida esperada; el usuario
debe enmarcar el equipo dentro de programas de
mantenimiento predictivo (termografía, vibraciones,
análisis de aceite, etc.), programas de lubricación
productiva (PLP) y que la operación del equipo se ajuste
a su diseño. Se puede decir que se tiene implem entado
un sistema tribológico positivo en una empresa cuando
al menos el 95% de los equipos alcanzan la vida de
diseño. La Tribología ha tenido gran despliegue y
desarrollo en la industria mundial, porque ha logrado
incidir positivamente en los aspectos técnico-
económicos relacionados con el incremento de la
durabilidad de las partes de las máquinas.
Envíele la revista a un amigo o colega, de
esa forma, conseguiremos que mas
profesionales en Latinoamérica compartan
con nosotros sus comentarios y
experiencias para el beneficio de nuestros
países y la región entera.

SIMSE II – Un evento para hacer y asistir
más seguido
Por:
Juan Carlos Orrego B.
Ingeniero Mecánico –
Esp. en Finanzas, Preparación y
Evaluación de Proyectos
Director de Mantonline.com
servicio@mantonline.com
Medellín - Colombia
Entre el 29 y el 2 de septiembre tuvimos la oportunidad
de asistir al II SIMSE – II Seminario Internacional de
Mantenimiento en Sistemas Eléctricos. Evento que
contó con participantes de diversos países que
aportaron sus conocimientos sobre el tema. 219
profesionales en total que se nutrieron del conocimiento
de otros tantos que realizaron sus ponencias.
El SIMSE es un evento que por su calidad y pertinencia
que le dio una calificación del 99.9% respecto a la
satisfacción de los asistentes, debería ser mucho mas
seguido, pues el anterior había sido realizado en el año
2003, este año, su eslogan igualmente muy ajustado a
la realidad, “El Mantenimiento: clave para sostenibilidad
del servicio de energía”, refleja la importancia de una
disciplina como el mantenimiento para una de las mas
indispensables industrias de cualquier país moderno.
Para que igual el publico de todo el mundo se a propie
de este conocimiento, las directivas del COCIER
comparten las memorias de este evento en su pagina
web; http://www.cocier.org/simse/
, información de obligatoria revisión para todos los
mantenedores de Latinoamérica.
Dentro de los temas tratados en el SIMSE podemos
resaltar:
1. Gestión integral del riesgo
2. Repuestos centrados en confiabilidad
3. Educación y empleo - estadísticas del sector
4. Gestión del conocimiento déficit de oferta
técnica
5. Six sigma: su implementación en empresas de
servicios
6. Condition based maintenance system - utility
case study
7. Gestión de activos enfocado al mantenimiento -
norma PAS 55
8. Smart distribution grids & distribution network
management
9. Detección análisis y prevención de fallas en
cables subterráneos
10. El desarrollo del sector eléctrico delante de la
crisis mundial: experiencias, desafíos y
oportunidades
Felicitaciones y nuestros más sinceros
agradecimientos

Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas
por Fajas En V – Segunda parte
Jefe del Dpto. de Mantenimiento
Mecánico Planta Pan American
Silver S.A.C. – Mina Quiruvilca.
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
El volumen anterior, nos introdujo en las bases para el
análisis de las Fajas en V, ahora finalizaremos este
importante trabajo.
CONFIABILIDAD
Para llegar a la distribución de la confiabilidad actual se
procedió como sigue:
Evaluación del Tiempo medio entre Fallas,
MTBF por sus siglas en inglés.
Cálculo del ratio de falla ( )
Determinación de la función de distribución.
EVALUACION DEL MTBF
Para 7 equipos en los cuales se ha efectuado la mejora
de la transmisión, se evaluó el MTBF del cambio de
fajas del período comprendido de Enero 2000 a la fec ha
de la instalación de las nuevas poleas. Se utilizó para
ello utilizando la información del sistema logístico (SIL)
sobre las salidas de almacén para aproximarse al valor
del MTBF.
El MTBF de las fajas en V se aprecia en el Cuadro
siguiente:
Cuadro 3
MTBF Anterior (Horas)
Equipo Faja MTBF
Denver 3 x 3 Derrames Zn B57 360
Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb B49 336
Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb B52 390
Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, B55 380
Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn B48 350
Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn B56 410
Fima 2½x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb. B37 100
RATIO DE FALLA
El ratio de falla se designa por y viene dado por la
ecuación:
Si el MTBF viene dado en horas tendremos que las
unidades del ratio de fallas tendrán unidades de h-1.
Con los datos de MTBF encontrados se tiene para el
ratio de falla:
Cuadro 4
Valor del ratio de falla (h-1)
Valor
Máximo 0,0100
Mínimo 0,0024
Según estándares para componentes de maquinaria el
ratio de falla de fajas en V puede estar entre 20 x 10 –6
h-1 (mejor) y 80 x 10-6 h-1 (peor). En nuestro caso
encontramos que los valores de hallados son del
orden de 120 veces mayores que los del estándar
señalado.
FUNCION DE DISTRIBUCION
Las funciones de distribución probabilística de falla se
corresponden con los modos de falla de la sigu iente
manera
Cuadro 5
Funciones de Distribución y Modo de falla
Así la falla por desgaste que debería ser la característica
de las fajas en V corresponde a una distribución de
Weibull o Normal, siendo la más adecuada la
distribución de Weibull.
Frecuentemente no es posible llegar a una apropiada
función de distribución debido a la falta de datos
específicos y a la necesidad de cálculos complicados.
En muchos casos, especialmente cuando se compara
Exponencial Normal Weibull
Modo básico de falla
1. Fuerza/Esfuerzo
1.1. Deformación
1.2. Fractura
1.3. Fluencia
1 Ambiente reactivo
2.1. Corrosión
2.2. Rusting
2.3. Staining
3. Temperatura
3.1. Creep
4. Tiempo
4.1. Fatiga
4.2. Erosión
4.3. Desgaste
Distribución Probabilística

soluciones competentes para un problema técnico (por
ejemplo la confiabilidad relativa), un ratio constante de
falla para los componentes de maquinaria puede ser
asumido y juiciosamente aplicado.
El asumir un ratio constante de falla no se desvía mucho
de la realidad por al menos dos razones. Primero
diferentes funciones de distribución para una variedad
de componentes cuando son combinadas producen un
patrón de falla aleatoria. Segundo las reparaciones de
fallas tienden a producir un ratio constante de falla
cuando las poblaciones son grandes.
Con un ratio constante de falla la confiabilidad de
componentes de un sistema sigue una distribución
exponencial:
Esta función nos da la confiabilidad del elemento, en
este caso la faja en V, para una vida determinad a en
horas. Si usamos el valor óptimo del Cuadro 4,
tenemos:
Entonces, por ejemplo, la confiabilidad de la faja para t =
400 horas es de 0,38.
RESULTADOS
Los resultados obtenidos se han reflejado en el
incremento del tiempo medio entre fallas de las fajas en
V en los equipos que han sido mejorados.
Adicionalmente se ha registrado un ahorro de energía
eléctrica medida en la disminución de la corriente de los
motores conductores de las bombas cuyas
transmisiones han sido optimizadas. Este ahorro se
reseña en 0.
Nuevo MTBF de transmisiones en evaluación
Para aquellas bombas en que se han ejecutado cambios
de poleas, se tiene que los nuevos valores de MTBF y
ratio de falla son:
De esta forma se ha conseguido una mejora de del
MTBF entre 2,5 a 8 veces.
Y si evaluamos la confiabilidad para la misma
transmisión evaluada en 0, tenemos un = 0,0004;
entonces:
Evaluando igualmente para t = 400 horas, encontramos
que la confiabilidad es ahora de 0,85.
GASTO EN FAJAS EN V AÑO 2001
En los meses transcurridos del presenta año el gasto en
Fajas en V ha sido como se detalla en la Cuadro
siguiente:
Este promedio mensual de $ 824,05; representa una
disminución de 25,9% respecto del gasto promedio del
año 2000.
En la figura siguiente se comparan el gasto 2001 con los
promedios de los años 2000 y 2001:
Estimación de necesidades de stock
Los valores de confiabilidad de las fajas en V así como
de otros componentes que puedan evaluarse incidirán
finalmente en las estimaciones de las existencias
necesarias de cada artículo.
Comparación con otros tipos de fajas
El muestra los valores característicos comparativos
entre las fajas V clásicas y otros tipos de fajas:

Denver 3 x 3 Derrames Zn 229 142,90 7,14 50,00 15,20 65,20 9,13
Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb 587 366,29 18,31 44,00 15,20 59,20 3,23
Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb 503 313,87 15,69 57,00 15,20 72,20 4,60
Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, 421 262,70 13,14 73,00 15,20 88,20 6,71
Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn 1 856 1 158,14 57,91 94,00 15,20 109,20 1,89
Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn 464 289,54 14,48 101,00 15,20 116,20 8,02
Fima 2½ x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb. 2 256 1 407,74 70,39 0,00 15,20 15,20 0,22
Payback
(meses)
Ahorro
Factura
($/mes)
Costo
Polea
($)
Costo
MO
($)
Costo
Total
($)
Descenso
Potencia
(W)
Ahorro
Energia
(kWh)
EQUIPO
AHORRO DE ENERGIA
Luego de efectuarse el cambio de las poleas se
procedió a tomar valores de corriente de motor,
encontrándose la disminución de éstas y por lo tanto del
consumo de energía, por las siguientes razones:
Disminución de la masa de las poleas, al usar el número
de canales necesario.
Menor resbalamiento entre faja y polea por tener ésta el
canal adecuado.
Menores esfuerzos sobre los elementos de la
transmisión por tener las fajas la tensión adecuada.
El Cuadro siguiente detalla el ahorro de energía
obtenido y la recuperación de la inversión realizada:
Cuadro 9
Ahorro mensual de energía por cambio de poleas
El total de ahorro en energía mensual es de 3 941,18
kWh que a la tarifa que la empresa paga de $ 0,05 kWh
representa un ahorro mensual cercano a los $ 200,00.
CONCLUSIONES
Las causas FRETT en las transmisiones por fajas en V,
influyen marcadamente en el MTBF de las fajas.
Las características geométricas y condiciones de
desgaste de las poleas son un elemento influyente para
que el MTBF de una faja en V sea bajo.
Las poleas con diámetros fuera de los valores
recomendados, con canales no estándares o perfiles
incorrectos, son responsables de esfuerzos excesivos
sobre las fajas en V.
Dar la adecuada tensión estática a las fajas prolonga
el MTBF, además de disminuir las cargas sobre los
rodamientos.
La mejora de las transmisiones por fajas en V, por la
disminución de los ratios de falla y la extensión del
MTBF se refleja en menores gastos en mantenimiento.
Adicionalmente a los gastos de mantenimiento, las
transmisiones en condiciones óptimas representan
también un ahorro de energía, que resulta en un valor
agregado.
El desarrollo de un programa de mantenimiento
proactivo de transmisiones por fajas en V resulta
ampliamente ventajoso, requiriéndose de instrumentos
accesibles y sencillos.
Evaluar para transmisiones nuevas, el uso de fajas en
V de sección estrecha, por las ventajas comparativas
que presentan (Ver).
AGRADECIMIENTOS
Al Ing. Miguel Núñez C., Superintendente de
Mantenimiento por su apoyo a las iniciativas
desarrolladas en el Dpto. de Mantenimiento Mecánico
Planta.
Al personal del Dpto.: Fernando Bazán, Bachiller en Ing.
Industrial por su apoyo con las estadísticas y a los
técnicos Javier Aguilar y Víctor Zavaleta encargados de
mantenimiento
predictivo, quienes
tienen a su cargo la
ejecución de las
inspecciones y
medidas aquí
reseñadas.
REFERENCIAS
a) Bloch, Heinz P. y Geitner, Fred K., An Introduction to
Machinery Reliability Assessment, Gulf Publishing
Company 2nd
. Edition, p.71, (1994)
b) Woodland, Carl, Heat Resistance in Power Transmission
Belts, Dayco Products, Inc. (2001)
c) Baumeister, Avallone, Baumeisetr III, Marks Manual del
ingeniero Mecánico, Volumen II, Mc Graw-Hill, 2da.
Edición en español, p.8-56, (1987)
d) Baumeister, Avallone, Baumeisetr III, op. cit., p. 8-60
e) Rubbers Manufacturers Association Inc

