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  • 1. Customer Relationship Management –eine Chance für den MittelstandPraktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung vonKundenbeziehungsmanagement-Systemen
  • 2. ImpressumText und RedaktionDorothea Riedel, Thomas WiesnerKEGOM - Kompetenzzentrum ElektronischerGeschäftsverkehr in Ober- und MittelfrankenGestaltung und ProduktionKEGOM - Kompetenzzentrum ElektronischerGeschäftsverkehr in Ober- und MittelfrankenBildnachweisTitelbild: Borst & PartnerHerausgeberKEGOM - Kompetenzzentrum ElektronischerGeschäftsverkehr in Ober- und Mittelfrankenc/o optimio eBusiness Consulting UG (haftungs-beschränkt), Wirthstr. 27, 90459 NürnbergStandSeptember 2012Dieser Leitfaden wird vom KompetenzzentrumElektronischer Geschäftsverkehr in Ober- undMittelfranken KEGOM als Teil der Förderinitiative„Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr“ desBundesministeriums für Wirtschaft undTechnologie herausgegeben.www.kegom.dewww.ec-net.de
  • 3. CRM – eine Chance für den Mittelstand | 3Inhalt1 CRM – eine Chance für den Mittelstand.................................................................................................61.1 Was CRM erfolgreich macht ............................................................................................. 61.2 Warum effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist ... 62 Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung eines CRM-Systems.........................................................72.1 Erste Planungsschritte - worauf man achten muss ....................................................... 72.1.1 Spezielle Situation bei KMU ........................................................................................................72.1.2 CRM – Wie packe ich es an? ........................................................................................................82.2 Ist-Aufnahme im KMU zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts ....................... 92.2.1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management vonKundenbeziehungen verantwortlich? .........................................................................................92.2.2 Kundenanalyse: Welche Kunden werden jeweils angesprochen?............................................102.2.3 Datenmanagement: Was wissen Sie bereits über Ihre Kunden?..............................................112.2.4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden?...................................................122.2.5 Prozessorganisation: Was folgt daraus nun für Ihr Unternehmen? ........................................132.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? .......................143 CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen und Anforderungskonzept................................153.1 Lastenheft........................................................................................................................153.1.1 Was ist ein Lastenheft?..............................................................................................................153.1.2 Inhalte des Lastenhefts.............................................................................................................153.2 Dienstleisterauswahl.......................................................................................................163.2.1 Kostenfaktoren im CRM-Projekt................................................................................................173.3 Pflichtenheft....................................................................................................................183.3.1 Was ist ein Pflichtenheft? ..........................................................................................................183.3.2 Inhalte des Pflichtenhefts..........................................................................................................184 CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb..................204.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung.......................................................................204.1.1 Analyse des Datenbestands......................................................................................................204.1.2 Erstellung des Datenmodells....................................................................................................204.1.3 Erstellung eines tragfähigen Migrationskonzepts...................................................................214.1.4 Durchführung der Datenbereinigung.......................................................................................214.1.5 Vorbereitung der entsprechenden Systemlandschaft..............................................................22
  • 4. CRM – eine Chance für den Mittelstand4 |4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter ............................................................................224.2 Einführung des CRM-Systems ........................................................................................234.2.1 Implementierung.......................................................................................................................234.2.2 Pilotbetrieb ................................................................................................................................234.2.3 Anwenderschulung....................................................................................................................244.2.4 Reorganisation...........................................................................................................................244.2.5 Roll-Out......................................................................................................................................244.2.6 Abnahme....................................................................................................................................254.3 Wichtige Aspekte ............................................................................................................254.3.1 CRM-Tipps..................................................................................................................................254.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung .....................................................................254.4 Informationssicherheit ...................................................................................................265 Zwischenfazit...................................................................................................................................................276 Herausforderung CRM-Softwareauswahl - nichts für Überflieger.........................................287 Sicherheit und Datenschutz beim CRM...............................................................................................317.1 Sicherheit beim CRM.......................................................................................................317.2 Datenschutz ....................................................................................................................358 Der CRM-Markt verändert sich - Technologietrends....................................................................368.1 Business Intelligence ......................................................................................................368.2 Unified Communications................................................................................................378.3 Multi-Channel-CRM .........................................................................................................378.4 Cloud Computing............................................................................................................388.5 Social CRM.......................................................................................................................388.6 Mobile CRM .....................................................................................................................399 Praxisbeispiele ................................................................................................................................................419.1 Packendes Kundenmanagement....................................................................................419.2 Kundenmanagement mit CRM-Lösungen aus der Cloud .............................................439.3 Projektbezogenes Arbeiten mit CRM.............................................................................449.4 Mit professionellem xRM ganz nach oben....................................................................469.5 Mit CRM on Demand zu besserem Service und Reporting ..........................................479.6 Zusammenführung von Insellösungen..........................................................................499.7 Kundenbeziehungen perfekt unter Dach und Fach .....................................................519.8 Glänzende Kundenbeziehungen....................................................................................53
  • 5. CRM – eine Chance für den Mittelstand | 59.9 Beziehungspflege im Top-Management........................................................................559.10 Prämierte CRM-Anwendung bei Sano - Moderne Tierernährung.................................5710 Praxisbeiträge..................................................................................................................................................5910.1 Markttrends und Kundenvision 2020............................................................................5910.1.1 Zwei Ansätze für die „Kundenvision 2020“..............................................................................6010.1.2 Markttrends 2012 und weiter...................................................................................................6210.2 CRM – Chaos, Ränke und Miese? ...................................................................................6510.3 Spiegelbild zum CRM: Supplier Relationship Management........................................6711 Fazit ......................................................................................................................................................................6812 Anhang................................................................................................................................................................6912.1 Ansprechpartner .............................................................................................................6912.2 Projektbeteiligte / Medienpartner .................................................................................6913 Weiterführende Informationen................................................................................................................7113.1 Internet............................................................................................................................7113.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartner ...................................7113.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressen..........................................................................................7213.2 Fachliteratur....................................................................................................................7213.2.1 Fachbücher ................................................................................................................................7213.2.2 Fachzeitschriften.......................................................................................................................7314 Ihre Anmerkungen.........................................................................................................................................74
  • 6. CRM – eine Chance für den Mittelstand6|1 CRM – eine Chance für denMittelstandDie Kundenloyalität nimmt heutzutage immerstärker ab. Gleichzeitig ist die Gewinnung vonNeukunden – im Vergleich zur Erhaltung (bzw.Ausbau) der Stammkunden – überproportionalteuer. Dies zwingt Unternehmen mehr und mehrzu einer systematischen und professionellenAusgestaltung ihrer Kundenkontakte.Der verschärfte bzw. immer aggressiver werden-de Wettbewerb, auch international, sowie dieTatsache, dass die Konkurrenz zunehmend überein systematisches CRM (Customer RelationshipManagement) verfügt, setzt die Unternehmungzusätzlich unter Druck.Die Chance, sich vom Wettbewerb durch profes-sionelles CRM mit Einsatz neuer Formen derKundenkommunikation sowie gezielte Nutzungder vielfältigen Kundenkontakte zu differenzie-ren, wird somit für kleine und mittelständischeUnternehmen (KMU) überlebenswichtig.1.1 Was CRM erfolgreich machtUnternehmen besitzen in der Regel eine Vielzahlan Kunden und sie haben natürlich gelernt, mitden Kunden entsprechend umzugehen. CRM je-doch ermöglicht den Unternehmen, die für sieinteressanten Kunden zu identifizieren und dieGeschäftsbeziehungen des Unternehmens zudiesen Kunden zu systematisieren – und dasüber heute vielfältige Schnittstellen (Service- undVerkäuferpersonal, Internetauftritt, etc.) hinweg.Wichtig ist hierbei ein ökonomisch sinnvollerEinsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen.CRM ist somit u.a. eine Methode, die wertvollenKunden zufrieden zu stellen und damit an dasUnternehmen zu binden, um so den Kundenwertzu erhöhen.1.2 Warum effektives Kundenbe-ziehungsmanagement für denMittelstand wichtig istCRM bringt heute den gleichen Nutzen für un-zählige von (potenziellen) Kunden, den bereits„Tante Emma“ schon früher bezüglich ihrer we-nigen Kunden ausspielen konnte: Individualität,Wohlbefinden sowie Bedürfnisorientierung.Dies steigert die Zufriedenheit der Kunden undsomit auch deren Loyalität dem Unternehmengegenüber.©pressmaster– fotolia.comEine Folge davon ist, dass die Kunden öfter bzw.mit einem höheren Umsatz bei solch einem Un-ternehmen einkaufen. Über die Jahre kann so mitdiesen Kunden ein größerer Umsatz und – im op-timalen Fall auch höherer Gewinn – erwirtschaf-tet werden. Man spricht hierbei von dem sog.„Customer Lifetime Value”. Am Anfang einer Be-ziehung zum Kunden stehen dabei zunächst In-vestitionskosten, die durch die Kundengewin-nung hervorgerufen werden.Erst über die Dauer der Beziehung wachsen dieErträge bei den Stammkunden, was sich im idea-len Fall wiederum positiv auf Umsätze bzw. Höheder Unternehmensgewinne auswirkt.Die Aufgabe eines effektiven CRM-Systems ist eshierbei, mit Hilfe von ausgerichteten Kundenin-teraktionen den kurzfristigen Verkaufserfolgdurch eine langfristige Pflege der Kundenbezie-hungen zu ersetzen.
