¿Por qué es importante poseer una metodología?<br />De otramanera; ¿cuáles el costo de administrarproyectos sin tenerdefin...
Es el costo de prueba y error, un costo oculto en eficiencia, en administración del riesgo y oportunidades
Aprender un método de proyecto por prueba y error es difícil, toma mucho tiempo y conlleva un alto costo
Los costos de manejar proyectos sin un método abarcan
Problemas de comunicación, el equipo de proyecto, usuarios y gerentes no saben que,como y cuando comunicar
Calidad errática de productos
No saber para donde se va
Fracaso
No ocurre nunca la transición correcta a estado productivo
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Metodología de control de proyectos t.i v3

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Metodología de control de proyectos t.i v3

  1. 1.
  2. 2. ¿Por qué es importante poseer una metodología?<br />De otramanera; ¿cuáles el costo de administrarproyectos sin tenerdefinidounametodología de administración de proyectos?<br /><ul><li>Es como es tratar de construir una casa sin planos o presupuesto
  3. 3. Es el costo de prueba y error, un costo oculto en eficiencia, en administración del riesgo y oportunidades
  4. 4. Aprender un método de proyecto por prueba y error es difícil, toma mucho tiempo y conlleva un alto costo
  5. 5. Los costos de manejar proyectos sin un método abarcan
  6. 6. Problemas de comunicación, el equipo de proyecto, usuarios y gerentes no saben que,como y cuando comunicar
  7. 7. Calidad errática de productos
  8. 8. No saber para donde se va
  9. 9. Fracaso
  10. 10. No ocurre nunca la transición correcta a estado productivo
  11. 11. Alto costo de mantención on-going</li></li></ul><li>¿Qué NO es una metodología?<br />Existenmuchasimpresionesinfundadas de lo queesrealmenteunaMetodología de control de proyectospor lo cualesimportantederribar los mitos<br />NOesun conjunto de reglasinflexibles<br />NOesun programa de Administracion<br />de proyectos<br />NOes un sistemacomputacional<br />NOes un solo paraproyectosgigantes<br />NOesBurocracia<br />NOesunagarantía de éxito<br />
  12. 12. Beneficios Evidentes<br />¿Que beneficios tiene una metodología de proyectos?<br /><ul><li>Aumentar la comprensión del proyecto y su propósito (beneficios)
  13. 13. Clarificar y poder alinearse con los objetivos organizacionales
  14. 14. Permite definir y controlar el alcance del proyecto
  15. 15. Poder proyectar los recursos requeridos con precisión (tiempo, personas, costos).
  16. 16. Poder efectivamente desarrollar los productos requeridos
  17. 17. Administrar los riesgos del proyecto (evaluarlos y mitigarlos)
  18. 18. Mejorar la comunicación entre los participantes del proyecto
  19. 19. Poder identificar y comunicar las áreas con problemas</li></li></ul><li>¿Cuál elegir?<br />El modelo PRINCE2 de proyectos<br />Componentes<br />Técnicas<br />Product Based Planning<br />Procesos<br />Change Control<br />Quality Review<br />
  20. 20. Utilizaremos el modelo simplificado de PRINCE2<br />Business Case (BC)<br /><ul><li>Objetivos
  21. 21. Alcance
  22. 22. Beneficios
  23. 23. Costos
  24. 24. Tiempo
  25. 25. Organización
  26. 26. Tolerancia</li></ul>HighlightReport(HLR)<br /><ul><li>Status del Proyecto
  27. 27. Tiempo
  28. 28. Alcance
  29. 29. $
  30. 30. Riesgos
  31. 31. Issues</li></ul>Post ImplementationReview (PIR)<br /><ul><li>Cumplimiento de:
  32. 32. Beneficios
  33. 33. Tiempo
  34. 34. Alcance
  35. 35. $
  36. 36. Cambios (vs .plan)
  37. 37. Lecciones</li></ul>Dirección de un Proyecto<br />Controlar<br />Etapas<br />Cierre<br />del<br />Proyecto<br />Gestiónar<br />Etapas<br />Límites<br />Iniciar<br />un Proyecto<br />Gestionar<br />Entrega<br />ProductDescription (PD)<br /><ul><li>Producto
  38. 38. Descripción
  39. 39. Criterio de calidad
  40. 40. Método
