Gestión de la diversidad de equipos comerciales

929 views
846 views

Published on

Ponencia de Herve Felouzat, antiguo alumno de EAE y socio de Ganantia en EAE el pasado 18 de enero.

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
929
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
34
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gestión de la diversidad de equipos comerciales

  1. 1. ConferenciaLa gestión de ladiversidad en losequipos comerciales
  2. 2. Hervé Felouzat – Socio Director de Ganantia MBA EXECUTIVE, Dirección de Ventas y Dirección de Marketing por EAE Business School • 44 años, francés, 20 años en España, • Experiencia de 19 años en el mundo comercial, como Comercial, Director de Ventas y Director de Marketing • Coach Sénior certificado por el Institut Gestalt y People Tech Solutions Washington - USA, especializado en Coaching Organizacional para Directivos y Equipos. Socio de la ICF. • Formador de coaches
  3. 3. ¿Qué es Ganantia? Una consultora especializada en Management Comercial y de Recursos Humanos Proveemos, a las empresas y sus equipos comerciales, procesos y estrategias para: • Maximizar el rendimiento comercial y • Potenciar una cultura gestora de resultados sólidos, tangibles y sostenibles.
  4. 4. CONTENIDO 1. Problemática 2. Diagnostia® - Evaluación objetiva • El marco de la evaluación • El manager • Los comerciales • Recomendación 3. Apreciar y gestionar la diversidad 4. ¿Cómo apreciar y gestionar la diversidad? 5. Aplicaciones 6. Resultados
  5. 5. 1. Problemática …
  6. 6. 1. Problemática• El objetivo del Manager es alcanzar los resultados que le pide la organización a través de su equipo.• Hace lo máximo en sus funciones de planificación, organización, formación, motivación y supervisión, pero no todos obtienen los resultados esperados.
  7. 7. 1. Problemática¿Qué pasaba que haciendo y explicando lomismo a cada uno, • no todos alcanzan sus objetivos, • no todos producen lo que se espera de ellos?
  8. 8. 1. ProblemáticaEl manager, a menudo dice: “Yo veo: • Que la motivación es muy inestable en la relación con los clientes externos, • Que frecuentemente las personas están en la queja, Con los jefes de producto, Las asistentes comerciales y la gestión del stock, El SAT. • Que me es difícil gestionar esta situación para garantizar los resultados, ¡¡¡¡¡¡Que me desgasto mucho!!!!!!”
  9. 9. 1. Problemática ¿Qué implicación tiene su desgaste? • “Siento más la presión y estoy en continua tensión… • Tengo la sensación de no poner mi energía en todos las cosas productivas como me gustaría… • Me canso, me agoto…”
  10. 10. 1. Problemática También dice: “Mi forma de comunicar se deteriora y me vuelvo más, • Agresivo, impaciente, irritable, exigente Eso provoca que, • Mi gente no vende más sino que se bloquea, • Alcanzar los objetivos requiere mayor energía, • Baja la motivación, • Aumenta la rotación de personal.”
  11. 11. 1. ProblemáticaEntiendo que los que estamos en la sala y que nos identificamoscon la problemática de este manager, también podríamosreconocer en nosotros el impacto de tal tensión de una formadistinta en la que somos: • Crítico, quisquilloso, distante, retraído, resentido, demasiado racional • Silencioso, retraído o herido, juzgándolo todo, impersonal, reacio, tozudo y excesivamente precavido • Hipersensible, muy emocional, dogmático, discutidor, crítico.
  12. 12. 1. ProblemáticaTambién dice:“¿Qué puedo hacer con mi gente que melleve a: • Vivir mejor mis responsabilidades, • Tener a mi equipo motivado y ilusionado, • Maximizar los resultados?”