  • 7. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 7Und warum ist effektives Kundenbeziehungs-management für den Mittelstand so wichtig?Immer weniger Mitarbeiter werden in kleinenund mittleren Betrieben in immer mehr Vorgän-ge einbezogen. Auf der einen Seite werden hier-bei die Vorgänge – bei gleichzeitiger Arbeitsver-dichtung –- immer komplizierter und auf deranderen Seite sind die Kunden heutzutage zu-dem anspruchsvoller denn je.Ist ein Betrieb gar Zulieferer eines Großabneh-mers, so verlangen diese auch im Vertrieb vonden kleinen und mittelständischen Unternehmen(KMU) diverse ISO-Zertifizierungen, Total QualityManagement (TQM) o.ä. Customer RelationshipManagement steht hierbei für den TQM-orientier-ten, intelligenten Vertrieb.12 Ist-Aufnahme im KMU zurEinführung eines CRM-Systems2.1 Erste Planungsschritte -worauf man achten mussEine strukturierte Ist-Aufnahme und eine aus-führliche Planung bilden die Basis für die erfolg-reiche Durchführung eines CRM-Projekts imUnternehmen.Im Vorfeld einer CRM-Einführung sollten dahergenaue Ist- und Soll-Analysen durchgeführt wer-den und z.B. folgende Fragestellungen einbezo-gen werden:Wer ist in Ihrem Unternehmen für dasManagement von Kundenbeziehungenverantwortlich? Welche Kunden werdenangesprochen?Wie bzw. mit welchen Instrumenten wirdim Unternehmen derzeit kommuniziert?Was wissen Sie über Ihre Kunden?1Quelle: Prof. Dr. Peter Winkelmann, Ein CRM-Mittelstands-brevier - Was bringt CRM für den Mittelstand?, 04.02.03Wie werden die Kundendaten ausgewer-tet? Welche jeweiligen Bedürfnisse habenIhre Kunden?Was folgt daraus für die kundenbezo-genen Prozesse Ihres Unternehmens?Wie ist Ihre Unternehmenskulturausgerichtet?Was sind die jeweiligen Ziele, also z.B.erhöhte Kundenloyalität und/oder Cross-Selling (= Gewinnung von Kunden fürweitere Angebote eines Güter- oderDienstleistungsangebots)?2.1.1 Spezielle Situation bei KMU©pixel – fotolia.comWenn man sich der umfangreichen Thematik„CRM“ nähert, gilt es zunächst, die spezielleSituation in mittelständischen Unternehmen zuberücksichtigen, die tendenziell durch folgendeAspekte gekennzeichnet ist:Niedrigeres finanzielles Polster, auf-grund dessen Rückschläge in größerenProjekten unter Umständen auch exis-tenzgefährdend sein können.Im Allgemeinen Tendenz zur Perso-nalknappheit, die das ausschließlicheAbstellen von Mitarbeitern für ein CRM-Projekt seltener zulässt als jeweils inGroßunternehmen.Generell ist meist weniger spezifi-sches Know-How im Projektmanage-ment (v.a. bzgl. Management von CRM-Projekten) vorhanden.
  • 8. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems8|Geringere Arbeitsteiligkeit der Kun-denbetreuung, d.h. jeder Mitarbeitermit Kundenkontakt sollte sich um allekundenrelevanten Vorgänge kümmernund diesbezüglich möglichst umfassendkompetent sein.Geringere Standardisierung von Pro-zessen, d.h. die Mitarbeiter entscheidenmehr oder weniger ad hoc, wie sie mitden Kunden umgehen.Diese Aspekte haben entsprechenden Einflussauf Umfang und Ablauf eines CRM-Projekts. Die-se spezielle Situation erfordert so ein Vorgehen,das sich an folgenden Prinzipien ausrichtet:Vorgehen in Schritten: Die Einführungsollte inkrementell sein, d.h. in einzel-nen, abgrenzbaren, jedoch logisch undfachlich aufeinander aufbauenden Schrit-ten erfolgen.Tragbarkeit: Jeder der Schritte muss fi-nanziell, organisatorisch und seitens deserforderlichen Kompetenzniveaus fürdas Unternehmen tragbar und beherr-schbar sein. Das laufende Geschäft darfdurch die Einführung des CRM-Systemszu keiner Zeit gefährdet werden.Sichtbarer Erfolg: Nachdem ein Schritteingeführt wurde, sollte möglichst sofortein Erfolg sichtbar sein, damit für alleMitarbeiter die Notwendigkeit ersichtlichist, entsprechend weiter zu machen.Kontinuität: Wenn ein Schritt erfolgreicheingeführt wurde, dann ist die Arbeitdamit natürlich noch nicht beendet. DasPrinzip der Nachhaltigkeit erfordert,dass alles unternommen wird, um dasNiveau der Kundenorientierung nicht nurzu halten sondern zusätzlich nochkontinuierlich zu verbessern.Insofern ist das vorgeschlagene Modellauch nicht als ein reines Einführungs-sondern eher als Steuerungsmodell zuverstehen.2.1.2 CRM – Wie packe ich es an?Aufgrund der oben genannten besonderen Ge-gebenheiten bei KMU ist eine gute Vorbereitungzwar oft schwierig, aber unerlässlich, um kosten-und zeiteffizient arbeiten zu können. Wichtig ist,dass Sie sich zuerst durch gezielte Vorinforma-tion einen Überblick zur Thematik verschaffen.Hier helfen Ihnen auch gerne die Ansprechpart-ner der Kompetenzzentren des Netzwerks Elekt-ronischer Geschäftsverkehr mit neutralen Infor-mationen und Fachveranstaltungen weiter.Wichtige Vorinformationen könnten hier für Siebeispielsweise sein:Fachwissen, aktuelle Meldungenumfangreiche Informationen über Pro-dukte und Leistungsfähigkeit derverschiedenen AnbieterÜberblick über verschiedene Angeboteim CRM-Markt - von Beratung und Im-plementierung bis zu operativer, analyti-scher und partnerbezogener SoftwareViele CRM-Projekte sind im Mittelstand in derjüngsten Vergangenheit gescheitert. Häufige Ur-sachen hierfür waren auch fehlende Zielsetzungsowie mangelhafte Betrachtung und Analyse derkundenbezogenen Unternehmensprozesse.Erfolgreiche CRM-Projekte beginnen daher beiden Markt- und Absatzstrategien des KMU.©mapoli-photo - fotolia.com
