Gestão de Projetos e Programas - Aula # 17

Processos de Gestão de Programas
Aula 17: Processos de Gestão de Programas
Elaboração:
Prof. Dr. E. A. Capuano
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

Estruturas de Programas Governamentais
Plano Plurianual (PPA)
Programa 1 Programa 2 Programa N
Projeto 1.1
Projeto 1.2
Ação 1.1
Ação 1.N
 Constituição Federal (art. 165): instituiu o
Plano Plurianual da União (PPA);
 Lei n° 12.593, de 18 de janeiro de 2012:
instituiu o Plano Plurianual da União para o
período de 2012 a 2015;
 Decreto nº 7.866, de 19 de dezembro de
2012: regulamentou a Lei nº 12.593, de 18 de
janeiro de 2012, que institui o Plano Plurianual
da União para o período de 2012 a 2015.
…
…

Seção II
DOS ORÇAMENTOS
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
§ 1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração
pública federal para as despesas de capital e outras delas
decorrentes e para as relativas aos programas de duração
continuada.
Constituição Federal:

§ 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e
prioridades da administração pública federal, incluindo as
despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente,
orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre
as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política
de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
§ 3º O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o
encerramento de cada bimestre, relatório resumido da
execução orçamentária.
§ 4º Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais
previstos nesta Constituição serão elaborados em consonância
com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.
PPA, LDO, OGU …

Art. 3º A gestão do PPA 2012-2015, além do disposto no art. 13 da Lei nº
12.593, de 2012, observará os seguintes princípios:
I - responsabilização compartilhada para realização dos Objetivos e
alcance das Metas de cada Programa Temático;
II - aproveitamento das estruturas de monitoramento e avaliação
existentes, com foco na busca de informações complementares;
III - consideração das especificidades de implementação de cada política
pública e da complementaridade entre elas;
IV - articulação e cooperação interinstitucional para fins de produção e
organização das informações relativas à gestão;
V - geração de informações para subsidiar a tomada de decisões;
VI - fortalecimento do diálogo com os entes federados;
VII - participação social na gestão do PPA; e
VIII - aprimoramento do controle público sobre o Estado.
Decreto nº 7.866, de 19 de dezembro de 2012:

Complexidade dos Planos, Programas e
Orçamentos Públicos no Brasil
Norma
Ementa
Qtde. de
Artigos# Denominação
1 Constituição Federal 350
2
Lei n° 12.593, de
18/01/2012
Institui o Plano Plurianual da União para o
período de 2012 a 2015.
22
3
Lei n° 4.320, de
17/03/1964
Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro
para elaboração e contrôle dos orçamentos e
balanços da União, dos Estados, dos
Municípios e do Distrito Federal.
115
4
Lei n° 13.080, de
02/01/2015
Dispõe sobre as diretrizes para a elaboração
e execução da Lei Orçamentária de 2015.
146
5
Decreto n° 7.866, de
19/12/2012
Regulamenta a Lei nº 12.593, de 18 de janeiro
de 2012, que institui o Plano Plurianual da
União para o período de 2012 a 2015.
12
Total 645

Fonte: http://www.sigplan.gov.br/arquivos/Download/ppa2004-2007/ManualdeElaboracaodeProgramasPPA20042007.pdf

Itens da “Carta de Programa”
(Padrão ANSI/PMI)
I. Escopo: deve registrar quais são os componentes do
programa e quais não são (ou seja, o que é e o que não
é parte ou objetivo do programa);
II. Justificativa: deve esclarecer porque o programa é
importante e o que se espera dele em termos de
resultados e benefícios;
III. Visão: deve esclarecer qual o cenário que se vislumbra
no horizonte da organização com o êxito do programa;
IV. Adequação Estratégica: deve registrar quais são os
direcionadores estratégicos e as relações do programa
com os objetivos estratégicos da organização;

V. Resultados: deve registrar os benefícios esperados do
programa para se alcançar o cenário da visão;
VI. Estratégia de Benefícios: explicitar quais são os
benefícios estratégicos na visão do programa;
VII. Premissas e Restrições: registrar quais são as
premissas, restrições, dependências e fatores externos
que devem ser considerados para se delimitar o
programa; premissas são as crenças fundamentais
adotadas como verdade para se desenhar o programa e
restrições são as limitações de qualquer natureza
assumidas pelos idealizadores da iniciativa (tempo,
recursos, conhecimento, apoio político, etc);
VIII. Componentes: identificar os projetos, subprogramas e
atividades que compõem o programa;