f) Ejemplos: Gates V80, Optibelt S = C, Contitech L = L.
g) Gates, Heavy Duty V Belt Drive Design Manual, No.
14995-A 8/99, p. 260, (1999)
h) Bloch, Heinz P. y Geitner, op. cit., p. 228
i) La inversión en los medidores de tensión fue de $ 177,70.
j) Gates, Manual de mantenimiento preventivo de correas,
494-0156, 3/96, p.5, (1996)
k) Gates, Heavy Duty V Belt Drive Design Manual, No.
14995-A 8/99, p. 214
l) Optibelt, Montaje, mantenimiento y almacenamiento de
fajas en V
m) TIR = Total Indicated Run-Out
n) Robertson, John C., Proper installation and maintenance
can prolong the life of V-Belts, (2000)
o) Parsons, Dan, Simple techniques for preventing drive belt
alignment problems, (2001)
p) MTBF: Mean Time Between Failures = Tiempo medio
entre fallas
q) Hauck, D., A Literature Survey. AECL Report N° CRNL -
739-1973, (1973)
r) Bloch, Heinz P. y Geitner, Fred K., op. cit., p.57
s) ibid, p.35
t) ibid, p.231
u) Payback considera sólo ahorro de energía
APENDICES
Se incluye en una relación de estándares relativos a
transmisiones por fajas en V. Normas ISO
v) ISO 255:1981 Pulleys for Classical and Narrow V Belts –
Geometrical Inspection of Grooves.
w) ISO 1081:1980 Drives Using V Belts and Grooves
Pulleys – Terminology.
x) ISO 4183:1980 Grooves Pulleys for Classical and Narrow
V belts.
y) ISO 4184:1980 Classical and Narrow V Belts – Lengths
z) ISO 5290:1985 Grooves Pulleys for Joined Narrow V
Belts – Groove Sections 9J, 15J, 20J and 25J.
aa) ISO 5291:1987 Grooves Pulleys for Joined Conventional
V Belts – Groove Sections AJ, BJ, CJ and DJ.
bb) Estándares de Fajas en V
cc) Engineering Standard Specifications for Drives Using V -
ribbed belts IP-26 (1977)
dd) Engineering Standard Specifications for Drives Using
Classical V-Belts and Sheaves (A, B, C and D
sections) IP-20 (1988)
ee) Engineering Standard Specifications for Drives Using
Narrow V-Belts and Sheaves (3V/3VX, 5V/5VX, and
8V Cross sections)
ff) API Specifications for Oil Field V-Belting, API
Standard 1-B- American Petroleum Institute (March
1978) Washington DC.
gg) Boletines de la RMA
hh) IP-3-1 V Belt Heat Resistance (1987)
ii) IP-3-2 V Belt Oil resistance (1987)
jj) IP-3-3-Static Conductive V Belts (1985)
kk) IP-3-4 Storage of V Belts (1987) IP-3-6 Effect of
Idlers on V Belt Performance (1987)
ll) IP-3-7 V Flat Drives (1972)
mm) IP-3-8 High Modulus Belts (1987)
nn) IP-3-9 Joined V Belts (1987)
oo) IP-3-10 V Belt Drives With Twist (1987)
pp) IP-3-13 Mechanical Efficiency of Power transmission
Belt drives (1987)
qq) IP-3-14 A drive procedure for Variable Pitch Multiple V
Belt Drives (1987)
rr) Tolerancias de la RMA para fajas de transmisiones
múltiples:
Paginas Web con información relacionada.
Gates: http://www.gates.com/.
Optibelt: http://www.optibelt.de/en/index.html.
ContiTech:
http://www.contitech.de/ct/contitech/all gemein/home/inde
x_e.html.
Maintenance Resources:
http://www.maintenanceresources.com/ReferenceLibrary
/V-Belts/Index.htm.
Inspección de poleas
Se presenta el cuadro con el detalle de la inspección
realizada en 20 poleas de bombas y motores de la Planta
Concentradora.

Cuadro 11
Inspección de poleas en equipos de Planta
Concentradora
Polea Motor Polea Bomba
Item Bomba Faja # Fajas
Ø externo
(mm)
# Canales
canal
medido (°)/
Desgaste
canal
estándar (°)
Ø externo
(mm)
# Canales
canal
medido (°)/
Desgaste
canal
estándar (°)
1 Galigher 2½x60
1ª. Limpieza Cu/Pb
B60 2 185,3 3
38
Ligero
38 213,8 3
34
incorr.
38
2 Fima 2½x48
1ª. Limpieza Cu/Pb
B37 2 114,1 4
34
Ligero
34 108,6 2
34
Ligero
34
3 Denver 5x4
2do. Acond. Zn
B56 2 162,6 5
34
Medio
34 265,7 3
34
incorr.
38
4 Ash 4x3
2da. Limpieza Zn
B48 2 110,4 2
34
Medio
34 196,3 2
38
Ligero
38
5 Denver 5x4
1ª. Limpieza Zn
B58 2 165,8 3
34
Ligero
34 187,2 3
38
Severo
38
6 Denver 8x6
D-20
C81 2 280 3
36
Muy
severo,
canal muy
profundo
(21 mm)
36 375 4
38
Ligero
38
7 Denver 4x3
3ª. Limpieza Zn
B48 1 123,8 3
34
OK
34 176,4 2
34
OK
34
8 Denver 8x6
D-15
C68 3 194 4
34
Ligero
34 390 4
38
Ligero
38
9 Denver 2½x2
Separación Cu/Pb
B44 1 115 2
34
Ligero
34 144,3 2
34
Ligero
34
10 Denver 3x3
2ª. Limpieza Cu/Pb
B49 1 126,1 4
34
Ligero
34 184,3 2
34
Ligero
34
11 IR Booster
B45 1 113 4
34
Ligero
34 150 4
34
Medio
34
12 Denver 4x3
Std By Booster
B44 2 110 4
34
Medio
34 160 3
34
Medio
34
13 Denver 6x6
1er. Acond. Zn
B48 2 165 3
34
Medio
34 250 3
38
Medio
38
14 Ash 5x4
Celda OK-16
B55 2 130 5
34
Ligero
34 200 3
Polea es de
Perfil A
15 Ash 6x6 N°1
Relaves
B74 2 250 4
38
Ligero
38 400 3
38
Ligero
38
16 Ash 6x6 N°2
Relaves
B74 3 250 4
38
Medio
38 400 3
38
Ligero
38
17 Ash 6x6 N°3
Relaves
B74 3 250 4
38
Ligero
38 400 3
38
Ligero
38
18 Ash 6x6 N°4
Relaves
B74 3 250 4
38
Ligero
38 400 3
38
OK
38
19 Denver 6x6
Derrames Cu/Pb B52 1 123,1 4
del Perfil
incorrecto
34 265,8 4
38
Muy
severo
38
20 Denver
Derrames Zn B57 1 186 2
34
Severo
34 176 1
38
Muy
severo
38