  • 9. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 9Stellen Sie sich daher für eine gute Vorberei-tung zumindest folgende unternehmensstrategi-sche und prozessrelevante Fragen:Unternehmensstrategische Fragen(Unternehmen in seiner Gesamtheit):Wie stark ist die Kundenorientierung all-gemein in meiner Branche und speziellin meinem Unternehmen?Was weiß ich über meine Kunden?Wie komplex ist die Kundenstruktur?Wie komplex ist die Kommunikationmeines Unternehmens zum Kunden undzu den Lieferanten / Partnern?Unternehmensprozesse im Detail(einzelne Bereiche):Wo sind eventuelle Schwachstellen inmeinem Unternehmen?Wo erziele ich den größten Nutzen beieiner Verbesserung und damit auch diehöchste Akzeptanz bei den Mitarbeitern?Womit fange ich am besten an?Diese beiden Fragenbereiche werden nun in derfolgenden Beschreibung einer Ist-Aufnahme imDetail betrachtet.2.2 Ist-Aufnahme im KMU zur ge-zielten Vorbereitung einesCRM-ProjektsWie Sie bereits feststellen konnten, umfasst dieEinführung eines CRM-Systems nahezu alle Be-reiche im Unternehmen und bedarf einer mög-lichst umfassenden Vorbereitung.Um sich über die aktuelle Situation bewusst zuwerden, sollte daher im ersten Schritt einegründliche IST-Aufnahme erfolgen. Sie dient da-zu, den Komplexitätsumfang zu realisieren undso viele Bereiche wie möglich bereits zu Beginnder Überlegungen mit einzubeziehen.Somit liefert Ihnen die Erfassung Ihres Ist-Zustandes im Unternehmen eine erste Orientie-rung für die erfolgreiche Durchführung einesCRM-Projekts. Ausgehend von der jeweiligen Ist-Erfassung, die Ihnen den notwendigen Überblicküber die in Ihrem Unternehmen vorhandenenCRM-relevanten Aspekte verschafft, lassen sichdann alle weiteren für ein CRM-Projekt notwen-digen Schritte entsprechend ableiten.Dieses reicht von der Identifikation der eigenenWettbewerbsvorteile über die Zielfestlegung undden damit zusammenhängenden Funktionalitä-ten der CRM-Software bis hin zur Erfassung allernotwendigen und wichtigen Details für die er-folgreiche Durchführung eines CRM-Projekts ineinem sog. Pflichtenheft.Die Beschreibung der Ist-Analyse wird nachfol-gend in einzelne Themenbereiche untergliedert,in denen Sie jeweils einen Fragenkomplex fin-den, der Ihnen helfen soll, den Themenbereichfür Ihr Unternehmen zu umfassen.Zur Verdeutlichung des jeweiligen Komplexeswerden dabei als Anregung für Sie verschiedeneMöglichkeiten zu einzelnen Teilfragen in kursi-ver Schrift mit aufgeführt.Bitte verstehen Sie diese Aufzählung nicht als„allumfassend“, sondern ergänzen Sie sie nachindividuellen Gesichtspunkten.2.2.1 Personalstruktur:Wer ist in Ihrem Unternehmen fürdas Management von Kundenbezie-hungen verantwortlich?Das Spektrum reicht hierbei von Personal ausden Bereichen IT über Marketing, Vertrieb, Ge-schäftsleitung bzw. Assistenz, mit Erfahrung inDatenverarbeitung und Marketing, bis hin zurCRM-Stabsstelle (= spezialisierte Leitungshilfs-stelle mit fachspezifischen Aufgaben).Fragenkomplex:Wer ist jeweils der oder die Hauptver-antwortliche im Unternehmen für denBereich CRM?
  • 10. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems10|Welche Abteilungen befassen sich mitdem Thema CRM?o Wer sind die dortigen Ansprech-partner, welche Funktion nehmendiese dort ein?o Sitzen diese Personen jeweils angleichen oder an unterschiedlichenStandorten?o Wie aufgeschlossen sind diese Per-son gegenüber Neuerungen (gibt esevtl. Vorbehalte, …)?o Wie sind die Abteilungen in denCRM-Prozess eingebunden (entspr.Einfluss)?Welche Abteilungen haben Umgang mitdem Kunden?o Wer ist dort jeweils verantwortlich?o Gibt es einen bzw. mehrere Standor-te, die zu berücksichtigen sind?©BilderBox.com2.2.2 Kundenanalyse:Welche Kunden werden jeweils an-gesprochen?Wie stark hat Ihr Unternehmen die Kunden unter-teilt, bewertet und eine Fokussierung auf die fürdie Firma wichtigen Zielgruppen vorgenommen?Das mögliche Spektrum reicht hierbei von derGleichbehandlung aller Kunden über die Grob-bewertung einzelner Marksegmente bis zur spe-ziellen Ansprache exakt definierter Zielgruppen.Fragenkomplex:Wen haben Sie als Kunden?o Großunternehmeno KMUo Handwerko freie Berufeo Existenzgründero PrivatpersonenWie erfolgt die Wertschöpfung inIhrem Unternehmen?o Produktionsunternehmeno DienstleistungsunternehmenIn welchen Regionen befinden sich IhreKunden hauptsächlich?o lokal/regionalo Deutschlando Europao andereNach welchen Kriterien haben Sie IhreKunden unterteilt?o nach ökonomischen Kriterien (Um-satz, Kosten, Gewinn, Deckungsbei-trag, Kreuzverkauf, also Verkauf er-gänz. Produkte/Dienstleistungen)o nach nicht-ökonomischen Merkma-len (Zahlungsmoral, Zufriedenheit,Unternehmensgröße, Potenziale fürentspr. Empfehlungsmarketing /Mundpropaganda, Multiplikator,Meinungsführer,...)
  • 11. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 11o basierend auf den BedürfnissenIhrer Kundeno basierend auf dem jeweiligenLebenszyklus Ihrer Kunden beiIhrem Unternehmeno nach bestimmten Konsumenten-Zielgruppen, die über Analysen Ih-rerseits oder z.B. durch Marktfor-schungsinstituten unterteilt sind(z.B. geografisch, nach dem jeweili-gen Einkommen, etc.)Wie analysieren Sie Ihre Kunden?o Marktanalyseo Kundenbedürfnisanalyseo Kundenbefragungeno schriftliche Fragebogen-Aktioneno telefonische Befragungeno persönliche (Telefon-)Interviewso Zielgruppengesprächeo Bonität und ZahlungsmoralWelche internen Daten nutzen Sie zurKundenanalyse?o Kundenbefragungeno Vertriebsdatenbanko Beschwerden/Beschwerdequoteno Informationen Ihres Vertriebs- undServicepersonalso Workshops für Ihre Beschäftigteno schriftliche Befragungeno Internet-Logfiles, u.ä. Auswertungs-methodeno sonstige DatenWelche externen Quellen / Angebotenutzen Sie?o Kundenbefragungeno Zeitschriften, Zeitungeno Interneto entsprechende DienstleisterFühren Sie Befragungen, Studienoder ähnliches durch?o Wenn ja, bezüglich welcher Ziel-gruppe(n)?o Gibt es Ansätze zur systematischenErweiterung des Kundenwissens?2.2.3 Datenmanagement:Was wissen Sie bereits über IhreKunden?©ThomasPerkins - fotolia.comWelche Kundendaten liegen Ihnen bisher bereitsvor und wie weit sind diese integriert?Das mögliche Spektrum reicht hier jeweils vonDaten, die über unterschiedliche Anwendungenverstreut sind, bis hin zu einem strukturiertenDatenbestand mit exakt definierten Schnittstel-len zu unterschiedlichen Anwendungsbereichen,dem ein wohl definiertes Kundendatenmodellzugrunde liegt.