IX. Riscos e Questionamentos: identificar e registrar os
principais riscos e questionamentos conhecidos nessa
primeira versão da declaração do programa;
X. Linha do Tempo: esclarecer qual o tempo necessário
para a execução do programa, incluindo os eventos
importantes (milestones);
XI. Recursos: explicitar, por estimativa, quais os montantes
de recursos necessários para execução do programa
(humanos, materiais, financeiros, etc.);
XII. Considerações das Partes Interessadas
(Stakeholders): registrar quais são as partes interessadas
(ou envolvidas), quais as mais importantes e porque, e
quais são suas atitudes em relação ao programa, além de
uma primeira aproximação sobre a estratégia necessária
para se obter seu engajamento;

XIII. Plano de Comunicação: esboçar itens importantes a
serem considerados no Plano de Comunicação do
programa, ressaltando as estratégias a serem adotadas
em seu lançamento, ao longo de sua execução (nas
entregas de resultados) e na conclusão (com o anúncio
dos benefícios esperados); prever, também, estratégia de
comunicação de eventos e resultados negativos;
XIV. Modelo de Governança: esboçar a estrutura e os fluxos
de atividades, informações e decisões previstos no
Modelo de Governança proposto para gestão, controle e
apoio ao programa, com atores e respectivos papeis
definidos (ainda que preliminarmente); esclarecer sobre
aspectos específicos da tipologia da estrutura proposta, se
necessário para sua melhor compreensão (por exemplo,
esclarecer se as decisões serão tomadas
monocraticamente ou coletivamente).

Fonte: http://www.sigplan.gov.br/arquivos/Download/ppa2004-2007/ManualdeElaboracaodeProgramasPPA20042007.pdf
PPA 2004-2007

Fonte: http://bibspi.planejamento.gov.br/handle/iditem/666

Fonte: http://bibspi.planejamento.gov.br/bitstream/handle/iditem/665/MP_PPA_..._A4_Web.pdf?sequence=1

Processos de Gestão de Programas
 Alinhamento Estratégico: a principal diferença entre gestão
de projetos e gestão de programas é que na gestão de
programas o foco é na estratégia de negócio da organização
– o programa, portanto, precisa estar alinhado com a
estratégia corporativa numa visão de longo prazo.
 Domínios do Alinhamento Estratégico de Programa
 Alinhamento entre Estratégia Organizacional e Programa;
 Roteiro (Roadmap) de Programa;
 Avaliação Ambiental.
 Alinhamento do Programa à Estratégia
 Análise de “Caso de Negócio” (Custo/Benefício);
 Plano de Programa (Missão, Visão e Objetivos).

Aula 17: Processos de Gestão de ProgramasAula 17: Processos de Gestão de Programas
Fonte: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/arquivo/dest-1/projetos-e-eventos-2/eventos-
anteriores/curso_gestao_ppa_loa_nocoes_gerais.pdf

Visão de Futuro no PPA 2016-2019

Eixos Estratégicos no PPA 2016-2019

Exemplo de Roteiro de Programa
P1
P2
P3
P4
2013 2014 2015 2016 2017
G
FA
DB
EC
 Descrição de entregáveis adicionais
e eventos importantes anos à frente
 Sumário dos eventos importantes
 Lista de dependências e premissas
 Benefícios a serem entregues
 Evento A
 Detalhes
 Descrições
 Premissas
 Benefícios
 Evento B
 Detalhes
 Descrições
 Premissas
 Benefícios

 Avaliação Ambiental
 Identificação de Fatores Ambientais da Organização: mercado e
ambiente de negócios, economia mundial e local, fontes de
financiamento, recursos disponíveis (inclusive tecnológicos),
posicionamento competitivo em sua indústria, legislação, políticas de
regulação governamental, diversidade cultural dos consumidores,
diversidade geográfica, base de parceiros e riscos;
 Análise Ambiental: análise de
vantagens comparativas,
estudos de viabilidade, análise
SWOT, análise de premissas,
análise de informações
históricas (para aprendizado).
Matriz SWOT

Tempo
Custo
Perfil
dos
Custos
Entrega
dos
Benefícios
Formulação e
Preparação do
Programa
Transição e
Encerramento do
Programa
Operações
Continuadas
Definição Entrega de Benefícios Encerramento