Enfoques Teóricos de la Gestión de
Mantenimiento
Por:
Especialista en Gerencia de
Mantenimiento, Aspirante a
Magister en Gestión Energética
Industrial. Docente Mantenimiento
de Equipo Biomédico.
williamorozco@itm.edu.co
Colombia
La gestión de mantenimiento se puede analizar desde
varios enfoques o puntos de vista, destacándose los
siguientes:
Mantenimiento Basado en Confiabilidad (RCM): Articula
la planeación del mantenimiento (preventivo) y la
eliminación de las causas de avería sobre la base del
conocimiento del estado operativo de los equipos
(predictivo). El objetivo es alcanzar máxima confiabilidad
de la planta a través de un " proceso que determina lo
que debe hacerse para asegurar que un elemento físico
continúe desempeñando las funciones deseadas”.
Este mantenimiento evalúa la confiabilidad de un
sistema diseñado considerando sus fallos potenciales y
los efectos de estos fallos sobre el sistema, al contrario
de las políticas convencionales de mantenimiento que
tienen como enfoque fundamental la preservación del
equipo solamente.
Mantenimiento Productivo Total (TPM): Incorpora la idea
del automantenimiento de los equipos por personal de
producción y no exige alta especialización pues se limita
(en sus primeras etapas) a intervenciones de primer
nivel (limpieza, engrase sustituciones, reglajes, control
del nivel de lubricante). En etapas avanzadas los
operarios hacen diagnósticos preliminares sobre fallas y
se les da autonomía en toma de decisiones.
Las características principales del TPM son: las de
hacer funcionar la maquinaria con máxima efectividad,
ataca en forma agresiva las pérdidas en la planta, hace
mantenimiento preventivo (MP) de acuerdo con la vida
del equipo, aumenta el tiempo entre fallas (TMEF),
involucra a todos (directivos, ingenieros, operarios,
mantenimiento, producción, administración, mercadeo),
funciona por medio de pequeños grupos autónomos con
capacidad de tomar decisiones lograda a través de
capacitación y educación.
La Administración del Mantenimiento: Es el conjunto de
acciones (planeación, programación, ejecución y control)
que debe emprender el profesional del mantenimiento
con el fin de manejar de una manera adecuada y
eficiente los recursos a su cargo; recursos físicos,
técnicos, financieros, humanos, etc.; para lograr esto se
apoya en herramientas del TPM, del RCM y de otras
técnicas de mantenimiento.
LA GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DEL
MANTENIMIENTO
En este numeral se tratará la gestión de mantenimiento
en forma general, es decir, enfocada hacia cualquier
empresa ya sea del sector industrial o de servicios, por
tal motivo se empleará indistintamente el término
empresa u hospital, ya que la gestión es similar para
cualquier sector.
La gestión o administración del mantenimiento recae
principalmente en la persona, grupo de personas,
sección, departamento o subdirección que se encarga
de dirigir la organización de mantenimiento y es
responsable del cumplimiento de las funciones
necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por lo
que se convierte en un proceso continuo de toma de
decisiones.
“El objetivo de la dirección del mantenimiento es
contribuir a maximizar la productividad general de la
empresa a través de un óptimo balance entre el costo
del factor de disponibilidad del equipamiento y el costo
de su indisponibilidad.”
Y ¿a cuánto ascienden estos costos sobre los que la
gestión tiene tanta responsabilidad?
“El costo de mantenimiento de una máquina o un equipo
de producción durante todo su ciclo de vida útil, es un
asunto muy costoso; como regla general se acepta del
80 % al 300 % del costo de adquisición. Con un
mantenimiento ineficaz, el impacto sobre la producción
es aún más costoso. Por un lado hay que agregar el
deterioro más rápido de los equipos y, por el otro, las
pérdidas por el incumplimiento de la producción.”
Por su parte, De la Paz Martínez plantea que “recientes
análisis sobre la efectividad de la gestión del
mantenimiento indican que un tercio de todos los costos
de mantenimiento se debe a una mala gestión.”
Si la gestión del mantenimiento es responsable de
armonizar los medios básicos, minimizando los tiempos
de parada y los presupuestos de mantenimiento
entonces “ una adecuada gestión del mantenimiento en
el marco de un desarrollo tecnológico creciente y de una
política institucional orientada hacia la calidad, ayu da a
mejorar la productividad bajo la forma de un incremento
en la rentabilidad”, por tal motivo se hace necesario
investigar los aspectos que pueden afectar la gestión de
mantenimiento.
La Administración del Mantenimiento implica que debe
estar fijada la política, pero además evidencia que debe
existir una organización de mantenimiento que lleve a
cabo las referidas actuaciones.

o
o
o
Según De Groote “La experiencia ha demostrado que
una buena gestión de mantenimiento solamente es
posible en la medida en que el responsable esté bien
informado.” Se trata entonces de introducir un sistema
que permita asegurar el paso de informaciones de
manera eficaz para cada nivel de responsabilidad.
Por otra parte, se requerirán índices que sirvan como
señales y permitan al responsable tomar decisiones
rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de
que se observe una anomalía.
La introducción de un sistema de gestión del
mantenimiento y el establecimiento de índices para
evaluar el desempeño del mismo, necesitan un siste ma
de captación y de evaluación de datos bien desarrollado,
tanto en el campo técnico como en el económico. Los
datos serían relativos a:
- Los historiales de las máquinas (tiempo de
funcionamiento, frecuencia y duración de averías, origen
de éstas y otros).
- La ejecución de los trabajos (horas directas, tipo de
personal, horas indirectas de preparación y control).
- Las piezas de repuesto (utilizadas, reparadas o
fabricadas).
- Los costos (personal, materiales, subcontrata ción,
gastos generales).

Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte
Lourival Tavares
Ingeniero Electricista
Coordinador General de
Postgrado Ingeniería de
Mantenimiento Universidad
Federal de Rio de Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
En la actualidad, en un mundo tan competitivo y donde
las exigencias de los clientes son cada día mayores, las
oportunidades de optimización del negocio que se
presenta a través de mejorar el sistema de gestión de la
función mantenimiento, aparecen como muy rentables.
La primera gran exigencia es la de alcanzar la
excelencia operacional, (calidad, costos competitivos y
capacidad de entrega de los productos o servicios) al
disminuir las pérdidas que se presentan en toda la
operación y, paralelamente, mejorar la capacidad de
gestión de todo el personal involucrado, ya sea de
producción como de mantenimiento. Esta última idea
establece la necesidad de definir que la responsabilidad
de mantener (evitar que los equipos fallen) es de todos y
no sólo del personal que trabaja en el departamento de
mantenimiento.
Lo anterior hace que los gerentes de mantenimiento
están recibiendo, cada vez más y mayores
responsabilidades y, en muchos casos, con una
estructura menor debido a las constantes reducciones
de gastos, a la que se ve obligado cuando sólo es
considerado un centro de gastos.
Es por todo esto que el proceso de Auditorias se torna
cada vez más importante de realizar, en principio con
una frecuencia semestral, para luego de adquiridas la
competencia de todo el personal involucrado se podrá
desarrollar con una frecuencia anual o mayor.
Es evidente que para iniciar cualquier actividad se debe
establecer, primero, el ¿dónde estamos?, ¿cuáles son
nuestras fortalezas o debilidades? y ¿cuáles son
nuestras oportunidades y cuáles nuestras amenazas?
Para ello es necesaria una auditoría de la función, la que
debe ser orientada por un especialista con experiencia
en su aplicación, pero realizada, en la práctica, p or el
propio personal de la empresa, a objeto que la
metodología quede incorporada dentro de sus
competencias.
Esta información permitirá “priorizar” la inversión y
colocar los mejores esfuerzos en aquellas áreas en que
se presentan las mejores oportunidades de negocio.
La importancia de utilizar a un especialista, se debe a
suponer que éste se mantendrá al día no sólo en las
nuevas metodologías de auditorías que en el mercado
se utilicen, sino que además podrá transferir su
conocimiento acumulado y las soluciones utilizadas por
las diferentes empresas en la que constantemente está
aplicando dicha metodología. Por ejemplo, en el pasado
reciente sólo conocíamos y aplicábamos cuatro técnicas
(Radar, Cuestionarios, Evaluación de la base de datos e
Indicadores) hoy día ya se cuenta con cuatro técnicas
más, que fueron propuestas por consultores de
reconocimiento mundial y por grandes empresas que
actúan en el mercado especializado.
Método de Aplicación
Para aplicar las técnicas de Auditorias se recomienda la
constitución de un Comité Corporativo formado,
preferentemente por los jefes de los distintos órganos
que están directa o indirectamente asociados con el
área bajo análisis. Aún cuando en este trabajo estemos
teniendo como foco la función mantenimiento, todo l o
que aquí se indica podrá ser aplicado a cualquier órgano
de la empresa o un conjunto de órganos específicos.
El consultor asesora al Comité Corporativo presentando
sugerencias en las diferentes fases del proceso para
que sea evaluada y, en caso de aprobación, procesa y
presenta en un informe específico donde incluye
sugerencias basadas en su experiencia de aplicación de
los métodos en distintas plantas de proceso y servicio.
Análisis de los tipos de Técnicas a utilizar
Presentamos, a secuencia algunos comentarios sobre
las técnicas de Auditorias aplicadas en los días de hoy.
El tradicional método del “Radar” es, hoy día, aplicado
para “oír” a la gente que trabaja en piso de planta, o sea,
los operadores y los mantenedores, que, por estar en el
día a día en contacto con los equipos, los procesos, la
jefatura y los procedimientos, pueden apuntar con
mucha propiedad donde es necesario aplicar ajustes
buscando mejorar la eficiencia, optimizar la logística,
ahorrar energía (agua, electricidad, gases y vapor),
mejorar el tratamiento de desechos, aplicar acciones
para mejorar la seguridad industrial e implementar o
mejorar las técnicas de aumento de la autoestima.
Este método también puede ser aplicado al personal
administrativo o de apoyo como el(los) bodeguero(s), los
compradores, los inspectores de seguridad y los
administrativos de Recursos Humanos, de Patrimonio,
de Contabilidad etc.
Es común que los consultores tengan más de cien
sugerencias de parámetros que podrán ser utilizados,
algunos de los cuales aplicados varias veces y, por lo
tanto, con referencias, según sea el caso. Para cada
uno de los resultados obtenidos el consultor hace los
comentarios adecuados en el informe.

En la figura presentamos una aplicación del Radar
obtenida en la encuesta realizada durante el XVI
Congreso Chileno de Mantenimiento en diciembre de
2006. Se destacó los tres mejores valores promedios
obtenidos (Seguridad, Medio Ambiente y Ordenes de
Trabajo) y los tres peores valores (Análisis de fallas,
Auditorias y TPM).
Estos valores están coherentes con aquellos que
encontramos en aplicación del método en distintas
empresas. Se pueda además separar los temas del
radar por áreas de actuación como: Tecnología,
Gestión, Recursos Humanos, Métodos, Suministro,
Seguridad y Medio Ambiente etc.
El método del “Cuestionario” se recomienda aplicar a la
jefatura a nivel operacional o sea a los maestros,
supervisores y jefes de sectores pudiendo también ser
extendido al personal de nivel superior en las plantas
(ingenieros, arquitectos, químicos, geólogos,
administradores, abogados etc.).
En el cuestionario también son formuladas, en
separado, preguntas para la alta gestión de la planta
relacionadas con sus métodos de relación con la función
mantenimiento.
El consultor debe presentar al Comité un conjunto de
preguntas para que sean evaluadas y seleccionadas
para aplicar. Es común que esta sugerencia abarque
más de doscientas preguntas. Es importante señalar
que algunas de estas preguntas podrán mostrar los
puntos donde existen paradigmas a romper que hacen
parte de una de las nuevas metodologías defendidas por
los Consultores Joel Barker y Peter Drucker de acuerdo
al indicado abajo.
La adecuada estructuración de la Base de Datos es
fundamental para poder generar los informes de gestión
y, en consecuencia, evaluar la situación actual de la
empresa y efectuar, cuando necesario, la investigación
de las causas e consecuencias de ocurrencias tanto
bajo el aspecto técnico cuanto funcional y administrativo.
Trece archivos componen la Base de Datos de un
Sistema de Gestión de Mantenimiento que irán
posibilitar la generación de los informes de gestión:
Catastro de equipos - donde están identificados los
ítems sobre los cuales la empresa desea hacer su
gestión según la mayor cantidad de informaciones
administrativas y técnicas posibles; Material aplicado al
mantenimiento - donde están relacionados los repuestos
y materiales de consumo aplicados a cada ítem
identificado con los respectivos detalles según el
sistema de gestión de material de la empresa. Est e
archivo queda en el sistema de administración de
material asociado al archivo de catastro a través de un
código conocido como código de catastro o código de
familia.
Recomendaciones de Seguridad - donde son
presentadas pocas pero fundamentales indicaciones
cuanto a los aspectos de trabajo en condición insegura o
práctica de actos inseguros durante la actividad
evaluada. Estas recomendaciones deberán ser impresas
en las Órdenes de Trabajo para que sean seguidas por
los mantenedores.
Obviamente que la elaboración de las
Recomendaciones de Seguridad debe ser hecha por el
personal especializado de la empresa que, si es
necesario, podrán ser asesorados por el consultor bajo
el aspecto metodológico.
Instrucciones de Mantenimiento - donde están listadas
para cada tipo de intervención en cada equipo, las
tareas a serien ejecutadas según la experiencia del
personal técnico y las recomendaciones de los
fabricantes. Aquí también podrán, si es necesario, recibir
el asesoramiento del consultor bajo el aspecto
metodológico.
Plan Maestro de Mantenimiento - donde se irán
contestar las “5W y 1H” para identificar y orientar todas
las intervenciones programadas para el área de
mantenimiento y que servirá para generar las Órdenes
de Trabajo de Actividades Programadas.
Ordenes de Trabajo (Programadas, No Programadas y
de Ruta) - Documentos que son utilizados por los
mantenedores tanto para identificar o que hacer como
para registrar las ejecución de las tareas programadas y
no programadas además de los “servicios de apoyo”, o
sea, servicios que ocupan mano de obra de personal de
mantenimiento y que no se encuadran como
“mantenimiento” en ítems de proceso.
Recolección de datos de mano de obra utilizada en los
mantenimientos - Lo que puede ser hecho utilizando
registros manuales o dispositivos electrónicos como los
“colectores de datos”.
Recolección de datos de material aplicado - Lo que
puede ser hecho utilizando registros manuales o
dispositivo de lectura de códigos de barras. Este archivo
quedará en el Sistema de Gestión de Materiales que