  13. 13. 2. Diagnostia®…
  14. 14. 2. Diagnostia® -El marco deevaluación
  15. 15. 2. Diagnostia® - El marco de evaluación Segmentamos 2 grandes áreas en las que las personas interactúan constantemente: • Las relaciones externas con: Clientes directos y/o indirectos • Las relaciones internas: Entre el Manager y sus comerciales, Con los compañeros de otros departamentos (Mkt, Administración de ventas, SAT, por ejemplo). ,
  16. 16. 2. Diagnostia® - El marco de evaluaciónTenemos presente: • Que un día, la empresa vio en cada uno de sus comerciales, competencias específicas que hicieron elegirles para formar parte del equipo comercial, • Que si seguían aquí es que, en algún momento, han conseguido buenos resultados, • Que si bien el manager quiere más ¿Cuánto está valorando lo que son sus comerciales y lo que sostiene sus comportamientos?
  17. 17. 2. Diagnostia® -El manager
  18. 18. 2. Diagnostia® - El manager Proponemos redefinir al directivo/manager como la persona en la organización con dos características destacadas: • responsable de producir resultados, • responsable de inspirar a su gente para que haga su mejor contribución a esos resultados. ,
  19. 19. 2. Diagnostia® - El manager DIRIGIR GESTIONAR LIDERAR Media: 80% del tiempo Media: 20% del tiempo TAREAS PERSONAS PRODUCIR RESULTADOS
  20. 20. 2. Diagnostia® -Los comerciales
  21. 21. 2. Diagnostia® - Los comerciales Buscamos comprender los motivos por los cuales los comerciales: • no están motivados, • tienen relaciones de tensión con su manager y/o los otros departamentos de la empresa. ,
  22. 22. 2. Diagnostia® - Los comerciales Descubrimos que en muchos casos: • El ritmo impuesto por el manager es asumible para unos y fuente de tensión para otros, • Que el comercial no se ve apoyado por los otros departamentos Problemas de stock con objetivos altos y perdidas de pedidos, SAT inflexible en la atención al cliente, Marketing llegando tarde en nuevos productos y soportes de Com.
  23. 23. 2. Diagnostia® - Los comerciales También, descubrimos que el manager: • Se implica con personas que se sobreponen a las dificultades, • Que suele poner más presión a los que no llegan Control sobre el plan de acción, Presencia mayor en el terreno con clientes, Evaluación subjetiva de la motivación… ,
  24. 24. 2. Diagnostia® -Recomendación
  25. 25. 2. Diagnostia® - Recomendación Nuestra propuesta es revisar la metodología para obtener resultados y descubrir hacia donde focalizan sus esfuerzos: • Los resultados cuantitativos, Ventas en volúmenes, facturación,… Por tipo de producto • La mejora del desempeño: Gestión de su cartera de clientes activos y plan de acción anual Prospección y plan de visitas mensual Conocimiento de productos y competencia La eficacia en las etapas de la venta La gestión del CRM
  26. 26. 2. Diagnostia® - Recomendación ¿Qué puedo hacer diferente para conseguir mis objetivos con mi equipo? APRECIAR y GESTIONAR LA DIVERSIDAD en mis COLABORADORES
  27. 27. 3. Apreciarla diversidad…
  28. 28. 3. Apreciar la diversidadJim Kouzes y Barry Posner, dos especialistas estadounidenses en liderazgo, • consultaron a quince mil personas de negocio • además de realizar 40 entrevistas focalizadas y • 400 estudios de caso en todo el mundo para tener una comprensión precisa y dinámica de lo que los colaboradores quieren de un líder.
  29. 29. 3. Apreciar la diversidad • La respuesta: la gente quiere líderes que sean creadores de futuro, honestos, competentes e inspiradores. • Los autores descubrieron que la integración de tales características constituye, hoy en día, el factor primordial del liderazgo organizacional: la credibilidad personal
  30. 30. 3. Apreciar la diversidad La credibilidad consiste en 4 comportamientos de todo directivo • Sirviendo un propósito • Perfilando su liderazgo • Apreciando la diversidad • Sosteniendo su convicción
  31. 31. 3. Apreciar la diversidadVALORAR el aporte exclusivo de cada persona, hace que se perciban importantes.Esa valoración promueve la lealtad en cada colaborador.Crea el clima para un ciclo continuo de aprendizaje y mejora, donde la persona: • se inserta mejor en nuevas formas organizacionales, • crea y gestiona nuevas ideas y • alcanza destrezas en nuevas técnicas.
