Informe sobre la Importancia de la Gestión de RH en la Transformación de los Medios
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 Informe sobre la Importancia de la Gestión de RH en la Transformación de los Medios Informe sobre la Importancia de la Gestión de RH en la Transformación de los Medios Document Transcript

  • R EGION A L R esearc hLA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UNPROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓNDE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓNPatrocinado por: Elaborado por:
  • LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN PROCESO CLAVE ENLA TRANSFORMACIÓN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓNPublicado por:WAN-IFRA-Ibérica, S.L.Avda. General Perón nº 32, 17J - 28020 MadridTel: +34 91.770.24.54email: iberica@wan-ifra.orgwww.wan-ifra.orgAutor: Rafael Cabarcos - Socio de Caminal & Schultz Tel: +34 91.444.49.29 - +34 650.440.294 email: cabarcos@caminalandschultz.com www. caminalandschultz.comColaborador: José María MorenoEdición: Raquel González BenítezAlgunas de las fotografías contenidas en este informe han sido cedidas por Cadena Capriles, VenezuelaPatrocinado por: Elaborado por:
  • José María Moreno, Director general de WAN-IFRA Ibérica.Estimados Señores,En cada época de recesión aparecen “especialistas” agoreros que anuncian el fin de una época para distintossectores empresariales o industriales. Llevamos ya 5 años hablando, sobre todo en EE.UU. y Europa, de crisisen el sector de los medios y en este tiempo han aparecido multitud de voces anunciando el fin de la prensaescrita.Algunos gurús, como Bill Gates, llegaron a pronosticar ya en 1997 que el fin de la prensa ocurriría en el año2.000, e incluso una publicación como The Economist aseguraba en su portada de agosto de 2006 que losperiódicos ya habían muerto.Lo cierto es que, a finales de 2012, la vasta mayoría de los periódicos no han desparecido aún, si bien esverdad que el sector se encuentra en una situación de profunda crisis consecuencia de una tormenta perfectagenerada por la coincidencia en el tiempo de una profunda crisis económica y financiera y la eclosión de lasnuevas tecnologías y la revolución de Internet. La primera cuestión afecta a la prensa de múltiples maneras:falta de recursos para desarrollar nuevos proyectos, descenso de ingresos por publicidad, etc. La segundaha contribuido a que cambien los hábitos de los consumidores, que, por ejemplo, ahora esperan productosgratuitos u otro tipo de contenidos, sorprendiendo a las empresas con equipos humanos “poco digitales”.También es cierto que, al menos en Europa y EE.UU., la crisis está afectando más violentamente aún a losperiódicos que al resto de medios y algunas publicaciones como Público o Metro en España o el RockyMountain News en Colorado, se han visto obligadas a cerrar en este período, pero la realidad es que elsector no ha desaparecido ni parece que vaya hacerlo en el corto plazo. Es más, me atrevería a afirmar queen regiones como América Latina o Asia la industria periodística puede ser optimista pues aún tiene margenpara crecer durante la próxima década. 3
  • El negocio de la prensa no es algo etéreo, no es una burbuja de ningún tipo. Se trata de un sector conlarga tradición y notables fortalezas: marcas reconocibles, prestigio, confiabilidad, audiencias considerables,magnífico soporte publicitario, etc, pero no podemos negar la evidencia, el mundo digital es el presentey el futuro, en la actualidad las circulaciones y los ingresos por publicidad en el soporte papel decrecenconsiderablemente y el aumento de los ingresos por publicidad en el digital no compensa estas bajadas, estánapareciendo nuevos competidores muy poderosos y los clientes (lectores y anunciantes) mutan y demandannuevos productos más personalizados e innovadores y, a ser posible, gratuitos o de bajo coste.Las empresas periodísticas deben transformarse, reinventarse y buscar un nuevo futuro en un nuevo entornodigital.Como consecuencia de todo lo anterior, las cuentas de las compañías periodísticas, después de muchos añosde vacas gordas, empiezan a no salir y las organizaciones deben adecuar sus estructuras a los nuevos tiemposque corren y a los recursos económicos con los que actualmente cuentan, reestructurando sus equipos,reduciendo costes allá donde puedan y contratando a nuevos profesionales capaces de hacer más cosas o, almenos, de hacer cosas diferentes de acuerdo con las nuevas demandas de los clientes.Esta adecuación a los nuevos tiempos ha sido y es uno de los temas que más preocupan a los editores ydirectivos de las empresas periodísticas en España, Portugal y América Latina y así nos lo han hecho saber enel período en el que yo he dirigido WAN-IFRA en estas regiones.En estos años, lamentablemente, tanto las empresas europeas como norteamericanas no tenían modelosclaros en el sector que pudiesen tomar como referencia y han tenido que ir aprendiendo por sí mismas y sobrela marcha, tomando a veces decisiones acertadas y, a menudo, equivocándose sobre cómo adapatarse.Con este informe, elaborado por Rafael Cabarcos, uno de los profesionales con más experiencia y prestigioen temas de Liderazgo, Organización y Recursos Humanos en medios de comunicación en el mundo de hablahispana y portuguesa, y que ha sido posible realizar gracias al patrocinio de Protecmedia, hemos queridodesde WAN-IFRA tratar de arrojar algo de luz sobre estos procesos de adaptación y transformación en lasempresas periodísticas.Estoy convencido de que les resultará muy interesante.Un afectuoso saludo,José María Moreno
  • 5
  • Rafael Cabarcos es Socio de Caminal & Schultz, prestigiosa firma de consultoría estratégica especializada en Organización, Liderazgo, Talento y Diplomacia Corporativa. También es Miembro del Advisory Committee del International Institute for Media Development (IIMD) y durante once años fue Director Corporativo del Grupo Prisa, siendo responsable de la Gestión de Recursos Humanos. Ha ocupado, además, cargos directivos dentro del Área de Recursos Humanos en el Grupo Santander, donde fue Director de Recursos Humanos del Área Internacional y de Santander Investment. IntroducciónE l informe que tienen ante ustedes es el resultado de un riguroso análisis llevado a cabo por Caminal & Schultz con la colaboración de WAN –IFRA Ibérica y los principales grupos de comunicación españoles. El documento analiza los principales vectores de transformación del sector y ofrece las claves paraconstruir una agenda de gestión que permita a las empresas del sector identificar las prioridades de actuaciónen lo que afecta a la dirección estratégica de los recursos humanos.Con el fin de contar con una mayor perspectiva, se han tomado en consideración los importantes estudiosque en el plano nacional e internacional realizan sobre el sector firmas como AEDE, WAN-IFRA, el Pew ReserchCenter, Deloitte, el International Institute for Media Development (IIMD), McKinsey & Co. y Boston ConsultingGroup. Por su relevancia, se incluyen en el texto distintas referencias a opiniones de expertos recogidas enel International Media Council celebrado en Madrid el pasado mes de abril, 2012 organizado por PRISA y elPaley Center for Media. Asimismo, se incluyen también las aportaciones del informe “El futuro de los mediosaudiovisuales en España. Explorando futuros posibles en la era digital” realizado por la prestigiosa Escuela deNegocios española, ESADE.Para muchas empresas del sector, 2011 marcó un punto de inflexión en la dramática aceleración de sutransformación hacia el mundo digital. Si bien los cambios organizativos de mayor calado en la mayoría delos diarios con los que nos hemos reunido habían comenzado ya a mediados de la primera década de estesiglo, sus cuentas de resultados aún no habían recogido el efecto demoledor que iba a suponer el cambio detendencia y el extraordinario impacto de la crisis financiera de la eurozona, particularmente aguda en España.