deberá ser asociado al de Gestión de Mantenimiento a
través del número de la OT.
Mano de obra disponible - Archivo que queda en el
Sistema que administra los Recursos Humanos y que
provee al Sistema de Mantenimiento la información
necesaria para cálculo de los indicadores de
administración de recursos.
Pérdida de Producción e Indisponibilidad - Archivo que
queda en el Sistema que administra los Datos de
Operación y que provee al Sistema de Mantenimiento la
información necesaria para cálculo de los indicadores de
gestión de intervenciones y de gestión de costos.
Registro de Mediciones - Donde estarán las
informaciones de las mediciones hechas en los equipos
para los cuales se justifica hacer el mantenimiento
predictivo por análisis de síntomas.
El consultor debe presentar al Comité sugerencias para
elaboración o mejoría de los formatos de los archivos
arriba indicados.
Los Indicadores normalmente son un punto débil en el
proceso de evaluación de las empresas toda vez que es
común no encontrarlos o se tienen en muy poca
cantidad y normalmente: no son los más importantes; se
usan para cuestiones administrativas y no para mejorar
la gestión. Tampoco es muy practicado el análisis de
sus resultados y tampoco la comparación con otras
empresas del mismo tipo de actividad o de otras
actividades. Esto genera la necesidad definir y
seleccionar 12 a 15 indicadores y levantar datos para
poder calcularlos (muchas veces estimados). Sin
embargo es muy importante que se lo aplique pues es
necesario medir el punto donde estamos para evaluar si
logramos mejorar o no nuestros valores.
Aunque existan mas de 50 indicadores utilizados en
mantenimiento el consultor deberá sugerir los más
apropiados y para los cuales existen benchmarking para
serien utilizados por la empresa.
Dentro de los indicadores que normalmente se indica
está el OEE (Overall Equipment Effectiveness) -
Efectividad Operacional Global que además de ser muy
utilizado
universalmente como comparación es muy útil en la
evaluación interna de la compañía. Además, como se irá
mostrar adelante, este indicador es utilizado como uno
de los referenciales en una de las nuevas metodologías
de evaluación.
Otras metodologías utilizadas
Las nuevas metodologías desarrolladas en el nuevo
siglo para las auditorias son:
El rompimiento de paradigmas, o sea, identificar las
condiciones de operativas de los equipos obras o
instalaciones, los procedimientos utilizados, los criterios
aplicados, las rutinas utilizadas, que pueden ser
optimizadas o reducidas o eliminadas por no estar
agregando valores o por estar agregando gastos
innecesarios.
El trabajo de reconocimiento de paradigmas que pueden
ser optimizados es uno de los que más exige
experiencia en un proceso de auditoria y está sujeto a la
percepción de lo que se ve y de lo que se escucha
durante el proceso, siendo común que algunos de estos
paradigmas sean presentados cuando le la aplicación
del cuestionario de acuerdo al indicado arriba.
Dentro de las preguntas evaluadas en esta metodología
de acuerdo con las propuestas de Peter Drucker, se
encuentran:
¿Existe correlación entre las inversiones en cambio de
métodos de gestión y resultados obtenidos?
¿Se aplican criterios estrictos de "management"
(planificación, organización y control) en la gestión de
mantenimiento?
¿Se dirigen todas las actividades bajo el principio de que
nada es eterno y que toda nueva metodología debe
estar siempre siendo actualizada?
¿Se trabaja sistemáticamente para volver obsoletos los
propios métodos?
¿Todas las actividades de su área tienen objetivos
concretos?
¿Los objetivos en su área son ambiciosos pero
alcanzables?
¿Los objetivos están equilibrados a corto, medio y largo
plazo?
¿Existe una política de abandono de los métodos que no
producen resultados?
¿Existen indicadores de medición o de valoració n de las
actividades o servicios en su área?
¿Se trabaja de forma equilibrada en los procesos de
mejora continua, desarrollo y extensión e innovación
sistemática?
Además el consultor debe buscar detectar los conflictos
internos sea de carácter personal o logístico o
burocrático o de métodos o de sistemas. Una vez
detectados debe presentar al Comité Corporativo con
sugerencias para eliminarlos o reducirlos.
El grado de madurez de las empresas. Proyecto
desarrollado por Topkins y Associates (2000) donde
utilizando una lenguaje simples y objetiva son
presentados siete pilares, conforme indicados a
secuencia, cada uno con 5 niveles, donde el gerente de
la empresa identifica, de forma sincera y espontánea,
con el apoyo del consultor, la posición de su empresa
según su visión, siendo que esta información, a criterio
de la gerencia, será puesta en separado si considerada
como confidencial.
La posición de la empresa en la evolución
tecnológica del mantenimiento. Proyecto propuesto
por HSB Reliability Tecnologies, donde son presentados
seis escalones de desarrollo de las empresas bajo el
aspecto de utilización de tecnologías de gestión desde
la más básica hasta la más avanzada llevando en
consideración la nueva condición del mantenimiento
como función estratégica para el negocio y que, en
consecuencia es una generadora de utilidades.

Son analizados por las jefaturas en nivel de
Departamento (en el caso de CMPC las Subgerencias),
con el apoyo y aclaración necesarios, por el consultor,
los seis escalones identificando, para cada uno lo que
se aplica de forma integral o parcial y lo que no se
aplica. El resultado es evaluado por el consultor que
emite sus comentarios y sugerencias cuanto a métodos
y criterios a adoptar.

Solución de Problemas en los Sistemas de
Refrigeración y Aire Acondicionado.
Por:
Ingeniero Electromecánico.
Técnico en Mecánica.
Ingeniero Consultor.
decham86@hotmail.com
Costa Rica
Desde principios de siglo allá por el año 1902 cuando el
Ingeniero Willis Haviland Carrier materializaba el
principio de funcionamiento de los Acondicionadores de
Aire y Refrigeración Mecánica, accidentalmente al tratar
de buscar una solución para controlar la temperatura y
humedad en sus talleres que le impedían lograr mejores
procesos, y posteriormente con el auge de la revolución
Industrial, el hombre a necesitado desde antes y cada
día mas de los sistemas de enfriamiento, para sus
tareas cotidianas, procesos o confort propio.
Debido a la necesidad y versatibilidad de los distintos
procesos industriales, de la industria actual y venidera, a
sido siempre necesario establecer y programar rutinas
de Mantenimiento, de los distintos tipos e índoles
existentes, la cual puede no estar exenta de
acontecimientos inesperados como la falla de un equipo
o proceso en cuestión.
Con la presente guía, se pretende orientar al usuario en
la búsqueda pronta de un camino hacia el retorno de las
condiciones normales, o al menos ser una ayuda o
recurso oportuno, en la rápida resolución de los
problemas que pudiesen acontecer en el campo, la cual
debe de ser siempre lo mejor y más rápida posible.
Se adjunta también justo debajo de cada problema, tres
posibles soluciones, considerando la más económica y
fácil de primero y la más costosa y difícil de último lugar.
Empezaremos definiendo algunos conceptos, lo más
breve y sencillo posible, para que los interesados
comprendan mejor el campo en el cual se irán a
desempeñar:
Causa o Efecto Percibido: La causa es el motivo
profundo o ligado al problema que está ocasionando el
mal funcionamiento del sistema de Refrigeración o Aire
Acondicionado. Entre los que podemos citar se
encuentran: Paro del sistema, Procesos con demoras o
incompletos, etc.
El efecto es el resultado percibido debido al mal
funcionamiento del sistema de refrigeración, y se puede
interpretar como la condición mas obvia, que los
usuarios del sistema en cuestión, perciben como mal
funcionamiento. Entre esta podemos citar: Perdida de
Acondicionamiento de Aire en el Recinto, Ruidos o
golpeteos en el sistema, humo, etc.
Falla: Este término indica, que existe un mal
funcionamiento en el sistema de Refrigeración o Aire
Acondicionado. Y se puede interpretar como la salida
del sistema de sus parámetros normales de
funcionamiento.
Al conocer estos conceptos, podremos diferenciar y
saber cuando es necesario, poder intervenir por
nuestros propios medios o por medios externos, como
personal externo, por ejemplo.
Aunque los sistemas de Refrigeración y Aire
Acondicionado, presentan una variedad muy amplia de
componentes según sea su marca, modelo o función,
existen algunos componentes que se consideran
BASICOS, en su funcionamiento y son los que se
describirán en este articulo brevemente.
Mayoritariamente se hablara de las causas, para no
hacer muy extenso el documento, y para desarrollar la
pericia e ingenio, de los profesionales de todas las
industrias.
COMPRESOR
El compresor debería de estar diseñado para soportar
las condiciones normales de trabajo y los estados
anormales ocasionales, como el retardo del líquido y
una excesiva presión de descarga, si así se
presentasen.
Como les mencionaba en la analogía, el compresor al
igual que el corazón, los cuales son bombas
trasegadoras de fluidos, debe de trabajar libre, y sin
obstrucciones, en sus tuberías y/o accesorios.
Un sistema de Refrigeración y Aire
Acondicionado, funciona muy similar a nuestro
cuerpo, con un compresor que equivaldría al
corazón, un fluido refrigerante que seria el
equivalente de la sangre, un condensador que
equivaldría a nuestro sistema de enfriamiento
interno, etc.
La anterior analogía, puede ayudar a encontrar y
solucionar problemas, mas rápidamente.
De suma importancia, para una mayor rapidez en
la solución de los problemas, se debe contar con
herramientas básicas como: Instrumentos
medidores de presión o manómetros de
refrigeración, multímetro, herramientas man uales
tales como desarmadores, llaves francesas, alicates
de presión, etc.