  • 12. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems12|Fragenkomplex:Wo führen Sie bisher die Daten überIhre Kunden?Haben Sie ein entsprechendesKundendatenmodell?o Identifikation/ Beschreibung derKunden (Stammdaten/ Adressen,Gliederung nach Merkmalen, wiebeispielweise nach sozio-/ demo-/(mikro-)geografischer Herkunft,...)o finanzwirtschaftliche Daten (Um-sätze, entspr. Kosten zur Kunden-gewinnung,…)o Angebotsverhalten (Produkte/ Sor-timente, Preise/ Preislagen, Konditi-onen, Distributionskanäle,...)o Reaktionsmuster des Kunden nachPhasen der Kundenbeziehung (wieKundengewinnung/ Erstkauf/Wiederholungskauf, Angebot/ Kauf-entscheidung,...)Wie können die Daten über einenKunden eingesehen werden?Wer ist jeweils für die Datenqualitätverantwortlich?o zentrale Erfassungo jeweilige Fachbereicheo Beauftragter für Qualitätsmanage-ment, Daten(schutz)-Beauftragtero IT-Abteilungo …..2.2.4 Wissens-Analyse:Was lernen Sie daraus über IhreKunden?Wie werden die Kundendaten ausgewertet?Die Verteilung reicht hier von der reinen Betrach-tung statischer Kundenprofile nach demografi-schen (oder ähnlichen) Merkmalen bis hin zurAnalyse von Möglichkeiten zur Steuerung vonKundenverhaltensweisen über Ansätze / Verfah-ren aus der Künstlichen Intelligenz.Fragenkomplex:Welche Kundendaten (bzw. nach wel-chen Dimensionen der Kundendaten)analysieren Sie?o Umsatzo Bonität und Zahlungsmoralo Produktpräferenzeno BeschwerdenWie analysieren Sie jeweils IhreKundendaten?o statistische Analysen, Kundendaten-bank/ Tabellen,...o komplexere Analysemethoden wiez.B. Data Mining (Anwendung statis-tisch-mathematischer Methoden)Wer analysiert die Kundendaten?Welche Kennzahlen (Kennzahlenmodelle)verwenden Sie dafür?Wie werden die Ergebnisse jeweils an dieentsprechenden Abteilungen weiterge-geben?
  • 13. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 132.2.5 Prozessorganisation:Was folgt daraus nun für Ihr Unter-nehmen?©BilderBox.comDaraus folgt die Umsetzung von entsprechendenErkenntnissen über die Kunden und deren Ver-halten in kundenbezogene Geschäftsprozesse,wobei hierfür sowohl interne als auch externeProzesse betrachtet werden.Die Ausprägungen reichen dabei von einer un-systematischen Kundenansprache bis hin zu ex-pliziten Strategien für den Verkauf ergänzenderoder höherwertiger Produkte als Folge von Kun-denbindungsprogrammen.Diese kundenbezogenen Prozesse setzen dabeiauch im Backoffice-Bereich (Lager, Produktion,Ersatzteilwesen, Konstruktion, Innendienst) einkundenorientiertes Vorgehen voraus.Das Spektrum reicht hier von streng abgegrenz-ten Abteilungen und Funktionsbereichen bis hinzu einem kundenorientierten Qualitäts- und Pro-zessmanagement.Fragenkomplex:Welche kundenbezogenen Prozesse lie-gen bei Ihnen vor?o Beschaffungo Beschwerdemanagement/Kundenzufriedenheitsmessungo Controlling/ Rechnungsweseno Datenerfassung und -analyseo Kommunikation und Marketingo Organisationo Produktiono Serviceo Vertrieb/ Außendiensto zentrale DiensteIst der Ablauf dieser Prozesse entspre-chend dokumentiert? Wenn ja, wie?Wie werden diese Prozesse überprüftund gegebenenfalls angepasst?Wer ist jeweils für die einzelnen Pro-zesse verantwortlich?Wie findet der Datenaustauschzwischen diesen Abteilungen statt?Welche Maßnahmen zur Kundeninter-aktion setzen Sie ein?o Neukundenakquisition (z.B. Gewin-nung neuer Kunden, Personalisie-rung des Webauftritts, Online-Marketing, z.B. über Homepage, Por-tale, Suchmaschinen, Kundenclubs,klassische Medien, wie Katalog, An-zeigen, Coupon oder auch gezielteEinbindung von Social Media,...)o aktive Nachfassaktionen bei poten-ziellen Interessenten (Ziel: Umwand-lung von Interessenten in Kunden)o Kundenempfehlungsprogramme(Akquise über Bestandskunden)o aktionsbezogene Kundenkampag-nen (z. B. Strategien zum Verkauf er-gänzender oder höherwertiger Pro-dukte, also Cross- bzw. Up-Selling)o verkaufsorientierte, ereignisgesteu-erte Kampagnen (spezielle Auslöser)o regionale Kampagnen (zentrale Er-stellung der Konzepte, dezentraleTeilnahme)
  • 14. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems14|o beziehungsorientierte, ereignisge-steuerte Kampagnen (Kundenbin-dung, After-Sales-Services, also di-verse Services im Anschluss an denVerkauf), Mehrwertdienste, etc.o für Kunden, die evtl. abwanderungs-gefährdet sindo Kundenrückgewinnung(Rückgewinnung von bereitsabgewanderten Kunden)2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur:Wie ist Ihre Unternehmenskulturausgerichtet?Im Idealfall richten sich alle Beschäftigten kon-sequent an der CRM-Strategie des Unternehmensaus und setzen dies in ihrem jeweiligen Bereichbestmöglich um. Sie sind für die Bedürfnisse undErwartungen der Kunden sensibilisiert und orien-tieren sich daran. Der Aufbau einer CRM-Kulturvollzieht sich dabei ebenfalls in aufeinander auf-bauenden Stufen.©photocrew – fotolia.comFragenkomplex:Gibt es eine zielgerichtete CRM-Strategieim Unternehmen?o Ist Ihr Unternehmen bereits kunden-orientiert ausgerichtet?o Was steht bei Ihnen im Fokus?Sind alle Mitarbeiter in Ihrem Unterneh-men mit dieser Ausrichtung vertraut?Bieten Sie intern regelmäßig (freiwillige/obligatorische) Maßnahmen zur Wei-terbildung bzw. Personalentwicklungan, um das Thema CRM langfristig in Ih-rem Unternehmen aktuell zu halten bzw.im Bewusstsein der Mitarbeiter entspre-chend zu verankern?o Schulung und Coaching derUnternehmensbeschäftigteno Analyse des Verhaltens derBeschäftigteno Identifikation der Mitarbeiter mitdem eigenen Unternehmeno Förderung der entsprechenden Fä-higkeit zur Selbstmotivation, Selbst-disziplin und Selbstkontrolle derBeschäftigteno Aufbau/ Sicherung von internemFachwissen ( Stichwort Wissens-management)o Förderung der Fähigkeit, Innovatio-nen und Verbesserungen in dieCRM-Prozesse einzubringeno Sicherstellung der Kommunikations-fähigkeit der BeschäftigtenWerden Identifikation und Analyse vonWiderständen gegenüber eventuell be-reits vorhandenen CRM-Maßnahmen und-Systemen zielgerichtet durchgeführt?Wird kundenfreundliches Verhalten in Ihrem Un-ternehmen entsprechend gefördert/ belohnt(bzw. kundenabweisendes Verhalten evtl. ent-sprechend sanktioniert) und wenn ja, wie stellenSie dieses sicher?