  • En cinco años la industria española ha visto desaparecer el 60% de sus ingresos y hoy todavía no se ve unenderezamiento del rumbo económico-financiero. El modelo de negocio reclama un cambio profundo. Enla actualidad por cada euro ganado en el modelo online se dejan de ganar 7 en el negocio tradicional de laprensa impresa.Pese a esta bofetada que nos ha dado la realidad, muchos de los medios ya han abierto los ojos, y podemosdecir que 2012 ha sido el año en el que realmente el cambio en la industria ha despegado siendo conscientesque la realidad del aterrizaje nos llevará a una realidad muy diferente de la que hemos partido.Queremos agradecer a Pepe Cerezo, Socio de Roca Salvatella, Clemente Morales, Director General de GrikerOrgemer y a las empresas, que han colaborado en la realización de este trabajo, su generosidad en compartirdatos y experiencia para ponerlos al alcance de la industria de manera que sirvan de ideas y plataformas parafortalecer el camino hacia la transformación de este sector esencial para el desarrollo de la sociedad. Madrid, 10 de diciembre de 2012Rafael Cabarcos 7
  • ÍNDICE 1 Consideraciones sobre la transformación del sector y el impacto en la empresa...............................................................6 2 Nuevas exigencias nuevos perfiles..........................................11 3 El proceso del cambio: presupuesto base cero.......................16 4 La gestión del Capital Humano como proceso clave de la Transformación..........................................................................19 5 Impacto en los subsistemas de Recursos Humanos................24 6 El liderazgo motor de la transformación.................................32 7 Conclusiones...............................................................................35 8
  • Consideracionessobre la transformación 1del sector y el impactoen la empresa L os contenidos seguirán mandando en este sector. El periodismo de calidad, riguroso e independiente seguirá siendo un pilar constituyente de las sociedades democráticas. Los soportes y los accesos encontraran más temprano que tarde su acomodo y su monetización estará resuelta en dos o tres años. La publicidad seguirá utilizando los mismos canales con soportes combinados. El cambio del modelo en los medios de comunicación se producirá y lo hará con éxito sin ninguna duda. Los grupos de media que sobrevivan serán más fuertes y rentables. 9
  • Consideraciones sobre la transformación1 del sector y el impacto en la empresa Con independencia de que a nivel global No obstante, y a pesar de la presión, los con fuerza, las economías europeas y encontremos diferentes comportamientos mercados pueden ser todavía indulgentes latinoamericanas seguirán siendo un target en los ingresos de la prensa impresa, en sus expectativas hacia un sector que comercial de primera magnitud. estamos convencidos de que el cambio tradicionalmente ha tratado bien a sus de tendencia afectará, y más antes accionistas entregándoles un considerable No hace falta recordar que la publicidad que después, a todos los actores del retorno a sus inversiones. desde los años 30 del pasado siglo nunca sector. De este modo, aunque la prensa ha dejado de crecer a nivel mundial. impresa en Asia o en Latinoamérica sigan Esta confianza además tiene un buen experimentando crecimientos en los fundamento por varios motivos: primero, En tercer lugar, el cambio del modelo en ingresos (observando unas tasas anuales los contenidos seguirán mandando en los medios de comunicación se producirá compuestas de crecimiento hasta el 2016 este sector. El periodismo de calidad, y lo hará con éxito sin ninguna duda. Los del 3,6% para los asiáticos y del 5,5% riguroso e independiente seguirá siendo ciudadanos son los aliados estratégicos de para Latinoamérica) y puedan mantener un pilar constituyente de las sociedades los medios. Con sus demandas y su presión esta tendencia en los próximos tres años, democráticas. Los soportes y los accesos para el cambio, están atentos a cualquier tanto el mercado norteamericano como encontraran más temprano que tarde su novedad y propuesta que se les realice. Su el europeo experimentan una consolidada acomodo y su monetización estará resuelta renuencia al pago por contenidos es un tendencia de caída. en dos o tres años. cambio de hábito que se va a producir (de hecho ya se está produciendo). Pero está Dos variables actúan de forma decisiva En segundo lugar, la publicidad, aunque claro que la propuesta de valor a formular en este aspecto, uno es el grado de ahora ha experimentado una contracción, por parte de las empresas de medios tendrá penetración de la banda ancha en los seguirá utilizando los mismos canales con que ser muy diferente. hogares y el segundo la retracción del soportes combinados. Para un mundo Y en cuarto lugar, los grupos de media consumo motivada por la crisis económica, globalizado, con potentes sectores que sobrevivan serán más fuertes y particularmente intensa en Europa. altamente competitivos emergiendo 10
  • Consideraciones sobre la transformación del sector y el impacto en la empresa 1rentables. En este aspecto, la apuesta José María Moreno, Director General contenidos de pago y quioscos y afirmó quedel mercado financiero por el sector, de WAN-IFRA Ibérica, decía hace unos el futuro de los periódicos es más alentadortiene que ser astuta porque del resultado meses en una reunión de Editores de en regiones como Latinoamérica y Asiadel cambio surgirán complejos grupos Prensa en Chile que ”los diarios no que en Europa o en los Estados Unidos deempresariales formados por jugadores de están muertos, ni la mayoría de ellos América.alto interés estratégico y alta rentabilidad morirá, pero debemos ser conscientes Terminó su presentación explicando algunaspara potenciales inversores ya que en el de que estamos en pleno proceso razones por las que ciertas compañías en elcampo de juego concurrirán jugadores de transformación y evolución hacia mundo están teniendo éxito:de sectores como telecomunicaciones, nuevos productos y un nuevo modelopublicidad, tecnología, entretenimiento, de negocio en el entorno digital”. 1. Han invertido en investigaciónjuego, así como nuevo capital internacional Comentó también que hoy “un 37% de innovación y desarrollo.de poderosos grupos inversores. la población mundial total lee prensa 2. Han identificado y segmentado la habitualmente y que hay un 25% audiencia y han creado productos Este panorama más de gente leyendo periódicos en a medida para los distintos otorga a esta industria el mundo que usuarios de internet” segmentos de consumidores. una posición y planteó que, en su opinión, hoy en día 3. Han estado abiertos a los cambios privilegiada y muy existen numerosas oportunidades para los de mentalidad. esperanzadora para periódicos en las áreas: multiplataforma, 4. Han desarrollado marcas fuertes inversiones a medio y móviles, redes sociales, globalidad, tanto en el entorno tradicional largo plazo. colaboración, vídeo, suscripción digital, como en el digital. EL CAMBIO DEL MODELO DE NEGOCIO ANALÓGICO Y TRADICIONAL DIGITAL Y VIRTUAL Orientado al cliente/consumidor Producto orientado a la comunidad (Individualización/Personalización) Medio como Negocios independientes/ Negocios cruzados con multiplataforma Estructurados en silos (Cross Media) Monocanal Convergencia de los medios (Multicanal) Venta publicitaria multimedia con visión Venta publicitaria por producto/servicio de conjunto y de alto valor añadido La tecnología como un servicio más de soporte La tecnología como factor estratégico diferencial Organizaciones rígidas, jerarquizadas Organizaciones flexibles, planas (horizontales), (verticales), altos costes fijos bien dimensionadas y costes variables Perfiles profesionales especializados por tipo de medio Perfiles profesionales polivalentes y adaptables (Prensa, Radio, TV, etc) y por tipo de función que trabajan por proyectos y en red (Contenidos, Comercial, Marketing, Administración, etc) Actitud comercial reactiva Actitud comercial proactiva Local e Internacional Glocal ( Global + Local ) Consumidor/usuario con rol de participación Consumidor con rol de receptor pasivo activa en la creación de contenidos Cultura de ingresos recurrentes y negocios muy rentables Gran incertidumbre sobre el modelo de negocio con modelos de negocio claros y definidos a seguir y la monetización del negocio digital Generación del contenido en tiempo real, Generación del contenido diario (Prensa) importancia de la inmediatez Lenguaje periodístico clásico/tradicional Nuevos lenguajes para medios digitales Anclajes clásicos y analógicos Portabilidad, Movilidad e Interactividad Nuevos competidores de otros sectores Competidores “viejos conocidos” del sector (por ejemplo: compañías TELCOM creando contenidos) 11
  • Consideraciones sobre la transformación1 del sector y el impacto en la empresa Todo ello en un entorno donde a la progresiva pérdida de ingresos de las empresas hay que añadir una enorme dificultad en el acceso al crédito y, por tanto, el encarecimiento de la financiación en un contexto (la zona euro) de crisis, con su consiguiente estrangulamiento del consumo. Estos condicionantes obligarán a seguir aplicando un fuerte correctivo a los gastos operativos con el fin de intentar paliar la Antonio Fernández Galiano, Presidente “Cambiar las alas del avión en vuelo” caída de márgenes. El recorte en los gastos de Unidad Editorial, contestaba al ser sería la mejor descripción que podemos de personal directos e indirectos, que preguntado por los periódicos en papel: hacer de la situación actual del negocio, suponen aproximadamente el 26% de los “siguen teniendo futuro y un presente por que según datos de Deloitte la edición gastos totales, parece inevitable. excelente en muchísimos mercados”, en papel sigue y seguirá los próximos tres entre los que figura el español. años teniendo el peso más importante en A los despidos habrá que sumar fuertes los ingresos. Esta firma estima un peso en la ajustes en los gastos salariales, recortes Esta visión vendría a matizarse en las cuenta de resultados del 68% para prensa en gastos de viajes, cierre de oficinas, conclusiones del 68ª Asamblea General nacional y hasta un 80% para la prensa disminución de colaboradores y, en fin, de la Sociedad interamericana de Prensa regional. gastos generales que habrá que cuidar no (SIP) en la que expertos señalaban que “el impacten en la calidad del producto. mecanismo de financiación de la prensa El editor necesita cambiar el modelo de en papel a través de la publicidad está negocio pero todavía tiene que seguir agotado desde la irrupción de internet dedicando la mayor parte de sus recursos Este será uno de los y no se vislumbra un modelo único de a alimentar el mundo offline. Por cada principales retos que éxito para el futuro”. Sobre este mismo tres comerciales dispuestos en el producto habrá que encarar, extremo, Juan Luis Cebrián, Presidente del offline se dispone de uno dedicado al cómo realizar esta Grupo PRISA, en declaraciones realizadas online y un dato todavía más explícito es transformación sin en octubre de este año mostraba su que por cada euro que se ingresa en el afectar la calidad, rotundidad sobre las vías de financiación: mundo online se pierden 7 en el offline. profesionalidad e “económicamente nadie tiene aún la imagen pública del respuesta”. producto original y Al mismo tiempo, cómo impregnar el No obstante, y con independencia de para realizar desarrollo de los ver el vaso medio lleno o medio vacío, los cambios se nuevos productos parece indiscutible la necesidad acuciante necesitarán recursos online del mismo de realizar cambios importantes en los para acometer espíritu sin afectar su actuales modelos de negocio. “La Prensa inversiones desafiante propuesta empieza a pedir otra empresa”, señalaba estratégicas en de valor rupturista Luis Jiménez, Socio de Deloitte, responsable tecnología, desarrollo y profundamente de la industria de Medios de Comunicación de nuevos productos, innovadora. en Europa. reposicionamiento comercial, En España, la situación de las empresas de reorganización medios, lejos de haber abierto el paracaídas interna y estiman mayores pérdidas para el 2013. La relanzamiento de circulación continúa el mismo derrotero marcas. con caídas estimadas entre un 2 y un 5%. 12