Solución 1: Ajuste del elemento de expansión.
Solución 2: Disminución de la carga refrigerante.
Solución 3: Ajuste por sobrecalentamiento.
Solución 1: Cambio de válvula.
Solución 2: Re manufacturado del compresor del
ser posible.
Solución 3: Cambio del compresor.
Solución 1: Ajuste manual de los pistones.
Solución 2: Cambio del conjunto de pistones,
bielas y afines.
Solución 1: Cambio de cojinetes.
ser posible.
Solución 3: Cambio de compresor.
La mayor parte de fallas en un compresor son causadas
por fallas del sistema y no por la fatiga en la operación
del mismo compresor.
1. Inspección en campo-Efectos
Ineficiencia del Sistema
Causas:
7. Entrada de Líquido en el compresor → Se verá
afectada su capacidad de enfriamiento, fácilmente
identificable por que el compresor, presenta ruidos
en su funcionamiento anormales.
8. Válvulas de sobrecarga con fuga → Se nota que el
sistema no compresiona bien, se puede comprobar
contra datos de bitácora o de placa del equipo.
9. Pistones flojos → Se presenta un fenómeno de
escape en los anillos, y una baja compresión,
verificable con el instrumento medidor de presión o
manómetros.
10. Cojinetes desgastados → Presentándose el
fenómeno de reducción de volumen, debido a la
limitación en la carrera ascendente de los pistones,
comprobable entre otros con los elementos medidores
de presión y multímetro.
11. Deslizamiento de correa → Este tipo de falla esta
asociada a una disminución de su volumen de
compresión y fácilmente se visualizara, ya que la correa,
patina o se desliza, provocando un ruido o chillido
constante o seccionado.
Sobrecarga del motor, lo cual se traduce en paros
constantes por protección térmica, el equip o
presenta una temperatura exterior e interior, más
alta de lo normal.
Causas:
Pistones flojos o operación inadecuada de la
válvula de succión → Se detecta una reducción en
la capacidad de enfriamiento o de carga del
compresor, una posible forma de detectarlo, es
cuando el sistema a pesar de encontrarse en su
rango adecuado de carga refrigerante, sin haber
presentando fugas, no da el rendimiento
suficiente, también por ruidos extraños como
golpeteos, provenientes del interior del equipo.
Cámara de succión obstruida → El sistema se va a
niveles de presión bajos o de vacío inclusive,
verificable con el manómetro de refrigeración.
Solución 1: Ajuste de correa o elemento
transmisor de potencia.
Solución 2: Cambio de la correa o elemento
transmisor de potencia.
Solución 3: Cambio de los elementos de
transmisión como: poleas, seguros, etc.
Solución 1: Ajuste manual de los pistones.
Solución 2: Cambio de válvula o válvulas.
ser posible o cambio de compresor.
Solución 1: Purga del sistema con Nitrógeno, para
desbloquearlo.

Operación inadecuada de la válvula de descarga →
Se detecta por que el sistema, presenta un consumo o
carga alto, también detectable por un exceso de
temperatura del equipo compresor, los anteriores
datos comparables contra datos de placa o bitácoras.
Temperaturas anormalmente altas en la succión por
sobrecalentamiento → Fácilmente detectable, por un
excesivo consumo de corriente, verificable contra
datos de placa o bitácoras.
Temperaturas anormalmente altas de condensación
→ Se nota un consumo alto de corriente, generado
por la condición anormal de funcionamiento.
Bajo voltaje → Detectable visible y audiblemente, por
que el compresor presenta sonidos similares a
ronquidos y su funcionamiento es mas lento, que lo
realizado normalmente.
Operación ruidosa.
Causas:
a.Émbolos de líquido en el compresor→ Se detecta por
el ruido generado por la entrada de los émbolos o
cuerpos líquidos, este ruido es similar a ronq uidos o
golpeteos constantes o seccionados.
b.Émbolos de aceite lubricante→ Fácilmente detectable,
debido al accionamiento de la protección por falta de
lubricante ( Presostato o control de aceite) y por ruidos
generados desde la parte interna del compresor,
similares a rozamiento.
c.Poleas sueltas (unidades manejadas por correa) →
Presentan ruidos o deslizamiento de los elementos
transmisores de potencia mecánica.
d.Montajes del compresor mal ajustados.
Solución 2: Revisión y ajuste de carga por
sobrecalentamiento.
ser posible o
cambio de compresor.
Solución 1: Revisión y ajuste de carga por
sobrecalentamiento..
Solución 1: Revisión y/o cambio de la carga
refrigerante.
Solución 2: Revisión de válvula o válvulas.
Solución 3:Purga con Nitrógeno y limpieza del
sistema, con un químico compatible con el
refrigerante, posterior a eso se realizara el cambio
de su elemento deshidratador y carga completa.
Solución 1: Muestreo de la red eléctrica, para
determinar el voltaje de entrada internamente.
Solución 2: Corrección y/o cambio de la posible
caída en el voltaje como: cambio de contactores,
relays, cables de alimentación, fusibles, etc.
Solución 3: Revisión externa por parte del
proveedor eléctrico local.
Solución 1: Revisión y/o ajuste de la carga
refrigerante.
Solución 2: Ajuste por Sobrecalentamiento.
Solución 3: Ajuste y/o cambio del elemento de
expansión.
Solución 1: Revisión y/o cambio de la bomba
trasegadora de aceite, así también como la revisión
de la presión existente.
Solución 2: Cambio de aceite por su igual o
equivalente recomendado por el fabricante.
Solución 3: Limpieza del sistema con Nitrógeno y
un químico compatible con el refrigerante.
Solución 1: Ajuste manual de la polea.
Solución 2: Ajuste y/o cambio de los elementos
transmisores de potencia mecánica como: poleas,
correas, seguros, etc.
Solución 3: Re manufacturado del motor.
Solución 1: Revisión y/o ajuste del montaje del
compresor.
Solución 2: Ajustes mayores en el sistema como:
cambio de posición de tuberías, perforaciones en
superficies, etc.
Solución 3: Ajuste y/o cambio de los elementos de
transmisión mecánica.

Ruidos internos en el compresor.
Causas:
2.Insuficiente lubricación→ Se nota por el calentamiento
excesivo del compresor, ruidos y golpeteos del interior
del equipo, así también por el accionamiento del
elemento protector por baja lubricación( Presostato de
aceite).
3.Excesivo nivel de aceite→ Es detectable por que el
sistema, se ve interrumpido en su funcionamiento por
el accionamiento del presostato o control por baja
lubricación, así también el compresor empieza a
presentar ruidos y golpeteos en su interior.
4.Pistones o cojinetes apretados→ Audiblemente se
puede presentar ruidos similares a cuando se da un
rozamiento entre metales.
5.Montajes internos defectuosos → Se puede visualizar
cuando el cuerpo del compresor golpea la car casa y
genera ruidos anormales.
6.Válvulas rota o pedazos de metal golpeando en la
carrera del pistón→ Cuando se presenta esta
situación, vemos como se presentan golpes, ruidos y
condiciones anormales de funcionamiento, todas ellas
presentes, en este tipo de fallas.
7.Ruido en válvulas a bajas presiones de succión →
Bastante reconocible audiblemente, cuando por el
ruido generado por los golpeteos de las válvulas, se
transfiere al medio exterior.
Citas Bibliografícas.
Paginas de Internet.
www.carrier.com
www.york.com
www.trane.com
Fuentes Adicionales
Ingeniero Electromecánico. Ángel Yeldo Pinelo H.
anpinelo@gmail.com
Solución 2: Ajuste en la carga de aceite del
sistema.
Solución 3: Limpieza del sistema con Nitrógeno y
un químico compatible con el refrigerante, así
también como el cambio de la carga de aceite en
su totalidad.
Solución 1: Revisión y/o ajuste del exceso de
carga de aceite.
Solución 3: Análisis de aceite.
Solución 1: Revisión y/o ajuste de los elementos
mecánicos relacionados.
Solución 2: Cambio de los elementos mecánicos
relacionados.
Solución 1:Revisión y/o ajuste de los elementos
mecánicos relacionados.
Solución 2: Cambio de los elementos mecánicos
relacionados.
Solución 1: Revisión, ajuste y/o cambio de los
elementos mecánicos relacionados.
ser posible.
Solución 1: Revisión, ajuste y/o cambio de los
elementos mecánicos relacionados.
ser posible.