Engajamento das Partes Interessadas
 Como “partes interessadas” (stakeholders) em um
programa compreende-se tanto aqueles que interagirão
com o programa como aqueles que serão afetados pela
implementação do programa; podem ser um indivíduo ou
grupo de indivíduos que têm interesse no programa e
podem influenciar ou serem influenciados pelos processos
ou sofrerem impactos do programa;
 Os gerentes de programas e de projetos tradicionalmente
classificam e gerenciam as expectativas das partes
interessadas de modo similar à abordagem empregada
para identificação e respostas aos riscos;
 Em muitos casos, as partes interessadas têm maior
influência que o gerente de programa, a equipe de
programa e mesmo o patrocinador do programa;

Fonte: http://www.pronovoprojetos.com.br/gestao-de-relacionamento-com-clientes-crm/
 O acrônimo CRM (Customer Relationship Management)
se refere ao gerenciamento das expectativas dos
clientes, que podem ser importantes num contexto de
programa ou projeto patrocinado numa organização;

Matriz de Poder / Interesse
das Partes Interessadas
Manter
Satisfeito
Gerenciar
de Perto
Monitorar Manter
Informado
Interesse
Poder
Alto
Baixo
Baixo Alto

Áreas de
Conhecimento
Fases do Ciclo de Vida e Processos de
Gestão de Programa
Definição
Entrega de
Benefícios
Encerramento
1. Gestão de
Comunicações
1.1 Planejamento de
Comunicações
1.2 Distribuição de
Informação
1.3 Relatório de
Desempenho
2. Gestão Financeira
2.1 Estimativa de Custos
2.2 Estabelecimento de
Estrutura Financeira
2.3 Desenvolvimento de
Plano de Gestão
Financeira
2.4 Estimativa de Custos
por Componente
2.5 Orçamento de Custos
2.6 Monitoramento e
Controle Financeiro
2.7 Encerramento
Financeiro
3. Gestão de
Integração
3.1 Iniciação
Plano de Gestão
Infraestrutura
3.4 Gestão de Entregas
3.5 Monitoramento e
Controle de Desempenho
3.6 Transição e
Sustentação de
Benefícios
4. Gestão de
Aquisições
4.1 Planejamento de
Aquisições
4.2 Aquisições
4.3 Administração de
Aquisições
4.4 Encerramento de
Aquisições
Fases e Processos de Gestão de Programas

Áreas de
Conhecimento
Fases do Ciclo de Vida e Processos de
Gestão de Programa
Definição
Entrega de
Benefícios
Encerramento
5. Gestão de
Qualidade
5.1 Planejamento de
Qualidade
5.2 Garantia de Qualidade
5.3 Controle de Qualidade
6. Gestão de
Recursos
6.1 Planejamento de
Recursos
6.2 Priorização de
Recursos
6.3 Gestão da
Interdependência de
Recursos
7. Gestão de Riscos
7.1 Planejamento de
Gestão de Riscos
7.2 Identificação de Riscos
7.3 Análise de Riscos
7.4 Planejamento de
Respostas aos Riscos
7.5 Monitoramento e
Controle de Riscos
8. Gestão de
Cronograma
8.1 Planejamento de
Cronograma
8.2 Controle de
Cronograma
9. Gestão de Escopo
9.1 Planejamento de
Escopo
9.2 Controle de Escopo

Gestão de Programas:
Setor Privado vs. Setor Público
Área de
Conhecimento
Características
# Denominação Setor Privado Setor Público
I Gestão de Escopo
Com indicadores naturalmente
mais crisp (nítidos, tais como
faturamento, fatia de
mercado, margem de lucro), o
escopo de programa torna-se
também mais claro, facilitando
a gestão.
Com indicadores naturalmente
mais fuzzy (nebulosos, tais como
a própria linha de base, o público
beneficiado e o nível de satisfação
alcançado), o escopo é mais
complexo, com delimitação mais
tênue e gestão mais difícil.
II
Gestão de
Comunicações
Conhecimento melhor das
partes interessadas, que
também tendem a ser em
menor número e mais
concentradas, o que facilita a
gestão de comunicações.
Grande variedade de partes
interessadas, com números,
perfis, interesses e poder nem
sempre conhecidos pelos
gestores do programa, o que
dificulta a gestão de
comunicações.