  • 15. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept| 153 CRM-Einführung im KMU:Projektrahmen und Anfor-derungskonzept3.1 Lastenheft3.1.1 Was ist ein Lastenheft?Ein Lastenheft (auch Anforderungsspezifikationoder Requirements Specification) beschreibt dieunmittelbaren Anforderungen, Erwartungen undWünsche an ein geplantes Produkt.„Gemäß DIN 69901-5 (Begriffe der Projektab-wicklung) beschreibt das Lastenheft die „vomAuftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forde-rungen an die Lieferungen und Leistungen einesAuftragnehmers innerhalb eines Auftrages“.„Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit,was und wofür etwas gemacht werden soll“.2Mit anderen Worten – ein Lastenheft dient bei ei-nem CRM-Projekt dazu, die Projektvorstellungeneines KMU, wie sie in Kapitel 2 beschrieben sind,zu bündeln und in ein umsetzbares Konzept zuverwandeln.Es ist somit eine Hilfe, um ein Projekt durch einrealistisches Meilenstein-Konzept zu strukturie-ren. Ein detailliertes Lastenheft kann währenddes Projektverlaufs als Referenzdokument die-nen, um die gesetzten Ziele und Wünsche auf ih-re Umsetzung hin zu überprüfen.Ein Lastenheft dient auch als Grundlage beimEinholen von Angeboten. Je detaillierter es dieInhalte (s. Kap. 3.1.2) beschreibt, umso leichterfällt es einem Dienstleister, ein konkretes Ange-bot zu erstellen. Ein hoher Detaillierungsgraderhöht auch die Chance auf die Vergleichbarkeitder jeweiligen Angebote, die Sie auf jeden Fallvon mehreren Dienstleistern einholen sollten.2Quelle: Wikipedia, Stichwort "Lastenheft", Version vom30. August 2012, abrufbar unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/LastenheftUnd ohne Lastenheft kann es kein Pflichtenheftgeben – das Pflichtenheft würde nämlich sonst –ohne dafür nötige Basis – quasi in der Luft hän-gen. Nachdenken und Nachfragen lohnt sich hieralso: Das Lastenheft hat strategischen Rang!3.1.2 Inhalte des LastenheftsIm Allgemeinen umfasst ein solches Heft dietechnischen und inhaltlichen Vorgaben, die andie CRM-Software gestellt werden. Im Idealfallhat ein KMU ein Kompetenz- oder auch Projekt-team gebildet, das sich aus Mitarbeitern ver-schiedener Geschäftsbereiche zusammensetzt.Dieses Kompetenzteam, das sich auch schon mitder Ist-Aufnahme im Unternehmen befasst hat,ist nun ebenso für das Lastenheft zuständig.Der Auftraggeber erstellt ein solches Lastenheft.Je ausführlicher dieses ist, desto besser könnenDienstleister und Team im späteren Projektver-lauf darauf zurückgreifen. Hierbei sind keinespeziellen Fachkenntnisse über die Thematik nö-tig, vielmehr kann der Auftraggeber ein solchesLastenheft auch in freier Wortwahl erstellen.Jedoch sollten mindestens nachfolgende Inhalteim Lastenheft erfasst werden:UnternehmenDarstellung des Unternehmens und sei-ner entsprechenden Strukturen(evtl. Filialen, Außendienst,…)Beschreibung des Ist-ZustandesErfassung des Status Quo im Unterneh-men und entsprechende Berücksichti-gung der in Kapitel 2.2 aufgezähltenThemenbereicheProdukteinsatz und jeweiligeProduktfunktionenAnforderungen an ein CRM-System, inwelchen Bereichen soll es eingesetztwerden, welche Funktionalitäten werdenerwartet bzw. sollen abgedeckt werden?Zielbestimmung und Beschreibung desSoll-Zustandes
  • 16. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept16|Definition der Ziele, die mit dem CRM-System verbunden sind sowie Beschrei-bung der Aufgaben und Inhalte desSoll-ZustandsProjektablaufKostenrahmen, Zeitrahmen, Teammit-glieder/ involvierte Fachbereiche, Inhaltedes Projekts (Start, Ablauf, Meilensteine,Ziel, Schulungen,...), TestphaseQualitätsanforderungenggf. ISO-Zertifizierungen und Total Qua-lity Management (TQM) durch das CRMAuftraggeberorganisatorische Daten (Unternehmens-und Kontaktdaten, Ansprechpartner,Termin für Angebot, etc.)3.2 DienstleisterauswahlBei der Einführung eines CRM-Systems spielt dieAuswahl eines geeigneten Dienstleisters einewichtige Rolle. Diese Dienstleister haben in derRegel nicht nur das entsprechende Fachwissen,das für den Einführungsprozess notwendig ist,sie können dem KMU auch eine wertvolle objek-tive Unterstützung leisten, da sie z.B. nicht diesog. „Betriebsblindheit“ der Mitarbeiter im Un-ternehmen besitzen.Mit dieser Projekterfahrung und Objektivität ha-ben die Dienstleister eine neutrale Sicht auf diekundenbezogenen Prozesse des kleinen bzw.mittleren Unternehmens (KMU). So lassen sichdann gezielt diejenigen Geschäftsvorgänge iden-tifizieren, für die ein CRM-System die geeigneteUnterstützung leisten kann und so auch zur Ab-laufoptimierung beitragen kann.pressmaster – fotolia.comGrundlage für das Einholen von Angeboten ver-schiedener Dienstleister liefert das Lastenheft(vgl. Kapitel 3.1). Jedoch sollte bei diesem Ver-gleich nicht nur der Erfüllungsgrad der Auftrag-geberwünsche und der Preis im Vordergrundstehen (Preis-Nutzen-Vergleich), sondern es soll-ten noch weitere Aspekte für die letztendlicheEntscheidung geprüft werden:Marktanalyse bzgl. der Dienstleister,beispielsweise anhand von Test- bzw.Anwenderberichtenentsprechende Erfahrung des Dienstleis-ters, wie sie z.B. in Referenzen zumAusdruck kommtGründungsjahr und Spezialisierung desDienstleistersdurchschnittliche Betreuungsdauer derwichtigsten KundenErfahrungsaustausch mit Geschäftspart-nern und ggf. Wettbewerbernregionale Nähe für einen besseren „per-sönlichen“ Kontakt (insbesondere wich-tig, wenn die Projekte komplex sind undhäufigere Abstimmungen nötig sind)Prüfung, inwieweit der DienstleisterFestpreise akzeptiert, um möglichst un-überschaubare Zusatzkosten im Projekt-verlauf zu vermeiden (für transparenteAbrechnungsmodelle)Erfassung aller versteckten Kosten, An-schlusskosten und internen Kosten, die