Modelo de Gestión de Mantenimiento
Basado en la Metodología de Riesgo para la
Industria Colombiana
Por:
Ingeniero Electrónico
Tecnólogo en Electrónica
Ing. Soporte E/I Multicontrol
PROPAL S.A
idagon7488@hotmail.com
Un nuevo paradigma que promueve la transformación
de la gestión gerencial del mantenimiento en la industria
colombiana ligada a la innovación y a las soluciones
logísticas en el contexto de reinventar la administración
de los negocios basado en la prevención y el
establecimiento de estrategias que permitan mitigar los
riesgos asociados a cada tipo empresa.
Este artículo resume la investigación realizada sobre las
áreas del mantenimiento industrial de la Industria
Papelera Colombiana (IPC),analizando su situación
actual gerencial y su relación con la integración
sistémica organizacional para formar sinergias útiles
focalizados en promover la innovación a través de la
búsqueda de ventajas competitivas estratégicas para la
adquisición, selección de tecnologías, la gestión del
conocimiento, la operación estandarizada de los
procesos productivos ligada a la estructura de la gestión
de ingeniería, y proyectos, en el contexto del desarrollo
sostenible mediante la propuesta de un Modelo de
Gestión Mantenimiento Basado en la Metodología de
Riesgo (MGMBMR) [4], ilustrado en la figura 1-1
El modelo anterior promueve la reducción de costos
del mantenimiento del 10.5% al 7%, como estándar
internacional caracterizado por la aplicación de la
Metodología de Riesgo, como variable critica la cual es
evaluada constantemente dentro del contexto de la
lógica del ciclo DEMING [1], innovado y adaptado en su
formulación estructural estratégica a las necesidades
fundamentales de la gestión de activos en la mayoría de
las industrias globales resaltando la importancia
demostrada en la investigación de GARCÍA [3], sobre
que aproximadamente el 80% de los riesgos en una
planta están asociados únicamente al 20% de las
actividades y elementos lo cual resulta muy eficaz
para reducir los costos del mantenimiento a estándares
internacionales, rublo que según Cleaner Production in
Process Industries Course COMPENDIO JAPAN
INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY TOMO I
2007 [2], son del orden del 7% respecto al volumen de
ventas en las empresas que aplican esta metodología
ilustrada en la figura 1-2.[3]
Figura 1-1 Modelo de Gestión Mantenimiento Basado en la
Metodología de Riesgo
Figura 1-2 Esquema de Metodología de Riesgo
GESTION DE MANTEIMIENTO Y
CONFIABILIDAD DE ACTIVOS
SISTEMA PROPULSOR DE GESTION Y
PROCESO PRODUCTIVO
CLIMA
ORGANIZACIONAL
ESTANDARES
MANTEIMIENTO
ESTRATEGIA DE
CONFIABILIDAD
TABLA DE CONTROL
PLANES DE
MANTENIMIENTO
ANUAL,MENSUAL,SE
MANAL
TRABAJOS
PERIODICOS
DE MANTENIMIENTO
DIAGNOSTICOS,
INVESTIGACION
DE ANOMALIAS,
GENERACION DE
AVISOS
GESTION MTTO.
CORRECTIVO
INTERNO/EXTERNO
SOLICITUD DE
SERVICIO
GESTION DEL
CONOCIMIENTO, I&D,
TRAZABILIDAD
DOCUMENTOS
INNOVACION, MEJORAS Y
PROSPECTIVA
OUTSOUR
CING
GRUPOS
MTO
GERENCIA DE
LA RUTINA
INDICADORES
CONSTRUCCION
DIAMANTE
COMPETITIVO
MACROENTORNO
PREDISEÑOS,
ADQUISICION
TECNOLOGICA
DISEÑO,
CONTRATACIONES
TECNOLOGICAS
CONSTRUCCION,
CHECKOUT,
INTERVENTORIA,
MONTAJE
PRUEBAS Y
ASIMILACION
TECNOLOGICA
ESPECIFICACIONES
DE VARIABLES DE
PROCESO
ENTRENAMIENTO
DOCUMENTACION
CRONOGRAMA
DE ARRANQUE
PRUEBAS
PUESTA EN
MARCHA
MODIFICACION,
ENTREGA
SATISFACTORIA,
SOPORTE
ANALISIS
MANTENIMIENTO
BASADO EN
METODOLOGIA DE
RIESGO
GESTION DE
PROCESOS
ASEGURAMIENTO DE
MATERIAS PRIMAS,
ESTANDARIZACION
GESTION SISTEMAS
INFORMATICOS
CORRIDAS BUENAS
DE PRODUCCION,
PARADAS DE
MANTENIMIETO
SINCRONIZAR
PROGRAMAS DE
PRODUCCION CON
PROGRAMAS DE
MANTENIMIENTO
REPOSICI
ON
REPUESTO
S

La investigación realizada indico un sensible
incremento de la variable gestión de riesgo en la IPC,
del 27% al 40% en la última década, debido a que se
está creando mayor consciencia organizacional sobre
los riesgos inherentes relacionados con la actividad
específica de cada empresa los cuales según García
2004 [3], véase figura 1-3, se caracterizan por su
naturaleza física, jurídica, operativa, estratégica etc.,
ligados al contexto incidencia / probabilidad del entorno
existencial; es intrínseco del trabajo a realizar, en otras
palabras es el riesgo natural de cada empresa de
acuerdo a su actividad como lo ilustra la tabla 1 -1,
centrada en indicar la diferencia de riesgo entre
conglomerados industriales; debido a que los riesgos
de una empresa de transporte son diferentes a una
empresa papelera, eléctrica, minera, de servicios,
metalmecánica.
Figura 1-3 Principales Riesgos Inherentes a la
Gerencia Empresarial. Basado en García 2004 [3]
Los riesgos inherentes a los trabajos del mantenimiento
y en general en una empresa se deben mitigar, controlar
y/o eliminar siempre que sea posible, debido a que
están en relación directa con la actividad de la empresa,
si ésta no los asume, no podrá garantizar desarrollo
sostenible, la tabla 1-2, ilustra la distribución de
siniestros sectorial por actividad en 1998.
Tabla 1-2 Distribución de Riesgos por Sectores 1998.
Basado en García 2004 [3]
INTRODUCCION A LA APLICACIÓN PRÁCTICA DE
LA METODOLOGÍA DE MANTENIMIENTO BASADO
EN EL RIESGO A UN SISTEMA DE COMPRESIÓN DE
GAS
A continuación se describe la introducción a la
metodología del riesgo como un aspecto importante del
modelo RBM ilustrado por GARCIA 2004. [19], el cual
puede ser utilizado para diferentes sistemas. Es decir,
un estudio desarrollado para un sistema importante de la
planta puede utilizarse como base para unidades
similares que tengan las mismas funciones. La
división funcional en subsistemas, la
identificación de los modos de fallo y otros
factores importantes pueden ser relativamente
parecidos. Además, cuando se realicen
modificaciones de sistemas o subsistemas, no
hace falta volver a estudiar toda la descripción
funcional, sino que bastará con revisar el
desarrollo anterior. Recordemos que el MBR
debe ser un programa trazable, documentado y
sistemático. La probabilidad de ocurrencia y las
consecuencias se deben actualizar para
asegurarse de que reflejan la nueva
configuración, el entorno económico y el
personal del sistema a estudiar. A continuación, se va a
realizar una aplicación del MBR a un sistema de
compresión de gas de una refinería para analizar los
diferentes subsistemas y su criticidad.
El sistema de compresión de gas consiste en:
• Una turbina de vapor funcionando como fuente de
alimentación del sistema.
• Un compresor de dos etapas por el que pasará gas
insaturado rico en hidrocarbón.
Tabla 1-1 Principales Riesgos Inherentes al Tipo de Empresa . Basado
en García 2004 [3]

• Tres Tanques de separación de condensado y gas
Antes, durante y después de la compresión, el líquido
condensado se separa del flujo de gas a través de los
tanques de separación de condensado. El gas
presurizado obtenido al final y el líquido condensado
pasan entonces a otras áreas de la refinería donde
seguirán siendo procesados. El enfriamiento del gas en
los procesos intermedios y después de la compresión se
realiza mediante intercambiadores de calor que están
conectados a una torre de refrigeración. El sistema de
refrigeración no será considerado en esta aplicación.
Según se aprecia en la figura, vamos a consider ar cinco
subsistemas a estudiar:
3. Subsistema turbina de vapor como fuente de
alimentación
4. Subsistema de compresión
5. Subsistema de separación líquido/gas 1
A continuación realizaríamos una lista de la planta, en
este caso del
Sistema a estudiar. Utilizamos un sistema de
numeración de cinco dígitos.
a) El primer dígito identifica el subsistema
b) Los dos dígitos siguientes representan el fallo
funcional
c) Los dos últimos números indican el modo de
fallo
Un ejemplo sería:
10000: Subsistema 1.
10200: Fallo funcional 2 del subsistema 1
10203: Modo de fallo 3, correspondiente al fallo
funcional 2 del subsistema 1.
Cada subsistema debe de ser estudiado para identificar
sus fallos funcionales y los modos de fallo que pueden
causar cada fallo funcional.
Para llevar a cabos este análisis sería deseable
disponer de una base de datos con históricos de fallos.
Aún así, no debemos olvidar que los históricos de fallos
sólo muestran fallos que han ocurrido y no todos los que
podrían ocurrir.
Determinación del valor de las consecuencias.
Para evaluar las consecuencias, utilizamos Tabla
1-4, (donde se ilustran los diferentes niveles
distribuidos como sigue:
Finalmente el estudio encuentra una me jora
significativa en la dinámica cultural gerencial
permitiendo el nuevo modelo una carta de
navegación en la dirección organizacional a quien
se invita a leer próximamente el libro el
DIAMANTE GERENCIAL EMPRESARIAL (DGE)
[4], el cual permite complementar y
profundizar en el conocimiento sobre la
gerencial estratégica empresarial.
BIBLIOGRAFIA
[1] DEMING EDWARDS, Ciclo DEMING Dirección y Método de
Organizar las Acciones de Mmantenimiento.
[2] COMPENDIO JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION
AGENCY, TOMO I, 2007 Cleaner Production in Process Industries.
[3] GARCÍA González Quijano Javier, Tesis de Máster Mejora en la
Confiabilidad Operacional de las Plantas de Generación de Energía
Eléctrica: Desarrollo de una Metodología de Gestión de Mantenimiento
Basado en el Riesgo (RBM).” Universidad Pontificia Comillas Madrid
2004.
[4] GONZALEZ B Ider Amir, 2009. Tesis de Máster 2009 Modelo de
Gestión Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo
(MGMBMR) para la Industria Papelera Colombiana. Universidad de l
Valle 2009.
Figura 1-4 Esquema del sistema de compresión de gas. Basado en GARCIA
2004 [3]
Tabla 1-3 Subsistemas a estudiar. Basado en GARCIA 2004
[3]
Tabla 1-4 Niveles de consecuencias de fallo. Basado
en GARCIA 2004 [3]