Área de
Conhecimento
Características
III Gestão de Recursos
Com estruturas mais enxutas
e menos burocracia,
geralmente é mais eficaz e
eficiente no uso do tempo.
Devido às pesadas estruturas e à
inerente burocracia do serviço
público, é mais morosa e menos
eficaz, consumindo mais tempo
para executar atividades
equivalentes.
IV
Gestão de
Cronograma
Com maior autonomia e nível
de responsabilização
atrituídos aos gerentes, tende
a ser mais eficaz. A maior
estabilidade nas equipes de
alta gestão também contribui
para o alcance de melhores
resultados na gestão do
tempo em programas.
Devido à maior rotatividade da
alta gestão no setor público
(ministros, no Brasil, não passam
de dois anos no cargo, em
média), a gestão do tempo é
sempre comprometida pela
ausência de liderança, resultando
em descontinuidades nos
cronogramas de programas.
V Gestão Financeira
Embora mais ágil, é
submetida a maiores riscos
em torno de fluxo de caixa.
Embora mais lenta, importa em
menores riscos em torno de fluxo
de caixa.

Área de
Conhecimento
Características
VI
Gestão de
Qualidade
É questão de sobrevivência
das organizações no
mercado, portanto é
considerada importante e
realizada com maior rigor nos
processos produtivos.
Como os órgãos do setor público
não concorrem com outras
organizações pela
sobrevivência, questões de
qualidade não são, na prática,
priorizadas (apesar de, muitas
vezes, existir um discurso pela
qualidade nos serviços
prestados à população).
VII
Gestão de
Aquisições
Como é mais flexível, sem
muitas amarras normativas, é
inerentemente mais eficaz e
eficiente em todos os quesitos
(qualidade, prazos, preços,
mudanças, etc).
Inerentemente menos eficaz e
eficiente (o gestor de compras,
no setor público, pode adquirir
somente o que e como a
legislação permite).
VIII Gestão de Riscos
É praticada com mais
frequência devido,
principalmente, ao maior nível
de responsabilização.
Geralmente, não é praticada
com base técnica.

Área de
Conhecimento
Características
IX
Gestão de
Integração
Considerando a maior
estabilidade da alta gestão e o
nível de responsabilização
geral, é um item de gestão
bastante praticado nas
organizações; a propósito,
observe-se a importância dos
sistemas de informações para
Gestão do Relacionamento
com Clientes (Customer
Relationship Management –
CRM) e dos sistemas de
Gestão de Cadeia de
Suprimentos (Supply Chain
Management - SCM).
Em geral, é uma gestão mais
complexa devido à maior
diversidade de organizações
envolvidas, ao modelo de
estruturas verticais e ao jogo de
interesses políticos nem sempre
convergentes nos sistemas
democráticos, mesmo no interior
do mesmo governo.
X
Gestão de Partes
Interessadas
Em geral, é uma disciplina
bastante praticada, muitas
vezes crucial para o êxito do
programa ou projeto.
Em geral, é pouco praticada,
limitando-se à identificação dos
principais atores.

Gerenciamento de Expectativas em
Programas Governamentais
Problemas Soluções
Geralmente, os governos não se
comunicam adequadamente com as
partes interessadas em programas,
gerando crises no relacionamento
(e saturando com reclamações os
sistemas de ouvidoria e de
solicitação de informações).
Elaborar e executar planos de
comunicação eficazes e eficientes
no lançamento (para
esclarecimentos) e na execução de
programas de governo (para
orientação contínua às partes
interessadas sobre como proceder).
A incerteza em relação ao futuro de
um programa, por parte do governo,
gera insegurança nas partes
interessadas (onde se insere,
também, o público-alvo a ser
beneficiado pelo programa).
Adotar posturas francas e
transparentes em relação ao futuro
do programa e construir,
coletivamente e com transparência,
roteiros (roadmaps) alternativos, de
modo a tranquilizar as partes
interessadas.