  • 17. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept| 17im Verlauf der gesamten Nutzungszeitentstehen werdenBewertung der Komponenten undDienstleister anhand des erstelltenLastenheftsBewertung von Produkt und Herstellerhinsichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten,z.B. Beschaffungskosten, Geschwindig-keit, Zuverlässigkeit, ggf. Kompatibilitätzu bzw. Integrierbarkeit in bestehendeSysteme, etc.Vorhandensein eigener Trainer deutetoftmals auf Qualität hinAls letztes Entscheidungskriterium ist es sinn-voll, den engsten Kreis der geeigneten Dienst-leister selbst eine Produktpräsentation beimKunden durchführen zu lassen. Ein guter Dienst-leister wird dabei alle technischen Aspekte erläu-tern. Hier sollte nach den Vor- und Nachteilenunterschiedlicher Lösungen gefragt werden. Nur,wenn man sich von Anfang an gut beraten fühlt,kann eine erfolgreiche firmenübergreifende Zu-sammenarbeit entstehen.Grundsätzlich gilt: Sie müssen nicht alles wissen.Lassen Sie sich alle Fachbegriffe und Details ent-sprechend erklären. Werden Sie vorsichtig, wennman Sie mit Verallgemeinerungen abspeisen willoder so tut, als ob sich etwas im Projektverlaufdann von selbst erklären würde.3.2.1 Kostenfaktoren im CRM-ProjektWenn es um die Darstellung der Kosten im An-gebot der Dienstleister geht, sollte man großeAufmerksamkeit walten lassen, sowie wo nötig,genau nachfragen bzw. eine Nachbesserung desAngebots verlangen. Folgende Aspekte solltendeutlich werden:Welche laufenden Kosten entstehen?Wann wird welche Zahlung fällig?Sind die Folgekosten transparent darge-stellt?Gibt es im Angebot versteckte Kosten,z.B. technischer Support, u.ä.?Sind alle Kostenpunkte gut erläutert?Welche zusätzlichen Kosten entstehenbei Änderungen/ Erweiterungen?Inwiefern ist das Angebot mit dem derKonkurrenten vergleichbar?©BilderBox.comWichtig ist es, zu wissen, dass sich die Kosteneines CRM-Projekts aus verschiedenen Kompo-nenten zusammensetzen, die alle in der Planungberücksichtigt werden sollten:Kosten der Komponenten:Wie teuer sind die einzelnen Komponen-ten in Abhängigkeit von der geplantenNutzerzahl?Administrationsaufwand:Wie aufwändig ist der Betrieb des Sys-tems hinsichtlich der gebundenenMitarbeiterressourcen?Einführungsaufwand:Wie aufwändig ist die Einführung desSystems an sich (v.a. Stillstandszeiten inder EDV, Implementierung, Einschnittein der täglichen Arbeit, u.ä.)?Aufwand Individualanpassungen:Wie aufwendig sind individuelle Anpas-sungen des CRM-Systems?Schulungsaufwand:Mit welchem Aufwand für Mitarbeiter-
  • 18. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept18|schulungen ist zu rechnen, um das Sys-tem effektiv einsetzen zu können(manchmal ein entspr. „Flaschenhals”)?Aufwand bzgl. Datenbereinigung und -übernahme:Wie geeignet sind die bisherigen Daten?Wie müssen sie ggf. angepasst werden?Eventueller Aufwand für Betreuungder Pilotgruppe:Wie teuer ist ein Testbetrieb?Wartungskosten für die Software:Gibt es einen Servicevertrag oder gibt esfallweise Kosten?Und wenn, wie oft voraussichtlich sowiein welcher Höhe?Hotline:Gibt es eine telefonische Betreuung? Wiehoch sind die jeweiligen Kosten?3.3 Pflichtenheft3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft?Die Dienstleister erstellen das Pflichtenheft. Esenthält nach DIN 69901-5 die „vom Auftragneh-mer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf-grund der Umsetzung des vom Auftraggebervorgegebenen Lastenhefts“. 3Das Pflichtenheft bildet somit die Basis für dievertraglich festgehaltenen Leistungen des Auf-tragnehmers. Der Dienstleister und das KMU le-gen sich fest und sichern sich ab. Kein Dienst-leister kann so sagen, dies oder jenes sei nichteingeplant gewesen - und auch der Kunde kannnicht einfach Forderungen nachschieben.3Quelle: Wikipedia, Stichwort "Pflichtenheft", Version vom30. August 2012, abrufbar unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/Pflichtenheft©Aamon - fotolia.com3.3.2 Inhalte des PflichtenheftsGrundsätzlich ist der Dienstleister frei in der Ge-staltung des Pflichtenhefts, aber da das Pflich-tenheft wie gesagt die Grundlage für die vertrag-lich festgehaltenen Leistungen bildet, also eineAbsicherung für das KMU bedeutet, sollten zu-mindest folgende Inhalte 4darin enthalten sein:1. „Zielbestimmungo Musskriterien: für das Produkt un-abdingbare Leistungen, die in jedemFall erfüllt sein müsseno Sollkriterien: die Erfüllung dieser Kri-terien wird angestrebto Kannkriterien: die Erfüllung ist nichtunbedingt nötig, sollten nur ange-strebt werden, falls noch ausrei-chend Kapazitäten vorhanden sind.o Abgrenzungskriterien: dieseKriterien sollen bewusst nicht er-reicht werden2. Produkteinsatz1. Anwendungsbereiche2. Zielgruppen3. Betriebsbedingungen: physikalischeUmgebung des Systems, tägliche Be-4Quelle: Helmut Balzert, Lehrbuch der Software-Technik, 2011,3. Aufl.
  • 19. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept| 19triebszeit, ständige Beobachtungdes Systems durch Bediener oderunbeaufsichtigter Betrieb3. Produktübersicht: kurze Übersicht überdas Produkt4. Produktfunktionen bzw. Projektumset-zung: genaue und detaillierte Beschrei-bung der einzelnen Produktfunktionen5. Produktdaten: langfristig zu speicherndeDaten aus Benutzersicht6. Produktleistungen: Anforderungen be-züglich Zeit und Genauigkeit7. Qualitätsanforderungen8. Benutzungsoberfläche: grundlegendeAnforderungen, Zugriffsrechte9. Nichtfunktionale Anforderungen:einzuhaltende Gesetze und Normen,Sicherheitsanforderungen, Plattform-abhängigkeiten10. Technische Produktumgebungo Software: für Server und Client, fallsvorhandeno Hardware: für Server und Clientgetrennto Orgware: organisatorische Rahmen-bedingungeno Produktschnittstellen11. Spezielle Anforderungen an die Entwick-lungs-Umgebungo Softwareo Hardwareo Orgwareo Entwicklungs-Schnittstellen12. Gliederung in Teilprodukte13. Ergänzungen14. Glossar: In dem eventuelle Fachaus-drücke für Laien erläutert werden.“Einen Verweis auf ein kos-tenfreies Musterpflichten-heft von PROZEUS –Prozesse und Standards -einem vom BMWi geförder-ten Projektpartner desNetzwerks ElektronischerGeschäftsverkehr, findenSie direkt unter dem nach-folgenden Link:http://www.prozeus.de/prozeus/daten/broschueren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm(bzw. bei www.prozeus.de im Suchfeld „Muster-Pflichtenheft eBusiness“ eingeben).