  • Nuevas exigencias,nuevos perfiles 2 L o que empezó siendo un problema organizativo para resolver la integración del mundo online en las clásicas estructuras de un modelo que había funcionado muy bien a lo largo de cien años, ha ido tornándose en un “tsunami” que provocará la desaparición de muchos medios actuales. La transformación va a obligar a adaptar las actuales estructuras que requieren la incorporación de nuevos perfiles, la capacitación continua de las plantillas, nuevas estrategias para atraer y retener talento, y lo que es lo más importante diseñar y difundir una visión compartida de la estrategia digital a todos los niveles de la organización. Los editores consideran que los perfiles no cumplen los requisitos que el futuro cambio demanda. 13
  • 2 Nuevas exigencias, nuevos perfiles El cambio de paradigma en la comunicación del consumo que acelera las tendencias del promovido por una sociedad que ha cambio. La transformación irrumpido en la construcción de la agenda requiere un nuevo diaria de los medios de comunicación, con La introducción de nuevos dispositivos modelo organizativo un enorme acceso a múltiples contenidos y móviles a precios muy competitivos, y de gestión acorde a el desarrollo de una tecnología rupturista y principalmente tabletas y telefonía móvil, los nuevos modelos de comercialmente asequible, han empujado a exigen una oferta de contenidos de calidad negocio y a las nuevas las empresas periodísticas a acometer duros con difusión multiplataforma. estructuras, menos y rápidos cambios. pesadas, más flexibles Como decíamos, el cambio no sólo afecta y en una permanente Lo que empezó siendo un problema a reunir en una misma sala de redacción tensión adaptativa. organizativo para resolver la integración del a un grupo de profesionales, sino que mundo online en las clásicas estructuras de como señala Roy Greenslade, famoso un modelo que había funcionado muy bien bloguero en The Guardian y profesor de a lo largo de cien años, ha ido tornándose periodismo en City University London, “la Este cambio afecta a toda la organización: en un “tsunami” que provocará la integración tiene que ver con mucho más redacción, departamentos comerciales y desaparición de muchos medios actuales. que la estructura de las salas de redacción. de marketing y áreas de soporte, pero son Realmente consiste en la creación de sin duda las dos primeras las que mayor Acompañando la revolución social una nueva cultura periodística, un nuevo desafío plantean. y tecnológica que ha desplazado al método de trabajo que refleje tanto periodista de su posición hegemónica las posibilidades tecnológicas como las La convivencia del producto online con como generador de contenidos, se ha demandas de un público cada vez más el mundo tradicional de la redacción unido una crisis económica que ha venido a adiestrado e interesado en los media” offline ha ido encontrando su ajuste pero agravar la situación con una drástica caída 14
  • Nuevas exigencias, nuevos perfiles 2todavía está lejos de haber encontrado su que generarse rápidamente y estoestabilidad. En la actualidad, el 57% de las obligará a transformar las redacciones. La transformación vacabeceras tienen su redacción parcialmente a obligar a adaptar lasintegrada, proceso que según Deloitte, En la tabla 1 se muestran unos actuales estructurasIIMD y WAN-IFRA quedará completado en ejemplos sobre la enorme variedad que requieren lalos próximos tres años. de nuevas posiciones que nutrirán incorporación de la nueva organización y que, como nuevos perfiles, laRespecto a las redacciones, la implantación decimos, requieren unas capacidades capacitación continuadel nuevo modelo sufre por dos causas: de las cuales hoy en día la organización de las plantillas, carece. En este sentido, el mercado1. Las redacciones han tenido que hacer nuevas estrategias tampoco facilita el reclutamiento de la integración con rapidez. para atraer y retener éstos profesionales y a menudo hay que2. Este ritmo ha dificultado la talento, y lo que es recurrir a la importación de talento con participación de elementos clave de la lo más importante el consiguiente encarecimiento de los redacción. diseñar y difundir una costes. visión compartida deLa combinación de ambos elementos la estrategia digital a El nuevo redactor será multimediaha generado una fuerte resistencia al todos los niveles de la y tendrá acceso a un entorno decambio, viéndose agravado además por los organización. facilidades tecnológicas que tendrá quesiguientes factores: Los editores consideran dominar. Pero también en el proceso de que los perfiles no redacción operará de forma conjunta a • La integración ha sobrecargado los cumplen los requisitos la edición una engrasada maquinaria flujos de trabajo. Los contenidos son que el futuro cambio de negocio destinada a comprender las discutidos, adaptados, revisados – y demanda. necesidades comerciales de los lectores muchas veces duplicados- para su que encontrarán según sus perfiles el simultaneidad en papel y web. inmediato acompañamiento de ofertas • Ambas culturas compiten por su a medida. hegemonía, generando conflicto Tras la fase de reorganización y entre redactores. adaptación al nuevo entorno los Para ello la inteligencia comercial deberá • El papel que ha de jugar cada uno departamentos de Recursos Humanos encontrar su acomodo en la nueva no queda perfectamente definido tienen en la digitalización una arquitectura, su conversación con el y muchas veces se solapan en sus oportunidad para desempeñar un rol mundo de la redacción será permanente funciones. más creativo y constructivo dentro de las y acompañará a ésta en la exploración • La adaptación de los profesionales organizaciones. de los nuevos canales. La detección a los nuevos entornos requerirá de oportunidades comerciales tendrá un gran esfuerzo y una actitud El reto pasa por convertir las actuales que ser tan rápida como la capacidad que muchos no querrán asumir. El organizaciones con estructuras muy de la organización para responder. redactor monosoporte dará paso al jerarquizadas y estructuradas en El equipo comercial deberá adquirir redactor multimedia. organizaciones en red, más flexibles, nuevas capacidades relacionadas con la • El recorte de gastos provoca generadoras de entornos colaborativos generación de propuestas comerciales en despidos en la redacción impresa y y dinámicas que sean capaces de actuar las nuevas formas de acceso. fuertes ajustes salariales. Los nuevos y adaptarse con velocidad a un entorno periodistas vienen con salarios más en permanente cambio tecnológico, con El cambio en la organización tiene que ser bajos y con el sentimiento de que rápidos ajustes en el modelo de negocio de arriba hacia abajo. Los profesionales “el futuro es digital”. y del propio mercado. conocen perfectamente la necesidad • El periodista de la edición en del cambio y durante todo el proceso papel ve amenazado su puesto La nueva empresa informativa contará hay que garantizar su alineamiento. No de trabajo y tiene una percepción con una relación inmediata con sus existen recetas mágicas y cada jugador incierta sobre su futuro. lectores. La respuesta informativa tendrá deberá resolver sus propias incógnitas. 15
  • 2 Nuevas exigencias, nuevos perfiles TABLA 1 NUEVOS PERFILES PROFESIONALES TABLA 1 Periodista responsable de la generación y/o adaptación de contenidos para Responsable de Contenidos Multimedia plataformas multimedia. Responsable de Modelos de Profesionales de procedencia diversa del mundo digital con experiencia en la transformación 360º gestión del cambio. Responsable de Link-Building Experto que gestiona alianzas para intercambios de enlaces entre webs. Visual data Journalist Generador de visualización de contenidos online y diseño de datos. Social Media Editor Profesional de la redacción encargado de gestionar contenidos en redes sociales. Gestor en Personal Data Especialista en protección de datos personales. Webgardener o Experto encargado en la redacción de actualizar los contenidos y el material actualizador de contenidos gráfico de una web o intranet. Es la persona responsable de dar coherencia a la arquitectura de la web, Arquitecto de la información digital diseñando la interacción del usuario en el sitio web, organizando y estructurando (Information architect) los contenidos del site. Profesional que se ocupa del posicionamiento en buscadores. Es el especialista Planificador de SEO en la Optimización para los Motores de Búsqueda cuya función principal es (Search Engine Optimization) optimizar el sitio web de la organización para que alcance los mejores puestos en los buscadores y así generar tráfico de calidad hacia ese sitio. Persona que vela por los contenidos digitales de la empresa, analizando y Gestor de contenido (Digital Content gestionando toda la información digital de la empresa (contenidos web, videos, Manager o Content curator) podcast e imágenes). Encargado de gestionar, moderar, dinamizar y a veces construir comunidades de Responsable de Reputación Digital usuarios de internet en torno a una marca (ya sea de producto o corporativa) (Community Manager, Online Reputation o una causa; con el objetivo principal de establecer, mantener y fidelizar las Manager o Chief Listening Officer) relaciones de la empresa con sus clientes. Especialista