Como, geralmente, os programas
de governos não são elaborados
com base em padrões como o
ANSI/PMI, as partes interessadas e
as necessidades de comunicação
não são identificadas e analisadas
adequadamente (em detalhes).
Identificar, previamente, os perfis
das partes interessadas e estimar o
número de atores ou cidadãos
envolvidos para uma correta
seleção de canais de comunicação.
Canais de comunicação
inadequados ou subdimensionados.
Exemplo: utilização de ramais
telefônicos nos órgãos públicos
para atendimento a uma escala de
público em nível nacional (com
milhares de pessoas em busca de
informações).
Exemplo: implementar serviços de
Contact Center para atendimento à
real escala de público do programa,
com uso complementar de vários
canais de comunicação: sítios na
Internet, blogs, telefones (0800),
correio eletrônico, chat
(conversação em tempo real) e
redes sociais (por meio de mídias
como Facebook, Youtube e Twitter).

Em geral, governos em todo o
mundo não apreciam avaliações
técnicas rigorosas dos resultados
de suas políticas, programas e
projetos, pois essas avaliações
podem apontar erros e
consequências para a sociedade
que culminam em avaliação
política negativa (e perda de
poder) do próprio governo.
Empoderar e ampliar,
democraticamente, a participação
social em todas as etapas da
implementação de políticas públicas:
concepção, elaboração de
propostas, aprovação, execução,
monitoramento, encerramento e
avaliação (com isso, a
responsabilidade pelos resultados é
também compartilhada com a
sociedade – no conceito político de
“governar com a sociedade” e não
apenas “para a sociedade”).
Quando os governos realizam
avaliações internas, essas
avaliações são naturalmente
viesadas, pois são autoavaliações.
Considerar as avaliações técnicas
externas (de entidades neutras e
especializadas) como as mais
completas e fidedignas.

Os indicadores de desempenho de
programas e projetos em
organizações de mercado, por
serem quantitativos, geralmente
são mais simples que os
indicadores de desempenho em
organizações do setor público;
entretanto, alguns indicadores
primários no setor público são
também quantitativos, tais como
evolução do PIB (%), IDH (índice),
taxa de analfabetismo (%), taxa de
mortalidade infantil (%),
desempenho no PISA (índice).
Como a elaboração de indicadores
qualitativos é, geralmente, mais
complexa que de indicadores
quantitativos, exigindo um
conhecimento mais aprofundado dos
problemas a serem atacados pelo
setor público, deve-se investir mais
na capacitação de servidores
públicos para o uso de indicadores,
selecionando para esse tipo de
atividade os mais aptos.
Os cursos de indicadores, no setor
público, geralmente não passam
de 8 (oito) horas-aula.
Cursos de indicadores para públicos
mistos (hard e soft sciences), devem
ter no mínimo 20 (vinte) horas.

Indicadores de Desempenho de Projetos e
Programas no Setor Público
Fonte: http://www.ufpa.br/epdir/images/docs/paper47.pdf)
Indicadores: são instrumentos
importantes para controle da
gestão e verificação e medição
de eficiência e eficácia não
apenas na administração
privada, mas também e
principalmente na administração
pública (…). Um instrumento
fundamental para a fiscalização,
controle e acompanhamento da
gestão pública por parte dos
movimentos populares. (Kayano
e Caldas, 2002)

O indicador, portanto, não é um fim em si, mas um meio,
um recurso técnico para se mensurar o desempenho de uma
política, um programa ou projeto tanto no setor público como
privado; indicadores podem ser comparados a “réguas”
com as quais mensuramos alguma coisa;
Os indicadores podem ser utilizados para
verificação, observação, demonstração,
avaliação, ou seja, os indicadores permitem
observar e mensurar determinados aspectos
da realidade social (…) de acordo com um
determinado ponto de vista. (Kayano e
Caldas, 2002)

 Exigência de organismos internacionais que financiam
programas e projetos em políticas públicas;
 Necessidade de legitimação, com dados empíricos, tanto
das políticas governamentais quanto das denúncias por
parte da sociedade civil, como ocorreu no caso da
Campanha contra a fome, que utilizou indicadores
produzidos pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
(IPEA) sobre níveis de pobreza e miséria; e
 Necessidade de democratizar informações sobre as
realidades sociais para possibilitar a ampliação do diálogo
da sociedade civil com o governo, favorecendo um eventual
aumento de participação popular nos processos de
formulação (e definição) de agendas, bem como de
monitoramento e avaliação de políticas públicas.
Motivação para Indicadores no Setor Público

 (…) dado que os indicadores servem a vários senhores, é
preciso cautela tanto na sua construção quanto na sua
interpretação.
 A coleta e produção de dados para a formulação de
indicadores já expressam os interesses de medição e,
nessa medida, o indicador é a “expressão” (sempre viesada
e valorativa) de determinada realidade.
Cuidados com Indicadores
O mesmo fenômeno pode
ser mensurado sob vários
ângulos diferentes, com
instrumentos diferentes …