  • 20. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb20|4 CRM-Einführung im KMU:Vorbereitung, Softwarelie-ferung bis zum BetriebDie strukturierte Ist-Aufnahme und die Konzep-tion eines detaillierten Anforderungskonzeptsbilden, wie in Kapitel 2 beschrieben, die Grund-lage für die erfolgreiche CRM-Einführung imUnternehmen.©BilderBox.comDarauf aufbauend werden sämtliche Anforde-rungen und Erwartungen durch die Projektver-antwortlichen des kleinen oder mittelständischenUnternehmens (KMU) in einem Lastenheft zu-sammengefasst. Der Dienstleister, der die CRM-Einführung durchführt, erstellt im Gegenzug einPflichtenheft, in dem jeweils die Realisierung undUmsetzung der gewünschten Anforderungen be-schrieben werden (vgl. Kapitel 3).Das Pflichtenheft bildet also die Basis für die ver-traglich festgehaltenen Leistungen des Auftrag-nehmers und wird zur unentbehrlichen Grundla-ge für alle nachfolgenden Phasen des Projektes.4.1 Vorbereitungen für die CRM-EinführungBevor mit der eigentlichen Einführung des CRM-Systems begonnen werden kann, müssen imVorfeld einige Vorbereitungen getroffen werden:4.1.1 Analyse des DatenbestandsBei nahezu allen Unternehmen gibt es vor derEinführung eines CRM-Systems eine große An-zahl von unterschiedlichen Datenbeständen. Aufdiese Daten kann meist jeweils nur eine Personbzw. eine begrenzte Mitarbeiterzahl zugreifen.Im ersten Schritt ist zu dokumentieren, wo undin welcher Form bisher Daten vorliegen (Excel-Tabellen, Access-Datenbank, MS Outlook, etc.)4.1.2 Erstellung des DatenmodellsDamit die spätere Datenübernahme fehlerfreiund reibungslos erfolgen kann, ist es notwendig,ein Datenmodell zu erstellen.Es beinhaltet, welche Daten wo und in welcherForm gespeichert werden sollen. Das Datenmo-dell wird in der Regel zusammen mit dem ent-sprechenden Dienstleister erstellt.Wichtig ist hierbei festzulegen, ob zum Beispieleine Synchronisation von Daten zwischen Waren-wirtschaftssystem (ERP) und CRM-System erfol-gen muss.Dies ist meist dann der Fall, wenn ein eigenstän-diges CRM-System eingesetzt wird und nicht aufCRM-Module des Warenwirtschaftssystems zu-rückgegriffen wird.Folgende Fragen sind dabei zu klären:Wo soll die Datenhaltung erfolgen?o zentral in einer Datenbank füralle (ERP-System mit CRM-Modul)o dezentral in mehreren Datenbankenmit einem Datenaustausch durch re-gelmäßige Synchronisation
  • 21. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb| 21Wo werden die relevanten Daten jeweilsbenötigt?o PC, Laptopo Mobiltelefon/ Smart Phoneo …©BilderBox.comDes Weiteren ist festzulegen, welche Daten in dieSynchronisation mit einbezogen werden sollen.Hier sind Fragen zu beachten wie beispielsweise:Welche Daten (die dann synchronisiertwerden müssen) braucht man im CRM-System – nur Adressdaten, Angebote/Rechnungsdaten, einzelne Positionender Rechnung o. ä.?Wie oft müssen die Daten synchronisiertwerden (sofort nach jeder Änderung,stündlich, täglich,...)?4.1.3 Erstellung eines tragfähigenMigrationskonzeptsAus einer Vielzahl an Datenquellen (siehe Kap.2.2.2 und 2.2.3) mit jeweils unterschiedlichstenInhalten sind nun die jeweils relevanten Datenzu identifizieren.Dabei stellt sich die Frage, welche Daten in dasneue System übernommen werden sollen. Einnicht zu unterschätzender Faktor ist dabei derAufwand für die Datenbereinigung (s. Kapitel3.2.1). Aus wirtschaftlichen Gesichtspunktenkann es daher sinnvoll sein, nicht alle vorhande-nen Daten in das neue System zu übernehmen.Welche Daten sollen in das neueSystem übernommen werden?In welches Format sollen dieseDaten transformiert werden?Wie ist der Ablauf zur Integrationder Daten in das neue System?4.1.4 Durchführung der DatenbereinigungUm die Konsistenz des Datenbestandes zu ge-währleisten und Dopplungen zu vermeiden sinddie gespeicherten Informationen einer Prüfungzu unterziehen und danach zu bereinigen.Dabei ist folgendermaßen vorzugehen:Transformation sämtlicher Daten (Excel-Mappen, Kontaktdaten, E-Mail-Informa-tionen,...) in eine einheitliche DatenbasisLöschen von mehrfach eingetragenenAdressen (genauer Dubletten-Abgleich)Überprüfung der Kundenstammdatenauf Korrektheit und AktualitätDa dies mit einem erheblichen Zeitaufwand ver-bunden sein kann, sollte frühzeitig mit Bereini-gung und Aktualisierung der Kundendatensätzebegonnen werden, ebenso sollten hierbei auchrechtliche Rahmenbedingungen bzgl. Kundenda-tenschutz, o.ä. beachtet werden (s.a. Kap. 7.2).
  • 22. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb22|Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich,spezielle Programme zu Hilfe zu nehmen.Eventuell kann die Datenbereinigung auch ganzoder teilweise von einem Dienstleister mit über-nommen werden.4.1.5 Vorbereitung der entsprechendenSystemlandschaftDer Betrieb eines CRM-Systems im Unternehmenstellt jeweils spezifische Anforderungen an dieSystemlandschaft. So erhöht sich meist das Da-tenvolumen, das über das hausinterne Netzwerkabgewickelt wird. Vor der Integration ist zu über-prüfen, ob die Systemlandschaft die Anforderun-gen des CRM-Systems erfüllt.Gegebenenfalls sind folgende Schritte zuberücksichtigen:Beschaffung noch erforderlicher Hard-ware (Server, PCs, Netzwerkkomponen-ten, etc.) und ggf. Software (Betriebssys-tem, etc.) in Abstimmung mit demDienstleisterIntegration der Hardware in das be-stehende Firmennetz4.1.6 Information und Motivation derMitarbeiterDie Einführung eines CRM-Systems zieht inner-halb eines Unternehmens erhebliche Veränder-ungen in den Geschäftsprozessen, der Software-nutzung und der Kundenbearbeitung nach sich.Da es häufig zur Umstellung jahrelang bereitseingespielter Arbeitsweisen kommt, reagierenMitarbeiter oft verunsichert bzw. lehnen dieCRM-Aktivitäten ganz oder teilweise ab.So können möglicherweise Befürchtungenfolgender Art auftreten:veränderten Arbeitsbedingungen nichtmehr gerecht zu werdeneinen Wissensvorsprung und somitMacht und Einfluss einzubüßenkontrollierbar/er zu werdenevtl. Gefährdung oder Verlust deseigenen ArbeitsplatzesPotenziell auftretenden Widerständen und Ängs-ten kann z.B. mit folgenden Ansätzen entgegen-gewirkt werden:offene Kommunikation über das ThemaCRM im UnternehmenHerausstellen der Vorteile des CRM-Systems – sowohl für die Firma, als auchfür die einzelnen Mitarbeiterfrühzeitige Einbeziehung der Belegschaftin die ProjektgestaltungÜberzeugung wichtiger Meinungsführerin Einzelgesprächenpositive Beeinflussung der Kollegendurch Befürworter des ProjektesBestimmung von Pilotmitarbeitern (sog.Key User), die aktiv am Test des neuenSystems teilnehmenSchaffung von Anreizsystemen, wie z.B.der Beurteilung der Nutzung des neuenSystems im Mitarbeitergesprächregelmäßige Information der Kollegenüber den aktuellen Stand©YuriArcurs –fotolia.com
  • 23. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb| 234.2 Einführung des CRM-SystemsMit der Lieferung der Software beginnt für dasKMU ein neuer Projektabschnitt:Die Einführung des CRM-Systems.Welche Schritte bis zum erfolgreichen Roll-Outzu durchlaufen sind und welche Aspekte dabeiberücksichtigt werden sollten, zeigt die folgendeBeschreibung:4.2.1 ImplementierungZur Implementierung zählen bei einem Software-Einführungsprojekt alle Aktivitäten, die im Zu-sammenhang mit der Übernahme und Einbin-dung einer Software in ein Unternehmen stehen.Sie erfolgt in drei Schritten:Installation: Der Dienstleister installiertdie CRM-Software auf den Hardware-komponenten des Unternehmens. DieInstallation kann teilweise bereits beimDienstleister erfolgen, sofern er dieHardware mitliefert.Integration: Die Software wird durchden Dienstleister in die bestehendeSystemlandschaft integriert.o Anpassung der Schnittstellen an be-stehende Software (ERP-System, Da-tenbank, Office, E-Mail-System, Tele-fonanlage,…)o eventueller Aufbau einer zentralenDatenbanko Übernahme von jeweiligen Vorlagen,Berechtigungen,…o Anpassung der entsprechendenBenutzeroberflächeCustomizing: In der Regel ist meist einCustomizing, also eine Anpassung derStandardsoftware an individuelle betrieb-liche Anforderungen nötig:o durch das Setzen von Parameternwerden gewünschte Programmfunk-tionen frei- oder abgeschalteto eine Individualanpassung an die Be-dürfnisse des eigenen Betriebs kanngegebenenfalls über eine entspr. Er-gänzungsprogrammierung erfolgen4.2.2 PilotbetriebJe nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, dieSoftware nicht im ganzen Unternehmen gleich-zeitig zu installieren, sondern zuerst in einembegrenzten Bereich damit zu beginnen. Dieserkann z.B. aus einer Abteilung oder bestimmtenKunden bestehen. So ist es einerseits möglich,Fehler frühzeitig zu erkennen und andererseits,diese Pilotanwender als Multiplikatoren im Unter-nehmen einzusetzen.Während der Pilotphase wird die CRM-Softwareauf ihre Einsatztauglichkeit, Bedienungsfreund-lichkeit und Erfüllung der Systemanforderungenhin überprüft. Der Test erfolgt idealerweisedurch die Projektverantwortlichen des KMU.Die Software muss auf sämtliche im Pflichtenheftgeforderten Funktionalitäten und Aufgaben hingetestet werden. Dies geschieht am besten überdie Simulation typischer Geschäftsvorfälle.Darüber hinaus hat es sich bewährt, aus demKundenstamm einige Pilotkunden zu bestimmen,an denen das System bereits im Produktivbetriebgetestet wird.Beim Pilotbetrieb sollte auf folgende Dinge ge-achtet werden:Kann das CRM-System auf alle notwen-digen Daten zugreifen?Werden die Eingaben richtig verarbeitetund/oder gespeichert?Treten Fehlfunktionen auf?