  32. 32. 3. Apreciar la diversidad ¿En qué consiste? • Reconocer a la persona que está avanzada… • Inspirar a la persona que aún no llega reconociendo sus avances parciales…
  33. 33. 3. Apreciar la diversidad¿Qué necesito para reconocer o inspirar a mi gente?
  34. 34. 3. Apreciar la diversidadPrimero, reconocerme como directivo desde: • Mis valores o principios que me guían en mi toma de decisión • Mis habilidades directivas que me sirven en mi gestión y liderazgo de mi equipo comercial • Mi potencial a desarrollar en esas mismas áreas
  35. 35. 3. Apreciar la diversidadSegundo, reconocer en mis comerciales: • Sus principios y valores que les hace estar aquí, formando parte del equipo • Sus habilidades y competencias para producir los resultados esperados • Sus áreas a desarrollar
  36. 36. 3. Apreciar la diversidad Prepara la visita Orientado a resultados Organizado y preciso Genera oportunidades Minimiza los riesgos Tratamiento de objeciónCentrado y competente Firme y competitivo Metódico y detallista Estabilidad Determinación Cierre Apertura Flexibilidad Genera confianza Motiva al cliente Escucha Entusiasta y dinámicoComprende necesidades ComunicativoResponde a necesidades Persuasivo Mantiene el contacto Desarrolla la cuenta Paciente y tolerante Orientado a retos
  37. 37. 4. ¿Cómo apreciar ygestionar ladiversidad…?
  38. 38. 4. ¿Cómo apreciar y gestionar la diversidad?Una posibilidad es realizar un diagnóstico objetivo demi como manager para: 1. Afinar mi auto-conocimiento en cuanto a mis preferencias, 2. Conocer y comprender mis puntos fuertes, 3. Descubrir mis áreas de mejora, 4. Mejorar mi comunicación siendo más asertivo.
  39. 39. 4. ¿Cómo apreciar y gestionar la diversidad?También, realizar un diagnóstico objetivo de loscomerciales para:1. Evaluar sus fortalezas y potencial,2. Comprender el estilo de su equipo de ventas y su impacto en las relaciones con sus clientes internos y externos,3. Desarrollar las habilidades interpersonales necesarias para producir los resultados esperados,4. Mejorar su comunicación y asertividad.
  40. 40. 4. ¿Cómo apreciar y gestionar la diversidad? Para ganar tiempo y objetividad, recomendamos realizar el perfil de personalidad Insights Discovery de cada persona:
  41. 41. Con Insights hacia la Eficacia Personalen la ventaLa base del modelo
  42. 42. Preferencias PsicológicasJung habló de tres pares de preferencias:• Actitudes: Introversión y Extroversión • Cómo reaccionamos ante el mundo• Funciones Racionales: Pensamiento y Sentimiento • Cómo tomamos decisiones• Funciones Irracionales: Percepción Sensorial e Intuitiva • Cómo percibimos la información © Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL are registered Trade Marks.
  43. 43. Actitudes: Introversión y Extroversión Cómo reaccionamos ante el mundo INTROVERSIÓN EXTROVERSIÓN Callado Hablador Observador Participativo Centrado en su interior Volcado al exterior Profundidad Amplitud Individual Grupal Reservado Directo Reflexión Acción © Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL are registered Trade Marks.
  44. 44. Funciones Racionales:Pensamiento y Sentimiento ¿Cómo tomamos decisiones? Centrado en lo imparcial y en lo objetivo. QUÉ Más formalista PENSAMIENTO Objetivo Se basa en la lógica Trabajo Más distanciado Competitivo Menos formalista Subjetivo Guiado por valores Relaciones Más “personal” SENTIMIENTO Contemporizador Centrado en los valores y en lo subjetivo. QUIÉN © Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL are registered Trade Marks.
  45. 45. Funciones Irracionales: PercepciónSensorial e Intuitiva ¿Cómo captamos la información? SENSORIAL INTUITIVO Específico Global Práctico Conceptual Precisión Inspiración Concreto Abstracto Detallista Generalista Paso a paso Indirecto Centrado en la Centrado en la realidad y en el imaginación y en el “aquí y ahora” potencial futuro Los árboles no le El bosque no le dejan ver el dejan ver los árboles bosque © Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEEL are registered Trade Marks.