en el Marketing en Buscadores, que decide el segmento del público al que irá dirigida la acción de marketing, las palabras clave que interesa patrocinar Especialista en SEM (Search Engine en buscadores para cada segmento, el tipo de creatividad más apropiada y los Marketing o PPC Manager) emplazamientos más eficaces. El PPC, “Pay per click” o “pago por click”, se refiere a la forma de pago de la publicidad on-line. Responsablede la comunicación en los medios sociales, estableciendo los Planificador de Medios Sociales objetivos que se deben alcanzar (mejorar la reputación, captar clientes, fidelizar, (Social Media Planner u On-Line Marketing etc) y diseñando las estrategias que permitirán alcanzar estos objetivos (en qué Strategist o SMM (Social Media Marketing) ) redes sociales, que recursos, etc). Profesional encargado de medir, analizar y controlar el tráfico que llega a un sitio Responsable de tráfico online web, con el fin de poder tomar las decisiones sobre las acciones de marketing (Traffic Manager o trafficker) necesarias para aumentar y optimizar las visitas a un sitio web. Se ocupa de recopilar, medir, evaluar y explicar los datos de internet para poder tomar decisiones que mejoren un sitio web. Su labor principal se centra en Analista Web (Web Analytics) interpretar las estadísticas que generan los usuarios de internet (número de visitas, porcentaje de rebote, fuentes de tráfico, conversiones, ROI, etc.). Garante de que la web responda a los objetivos por la que fue diseñada, esto es, Experto en usabilidad web que la navegación sea fácil, sencilla e intuitiva, y que satisfaga las necesidades del usuario. Creador de los productos multimedia de la empresa, desde animaciones Desarrollador Multimedia interactivas, hasta sitios web enteros, cuyas funciones pueden ir desde el diseño (o diseñador multimedia) hasta la programación. De ahí, que el perfil de esta profesión es mitad creativo y mitad técnico. 16
  • Nuevas exigencias, nuevos perfiles 2 La Cultura de la organización será un factor clave en la Trasformación del Negocio.La progresiva irrupción de nuevastecnologías, los nuevos Socios, la presiónde los inversores, la fuerza de los cambiosinternos y la rapidez de los mismos,conllevan la amenaza de romper loscimientos culturales de la organización. Enpalabras de Goffee y Jones de la LondonBusiness School “without culture, acompany lacks value, direction andpurpose” (“sin cultura una organizacióncarece de valor, dirección y propósito”)(The Character of the Corporation, 1998). En un reciente ejercicio que realizamos para La profunda transformación del negocio vaLa necesidad del cambio nunca deberá ver el grado de afectación y alineamiento a exigir un compromiso especial de nuestroscomprometer la Cultura y Valores de la de los directivos con la estrategia del empleados y directivos. Estos últimosEmpresa. cambio, les proponíamos a los directivos tendrán que actuar con un alto grado de que relacionaran por orden de importancia autonomía y asumir un considerable riesgo los cinco Valores de la Empresa más en sus decisiones. La profundidad del Un gran error que importantes. La respuesta fue dramática. No cambio implica trabajar en una amplísima podemos cometer es sólo concluimos que no existía unanimidad variedad de tareas y en todas las áreas. caer en una cultura en la identificación de valores (la disparidad La acción conllevará distribuir múltiples mercenaria con valores era considerable), sino que un porcentaje centros de decisión (micro y macro). impostados y conformar mayoritario manifestaba desconocer que el desarrollo de negocio sus empresas los tuvieran explicitados. En este tipo de procesos de transformación con una mera agregación Esta falta de explicitación, indica que la es necesario contar con un referente, una de culturas. modelización de la Cultura, claramente no brújula que sirva de orientación y que constituye una prioridad. llene los vacíos que genera el avance y la incertidumbre. La Cultura de la organización, orientada en su Visión y Misión, conformada con unos principios éticos y con unos valores compartidos se convierte en una permanente referencia de actuación. 17
  • El proceso de cambio: Presupuesto base cero 3 L a fuerte transformación del sector y la velocidad a la que se producen los cambios han motivado al Editor a contrarrestar las caídas de los márgenes con considerables reducciones en los gastos operativos. Una revisión exhaustiva de todos los capítulos de gasto y una fuerte política de contención de los mismos han servido para amortiguar la caída y ganar tiempo en la reorganización de los negocios. Resultará clave hacer estas reducciones sin dañar el producto.18
  • El Proceso del cambio: presupuesto base cero 3La fuerte transformación del sector y lavelocidad a la que se producen los cambioshan motivado al Editor a contrarrestar lascaídas de los márgenes con considerablesreducciones en los gastos operativos.Una revisión exhaustiva de todos loscapítulos de gasto y una fuerte políticade contención de los mismos han servidopara amortiguar la caída y ganar tiempoen la reorganización de los negocios.De forma meticulosa, con el objetivode no dañar el producto, se analizacada partida de gasto a recortar. Elreto no parece fácil ya que muchos deestos recortes afectan directamente alproducto: • Fuerte recorte en los gastos generales. • Reducción del número de páginas y/o del tamaño de la publicación. • Supresión de Ediciones. • Reducción del número y coste de colaboradores. • Supresión de Secciones del El 90% de las cabeceras han tomado El cambio digital ya no es un proyecto periódico. decisiones relacionadas con los rubros o una visión de futuro. El mundo digital • Cierre de delegaciones mencionados y un 38% afirma que es una realidad con la que convivimos y provinciales. podrían incrementar la presión sobre los que ha modificado la forma en la que • Cancelación de corresponsalías. gastos todavía más. la sociedad se relaciona, y la forma en • Recortes en investigación. la que consume la información y el • No cubrir bajas voluntarias. El 25% de los editores considera que entretenimiento. • Modificación de condiciones debe revisarse el modelo de relaciones laborales: cambios en los laborales, buscando una mayor La crisis ha acelerado el cambio en turnos, jornada, supresión flexibilidad y un abaratamiento de los los hábitos de consumo. Las personas de complementos, beneficios gastos salariales. acceden a los canales digitales por generales. comodidad y por precio. Disponen de • Recortes salariales y de primas. Los gastos de viajes, dietas, teléfonos mucha información y la utilizan para • Reducción de la plantilla de la móviles, corresponsalías y oficinas, dar racionalidad a sus compras. Han Redacción. alquileres, gastos de representación, etc. perdido parte de su confianza en los se están viendo severamente ajustados. valores intangibles que antes influían enDesde la reducción del número de sus decisiones (publicidad tradicional ypáginas, supresión de secciones, Los gastos de personal que suponen marcas tradicionales). Las redes socialescancelación de corresponsalías, cierre aproximadamente el 26% de los gastos han creado nuevos círculos de influenciade delegaciones provinciales o, por totales han sido uno de los capítulos sobre las personas, aportando muchaejemplo, reducción la del 20% en importantes en la estrategia de la información que es altamente valoradacolaboradores y recortes de hasta un contención. por los consumidores.15% en sus emolumentos. 19
  • 3 El Proceso del cambio: presupuesto base cero El entorno se ha vuelto cada vez más complejo y volátil. A este cambiante entorno macroeconómico se le une la aparición de nuevos modelos de negocio, con nuevas reglas, que están sustituyendo en el mercado a los tradicionales. Los negocios tradicionales tienen el reto de gestionar sus negocios en estos entornos de gran volatilidad a la vez que impulsan cambios en sus líneas de negocio y organizaciones hacia modelos inciertos, no probados y con márgenes sensiblemente inferiores. Por tanto, en este nuevo entorno, los modelos tradicionales no sirven y hace falta replantear las estructuras de costes desde el principio, con modelos de presupuesto base cero. La base del negocio y todos los elementos que lo conforman deben replantearse desde cero. No se puede dar nada por supuesto, ni siquiera los principios más establecidos de los negocios tradicionales. Algunas de las pautas que pueden ayudar en este replanteamiento base cero son: • Simplificar la complejidad: en el entorno volátil actual y de transformación, la mejor forma de establecer una estrategia enfocada es simplificar la complejidad, revisando la cartera de negocios para centrar la actividad en los aspectos realmente clave. Esta simplificación permitirá a los gestores liberarse y desarrollar nuevas oportunidades en nuevos negocios y mercados que refuercen los valores clave de los medios. • Orientarse al consumidor: adaptar los medios para estar presentes en los nuevos puntos de contacto con los consumidores y en la forma que ellos quieren. Recuperar el contacto y la confianza de los usuarios, mediante un mayor acercamiento a los mismos en los canales en los que interactúan, con nuevos modelos de negocio adaptados a sus necesidades y buscando el conocimiento individualizado de los clientes mediante el análisis de toda la información disponible sobre los mismos. • Innovar en los modelos de negocio, organización y procesos, adaptando estructuras y negocios a las necesidades de clientes y anunciantes. • Impulsar culturas organizativas más colaborativas, flexibles, creativas y comunicativas, para adaptarse a un nuevo entorno en continua transformación y cambio. • Atraer el talento y adaptar y desarrollar el capital humano de la organización. • Gestionar los riesgos de un entorno con tanta incertidumbre actual (macro, sector y regulación), de los nuevos modelos de negocio y de los cambios que se están introduciendo en las organizaciones (flexibilización). • Aprovechar la tecnología como palanca de cambio. Así, herramientas como los gestores de contenidos o de publicidad, el software para gestionar y controlar la distribución de las publicaciones, etc, pueden ayudar a ahorrar costes y mejorar la calidad del servicio y el producto. 20
  • La gestión del CapitalHumano: proceso clave 4de la Transformación.Encontrar el difícil caminohacia el cambio P ara las organizaciones el cambio nunca es fácil y los datos reflejan que sólo una de cada tres logra obtener de forma satisfactoria los objetivos que persigue. Una de las premisas fundamentales para iniciar cualquier proceso de cambio es identificar con claridad el punto de destino. Sin embargo, en la industria nos hemos puesto a navegar sin saber bien cuál será el nuevo modelo de negocio. 21
  • LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO4 PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN La transición del modelo de negocio mucho más sensibles al producto. estratégica a medio plazo. Cuando no hacia los nuevos escenarios que hemos El objetivo principal es que todas las existe el acuerdo con los trabajadores venido definiendo es un proceso que actuaciones que vamos a llevar a cabo no afectados el proceso desemboca en un exige la colaboración y compromiso dañen el producto, por el contrario que proceso judicial en el que la empresa de todos los trabajadores. Lograr su estén orientadas a su puesta en valor, tiene obligación de explicar la naturaleza implicación debe ser un objetivo crítico reforzándolo y posicionándolo. y los objetivos de los ajustes practicados. para el éxito del proceso. En la mayoría de los expedientes las Para las organizaciones el cambio nunca empresas no han sido capaces de detallar Si ya de por sí, como señalábamos, es fácil y los datos reflejan que sólo una con claridad sus planes de futuro. Se han un proceso de cambio genera unas de cada tres logra obtener de forma limitado a realizar unas proyecciones resistencias fuertes en la organización, satisfactoria los objetivos que persigue. financieras incorporando los ahorros el cambio de modelo al que nos Una de las premisas fundamentales previstos pero es muy vaga e imprecisa enfrentamos, que nos genera más para iniciar cualquier proceso de cambio su definición futura del negocio. preguntas que respuestas, que es identificar con claridad el punto de trabaja con un formidable grado de destino. Sin embargo, la industria se ha Esta falta de incertidumbre, que avanza sin saber muy puesto a navegar sin saber bien cuál será clarificación en bien el puerto de destino, nos obliga a un el nuevo modelo de negocio. la definición del diseño de un Plan de Transformación de negocio que se está alto nivel y extraordinariamente exigente. La ley española obliga en los llamados construyendo tiene Expedientes de Regulación de Empleo, un impacto severo en La nueva arquitectura de los procesos dicho de otro modo, la regulación del una organización que requiere una perfecta segmentación que despido colectivo, la tramitación de un supuestamente tiene permita poder trabajar de forma separada expediente informativo en el que se que acompañar en el en los procesos clave, por definición precisa el detalle de una planificación camino del cambio. 22
  • LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN 4Un proceso de transformación de estructura, acometen reorganizaciones,la naturaleza que hemos venido Son muy pocas las cambian a las personas y a los equipos,comentando a lo largo de este informe es empresas en este sector pero en el fondo, trabajan sobre merasmuy difícil realizarlo con éxito sin contar que han abordado proyecciones financieras más que con uncon el apoyo decidido de la organización. con seriedad y rigor la plan de negocio inspirador y visionario. formulación del procesoPara ello, la Dirección de la Empresa, debe de cambio contando Realizar un cambio en estas condicionesdefinir el nuevo modelo de negocio, la con una detallada abocará a gran parte de los grupos deestrategia para conseguirlo, los recursos hoja de ruta. comunicación a incurrir en enormesque empleará y las distintas fases en los costes, derivados de una implantaciónque acometerá el cambio. Esto significa por ensayo – error. De formauna perfecta planificación de todo el Sin duda fruto de la enorme irremediable perderán su mejor talentoproceso. El 70% de los procesos de incertidumbre de la evolución del negocio y paulatinamente su destino dejará decambio fracasan por defectos en la las empresas optan por realizar múltiples depender de sus propios recursos.propia formulación del cambio. ajustes intentando aliviar el peso de la PLAN PLAN DE GESTIÓN DEL ESTRATÉGICO TRANSFORMACIÓN CAMBIO Negocio Cambio Cultural Actual Nuevos Procesos Plan Comunicación Interna Reorganización Nuevos Negocios Restructuración Monitorización Clima Laboral Redimensión Nuevas Nuevos Perfiles Formación y Desarrollo de RRHH capacidades Ajustes Procesos LIBERACIÓN DE RECURSOS Centrales de Negocio Modelo de Negocio Futuro Outsourcing / Externalización DISMINUCIÓN DE COSTES PROCESO DE CAMBIO Compromiso con los Stakeholders 23
  • LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO4 PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN Las mejores empresas en abordar este de potenciales conflictos. Y en la negocio. Este mapa de puestos nos proceso de cambio, serán las que asignación de prioridades de actuación permitirá conocer las exigencias en sobrevivan y las que saldrán reforzadas, se precisará la adecuada sincronización y cuanto a nuevas capacidades y y mucho más poderosas ya que jugaran coordinación interdepartamental. habilidades que se requerirán. en un terreno con menos jugadores y más debilitados en sus capacidades y Para la realización del proceso de cambio La organización irá percibiendo y habilidades. global, las mejores prácticas nos sugieren asimilando los nuevos retos. Cada puesto la idea de contar con un responsable experimentará unos cambios que exigirán Basándonos en las mejores prácticas del global. Una función que será clave y que nuevas competencias. Será necesario sector podemos identificar los patrones debe depender directamente del CEO, realizar un análisis que compare las que mejorarán sustancialmente las única manera de asegurar su máxima capacidades actuales con las nuevas posibilidades de conseguir un mayor capacidad para actuar. Dotado de una exigencias. De este modo estaremos en éxito en la implantación del cambio. gran autonomía, dirigirá un pequeño condiciones de elaborar una clasificación equipo de coordinación e impulso operativa del talento interno y conocer En primer lugar, la empresa debe (OFICINA DE TRANSFORMACIÓN) con qué talento interno contamos y qué contar con un detallado Plan de que contará con los recursos adecuados, vamos a precisar del mercado. Transformación, perfectamente un excelente equipo profesional y el Es necesario generar la idea de futuro explicitado y formulado. En éste quedará apoyo de un asesor externo de alta entre los empleados. Deben saber recogida una definición precisa de las especialización en estos procesos. hacia dónde vamos y el difícil camino características del nuevo modelo de La selección de sus miembros debe que estamos dispuestos a recorrer, negocio y las fuentes de ingresos. hacerse de forma cuidada, asegurando generando la confianza necesaria el perfecto conocimiento del negocio para no perder su compromiso. La La empresa contará con una hoja de en todas sus facetas. Los miembros estrategia de comunicación es completa ruta en la que se fijaran las prioridades contarán con una perfecta definición de y permanente. La capilarización y la de actuación y el flujo de los recursos. su misión, objetivos y la estructuración involucración de los directivos y mandos Sin duda, uno de los capítulos más de una compensación variable sujeta al intermedios son cruciales. importantes del plan será la aplicación cumplimiento de sus objetivos (como de recursos a los nuevos desarrollos de grupo e individualmente). En nuestra La Comunicación interna y la negocio a medida que la acción sobre opinión, es necesario asegurar su Formación se convierten en dos la palanca de costes vaya liberando permanencia durante la duración del plan palancas estratégicas para el cambio. disponibilidades. y para ello, recomendamos establecer para ellos un “premio de permanencia”. Progresivamente el cambio irá desplegándose e inundando la totalidad Este plan tendrá que Los profesionales seleccionados para de la organización. Para que esta ser compartido con los estas responsabilidades tendrán una capilaridad funcione de forma eficiente ejecutivos que habrán dedicación a tiempo completo para las la empresa deberá contar con un “Quién de realizarlo, ya que mismas. es quién” en el proceso, identificando de su involucración y con claridad responsabilidades y compromiso dependerá El rediseño de procesos, la profunda objetivos. el éxito en su ejecución. reorganización de algunas áreas, la externalización de muchos de sus componentes y la actuación sobre Es clave identificar los variables de redimensionamiento y ajuste puestos y personas Trabajar el cambio con este colectivo no en costes, provocarán un escenario de con mayor impacto es una tarea que conviene infravalorar, máxima tensión en la organización. en los resultados del ya que, en un modelo de cambio radical negocio y tutelar su a menudo los roles jerárquicos también Una de las primeras tareas a realizar será especial involucración y cambian. La utilización de comités contar con un catálogo de puestos compromiso. transversales con amplia autonomía basado en la estructura futura del son por su propia naturaleza generadores 24
  • LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN 4Asimismo, es necesario identificar las y operativo. Los embajadores, actúan de los instrumentos apropiados, talespersonas internas que bien por su rol a un nivel más estratégico y ayudan como encuestas, Focus Groups o test deespecífico o bien por sus características a mantener la cohesión del grupo y sensibilización, otorgan elementos depersonales ostentan puestos de alta transmitir a la organización el modelo de análisis que permiten conocer y priorizarconexión con los subsistemas de la negocio futuro. las áreas de intervención.empresa. De este colectivo, se extraerán La Alta Dirección tiene que estardos figuras que resultaran de suma Las actuaciones han de ser rápidas plenamente informada sobre el grado deimportancia para este proceso: los y llevadas a cabo con precisión. A tensión de la organización para preveniragentes y los embajadores del cambio. menudo, la imprecisión, las dudas o daños en el producto, pérdida de talentoLos primeros tienen un componente más las negociaciones no sólo alargan la y deterioro del compromiso.operativo, dirigen equipos de trabajo, implantación de un cambio sino quecolaboran en el rediseño de procesos son un caldo de cultivo para generar En este delicado proceso la empresay son los encargados de transmitir los problemas. debe asegurar la menor pérdida en suelementos del cambio a nivel funcional Monitorizar el Clima Laboral a través talento esencial. LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DEL CAMBIO • Planificación detallada del proceso de transformación. üü Impacto en el negocio. üü Hoja de ruta. üü Prioridades de actuación. • Nombramiento de un único responsable del Proceso. üü Reporta al CEO. üü Creación de un Equipo de Coordinación e Impulso (Oficina de Transformación). üü Dotación de Recursos, el mejor equipo interno y dedicación exclusiva. üü Apoyo de una firma externa especializada. • Catálogo de puestos de la nueva organización. üü Basado en la estructura operativa diseñada. • Análisis de nuevas capacidades y habilidades de la organización. üü Gap Analysis. • Elaboración de un exhaustivo “Quién es quién” en el proceso. üü Identificación de puestos y personas con especial impacto en los resultados de negocio. üü Selección de Agentes y Embajadores del cambio. • Plan de comunicación global. • Plan de Formación. 25