Complexidade dos Indicadores
Fonte: http://www.ufpa.br/epdir/images/docs/paper47.pdf
e http://www.jantoo.com/cartoons/keywords/economic-indicators
Simples
 Número de leitos hospitalares;
 Taxa de analfabetismo (% de
analfabetos na população com idade
acima do início da idade escolar);
 Índice de homicídios (número de
homicícios por 100.000 habitantes);
 Taxa de desemprego (% de
desempregados em relação à
População Economicamente Ativa –
PEA);
 População Economicamente Ativa –
PEA (IBGE: número de habitantes
ocupados de 10 a 65 anos de idade);
 População carcerária (número de
habitantes apenados em presídios).
Compostos
 Taxa de inflação (aumento percentual
de preços mensurado de uma cesta
de produtos, com pesos diferenciados
entre os produtos);
 Índice de Desenvolvimento Humano –
IDH (calculado com base em dados
econômicos, educacionais e de
longevidade)

Atributos Importantes de Indicadores
 Simplicidade: relativo à facilidade de compreensão;
 Validade (ou Estabilidade): relação entre o conceito e a
medida, o dado e a realidade;
 Seletividade (ou Sensibilidade): capacidade de captar e
expressar características essenciais e mudanças no
fenômeno estudado (é um atributo típico de sensor);
 Cobertura: relativo à amplitude e diversidade;
 Independência: não condicionamento por fatores externos;
 Confiabilidade: relativo à qualidade dos dados coletados e
ao processo de tratamento recebido;
 Custo: a coleta de dados para produção do indicador deve
ser viável e ter uma relação custo/benefício adequada;

Cálculo do Índice de Desenvolvimento Humano
Fonte: http://pascal.iseg.utl.pt/~cesa/index.php/dicionario-da-cooperacao/Glossary-
1/%C3%8D/%C3%8Dndice-de-Desenvolvimento-Humano-(IDH)-261/
 O IDH foi criado pelos economistas Mahbub ul Haq e (o ganhador do
Prêmio Nobel) Amartya Sen em 1998 e adotado pelo Programa das
Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) para medir o bem-estar
geral dos países do mundo (não confundir IDH com índices que medem
felicidade, otimismo ou qualquer coisa do tipo);
 Esse indicador considera três outros indicadores mais simples em sua
composição: renda, educação e longevidade (expectativa de vida);
 Renda: é utilizada a Renda Nacional Bruta (mensurada pelo Produto
Interno Bruto – PIB) por habitante;
 Educação: média de escolaridade da população e expectativa de
escolaridade para crianças que estão começando a estudar;
 Saúde: expectativa de vida dos habitantes;
 Como resultado dos cálculos (média geométrica dos três indicadores
componentes), cada país recebe uma nota que pode variar de 0 (zero) a
1 (um): quanto mais perto do um, melhor.

Fórmula de Cálculo do IDH
Fonte: http://pascal.iseg.utl.pt/~cesa/index.php/dicionario-da-cooperacao/...Dndice-de-Desenvolvimento-Humano-(IDH)-261/ e
http://hdr.undp.org/sites/default/files/hdr2014_pt_web.pdf
 IDH = (IR . IE . IS)1/3
Valor Observado – Valor Mínimo
 Índice Dimensional = -----------------------------------------------
Valor Máximo – Valor Mínimo
 Onde:
 IR : Índice de Renda
 IE : Índice Educacional
 IS : Índice de Saúde

Metas de Valores Máximos das Dimensões
Fonte: http://hdr.undp.org/sites/default/files/hdr2014_pt_web.pdf

Exemplo de Cálculo do IDH: Caso da China
Etapa 1: Cálculo dos Valores Dimensionais
 IR = (ln 7.263 – ln 163) / (ln 108.211 – ln 163) = 0,584
 Valor Observado = USD 7.263
 Valor Máximo = USD 108.211
 Valor Mínimo = USD 163
 IE = ((IEm . IEe)1/2 – 0) / (0,951 – 0)
Onde:
 IEm = Índice de Escolaridade Média (em anos)
IEm = (7,5 – 0) / (13,2 – 0) = 0,568
 IEe = Índice de Escolaridade Esperada (em anos)
IEe = (11,4 – 0) / (20,6 – 0) = 0,553
 Índice de Educação Combinado = 0,951
 Nível Mínimo de Escolaridade (em anos) = 0
 IE = ((0,568 . 0,553)1/2 – 0) / 0,951 = 0,589