  46. 46. 5. Aplicaciones…
  47. 47. 24 Indicadores de Preferencias en la Venta© The Insights Group Ltd, 2009. All rights reserved.
  48. 48. Tu energía rojo Ser honesto fuego te hace... y directoComportamientos Presentar tus Dar productos y/o respuesta servicios con rápida a las confianza y seguridad demandas del cliente Ser proactivo Mantenerte en el focalizado en seguimiento el resultado deseado© The Insights Group Ltd, 2009. All rights reserved.
  49. 49. El uso excesivo de la energía rojo fuego puede dar lugar a... • No escuchar a fondo las necesidades del cliente • Parecer intimidatorio • Urgir al cliente a tomar una decisión • Ser dogmático y no percibir el contexto general© The Insights Group Ltd, 2009. All rights reserved.
  50. 50. El Vendedor Rojo Fuego Fortalezas • Se marcará objetivos claros y que supongan un reto • Será sincero y directo con el cliente • Presentará sus productos y/o servicios con la total convicción de que son los mejores del mercado • Dará una respuesta rápida a las necesidades del cliente • Aportará energía y dinámica al equipo de ventas© The Insights Group Ltd, 2009. All rights reserved.
  51. 51. El Vendedor Rojo Fuego Retos • Puede tener prisa por presentar una solución sin haber escuchado en profundidad las necesidades del cliente • Puede intimidar a los clientes • Puede pasar a veces a la siguiente gran oportunidad sin haber cerrado los detalles de la anterior • Puede estar tan centrado en una cosa que no se anticipe a posibles problemas o no explore posibles oportunidades alternativas© The Insights Group Ltd, 2009. All rights reserved.
  52. 52. 1.- Antes de que comience la venta Enviar información y Tener un objetivo claro detalles por adelantado Prepara los puntos clave Preparación intensa para centrarse en ellos Investigar sobre la Definir una duración para empresa y la persona el desarrollo de la reunión Investigar sobre la persona Preparar una agenda Preparar preguntas que flexible y estar preparado pongan de manifiesto tanto para cambiar. hechos como sentimientos Crear un ambiente Elegir un ambiente positivo y abierto confortable para reunirse© The Insights Group Ltd, 2009. All rights reserved.
  53. 53. El cliente Observador • Analítico y sistemático • Racional y lógico • Persigue la perfección Relacionándose con otros • Escéptico hasta que le convencen los hechos • Auto controlado • Prefiere mas hablar de datos objetivos que involucrarse en conversaciones de tipo personal Cuando toma decisiones le preocupa especialmente • La lógica y la objetividad • Consistencia y previsibilidad • Hechos y cifras antes que opiniones subjetivas y conjeturas© The Insights Group Ltd, 2009. All rights reserved.
  54. 54. Conclusiones • Es una herramienta de auto-conocimiento para mejorar la relación con los clientes • Aporta las claves para producir resultados de calidad superior
  55. 55. Conclusiones • No es un test – Nadie es bueno o malo • Es descubrir las preferencias de las personas • Es muy práctico y fácil de aplicar en mi día a día • Es sostenible en el tiempo
  56. 56. 6. Resultados…
  57. 57. 6. ResultadosEl manager llega a comprender, • El significado de sus preferencias y de sus comportamientos, • El significado de las preferencias y de los comportamientos de cada uno de sus comerciales y de sus clientes internos.En una segunda etapa • Aprende a adaptarse y conectar con sus comerciales y clientes externos, • Se revitaliza e inspira a su equipo a un nivel más alto de rendimiento, • Ayuda a su equipo comercial a ser más eficaz en cada etapa de la venta.
  58. 58. 6. ResultadosLos comerciales llegan a comprender, • El significado de su estilo de ventas, preferencias y comportamientos, • El significado de las preferencias y comportamientos de su manager y de sus clientes internos.En una segunda etapa: • Reconocen las preferencias de sus clientes externos, se adaptan y conectan con ellos para crear relaciones sólidas y sostenibles, • Desarrollan estrategias efectivas para potenciar las ventas y elevar el nivel de satisfacción de sus clientes.
  59. 59. Gracias!h.felouzat@ganantia.com@Ganantia

×