  • Impacto en los subsistemas de Recursos Humanos 5 E n el análisis realizado se ha podido observar que el grado de formulación e implantación en la estrategia de transformación de los Grupos de Prensa españoles se encuentra poco o muy poco desarrollado en la mayoría de los subsistemas de Recursos Humanos.26
  • IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5Con el objetivo de profundizar en el la implantación del cambio, a saber, FASE En la clasificación que mostramos,análisis del proceso de transformación, DE DISEÑO, FASE DE IMPLANTACIÓN Y los subsistemas relacionados conabordamos a continuación una detallada FASE DE INSTITUCIONALIZACIÓN. Reclutamiento y Selección, Comunicacióndefinición de contenidos dentro de cada Interna y Organización y Sistemasuno de los subsistemas de Recursos de Información, aunque formulados,Humanos. En el análisis realizado suelen presentar carencias, falta de hemos podido formalización y desarrollos imprecisos.Los subsistemas recogidos son: observar que el grado de formulación e Directamente, en fase embrionaria, o • Administración y Control de implantación en los inexistente, aparecen los subsistemas Gestión de Recursos Humanos. Grupos de Prensa relacionados con la Formación, el • Relaciones Laborales. españoles se encuentra Desarrollo profesional y la Compensación. • Reclutamiento y Selección. poco o muy poco Como áreas clave, hemos encontrado • Formación y Capacitación. desarrollado en cometidos y actuaciones sobre colectivos, • Desarrollo y Carreras la mayoría de los pero normalmente atendiendo a criterios profesionales. subsistemas de RR.HH. reactivos y, desde luego, con una baja • Compensación y Beneficios. relación con los modelos futuros de • Comunicación Interna. negocio. • Políticas de Recursos Humanos. Salvo en los subsistemas relacionados • Organización y Sistemas de con costes y relaciones laborales que se Por su oportunidad, nos ha parecido Información. encuentran formulados en detalle, el incluir en la relación de subsistemas, • Proyectos Especiales. resto los encontramos incompletos, poco aunque no obedezca a unaCada uno de ellos los hemos segmentado definidos y con un grado de formulación conceptualización clásica, Políticas deen tres fases que hemos considerado en medio o medio-bajo. Recursos Humanos y Proyectos. Con 27
  • 5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS orientación al corto plazo y de carácter peso que tienen los acuerdos laborales, En tercer lugar, encontramos el reactivo en absoluto, relacionadas con el los Convenios y la articulación legal de subsistema Selección y Reclutamiento modelo futuro de negocio. los aspectos laborales convierten a este que cuenta con un grado de formulación departamento en crítico para realizar los e implantación incompleto. Esta área En la función Administración y importantes cambios en el modelo de tiene como misión principal proveer de Control de Gestión de Recursos negocios que es necesario realizar. talento externo a la organización. En Humanos se adscriben los procesos de los nuevos escenarios del negocio se presupuestación de gastos, se proyectan Otra de las importantes misiones que encarga de operativizar los requisitos los impactos financieros y se proyectan tiene encomendadas es identificar los que las nuevas capacidades del negocio los flujos de caja, función crítica por la cambios en el clima laboral y analizar su demandan e identificar posibles fuentes liberación de recursos que supone y que origen y causas. de reclutamiento de candidatos. sirven para financiar nuevos desarrollos. No obstante, y pese Como señalábamos la tarea de reclutar Una responsabilidad importante de a su importancia las nuevas posiciones que surgen en la esta área es la optimización de costes instrumental, sería nueva empresa de medios no resulta laborales, siendo su labor imprescindible un error estratégico una tarea fácil puesto que muchos de para la planificación de negociaciones vincular la estrategia ellos son de muy reciente aparición y con sindicatos y otros agentes sociales. de la transformación sus ocupantes muy jóvenes, están en sobre una gestión circuitos de negocios paralelos. El segundo subsistema que basada exclusivamente mencionamos es el de Relaciones en la adecuación y Este trabajo es fundamental para analizar Laborales o Relaciones Jurídico – negociación de las los cambios que hemos de realizar para Laborales, también muy desarrollado relaciones industriales. adaptar los perfiles actuales en cuanto a en este tipo de empresas. El importante exigencia de puestos de trabajo y detallar sus necesidades. 28
  • IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5Por último, una estrategia de selección El subsistema Formación yadecuada debe estar en condiciones Capacitación define las necesidades Las empresas aunquede planificar los calendarios de formativas de la empresa. Uno de los consideran importanteincorporaciones. retos a los que se enfrentará la empresa la formación y será la adecuación de los perfiles actuales actualización en laLa falta de definición del modelo de ya que como decíamos y según datos práctica no incorporannegocio unido a la contención de costes que nos ofrece Deloitte, un 76% de esta actividad a laimpacta negativamente en este campo. las empresas consideran inadecuados agenda de puntosExisten unas notables lagunas en la los perfiles actuales, “no cumplen los estratégicos de laplanificación de incorporaciones pues las requisitos que el futuro proceso editorial Transformación.empresas, de forma general, congelan y el trabajo editorial requieren”.la contratación de nuevo personal.Los directivos de los nuevos negocios No obstante, y pese a este dato, los Todo apunta a que esta insuficienterealizan sus planificaciones de nuevos departamentos de formación cuentan consideración de los aspectosingresos muchas veces impulsados más con exiguos presupuestos. formativos forma parte de la cadenapor sus deseos que por la realidad y, al de improvisaciones y falta de visiónfallar las proyecciones, el modelo crea estratégica en la implantación deldudas y se suspende o retrasa el plan de cambio.incorporaciones. ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS FUNCIÓN GRADO DE GRADO DE FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓN RR.HH. FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN -Presupuestación y valoración delADMINISTRACIÓN proceso de cambio -Seguimiento y ajuste del plan -Flujo de recursosY CONTROL DE -Elaboración de métricas e -Reporting periódico delGESTIÓN (RRHH) cumplimiento indicadores del plan -Optimización de costes laborales -Seguimiento del clima laboral. -Acciones mejora del clima -Diseño de la estrategia de social. acciones de devinculación. -Calendario de salidasRELACIONES -Revisión de acuerdos colectivos, -Negociaciónes individualesLABORALES convenios y ajuste de acuerdo -Negociación con agentes con la estrategia fijada sociales y sindicatos -Colaborar en la elaboración del -Comparecer en procesos Plan de Comunicación judiciales -Imagen de la compañía en -Operativizar los nuevos perfiles campañas de reclutamiento para los procesos de reclutamientoRECLUTAMIENTO -Seguimiento del mercado en -Identificar fuentes de reclutamiento desarrollos estratégicosY SELECCIÓN de candidatos -Reclutamiento de candidatos -Planificar calendarios de -Selección, incorporación e incorporaciones integración de los mismos -Desarrollo de actividad formativa -Definir necesidades formativas de con un triple objetivo: mejora de las acuerdo con los requisitos del nuevo capacidades, motivación y generar modelo de negocio compromisoFORMACIÓN Y -Diseño y preparación del catálogo de -Involucrar a la Dirección necesidades -Generar una potente plataformaCAPACITACIÓN -Selección de proveedores internos y online: inspirar e integrar. externos -Objetivos ambiciosos horas de -Fijar el calendario de actuación y su formación / empleado y costes. presupuesto -Mantener máxima calidad en los programas Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistente 29
  • 5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS Conviene tener en cuenta además que la nos hemos encontrado en materia de promoción y carrera son las que están reguladas en actividad de formación constituye uno de convenios de ámbito colectivo. Una de las empresas nos mostró su catálogo de puestos y los elementos principales para transmitir desarrollo de carrera para puestos comerciales y el documento tenía fecha 2006. la nueva Cultura, actuando de elemento cohesionador, motivante y desarrollador El nuevo modelo de negocio al que aspiramos tiene que de una visión de futuro. tener definidos perfectamente procesos y puestos Como nos sugería la Responsable de Con toda la flexibilidad que se quiera pero es necesario contar con, al menos, una Formación de una de las empresas definición estratégica de los nuevos perfiles. Es necesario traducir el nuevo modelo en consultadas, con la que coincidimos características operativas (conocimientos, capacidades, habilidades) y establecer las bases plenamente, la inversión en formación para el desarrollo de líderes. sería de los últimos gastos que convendría recortar, reorientándola hacia el modelo El nuevo liderazgo presenta cinco características diferenciales que son modelables: futuro de negocio. • Transversalidad: No es un especialista centrado en un área, aporta valor en áreas transversales de la empresa. En quinto lugar, nos encontramos con • Redárquico: Su modelo no es jerárquico, ni vertical. Se informa, aprende y el subsistema Desarrollo y Carreras funciona a través de redes. profesionales, también al igual que el • Colaborativo: La organización elimina los silos, el nuevo líder disfruta y se anterior, insuficientemente formulado desarrolla colaborando en múltiples proyectos. y desarrollado en prácticamente la • Abierto: Su sistema de gestión es abierto, transparente, inclusivo. Tiene una totalidad de las empresas. marcada orientación por el trabajo colectivo, es solidario y generoso. • Global: la mente del nuevo líder opera con rasgos globales, trasciende lo local y lo Paradójicamente, las únicas políticas que nacional en la utilización y manejo de todos sus recursos. ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS FUNCIÓN GRADO DE GRADO DE FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓN RR.HH. FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN -Traducir el nuevo modelo de negocio -Integrar nuevos empleados. en la características operativas -Diseño de carrera horizontal, via DESARROLLO (conocimientos, capacidades y ”enlargement” puesto de trabajo. habilidades) de los puestos de trabajo, -Generador de empleabilidad. Y CARRERAS carreras y promoción. -Fuerte expertise en plataformas y PROFESIONALES -Operativización del nuevo liderazgo desarrollos digitales. (transversal, redarquico, colaborativo, -Programas para el desarrollo de abierto y global líderes. -Revisión de las retribuciones y las estructuras salariales de los Convenios -Implantación por colectivos. Laborales. -Optimización de costes derivados de COMPENSACIÓN -Establecer el modelo de beneficios esquemas retributivos. apropiado. Y BENEFICIOS -Competitividad retributiva. -Revisar el sistema de incentivos. -Compensación de directivos ligadas a -Elaborar programas de incentivo a largo la generación del valor a largo plazo. plazo para determinados colectivos basados en el retorno para el accionista. -En plena coordinación con la Oficina -Diseñar el Plan de Comunicación Interna de Transformación liderar el proceso Integral. de cambio. COMUNICACIÓN -Estrategia, roles, mensajes, canales. -Mantenimiento de un permanente INTERNA -Garantizar la máxima participación e contacto multisoporte con el involucración y la adecuada empleado. capilarización. -Campaña 360º , llega a todos en todas partes. -Impacto organizativo del nuevo modelo. -Diferenciación de procesos “core” estratégicos y procesos susceptibles de ser desarrollados por terceros. -Implantación de procesos y ajustes -Revisión y adaptación de procesos. con plataformas de gestión. -Diseño e implantación de nuevos -Reporting periódico sobre procesos. funcionamiento de los procesos. -Impacto en estructura y nuevo mapa de -Organización de expertos por ORGANIZACIÓN puestos. procesos. -Funcionalidad operativa y econocimo- -Creación de mecanismos de ajuste financiera del flujo de cada proceso. permanente. -Sinergias entre procesos. -Maximización de costes en todos los -Adecuación de niveles jerárquicos de la procesos. estructura. -Información, indicadores y métricas de cada proceso. Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistente 30
  • IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5 ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS FUNCIÓN GRADO DE GRADO DE FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓN RR.HH. FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN -Revisión de políticas actuales aplicando los nuevos criterios del modelo dePOLÍTICAS DE -Implantación de las nuevas Políticas negocio definido. inspiradas en el nuevo modelo deRECURSOS -Propuestas de modificación, suspensión negocio.HUMANOS o generación de políticas inspiradas en el nuevo modelo de negocio. -Efectos económicos de las propuestas. -Identificación de puestos y personas clave. -Actuación sobre Gaps identificados -Elaboración del GAP Análisis perfil y toma de decisiones en función actual y perfil requerido. de los resultados.PROYECTOS -Clasificación del talento interna. -Programas puntuales de actuación -Elaboración del Catálogo delESPECIALES selectiva por colectivos. conocimiento estratégico, ubicación y -Traslado de plataformas on line grado de explicitación. del Know How esencial ( transmisión -Elaboración de programas de limitada según servicios). retención. Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistenteSubsistema Compensación y retribución variable a medio La política de reducción de salarios fijosBeneficios. El nuevo modelo de negocio y largo plazo para diferentes que las empresas han llevado a cabo nova a trasladar costes históricamente colectivos. han obedecido a un análisis estratégicofijos a variables ligados a consecución • Incorporar la retribución flexible. fundamentado sino más bien a medidasde objetivos de negocio a corto, medio reactivas de tipo general más impulsadasy largo plazo. Los nuevos enfoques Prácticamente la totalidad de las por la necesidad que por una mentecomerciales y la emergencia del modelo empresas que han colaborado en estratégica.digital desprenden la necesidad de la realización de este informe hanun nuevo esquema de compensación reforzado sus esquemas de retribución Subsistema Comunicación Interna.comercial. variable y han incorporado incentivos Como hemos venido señalando a para sus directivos ligados al largo plazo lo largo de este informe, el Plan deLa revisión de los costes laborales obliga (con objetivos a 3 años). Comunicación Interna nos parece unaal área de Compensación a desarrollar de las herramientas claves para operaruna estrategia para revisar el marco Sin embargo, la formulación en cuanto la Transformación. Si bien las empresasgeneral retributivo: a diseño estratégico, global y de amplio muestran interés y han diseñado alcance, está todavía por definir. actuaciones específicas para explicar e • Adecuar las tablas salariales. informar a todos sus empleados sobre la • Fijar las nuevas estructuras evolución del negocio y la actuación ante retributivas. la crisis, de nuevo encontramos acciones • Establecer la nueva política de Sí se han empezado a puntuales y nos falta un plan general beneficios. implantar esquemas formalizado. Las actuaciones en esta • Revisar y ajustar la retribución de de compensación materia se van improvisando con el ritmo directivos. que apuntan ya a de los acontecimientos y, por ejemplo, • Analizar los salarios del mercado, una estrategia de ninguna empresa puede ofrecer datos especialmente, en el mundo variabilización de los de opinión o de valoración de empleados digital. costes. sobre este extremo. • Definir el nuevo sistema de incentivos. Lograr la involucración y el compromiso • Incorporar esquemas de de los empleados sin una correcta 31
  • 5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS comunicación interna es una tarea subsistema, hemos querido diferenciar • Efectos económicos de las difícil. La tensión por la que atraviesa estas responsabilidades porque nos propuestas. la organización en este proceso de parece esencial considerarlas con Transformación es enorme y su gestión un marco conceptual diferencial y En lo referente a la realización de debe ser monitorizada por la Dirección estratégico. Proyectos específicos que entendemos de la Empresa. La participación colectiva como piezas críticas del proceso de es clave para conseguir el éxito y los Tanto los proyectos como las políticas se cambio relacionamos los siguientes: mandos intermedios se convierten en han de ver en el marco de la definición una figura esencial en el proceso de del nuevo modelo de negocio y • Identificación de Puestos y comunicación. Una red de información totalmente pegadas a él. Por tanto, personas clave. abierta, transparente, eficaz sólo se lejos de las especificidades técnicas que • Elaboración del “GAP consigue con el diseño exigente y formal cada área funcional define – y defiende Analysis”: Perfil actual y perfil de un Plan Global de Comunicación -, nos parece oportuno dotarlas de un requerido. Interna. carácter independiente y guiadas por • Clasificación del Talento su agregación al negocio. Este marco Interno. Subsistema Organización y Sistemas nos permite priorizar, asignar recursos y • Elaboración del Catálogo de de Información. Los procesos gestionarlas con criterios más tácticos y Conocimiento Estratégico: relacionados con este capítulo cuentan, manejarlas como palancas de impulso y clasificación ubicación y grado en general, con una buena formulación, desarrollo de la organización. de explicitación. si bien, y debido a las dificultades para • Elaboración de Programas de definir el nuevo marco de negocio hay En cuanto a Políticas de Recursos Retención. aspectos operativos muy difíciles de ser Humanos podemos destacar: abordados. Definimos a continuación Tras las fases de diseño e implantación • Revisión de políticas actuales sus nueve responsabilidades principales: que hemos descrito con detalle y una aplicando los nuevos criterios del vez logrados los objetivos del proceso modelo de negocio definido. • Impacto organizativo del nuevo de cambio, los cometidos de estos • Propuestas de modificación, modelo. subsistemas adquieren un carácter suspensión o generación de • Diferenciación de procesos de mayor institucionalización. Sus políticas inspiradas en el nuevo ”core” estratégicos y procesos propuestas de valor se transforman modelo de negocio. susceptibles de ser desarrollados en guías de actuación enraizadas en la por terceros. Cultura de la Organización. • Revisión y adaptación de procesos. • Diseño e implantación de nuevos procesos. • Impacto en estructura y nuevo mapa de puestos. • Funcionalidad operativa y económico-financiera del flujo de cada proceso. • Sinergias entre procesos. • Adecuación de niveles jerárquicos de la estructura. • Información, Indicadores y métricas de cada proceso. Proyectos especiales y Políticas de Recursos Humanos. Aunque formalmente no podemos hablar de un 32
  • IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5En la siguiente tabla se relacionan los principales objetivos de cada Subsistema. FUNCIÓN RRHH FASE DE INSTITUCIONALIZACIÓN Benchmarking con mejores prácticas del mercado. Administración y Control de costes. Control de Gestión Reporting periódico. (RRHH) Optimización de costes labores. Diseño de sistemas de gestión de formación. Mantenimiento del clima social y laboral. Propuesta de mejoras. Integración de propuestas para Responsabilidad . Relaciones Laborales Social Corporativa. Relación con Agentes Sociales. Supervisión y Vigilancia de factores de estabilidad organizacional. Colaboración con proyectos de imagen y marca. Inteligencia de mercado. Reclutamiento y selección Análisis de perfiles nivel internacional. Mantener fuentes de reclutamiento. Plataforma de contenidos online. Formación y capacitación Múltiple acceso y tutoría permanente. Socio clave del proceso de Transformación. Programas de identificación de talento directivo. Desarrollo y Carreras Desarrollo de Líderes. Profesionales Colaboración en la imagen y marca de la Empresa. Competitividad en el mercado. Estructuras retributivas apropiadas. Compensación y Retribuciones orientadas al mérito y la contribución. Beneficios Interacción con intranet. Introducción de factores de flexibilidad laboral y económica. Convertir la comunicación interna en un activo permanente del proceso de Transformación. Comunicación Interna Desarrollo de una poderosa plataforma online. Sistema permanente de alerta para empleados. Periódico contraste de eficacia con la plantilla. Mantenimiento y ajuste constante de procesos. Gestión del Conocimiento (transmisión interna del “Know How” Organización de la organización) Catalogación y clasificación del “Know How” de la Compañía.En conclusión, podemos afirmar que ayudan a desarrollar y posicionar la La falta de indicadores en la mayoría deel buen funcionamiento de estos marca facilitando la atracción de talento. los subsistemas considerados indica quesubsistemas que mencionamos son Generan un sentimiento positivo en la su gestión tiene un marcado carácteresenciales para acometer con éxito el plantilla, estimulando su compromiso incidental y reactivo y sobre todo, que laPlan de Transformación. Todos ellos y motivación. Y de forma importante, alta dirección considera muchos de ellosdeben tener su propia agenda y disponer contribuyen a generar sentimientos y como meros instrumentos de gestiónde sus propios mecanismos de encaje actitudes de colaboración en el proceso no otorgándoles un carácter estratégicoen el nuevo modelo de negocio al que de Transformación. y de factor crítico para el éxito en ladotan de una enorme solvencia. Además implantación del nuevo modelo de negocio. 33