 IS = (73,5 – 20) / (83,2 – 20) = 0,847
 Valor Observado = 73,5 anos
 Valor Máximo = 83,2 anos
 Valor Mínimo = 20 anos
Etapa 2: Cálculo do Valor do IDH
 IDH = (0,584 . 0,589 . 0,847)1/3 = 0,663

IDH Brasil (2013) = 0,744

Índice de Gini
 Esse indicador foi desenvolvido pelo estatístico italiano Corrado Gini em
1912, e os resultados podem variar de 0 (completa igualdade de renda
na população) a 1 (um indivíduo apenas concentrando toda a renda de
uma população inteira). É utilizado um gráfico no plano XY para
representar os cálculos do índice, cuja linha horizontal (eixo X)
representa a porcentagem total de pessoas e a linha vertical (eixo Y) a
porcentagem total da renda da população acumulada até o ponto
considerado no gráfico.
 Conforme o gráfico, a fórmula de cálculo é: a / (a+b). A área “a” seria
apenas a diferença entre a área total do triângulo e a área “b”, que seria
a área sob a curva de distribuição (denominada “Curva de Lorentz”).
 O Índice de Gini é um indicador utilizado para
mensuração da desigualdade de distribuição de
algum fator entre uma população, mas
geralmente ele é utilizado para o cálculo da
concentração de renda, que auxilia na análise da
desigualdade social em vários contextos.
Fonte: http://desigualdade-social.info/indice-de-gini.html

Fontes: http://www.ipea.gov.br/agencia/images/.../PDFs/comunicado/120925_comunicadodoipea155_v5.pdf

Fontes: http://www.ipea.gov.br/agencia/images/.../PDFs/comunicado/120925_comunicadodoipea155_v5.pdf
 Fatores causais da redução da desigualdade na renda na década de
2001 a 2011: trabalho (58%), Previdência (19%), Bolsa Família (13%),
Benefícios Continuados (4%) e Outras (6%).
Brasil

Exemplos de Partes Interessadas em Programas
 Patrocinador (Sponsor): executivo (ou grupo de executivos) que
lidera a iniciativa do programa, se responsabiliza pelo provimento
dos recursos e pela entrega dos benefícios do programa; no setor
público brasileiro, pode ser um Secretário de Estado, um Ministro
ou o próprio Governador ou Presidente da República;
 Conselho (Board) de Governança: grupo que se responsabiliza pelo
alcance dos objetivos e metas do programa e gestão dos riscos;
 Gerente de Programa: indivíduo responsável pelo gerenciamento
do programa no dia-a-dia;
 Gerente de Projeto: indivíduo responsável pelo gerenciamento de
um projeto que compõe o programa;
 Membros da Equipe de Programa: indivíduos que desempenham
atividades no programa;
 Membros de Equipe de Projeto: indivíduos que desempenham
atividades em um projeto que compõe o programa;
 Organização Financiadora: parte da organização, ou organização
externa, que provê os recursos financeiros para o programa;

 Organização Executora: o grupo responsável pelo trabalho
operacional de execução do programa por meio dos projetos e
atividades que o compõem;
 Escritório de Gestão de Programa: unidade organizacional
responsável pela definição e gerenciamento dos processos,
procedimentos e artefatos de governança, apoiando as equipes de
gestão com a execução centralizada de funções administrativas,
e/ou provendo assistência dedicada ao gerente de programa;
 Clientes: indivíduo ou organização que utilizará as novas
capacidades desenvolvidas ou resultados do programa e se
apropriará dos benefícios; são os principais stakeholders e,
portanto, serão eles que avaliarão se o programa teve êxito ou não
– em relação às empresas, os clientes geralmente são os
consumidores de seus produtos, e nos governos são as pessoas
que constituem o público-alvo dos programas e projetos (qualquer
avaliação interna de um programa não passa de uma autoavaliação,
que sempre tende a ser viesada pela “Síndrome da Rainha Má”:
“Espelho, espelho meu, existe alguém mais … que eu?”).

