eFocus Kennispresentatie - Online Reputatiemanagment Reactiestrategieën

1,499 views
1,426 views

Published on

Published in: Business, Economy & Finance
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,499
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
16
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

eFocus Kennispresentatie - Online Reputatiemanagment Reactiestrategieën

  1. 1. ORM: Reactiestrategieën tijdens reputatiecrisissen <br />Kennispresentatie<br />
  2. 2. Inleiding<br />Online Reputatiemanagement is een veel besproken onderwerp zie Google en Slideshare<br />Er wordt hard aan de weg getimmerd om awareness en een sense of urgency te creëren<br />Daarom wordt er steeds vaker ook gemonitord op merken en bedrijfsnamen binnen sociale media<br />Maar wat als er negatieve berichtgeving wordt gevonden? Hoe reageer je hierop als organisatie?<br />En hoe ga je online om met reputatiecrisissen?<br />2<br />
  3. 3. Hoe ga je online om met negatieve berichtgeving en specifiek tijdens crisissen?<br />Centrale vraag<br />3<br />
  4. 4. In plaats van ingaan op het wel of niet reageren, behandelen we de inhoud van een dergelijke reactie. <br />4<br />
  5. 5. De theorie<br />
  6. 6. De theorie<br />Elke crisis valt binnen een continuüm van verantwoordelijkheid (Coombs, 2007). <br />Afhankelijk van de mate van verantwoordelijkheid, kan een crisis zeer schadelijk tot niet schadelijk zijn voor de reputatie van een organisatie.<br />Zo kunnen we de volgende crisissen onderscheiden op basis van verantwoordelijkheid:<br />Slachtoffer crisissen<br />Ongeluk crisissen<br />Vermijdbare crisissen<br />6<br />
  7. 7. Crisistypen<br />7<br />
  8. 8. Type crisissen<br />8<br />Niet verantwoordelijk<br />Zeer verantwoordelijk<br />Slachtoffer<br />Vermijdbare<br />Ongeluk<br />
  9. 9. Slachtoffer crisissen<br />De mate van verantwoordelijkheid voor de crisis van de organisatie is niet aanwezig of zeer laag.<br />De organisatie is duidelijk slachtoffer van de crisis.<br />De organisatie wordt (ook) getroffen door een gebeurtenis en dit werkt door naar stakeholders van de organisatie.<br />9<br />
  10. 10. Voorbeeld Slachtoffer crisissen<br />10<br />In 2002 gijzelde een man een aantal mensen in de Rembrandttoren, omdat volgens hem breedbeeld televisies geheime en misleidende boodschappen bevatten. Philips als fabrikant van breedbeeld televisies en voormalig huurder van de Rembrandttoren werd aansprakelijk gesteld door de gijzelaar.<br />
  11. 11. Ongeluk crisissen<br />Gemiddelde mate van verantwoordelijkheid.<br />Niet opzettelijke acties door de organisatie welke hebben geleid tot de crisis.<br />De organisatie kan ook slachtoffer zijn van de gebeurtenis.<br />11<br />
  12. 12. Voorbeeld Ongeluk crisissen<br />12<br />In 2006 kwam Dell in opspraak in verband met een exploderende laptop batterij. De schuld lag uiteindelijk niet bij Dell, maar bij Sony, de fabrikant. Echter Dell was als verkopende partij van de batterijen mede verantwoordelijk, maar niet de schuldige achter de crisis.<br />
  13. 13. Vermijdbare crisissen<br />Zijn tot stand gekomen doordat de organisatie wetend personen gevaar heeft laten lopen, ongepast heeft gehandeld of inbreuk gemaakt heeft op voorschriften of de wet.<br />Bij vermijdbare crisissen is de organisatie volledig verantwoordelijk voor de crisis.<br />13<br />
  14. 14. Voorbeeld Vermijdbare crisissen<br />14<br />Een voorbeeld van een crisis waarbij de organisatie volledig verantwoordelijk is isMattel die in 2007 een zeer grote terugroepactie aankondigde vanwege loszittende magneten en te hoge loodwaarden in speelgoed.<br />
  15. 15. Andere crisisfactoren die de verantwoordelijkheid kunnen beïnvloeden <br />15<br />
  16. 16. Andere crisisfactoren<br />Macht van de stakeholderDe macht van een stakeholder hangt onder andere af van de schade die de stakeholder lijdt dankzij de crisis. De machtigste stakeholders hebben prioriteit tijdens een crisissituatie. <br />CrisisgeschiedenisHeeft een soortgelijke crisis al eerder (meerdere malen) plaatsgevonden, dan wordt de dreiging van de crisis versterkt.<br />Voorafgaande reputatieEen ongunstige voorafgaande corporate reputatie versterkt de dreiging door de crisis. Een positieve voorafgaande corporate reputatie vermindert de dreiging door de crisis.<br />16<br />