  41. 41. Responsable</li></ul>Planificación<br />ProductFlowDiagram (PFD)<br />ADMIN. PROYECTO BC – PD – PFD HLR PIR <br />SISTEMAS Diseñar – Acordar – Desarrollar – Test Unitario – Test Integral<br /> (Interfaces)<br />INFRAESTRUCTURADefinir – Cotizar – Comprar – Instalar – Configurar - Probar<br />Go Live<br />CAPACITACION Definir – Construir - Entrenar<br />SOPORTE Definir – Cotizar – Contratar – Implementar - Medir<br />
  42. 42. Business Case – Que contiene?<br />Definición del Proyecto<br /><ul><li>Razón y objetivos del proyecto
  43. 43. Método de solución elegido y opciones
  44. 44. Alcance del proyecto
  45. 45. Entregables del Proyecto
  46. 46. Exclusiones y Restricciones
  47. 47. Interfaces con otros proyectos (dependencias)</li></ul>Evaluación del Proyecto<br /><ul><li>Beneficios
  48. 48. Costos
  49. 49. Escala de Tiempo
  50. 50. Riesgos</li></ul>Actualmente existe un formato de solicitud de requerimientos T.I el cual será adaptado para cubrir los puntos recomendados por la metodología.<br />El Business Case es tambíén llamado PID<br />(projectinitiationdocument)<br />Organización del proyecto<br /><ul><li> Organización de proyectos (roles & responsabilidades)
  51. 51. Plan de Comunicación
  52. 52. Plan de Calidad
  53. 53. Tolerancias
  54. 54. Controles</li></li></ul><li>BC - Roles de la organización de proyectos<br />¿Cómo nos Organizaremos en KRCC?<br />Project Leader<br />Área Usuaria<br />ITSG<br />ComitéCorporativoresponsableporseleccionar y priorizarlasiniciativas de IT de acuerdo a la estrategia de negocio de la compañía.<br />IT Steering Group (ITSG)<br />Project Manager<br />1.- PROJECT LEADER (RESPONSABILITY)<br /><ul><li>Tiene la responsabilidad final por el éxito del proyecto.
  55. 55. Es el dueño del Business Case.
  56. 56. Responsablepor la especificación del productorequerido.
  57. 57. comprometerecursosusuarios y monitorea los productos contra los requerimientos.</li></ul>1.- PROJECT MANAGER<br /><ul><li>Tiene el mandatoparadirigir ( ejecutar) el proyectodentro de los parámetrosdefinidos (alcance, tiempo y costos).
  58. 58. Es responsableque el proyectoentregue los productosrequeridos de acuerdo a calidad, alcance, tiempo y costosdefinidos.
  59. 59. Responsableporasegurarque el trabajo del proyectoesrealizado con la calidadadecuada y que los riesgos son debidamentemanejados.</li></ul>Subgerente T.I<br />Technical Team<br />Functional Team<br />Equipo T.I<br />Área Usuaria<br />TECHNICAL TEAM<br />Responsableporel desarrollo e implementación de los productos del proyectodefinidos .<br />FUNCTIONAL TEAM<br />Responsablepor la definición, especificación de los requerimientos del producto final del proyecto.<br />
  60. 60. Comité Corporativo Responsable<br />Para mantener la objetividad y los lineamientos definidos por la gerencia, se propone formar un comité compuesto por 3 personas de diferentes áreas.<br /><ul><li> Para procurar el lineamiento EMS estratégico y los temas tecnológicos transversales en general se propone al Subgerente de T.I.C
  61. 61. Para procurar la visión global del negocio en términos de procesos y funciones globales críticos se propone al Jefe de Mejoramiento Continuo
  62. 62. Para velar por los intereses de la operación y en general de los talleres KRCC se propone al Gerente de División Electrónica</li></ul>de esta manera el comité quedaría formado por las siguientes personas de acuerdo a la propuesta inicial:<br />ITS 2<br />ITS 3<br />ITS 1<br />Brians Ibacache<br />Christian Egaña<br />Eduardo Alfaro<br />IT Steering Group (ITSG)<br />
  63. 63. Control y Avances de Proyectos<br />¿Cómo aseguramos el avance de los proyectos?<br />El área de T.I.C ha implementado una herramienta de control y avance de proyectos que permitirá a partir de Marzo de 2011 tener visibilidad a cada uno de los clientes internos de los avances de sus requerimientos, sean estos proyectos completos o mejoras a proyectos en curso.<br />

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