 Clientes Potenciais: os clientes passados e futuros que estarão
observando atentamente para ver como o resultado final do
programa entrega os benefícios esperados;
 Fornecedores: provedores de bens e serviços que suprem as
necessidades do programa e que também sofrem impactos
consequentes a mudanças em políticas e procedimentos;
 Agências Regulatórias Governamentais: responsáveis pelo
estabelecimento de normas e padrões operacionais socialmente
aceitáveis para as organizações em cada país (esse arcabouço
normativo depende, portanto, da cultura política e do nível de
desenvolvimento tecnológico e econômico de cada país);
 Concorrentes: outras organizações, na mesma indústria, que
podem ser afetados pelos resultados e benefícios do programa;
 Parceiros de Negócios: organizações que dependem dos
resultados e benefícios do programa para o sucesso de sua própria
estratégia organizacional; um órgão público num nível de governo
pode descentralizar totalmente a execução de um projeto para um
nível de governo mais próximo da população e, consequentemente,
depender totalmente desse parceiro para o sucesso do projeto;

 Outros Indivíduos ou Organizações Afetadas: quaisquer outras
pessoas, grupos ou organizações que se sentirem beneficiadas ou
prejudicadas pelo programa;
 Observação Importante: programas e projetos governamentais
geralmente afetam uma variedade de públicos, quando não toda a
população de um país; por exemplo, um programa de ampliação da
oferta de energia num país, mediante a construção de usinas de
produção – hidrelétricas, termelétricas, nucleares, eólicas,
fotovoltaicas, etc., pode afetar:
1) a indústria como um tudo (no conceito de “indústria” anglo-
saxônico), pela possibilidade de ampliação da produção;
2) os consumidores, que terão mais opções de produtos no
mercado;
3) as populações próximas às usinas (de várias formas);
4) a indústria da construção civil, em particular (são obras, afinal);
5) as finanças do país e, consequentemente, os contribuintes, caso
se tratem de investimentos públicos com base em empréstimos;
6) outros grupos sociais.

Governança de Programas
 Versão Conceitual no Setor Privado (mais técnica):
Governança de programas abrange os sistemas e métodos
pelos quais um programa e sua estratégia são definidos,
autorizados, monitorados e apoiados pela organização
patrocinadora. (PMI, 2013b)
 Versão no Setor Público (mais política): em programas
governamentais essa governança é também política (muitas
vezes, mais política que técnica), envolvendo as forças que
apóiam o programa na sociedade – partidos políticos,
parlamentares, movimentos sociais, grupos econômicos,
intelligentsia (formadores de opinião), burocratas, forças de
segurança, governos de outros países, etc.; um programa
governamental muito bem concebido, de um ponto de vista
estritamente técnico, pode não ter apoio político
(governabilidade) para sua implementação.

Sistemas de Informações para
Gestão de Programas
 A gestão efetiva de programa requer uma troca efetiva e
eficiente de informações entre a gestão do programa, a
gestão dos projetos, a gestão do portfolio e as funções de
governança de uma organização. (PMI, 2013b)
 O ambiente de gestão de programas, portanto, requer que
os participantes (stakeholders) tenham acesso a
informações atualizadas e importantes sobre o programa a
qualquer tempo, em qualquer lugar (no escritório, no avião,
no taxi, no ambiente do parceiro, em casa …);
 Os sistemas de informações para gestão de projetos,
programas e portfolios são conhecidos, na indústria de
tecnologias da informação e comunicação (TICs), como
soluções para Project Portfolio Management (PPM);

Sistemas para Project Portfolio Management
 Requisitos Funcionais dos Sistemas: apoiar os processos e
atividades de coleta, armazenamento, organização,
processamento, acesso, análise, elaboração de relatórios
sobre a evolução dos projetos, programas e portfolios nas
organizações patrocinadoras; outras funcionalidades
requeridas desses sistemas são voltadas para comunicação
e colaboração entre as pessoas e equipes envolvidas;
 Requisitos não-Funcionais: suportar níveis de desempenho
de infraestrutura e serviços adequados para a gestão dos
projetos, programas e portfolios, implicando níveis de
usabilidade, segurança e desempenho do sistema que
atendam às necessidades dos usuários (software básico,
hardware, conexões de Internet, serviços de monitoramento
e suporte em Data Center, consultoria, treinamento, etc.);

Fim da
Aula # 17

Gestão de Projetos e Programas - Aula # 17

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