Conferencia de Management   Cómo vender más y mejor                            ConJosep María Antona Cervera. Socio direct...
¿ES POSIBLE MEJORAR LAS VENTAS CON EL  EQUIPO ACTUAL?  SITUACIÓN AÑO 2012
A título de reflexión previa      ¿Qué está pasando en el mercado a       dia de hoy?     ¿Qué opinan las empresas de la  ...
¿Podemos gestionarmejor nuestros equipos   de ventas, paraconseguir los objetivos       fijados?
¿podemos gestionar mejor…?Casi con toda seguridad...             SÍ Reflexionemos ahora sobre cómo hacerlo...
Premisas previas que limitan la reflexión (I)   No tocar lo que funciona.   Hacer “focus” sólo en las áreas de mejora.  ...
Premisas previas que limitan la reflexión (II) Las     propuestas      de        mejora       han      de     estar  cuan...
Primero,Definir el estilo de gestión que consideramos másadecuado para “activar” al equipo de ventas.1. Por inducciónMensa...
En segundo lugar,Hacer una “audit” de                         todo        el     procesocomercial y de ventas.   Revisión...
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Y cada uno de los puntos descritos...Siguiendo este proceso:                           Calendario                         ...
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A título de orientación...Áreas de mejora habitualmente detectadas.1. Estructurales   No se utilizan suficientemente bien...
A título de orientación...         Se desconoce el potencial de consumo actual y futuro del          cliente.         No...
A título de orientación... 2. Operativas:       Las direcciones comerciales y de ventas no salen con los        vendedore...
A título de orientación...      La información obtenida en las entrevista no se trabaja con criterios       de oportunida...
MUCHAS GRACIAS!!!    Josep Mª Antona Cervera          Jmantona@sellingconsult.com             www.sellingconsult.comActuam...
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Cómo vender más y mejor

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Conferencia de Management dada por Josep María Antona Cervera. Socio director de Selling Consult y anterior socio y director general del Grupo Inmark.