  17. 17. Reactiestrategieën<br />17<br />
  18. 18. Type reactiestrategieën<br />Afhankelijk van het type crisis (oftewel de verantwoordelijkheid voor de crisis) kunnen hier verschillende reactiestrategieën aan gekoppeld worden.<br />Slachtoffer crisis- Ontkenning strategieën <br />Ongelukcrisis - Vermindering strategieën <br />Vermijdbare crisis - Herbouw strategieën <br />18<br />
  19. 19. Type reactiestrategieën<br />19<br />Niet verantwoordelijk<br />Zeer verantwoordelijk<br />Verantwoordelijkheid<br />Ontkenning<br />Herbouwen<br />Vermindering<br />Reactiestrategie<br />Slachtoffer<br />Vermijdbare<br />Ongeluk<br />Crisis type<br />
  20. 20. Ontkenning strategieën<br />Doel: De link tussen organisatie en de verantwoordelijkheid voor de crisis te verwijderen<br />Wanneer de organisatie daadwerkelijk niet verantwoordelijk is voor de crisis, zal de reputatie geen schade ondervinden van de gebeurtenis. <br />Wanneer alle stakeholders, accepteren dat de organisatie inderdaad niet verbonden is aan de crisis, zal de corporate reputatie gespaard blijven van schade.<br />20<br />
  21. 21. Vermindering strategieën<br />Doel: de crisis niet dermate ernstig te laten lijken of laten blijken dat de organisatie controle over de crisis heeft.<br />Wanneer de koppeling tussen de organisatie en de crisis minder sterk is, verminderen de negatieve effecten op de reputatie van de crisis.<br />Wanneer de crisis minder ernstig lijkt, verminderen de negatieve effecten op de reputatie van de crisis.<br />21<br />
  22. 22. Herbouw strategieën<br />Doel: de reputatie van de organisatie te verbeteren door het aanbieden van hulp aan de slachtoffers van de crisissituatie. <br />De strategie is erop gericht om de stakeholders bij te staan om zo de organisatie in een positief daglicht te zetten.<br />22<br />
  23. 23. Naast eerdere reactie strategieën, bestaan er ook ondersteunende strategieën om de ernst van de crisis te verminderen<br />23<br />
  24. 24. Ondersteunende reactiestrategieën<br />HerinnerenVertel de stakeholders over de goede prestaties van de organisatie in het verleden.<br />VleienDe organisatie prijst de stakeholder.<br />Mede slachtoffer spelenDe organisatie herinnert de stakeholdereraan dat zij ook slachtoffer is van de crisis.<br />24<br />
  25. 25. Crisisreactie<br />
  26. 26. Het daadwerkelijke reageren zelf<br />26<br />
  27. 27. De (initiële) reactie van een organisatie moet voldoen aan twee voorwaarden<br />27<br />
  28. 28. De reactie moet een bepaalde mate van controle over de crisissituatie uitdragen vanuit de organisatie<br />1<br />28<br />
  29. 29. De reactie moet door de stakeholders als geloofwaardig gezien worden<br />2<br />29<br />
  30. 30. Dus de reactie moet…<br />Snel<br />Consistent<br />Transparant<br />Welwillend<br />Informatief<br />… zijn<br />30<br />
  31. 31. Reactiedraagt controle uit en controle maakt de organisatie geloofwaardiger<br />31<br />
  32. 32. Samenvattend<br />
  33. 33. Voor het reageren op negatieve berichtgeving<br />Bepaal de verantwoordelijkheid voor hetgenewaarover wordt geschreven.<br />Neem daarin de verschillende crisisfactoren mee die de perceptie van stakeholderskunnen beïnvloeden.<br />Reageer vervolgens op basis van de gekozen en geschikte strategie en zorg ervoor dat deze aan de genoemde voorwaarden voldoen.<br />Houd de ontwikkelingen van de reacties van stakeholders in de gaten en pas tussentijds de strategie hierop aan.<br />33<br />
  34. 34. Voor meer informatie<br />Download de Online Reputatiemanagement whitepaper<br />Of neem contact op:<br />Marc-Paul Brandt<br />Internetbureau eFocus Kanaalweg 29, 3526 KM Utrecht Donker Curtiusstraat 7 -121, 1051 JL Amsterdam030 - 602 37 60 <br />marc-paul.brandt@efocus.nlwww.efocus.nl<br />

×