  • El liderazgo: Motor de la Transformación 6 L a tendencia es imparable. Es necesario reinventar la empresa periodística y definir el modelo de negocio y la organización que sean necesarios para seguir cumpliendo en última instancia la función social que exige la ciudadanía. En esta travesía del desierto sólo verán el éxito las empresas que sean efectivas en su capacidad de generar confianza y compromiso con sus profesionales y con sus consumidores.34
  • EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIÓN 6Comparábamos el proceso de la demanda de una sociedad que equipo de profesionales para buscar lasTransformación del negocio de la Prensa exige información. Medios fuertes, respuestas adecuadas, desarrollandoImpresa con un cambio de alas de un independientes y rigurosos. internamente un liderazgo de calidad.avión en pleno vuelo. Cambios sociales deenorme calado, cambios en la forma en También sabemos que muchos mediosque se generan los contenidos, cambios desaparecerán. ¿Cuáles son las En esta travesía delen el oficio periodístico, la irrupción diferencias entre unos y otros?, ¿qué desierto sólo verán elde la tecnología, miles de puestos de decisiones podemos considerar críticas éxito las empresas quetrabajo amortizados, despidos masivos, y eje principal del desarrollo de la sean efectivas en sucabeceras desapareciendo, cambios de estrategia adecuada? ¿con qué tiempo capacidad de generarsocios, etc. contamos para hacer los cambios, antes confianza y compromiso de que la prensa impresa diaria sea un con sus profesionales yLa tendencia es imparable. Es necesario vestigio del pasado? con sus consumidores.reinventar la empresa periodísticay definir el modelo de negocio y la Sin duda, tenemos más preguntasorganización que sean necesarios para que respuestas. Sin embargo, estamosseguir cumpliendo en última instancia la seguros de que una de las característicasfunción social que exige la ciudadanía. La de las empresas de medios que van a tener La confianza y el compromiso se generanTransformación ha de llevarse a cabo éxito en su estrategia de Transformación, con una actuación ética y responsable deporque si de algo estamos seguros es que serán aquellas que estén dirigidas sus dirigentes.es de que el negocio sobrevivirá por un buen líder sin miedo a hacerse lasporque lo que lo mantiene vivo es preguntas críticas, y a rodearse del mejor 35
  • 6 EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIÓN No estamos hablando de un sector La empresa periodística tiene que cualquiera, hablamos de uno de los estar dirigida por un equipo altamente Es fácil entre tanto pilares de la sociedad moderna. Es capacitado en gestionar talento. Las cambio y tanta presión una industria compleja, que agrupa a personas son una prioridad para el líder. olvidar los Principios profesionales influyentes con talento, A lo largo de este informe hemos ido y Valores que nos que utiliza la más sofisticada tecnología detallando los diferentes subsistemas encumbraron y ser pasto para llegar a todos, en todo momento de recursos humanos y hemos visto de culturas mercenarias. y en cualquier parte, el más poderoso que tenemos una gran oportunidad aliado comercial con el que cuentan las para mejorar e incorporar en la Agenda marcas para hacer publicidad de sus estratégica del Negocio las claves de la Sólo un equipo directivo líder y bien productos y, sobre todo, que cuenta con gestión de personas que han de llevar a preparado será capaz de mantener unas cabeceras que son buques insignias cabo los cambios que exige el modelo. intacto su alto compromiso social con sus en la formación de la opinión pública. stakeholders o grupos de interés. El liderazgo constituye la pieza central del eje de la Transformación. 36
  • Conclusiones 7 S “ e buscan hombres para un viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito”. Shackelton, 1914 37
  • 7 CONCLUSIONES Conclusiones del informe: • Los Contenidos son la clave. • Liderazgo. • Espíritu de Equipo. • Cultura y Valores. • Anticipación estratégica. • Velocidad en la toma de decisiones. • Gestión del Talento. • Gestión de los costes, sinergias y economías de escala. • Visión Tecnológica. • Elección de Decía Juan Luis Cebrián, el entonces Consejero Delegado del Grupo PRISA: “el enfoque correcto para sobrevivir en esta gran incertidumbre que nos rodea es centrarse en formular “Partners” las preguntas correctas”. estratégicos. A lo largo de este informe hemos dejado claras las dificultades que entraña definir un camino para el cambio sin tener claro el destino. Y está claro que hoy no hay nadie capaz de definir cuál será el modelo de negocio de la nueva empresa periodística. Nos tenemos que centrar por tanto, en lo que mejor sabemos hacer que es cuidar los contenidos. Pues, tal vez, siguiendo el consejo del viejo y sabio periodista al joven profesional “lo mejor que puedes hacer cuando te asalten las dudas es hacer periodismo” encontremos la primera conclusión: 1. Los Contenidos son la clave. Cuidar la Cabecera, proteger las marcas. La mejor forma para hacerlo es seguir contando con el mejor equipo profesional. Personas que sientan pasión por su trabajo y comprometidos con los valores que representan. 2. Liderazgo. La Transformación necesita inspiración, determinación y la capacidad para generar confianza en el conjunto de “Stakeholders”. 3. Espíritu de Equipo. La crisis que genera el cambio y la formidable tensión que éste representa necesita de un liderazgo capaz de cohesionar, comprometer e ilusionar. Un equipo que comparte los Valores de la Empresa, perfectamente alineado con la estrategia y que construye en el día a día la importante Misión encomendada. 4. Cultura y Valores. Donde radica el armazón moral de la organización. Son muchos los cambios y pese a contar con la mejor planificación son muchas las lagunas que quedan. Las personas necesitan un marco de referencia explicitado y fuerte que les inspire y que les aporte confianza. La presión por el cambio no debe llevarnos a subestimar la Cultura de la Organización de la que hemos venido y en la que hemos crecido. 5. Anticipación estratégica. “Lo único que sabemos predecir bien es el pasado”. Con esta frase irónica queremos indicar que aunque el futuro del modelo de negocio es incierto, sí estamos en condiciones de prepararnos para él, en cualquiera de sus manifestaciones. Para ello, debemos contar con una organización ligera, flexible, con una estructura de costes variables. Una organización alerta, muy preparada y rápida en su capacidad de ejecución. La oportunidad llegará y debemos estar preparados con la maquinaria a pleno funcionamiento. 38
  • CONCLUSIONES 76. Velocidad en la toma de decisiones. Para que la capacidad de reacción sea rápida debemos contar con un liderazgo de calidad en la Empresa. Un equipo preparado para tomar decisiones y una maquinaria organizacional preparada y perfectamente engrasada. No nos enfrentamos a un cambio progresivo y pautado. Nos enfrentamos a cambios radicales y sin caminos, ni experiencia previa. ¿Qué tipo de organización es “Se buscan hombres capaz de enfrentarse a estos desafíos? para un viaje peligroso.7. Gestión del Talento. Constituye una prioridad estratégica de la dirección. El Sueldo bajo. Frío cambio que la industria está experimentando necesita de una sabia combinación de extremo. Largos meses talentos diversos. Una gran parte del Talento que necesitamos, sin duda, está en la de completa oscuridad. Organización. No sólo es necesario preservarlo, sino potenciarlo y adaptarlo a los nuevos conocimientos, capacidades y habilidades que requiere el nuevo modelo de Peligro constante. No se negocio. Por otro lado, será necesario reclutar e integrar Talento externo. El encaje de asegura retorno con vida. piezas no se improvisa, hay que trabajarlo. Invertir en el desarrollo del Talento es una Honor y reconocimiento de las mejores inversiones que se puede realizar. en caso de éxito”.8. Gestión de los costes, sinergias y economías de escala. Somos conscientes que el cambio de modelo necesita una estructura de costes mucho más ligera. Esto significa (Texto del anuncio revisar los procesos de negocio y afinarlos lo más posible, conseguir las máximas sinergias entre ellos, eliminar duplicidades, simplificar la organización e invertir en una que Shackelton tecnología que provoque la desaparición de silos. publicó en 1914 en la9. Visión Tecnológica. Sin duda, uno de los vectores de transformación viene definido prensa británica en aspectos tecnológicos. El cambio es profundo y obliga a incorporar tanto nuevos para reclutar a su tripulación al Polo Sur). instrumentos como profesionales con este perfil tecnológico en nuestra organización. Para conseguir un cambio eficaz, hemos de conseguir que la gente pierda el miedo a la tecnología, invertir en formación y en el desarrollo de nuevas habilidades. La Tecnología no debe representar una amenaza para el futuro de la Empresa Editora. Hemos de conseguir que la tecnología sea nuestra aliada, nuestra gran oportunidad.10. Elección de “Partners” estratégicos. Parece difícil que todos los cambios que exige el nuevo modelo de negocio los hagamos sin contar con nuevos aliados. No obstante, creemos extraordinariamente importante que exista una sintonía de éstos nuevos “Partners” con la Cultura y Valores que la Empresa representa.Como decíamos estamos en un sector que tradicionalmente ha tratado muy bien a susaccionistas y los Grupos que sobrevivan a este cambio de modelo de negocio serán muchomás fuertes, poderosos e influyentes. Con este informe hemos querido aportar las clavesde la gestión de la Transformación desde una perspectiva de la Dirección de RecursosHumanos con el objetivo de complementar otros enfoques desde perspectivas financieraso comerciales.Confiamos plenamente en el gran futuro de la empresa periodística y en la capacidad delos actuales gestores para resolver las múltiples incógnitas planteadas. 39
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