Gestión de Mantenimiento: Mantener o
Preservar
Por:
Germán Gómez
Consultor Principal de
Operaciones y Mantenimiento
Mincom.
German.Gomez@mincom.com
Colombia
Dentro de la industria intensiva en capital, el
Mantenimiento es uno de los mayores costos operativos;
siendo una función crítica del negocio y que impacta
sobre: el riesgo comercial, cantidad y calidad de
producción, costos operacionales, seguridad y medio
ambiente. Por esta razón, en las grandes empresas el
“Mantenimiento” es visto no sólo como un costo que
debe ser evitado, sino también como una función
impulsora de los negocios. El Mantenimiento está
considerado como un valioso aporte al negocio,
contribuyendo a la productividad de los activos y al
mejoramiento continuo de éstos.
Este concepto está rompiendo con las barreras del
pasado. Debemos pensar que es un negocio invertir en
mantenimiento de activos y no verlo como un gasto.
Esta transformación que está ocurriendo en el mundo
del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de
una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha
llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas
y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de
planificación y medición del desempeño del negocio.
Esta visión integral del negocio permite a las
organizaciones de mantenimiento tomar decisiones,
dar seguimiento y establecer planes de acción para
poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del
mantenimiento a través de los indicadores técnicos y
financieros en la organización, o por sus siglas en ingles
KPI (Key Performance Indicator) son la representación
gráfica de la situación en mantenimiento.
Las empresas deben asumir el uso de indicadores
claves de desempeño, como parte de un proceso de
mejora continua en la búsqueda de incrementar la
eficiencia de la “integración de procesos”; y que
principalmente nos indiquen si las estrategias se
cumplen de acuerdo con lo planeado y, sobre todo, con
un impacto positivo en los principales indicadores
corporativos.
Muchas veces para alcanzar el objetivo de la empresa,
son racionados los escasos recursos destinados a
mantenimiento y las interrupciones improductivas
consumen, en primer lugar, estos recursos. Y para
reducir los costos, se recurre a la reducción de personal
ocasionando con esto baja en la moral, por la
desesperación y tensión del escaso equipo humano que
queda. El mantenimiento preventivo se lesiona, con su
inevitable resultado en mayor frecuencia de
interrupciones, con lo cual el círculo se auto alimenta y
continúa.
Adicionalmente, a la pérdida de productividad debido a
un mantenimiento no planificado, la mentalidad de
reparar rápidamente promueve malas prácticas de
mantenimiento provisorio, lo que posteriormente deriva
en trabajos correctivos que aumentan costos y demanda
de horas/hombre, sin asegurar soluciones confiables,
seguras y permanentes.
Al desarrollar la estrategia de mantenimiento hay
invariablemente una gama de actividades de tareas que
se llevan a cabo para mantener el riesgo de falla dentro
de los niveles tolerables. La frecuencia y tipo de estas
tareas están determinados por las consecuencias y
probabilidad de que ocurra el modo de falla. Po r lo tanto
una medida que monitorea el cumplimiento de estas
labores prueba que la compañía maneja el riesgo dentro
de los niveles aceptados y predeterminados.
¿Por qué sucede esto?: porque todo diseño se apoya en
el descubrimiento de la Dicotomía de los Activos; es
decir, todo artículo se diseña para que dentro de un
intervalo de tiempo funcionen sin falla, luego de ese
período al fabricante no le interesa que continuemos
usándolo o lo reparemos. Muy por el contrario, pretende
que compremos otro nuevo o que en el mejor de los
casos, el lo repare.
Si analizamos con detención la fórmula de “Doble
Equilibrio CP/P”, en la que CP es la “Capacidad de
Producir” del activo y P es el “Producto” elaborado,
entonces lo que tiende a desaparecer no es el
Mantenimiento como lo llamamos ahora, sino la
“Preservación de los Activos” la que va en retirada.
Sería mucho más saludable que no centráramos en que
el “Mantenimiento no ve las máquinas”, sino la “Calidad
del Servicio” que estas prestan y entonces podremos ver
que a lo que llamamos “Mantenimiento” realmente es
“Preservación” o cuidado físico de las máquinas y que
precisamente lo que descuidamos es el “Servicio” que
estas nos brindan.
Por tanto teniendo esta nueva base: Solo existen dos
tipos de Mantenimiento: Preventivo y Correctivo. Más
allá de las definiciones respectivas, el desafío es
identificar nuestra filosofía de trabajo como compañía.
Entre los beneficios asociados a esta nueva concepción
de mantenimiento, se incluyen: una mayor velocidad de
la comunicación, diferenciar conceptos como

“importante” y “urgente” entre Prestador de Servicio y
Cliente Interno, racionalizar el pensamiento humano
empleado en las labores de Producción y Mantenimiento
(disponer de un lenguaje común, diferenciar atributos de
un activo, disminuir fricciones entre el personal de
producción y el de mantenimiento), aunar esfuerzos
paralelos con objetivos comunes y proporcionar al
cliente un producto o servicio de calidad.
Por su parte, esta migración hacia una nueva teoría del
mantenimiento ayudará a racionalizar la calidad y tipo de
trabajos de conservación: generar planes contingentes
para máquinas vitales para minimizar los daños
importantes a la producción, optimizar la confiabilidad de
los procesos donde estén ubicados equipos cr íticos o
vitales, diferenciar efectivamente qué equipos estarán
conservados mediante Mantenimiento Predictivo y
cuáles mediante Mantenimiento Preventivo, maximizar
la flexibilidad de la organización de mantenimiento, e
involucrar la función de planeación y control.
Finalmente, también podremos desarrollar la capacidad
de racionalizar la calidad y tipo de personal que debe
atender las labores técnico- administrativas del
mantenimiento. De este modo, la compañía podrá
maximizar la efectividad del recurso hum ano provocada
por la división de funciones de mantenimiento, y
diferenciar claramente el nivel e intensidad de la
capacitación y adiestramiento del personal.
Sin dudas, mejorar el proceso de mantenimiento implica
la reestructuración del mismo con un incremento en la
eficacia de los recursos. Este logro es alcanzado
mediante:
4. La eliminación de las tareas de mantenimiento sin
propósito ni efectividad de costos.
5. La destitución de todos aquellos esfuerzos
duplicados en que diferentes grupos ejecutan igual
Mantenimiento Preventivo (PM) sobre el mismo
equipo
6. Dirigiendo la filosofía de la gestión de
mantenimiento hacia la condición de los equipos
7. Incorporando tareas de mantenimiento orientadas a
prevenir fallas
8. Distribuyendo la carga de trabajo hacia los
operadores y toda la organización
Ninguna de estas tareas puede lograrse, sin una cultura
organizacional consecuente y un soporte continuo de la
gerencia. El desafío para la gerencia consiste en
desarrollar y sustentar estos elementos críticos. Esta
tarea requiere que todos los involucrados y
responsables del desempeño de la planta, tengan
objetivos comunes y sentido de trabajo en equipo, sólo
así la meta será alcanzada con éxito.

La organización del Departamento de
Mantenimiento (Parte I) - Una empresa
dentro de otra empresa.
Por :
Ing. Eduardo Díaz Rodríguez
Viceversa Consultores
ed250963@yahoo.com.mx
Costa Rica
Ahora quisiera compartir con uds este tema que a través
de los años es sin duda uno de los aspectos mas
enriquecedores en la formación de un departamento de
mantenimiento. Como recordaran en el segundo y
tercer articulo conversamos sobre los valores
compartidos y los aspectos relacionados con la misión y
visión. Aspectos que no son ajenos a ninguno de
nosotros ya que estamos en un medio donde es
fundamental conocerlos y ponerlos en practica.
Con estos elementos definidos, ya podemos pensar en
que el departamento de mantenimiento no puede estar
ajeno a la puesta en practica de los valores compartidos.
Con respecto al tema de la misión y visión, igualmente
podemos intentar tener nuestra propia visión y misión
para el departamento
Muchos de nosotros hemos comparado el
departamento de mantenimiento como una empresa
dentro de otra empresa, donde contamos con los
recursos e insumos necesarios para la entrega de un
producto final que satisfaga las necesidades de
nuestros clientes.
Esta idea de una empresa dentro de otra debe ser bien
fundamentada y pasar de una idea romántica a
convertirse en una realidad profesional que cuente con
todos los elementos necesarios que nos lleven al éxito.
Observando la pirámide de desarrollo estratégico vemos
que contamos con la definición de 3 de sus element os,
los cuales es necesario complementar con los objetivos
estratégicos y los factores claves de éxito.
En el caso de los objetivos estratégicos del
departamento estos deben estar alineados con los
objetivos estratégicos de la compañía, pues seria iluso
pensar en el éxito si no estamos sintonizados con el
pensamiento general de la empresa. Pasa lo mismo que
con los valores compartidos, pues si estamos en una
organización y no creemos en los valores que se han
definidos, y lo que es peor si no los practica mos, es muy
probable que no seamos exitosos en ese entorno.
En nuestro próximo articulo presentaremos mas
información , gracias!!
VALORES
VISION
MISION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (Actividades)
Envíele la revista a un amigo o colega, de
esa forma, conseguiremos que mas
profesionales en Latinoamérica compartan
con nosotros sus comentarios y
experiencias para el beneficio de nuestros
países y la región entera.