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Cómo vender más y mejor

  1. 1. Conferencia de Management Cómo vender más y mejor ConJosep María Antona Cervera. Socio director de Selling Consult y anterior socio y director general del Grupo Inmark. Barcelona, 23 de febrero de 2012
  2. 2. ¿ES POSIBLE MEJORAR LAS VENTAS CON EL EQUIPO ACTUAL? SITUACIÓN AÑO 2012
  3. 3. A título de reflexión previa ¿Qué está pasando en el mercado a dia de hoy? ¿Qué opinan las empresas de la actual situación del mercado?
  4. 4. ¿Podemos gestionarmejor nuestros equipos de ventas, paraconseguir los objetivos fijados?
  5. 5. ¿podemos gestionar mejor…?Casi con toda seguridad... SÍ Reflexionemos ahora sobre cómo hacerlo...
  6. 6. Premisas previas que limitan la reflexión (I)  No tocar lo que funciona.  Hacer “focus” sólo en las áreas de mejora.  Incidir en los procesos que aporten mejoras de margen o de volumen, o de ambos (Orientado a objetivos).  Pensar en los procesos y no en las personas.  No hacer juicios de valor de los participantes, ni dar peso a los prejuicios.  Considerar que el cliente es el centro en todo el proceso de venta y la razón de nuestra existencia como empresa.
  7. 7. Premisas previas que limitan la reflexión (II) Las propuestas de mejora han de estar cuantificadas, vinculadas a un calendario y con un responsable de ejecución. Es necesario establecer un calendario de seguimiento de la implantación. Y definir... ¿ Cómo queremos que sea nuestra red de ventas?
  8. 8. Primero,Definir el estilo de gestión que consideramos másadecuado para “activar” al equipo de ventas.1. Por inducciónMensaje al vendedor: “No pienses y actúa como te digo”2. Por presiónMensaje al vendedor: “Es necesario que hagas, debes hacer…”3. Por desarrollo profesionalMensaje al vendedor: “Tu cartera / zona tiene un potencial de mercado deX€, ¿qué nos propones para conseguir el X% de cuota, con los recursosque te facilita la empresa?” (incremento de la cuota, volumen, margen, etc.)
  9. 9. En segundo lugar,Hacer una “audit” de todo el procesocomercial y de ventas.  Revisión de las especificaciones de los puestos de trabajo.  Revisión de los recursos disponibles y nivel de utilización.  Revisión del modelo de retribución variable.  A,B,C de clientes . Criterios. Potencial de los clientes.  Las carteras / zonas / rutas.  Planes de Ventas. Planes de acción.  Cuadro de gestión. Uso del cuadro y de los ratios.  Las reuniones comerciales y las agendas de acompañamientos.  Acompañamiento a los vendedores para verificar las observaciones y mejoras en el proceso de la venta.
  10. 10. En tercer lugar,Poner por escrito los aspectos observadossegún este criterio:1.Aspectos estructurales. Son aquellos elementos que tienen que dara la empresa y a la red de ventas las herramientas y apoyos necesariospara conseguir sus objetivos.  Desde la visión del vendedor, para gestionar sus zonas y carteras, para conseguir sus objetivos y fidelizar a los clientes.  Desde la visión de la empresa, la gestión operativa del equipo, para conseguir los objetivos fijados a nivel organización.
  11. 11. En tercer lugar,2. Aspectos operativos. Son aquellos que afectan al día a díadel equipo de ventas y a su relación con la cartera y laempresa, siempre orientados a conseguir los objetivos fijados.
  12. 12. Y cada uno de los puntos descritos...Siguiendo este proceso: Calendario Seguimiento Aspecto a Propuesta de Responsable puesta en mejorar de mejora implementac marcha ión ¿Qué ¿Cómo ¿Cuándo ¿Quién debe ¿Cómo lo debemos debemos debemos realizarlo? seguimos? mejorar? hacerlo? hacerlo?
  13. 13. Finalmente,La implementación.  Ordenar las tareas a realizar con un criterio adecuado a la necesidad más básica. ¡No dispares a todo lo que se mueve!  Seleccionar muy bien con quién empezamos la implementación (zona, equipo, área, personas, etc.).  Diseñar muy bien el proceso a modificar, contrastarlo con los interesados y ajustarlo.  Definir claramente los objetivos cuantitativos.  Establecer un calendario ajustado a la necesidad de implementación.  Asignar un responsable de la implementación.  Programar un seguimiento ajustado.
  14. 14. A título de orientación...Áreas de mejora habitualmente detectadas.1. Estructurales  No se utilizan suficientemente bien, las herramientas de CRM y de gestión.  Los Planes de Venta por vendedor, no están trabajados  No se hacen Planes de Acción por clientes “VIP” ,“A” y con potencial.  No se trabaja con un cuadro de evolución de resultados homogéneo y válido para toda la organización.  Las retribuciones variables no se ajustan correctamente a los objetivos de la empresa.
  15. 15. A título de orientación...  Se desconoce el potencial de consumo actual y futuro del cliente.  No se conoce bastante a los clientes.  No existe un único idioma de ventas común en toda la organización.  El seguimiento que se hace de los planes de venta no es riguroso, sistemático ni previsible. Falta un modelo relacional.
  16. 16. A título de orientación... 2. Operativas:  Las direcciones comerciales y de ventas no salen con los vendedores.  Los acompañamientos que se hacen a los comerciales, no esta protocolizados.  No se definen los aspectos de mejora.  El vendedor no aplica con rigor las técnicas profesionales en las fases de la venta:  Preventa  Venta  Postventa
  17. 17. A título de orientación...  La información obtenida en las entrevista no se trabaja con criterios de oportunidad a futuro. Contenidos sin sustancia.  Poca o inexistente presión tanto en cierres de venta como de compromisos.
  18. 18. MUCHAS GRACIAS!!! Josep Mª Antona Cervera Jmantona@sellingconsult.com www.sellingconsult.comActuamos para ayudar a vender más y mejor
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