ESCALIER®
Nunca había sido tan fácil aprender y dominar las metodologías
y herramientas actuales para la Gestión del Mantenimiento y a
su vez generar trabajo en equipo entre los participantes de
ESCALIER® , tomando decisiones referentes al mantenimiento y
Confiabilidad, con un enfoque de clase mun dial.
Realizar un adecuado mantenimiento trae consigo de forma
inmediata beneficios económicos, por lo que
uno de los aspectos que permite visualizar a través de
ESCALIER® y nuestro taller, identificando las oportunidades
para el mantenimiento al construir políticas claras, como por
ejemplo en el tema de inventarios o al Incorporar el Análisis de
Causas Raíz como herramienta de la gestión de mantenimiento,
todo monitoreado con los Indicadores de gestión de
mantenimiento elegidos o como herramienta el la t oma de
decisiones.
Esto y mucho mas es el trabajo que a partir de ESCALIER® el
grupo de personas de su empresa que participa en nuestro
taller podrá desarrollar, en una forma amena y practica de tal
forma que el conocimiento practico adquirido lo pueda aplicar
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corporativos.
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Subsitema 2: Prensa
Componente Modo Falla Causas de la Falla Frec. falla
Efecto
falla
Riesgo
Mezcladora doble Alarma espóradica Motor MUYBAJA A 6
Mezcladora doble Alarma espóradica Sensor de proximidad MUYBAJA M 1
Mezcladora doble Alarma espóradica Correas MUYBAJA D 2
Mezcladora doble Alarma espóradica Entrada Aire comprimido MUYBAJA D 2
Mezcladora doble Alarma espóradica Reductor MUYBAJA A 6
Mezcladora doble Alarma espóradica Paletas REMOTA D 2
Mezcladora doble Alarma espóradica Micro Switches ALTO B 9
Escluza de vacio Alarma espóradica Esclusa BAJA C 5
Escluza de vacio Alarma espóradica Motor MUYBAJA D 2
Escluza de vacio Alarma espóradica Micro Switches MODERADA C 6
Mezcladora de vacio Para el Subsistema Motor MUYBAJA A 6
Mezcladora de vacio Para el Subsistema Reductor MUYBAJA C 3
Mezcladora de vacio Para el Subsistema Sonda de nivel MODERADA C 6
Mezcladora de vacio Para el Subsistema Correas MUYBAJA D 2
ANALISISDEEFECTOSDEFALLA
CRITICALIDAD DE LA FALLA
ALTA MEDIA BAJA
1
Alimentacion y disificacion de
materia prima y agua
9 1 23 2 4 17
2 Prensa 9 9 37 3 10 24
3 Colgadora 10 9 29 6 11 12
4
Presecado, secado y
enfriamiento
7 4 36 5 18 13
5 Sistema Acomulo 5 2 10 0 2 8
6
Cortadora TSTA, retorno de
cañas
6 5 27 5 10 12
7 Empaque 3 12 75 7 16 52
8
PLC, sistema supervisorio y
tableros electricos
6 14 17 0 3 14
55 56 254 28 74 152
COMPONEN
TES
TOTALES =
ITEM SUBSISTEMA
MODOS DE
FALLA
CAUSAS DE
FALLA
Implementacion del Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta
de Alimentos – Segunda parte
Por:
William M. Murillo
Ingeniero electricista y especialista en
sistemas de transmisión, potencia y
generación
rcmingenieria@emcali.net.co
Colombia
En el número anterior avanzamos en el
proceso de implementación de RCM realizada
en la planta de alimentos, veamos como sigue
el análisis.
DETERMINACIÓN DE LA FALLA, MODO
EFECTO Y ANÁLISIS (FMEA)
El análisis de FMEA (figura 6) se inicia con la
identificación de las fallas con el propósito de
estudiar cada componente del sistema contra
su función, para determinar si la falla de dicho
componente podría resultar en la falla del
sistema, afectando el desempeño de la
función.
El desarrollo del FMEA es simple se basa en un
proceso de cuestionarse y documentar las
siguientes preguntas:
o Que pasa si falla?
o Como puede fallar el componente?
o Que causa que falle?
o Que tan frecuente falla?
o Que pasa cuando falla?
Al completar el documento FMEA el equipo de
RCM tiene obtiene la siguiente pregunta:
Que Podríamos Hacer Nosotros Para Prevenir,
Mitigar o Eliminar La Falla?
No todos los modos de falla de los componentes
resultan en un efecto significante. El resultado
final del FMEA es focalizar el modo de falla que
determine el mayor factor de criticidad o factor de
riesgo, usando la combinación del efecto de la
falla con la probabilidad de falla.
Los modos de falla son los eventos ( operador,
componente o sistema distribuido) que causan
la pérdida de la función y los que posiblemente originan
y son responsables de la falla.
Por ejemplo una válvula puede fallar a la apertura, una
bomba falla por rotura o por vibración, entre otras.
El estándar ISO 14224 tiene determinados muchos de
los modos de falla aplicados a la industria pe trolera,
igualmente OREDA (Off shore Reliability Data)
también tiene en sus sus aplicaciones modos de fallas
estándares para el sector de producción en plataformas
marinas y aplicables en su mayoría a cualquier tipo de
industria.
El mecanismo de falla o causa de la falla es una
descripción de la secuencia de los eventos que apuntan
hacia el modo de falla ocurrido.
Con el mecanismo de falla se describe suficientemente
el modo de falla y finalmente es la causa raíz del
problema.
Por ejemplo un componente complejo, el mecanismo de
falla es un motor eléctrico.
Figura 6 Tabla del FMEA del subsistema 2: Prensa
Figura 7: Tabla de resumen de distribución de los resultados de los FMEA

El resumen de la cantidad de tareas a ejecutar de
acuerdo a su criticalidad se resume en el cuadro de la
figura 7:
El sistema 5 y 6 son subsistemas que no tienen causas
de falla críticas.
Se analizó que el sistema 3,4 y 7 son los que tienen la
mayor cantidad de componentes que causan fallas
críticas en el sistema completo.
El sistema 5 y 6 son subsistemas que no tienen causas
de falla críticas.
Figura 8: Distribución de las Causas de Falla por
criticalidad.
SELECCIÓN DE LAS TAREAS
La selección de las tareas se determina de acuerdo a la
matriz de riesgos, las que están con factor de riesgo rojo
(8-12) son las que el equipo de RCM tomara para
realizar las mejores recomendaciones de
mantenimiento.
Las tareas de riego amarillo (5-7) son las tareas en que
el equipo de RCM decide si hacerle recomendaciones
de mantenimiento para prevenir las fallas.
Las tareas en riego verde (1-4), son equipos que
generalmente se llevan a falla o por mantenimiento
correctivo (Run to Failure) Ver figura 9 donde esta la
forma rápida de selección de las tareas.
Recomendaciones en la Selección de Tareas
Al seleccionar las tareas, considere las siguiente
recomendaciones:
1. La tarea de mantenimiento debe encontrar por
tendencia la degradación del equipo, para encontrar
una falla potencial que pueda predecir con anticipación
la ocurrencia inesperada de una falla.
2. La efectividad de la tarea debe descubrir la falla y / o
prevenirla
3. El costo / beneficio de realizar la tarea (costos de
producción, repuestos, personal) debe ser óptimo.
4. La tarea debe tener disponibilidad de los recursos
humanos y equipo para realizarla
5. La tarea debe ser fácil y ejecutable o realizable.
Tareas determinadas
En este caso se encuentran 192 tareas totales para la
línea No 6, de las cuales 98 son aplicadas a mitigar las
causas de la falla mas crítica del sistema, 73 tareas
para equipos con criticalidad media y 21 p ara criticalidad
baja que son en su mayoría Run To Failure.
Causas de fallas en componentes
28
74
152
0
50
100
150
CRITICA MEDIAS BAJAS
Figura 8: Distribución de las Causas de Falla por criticalidad.
Causas de fallas en componentes
28
74
152
0
50
100
150
FMEAFMEA
FR=3 Run To Failure
FR=2 Hacer Mtto menor
FR=1
Mtto RCM
1. Mantenimiento por condición o monitoreo (operativo)
2. Mantto predictivo
3. Mantto preventivo: test funcional
4. Mantto preventivo: Tarea no intrusiva
5. Mtto preventivo: Tarea intrusiva, basada en el tiempo
6. Mtto por oportunidad
Figura 9: Árbol lógico de decisión rápido RCM.

Comparando con los planes de mantenimiento que se
encuentran en Máximo (CMMS) se obtiene la siguiente
confrontación:
La reducción de las actividades de mantenimiento
preventivo y predictivo después de la implementación
del RCM es de 90% ver figura 12.
La implementación de los cambios se lleva acabo por el
departamento de planeación en el sistema de manejo
del mantenimiento MAXIMO.
IMPLEMENTACION DE RCM
La implementación de realiza basada en un plan de
acciones concretas y un sistema de seguimiento del
progreso .
En la implementación de el CMMS
o Compare las nuevas PM con las existentes
o Adicione la PM al programa de mantenimiento
o Las PM existentes identificadas son modificadas para
hacer una más efectiva ejecución de las tareas PM
o Borre las tareas que no son efectivas y que sobren.
o Establezca las prioridades para implementar cambios
con base en :
Frecuencia de las tareas
Impacto sobre la disponibilidad y confiabilidad
Impacto sobre la reducción de costos PM
Facilidad en la implementación
CHECK LIST PARA IMPLEMENTACION:
ORGANIZACIÓN
1. Establecer un equipo de trabajo con un líder
2. Definir misión, metas y objetivos del programa
(planta piloto)
3. Medir la línea de Base (Donde hoy están, programa
y equipos)
4. Definir la Medición del programa, seguimiento
5. Diseñar mecanismos de realimentación de datos de
campo
6. Diseñar los indicadores de gestión KPI
VIVIENDO EN EL PROGRAMA DE RCM
1. Manejar las futuras fallas de los equipos.
2. Optimizar las tareas PM
3. Identificar las necesidades de expandir el programa
4. Direccionar nuevas tecnologías del mantenimiento.
ESTABLECIENDO EL PROGRAMA
1.Asigne responsables para analizar el mantenimiento
basado en RCM.
2. Regularmente revise
o Historia de las fallas
o Historia de la PM.
o Información de la producción.
o Nuevos desarrollos o técnicas a ejecutar en el
mantenimiento.
3. Revise las necesidades básicas basadas en:
o Cambios de diseño.
o Cambios operacionales.
o Cambios en equipos.
CONCLUSIONES
o Documentar los resultados del programa de
mantenimiento preventivo basados en
confiabilidad.
o Prever el costo-efectividad de la aplicación del
RCM.
o Usar documentos electrónicos para soportar el
análisis del RCM.
o Los resultados de la optimización de las tareas
de mantenimiento preventivo y recursos del
mantenimiento deben transformarse en
indicadores de gestión.
TAREAS TOTALES PREDICTIVAS
NO
INTRUSIVAS
TEST
FUNCIONAL
INTRUSIVAS
MONITOREO
CONDICION
POR
OPORTUNIDAD
CRITICAS 98 5 12 23 34 12 2
MEDIAS 73 10 14 11 25 9 1
RTF 21 0 2 3 4 1 3
TOTALES 192 15 28 37 63 22 6
PREVETIVAS
Figura 10: cuadro de tareas determinadas para la línea No 6.
EJECUTANTE TOTALES DIARIA
SEMANA
L
MENSUAL BIMENSUAL SEMESTRAL ANUAL
PARADA DE
LINEA
POR
CONDICCION
OPERACIONES 33 16 5 5 0 2 0 2 2
ELECTRICIDAD 24 0 2 7 2 6 1 1 0
MECANICA 42 0 1 18 6 5 9 0 1
ELEC-MEC 30 0 5 13 0 4 3 0 0
ESPECIALISTA 20 0 0 4 7 2 3 0 4
INSTRUMENTISTA 2 0 0 0 1 1 0 0 0
SUPERVISOR 1 0 1 0 0 0 0 0 0
TOTALES 152 16 14 47 16 20 16 3 7
Figura 11: Tempario de las tareas por ejecutante
208
20 14 5
0
50
100
150
200
250
Antes
Despues
Tareas
PM
Tareas
PdM
REDUCCION DE UN 90% DE PM
Antes Despues Tareas PM Tareas PdM
Figura 12: reducción de actividades

Progrma RCM
Documentacion
Componetes criticos
Progrma de
Optimas PM
(Priorizado)
Otros procesos
De Trabajo
Rondas, RCFA
Otros datos de
programas (PdM,
rondas operadores)
Programa RCM
En vivo
Living Program
Otros cambios que
aparecende la
realimentacion
Diseño, cambios
Planeacion,
programaciondel
trabajo (generacion)
Como fue
encontrado, como
salieron los datos
Trabajo
Reactivo
Correctivo
Repuesto
partes
inventario
Orden
De trabajo
cerrado
Ejecusion
Del
Trabajo
Completacion
Del
Trabajo
PROCESO DE TRABAJO CONTINUOPROCESO DE TRABAJO CONTINUO
DEL RCMDEL RCM
Loop del
Mejoramiento
Continuo
Loop de los
Procesos de las
Rutinas de trabajo

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