  • 24. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb24|©BilderBox.comLäuft das CRM-System stabil und ohneProbleme?Funktionieren die Schnittstellen zur be-stehenden Systemlandschaft fehlerfrei?Wurden alle entsprechenden Anforde-rungen des Pflichtenheftes zufrieden-stellend erfüllt?Erfahrungsgemäß treten in dieser Phase nochhäufig Probleme auf. Deshalb sollte der Test-zeitraum nicht zu knapp bemessen werden.Notwendige Korrekturen, Änderungen und Ver-besserungsvorschläge werden dokumentiert, mitdem Dienstleister diskutiert, festgelegt undletztendlich umgesetzt.Um spätere Kosten zu vermeiden, sollte dabeisehr sorgfältig vorgegangen werden, da Fehler-beseitigungen und Änderungswünsche nach derAbnahme des Systems – je nach Vertragsgestal-tung – separat in Rechnung gestellt werdenkönnen.4.2.3 AnwenderschulungEine wichtige Voraussetzung für den erfolgrei-chen Einsatz der CRM-Software ist eine umfas-sende Anwenderschulung. Sie darf nicht alsüberflüssiger Kostenfaktor betrachtet werdenund sollte vor Aufnahme des Produktivbetriebesdurch Trainer des Dienstleisters erfolgen.Darüber hinaus kann man Mitarbeitern die Ein-gewöhnung durch folgende Punkte erleichtern:Klärung neuer Aufgabenverteilungenund entspr. ZuständigkeitenAnwenderunterstützung durch beson-ders intensiv geschultes Personal, dasdann als erste Anlaufstelle für Fragenzur Verfügung stehtGewährung angemessener Zeiträumezur EinarbeitungBereitstellung geeigneter Informations-materialienBestimmen eines internen Ansprech-partners für den Benutzerservice4.2.4 ReorganisationDas Potenzial des CRM-Systems kann nur dannvoll ausgeschöpft werden, wenn auch die Abläu-fe im Unternehmen an die Möglichkeiten desCRM-Systems angepasst werden. Der Aufwandfür Analyse und Reorganisation darf dabei kei-nesfalls unterschätzt werden.Umso wichtiger ist es, dass die beteiligten Mitar-beiter Vorteile und Nutzen des Systems erken-nen und sich sowohl bei der Einführung als auchan der Neustrukturierung der Arbeitsabläufe je-weils aktiv beteiligen.4.2.5 Roll-OutUnter Roll-Out versteht man die praktische Ein-führung des CRM-Systems mit Aufspielen derSoftware auf alle Anwenderrechner.Um eine Überlastung des Unternehmenszu vermeiden, kann es sinnvoll sein, dieEinführung in den einzelnen Abteilungenbzw. Bereichen zeitlich zu staffeln.
  • 25. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb| 25Um die Mitarbeiter nicht mit dem neuenSystem zu überfordern, ist darauf zuachten, den Anwendern nur die Funktio-nalitäten des CRM-Systems zur Verfü-gung zu stellen, die sie für ihren jeweili-gen Funktionsbereich benötigen.Nachdem die Software in den einzelnen Berei-chen auf die Rechner aufgespielt und ein umfas-sendes Anwendertraining durchgeführt wurde,erfolgt die Aufnahme des Produktivbetriebs.4.2.6 AbnahmeMit der Abnahme der CRM-Software geht dasProjekt in die letzte Phase:Eine detaillierte Prüfung des Systemsbzgl. Erfüllung der im Pflichtenheft ver-einbarten Leistungen muss erfolgt sein.Am Abnahmezeitpunkt noch bestehendeMängel werden dokumentiert.Der Dienstleister ist verpflichtet, ver-bindliche Termine für die entsprechendeNachbesserung zu nennen.Die Freigabe durch den Verantwortlichendes Projektteams kann erteilt werden.Die Abnahme der jeweiligen CRM-Software kann erfolgen.4.3 Wichtige Aspekte4.3.1 CRM-TippsDie Beachtung folgender Punkte hilft bei dererfolgreichen Einführung des CRM-Systems:Bildung eines Projektteams und Fest-legung des ProjektverantwortlichenNachdem man im Vorfeld entsprechendeÜberzeugungsarbeit bei den Teammit-gliedern geleistet hat, sollten diese auchaktiv in den Entwicklungsprozess einbe-zogen werden.Die Projektplanung soll möglichst aus-führlich sein und u.a. auch genügendZeit für Schulungen, etc. beinhalten.Organisationsstruktur des KMU undMöglichkeiten des CRM-Systems solltenaufeinander abgestimmt sein.Das CRM-System sollte, wenn möglich,abschnittsweise eingeführt werden.Das CRM-System darf nicht als Kontroll-instrument verstanden werden.Man sollte nichts als selbstverständlichvoraussetzen sondern mit Mitarbeiternund Lieferanten alle Punkte ansprechen.Äußerst genaues Protokollieren aller(fern-)mündlichen Absprachen, Mee-tings, etc. mit dem IT-Dienstleister istempfehlenswert.Die CRM-Einführung sollte nicht mit dem Roll-Out enden, da CRM als ein fortlaufenderProzess anzusehen ist.4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-EinführungFolgende Punkte können erhebliche Problemehervorrufen oder gar zum Scheitern des CRM-Projekts führen:die Anforderungsdefinition ist unvoll-ständig, ungenügend und/ oder ändertsich im Projektverlaufdas Daten- oder Mengengerüst ist falschoder lückenhaftdas technische Umfeld erweist sich alsungenügenddie Anwender „verweigern“ Akzeptanzund konstruktive MitarbeitAnsprechpartner sind nicht konkretfestgelegt oder verfügen nicht über ge-nügend Zeit für ihre Funktion
  • 26. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb26|die Anforderungen der Informations-sicherheit sowie des Datenschutzeswerden nicht eingehaltendas System wird im Unternehmen nichtwirklich „gelebt“CRM wird als zeitlich begrenztes Projektgesehen und nicht als fortlaufende Un-ternehmensaufgabe4.4 InformationssicherheitMit der Einführung eines CRM-Systems werdennahezu alle Daten über Kunden in Datenbankenabgelegt. Bei vielen Unternehmen erfolgt dabeiauch ein Zugriff auf diese Daten von außen, z.B.von Außendienst-/ Mitarbeitern über Laptops,u.ä. Es ist daher von existenzieller Wichtigkeit,dass das Thema Informationssicherheit im Unter-nehmen einen hohen Stellenwert einnimmt.©bloomua –fotolia.comUm das Thema grundlegend abzudecken, sindfolgende Schritte sinnvoll:Der erste Schritt einer Sicherheitsstrategie mussdie Bestimmung eines „Treibers“ sein, also ei-nes Mitarbeiters, der sich für die IT-Sicherheit imUnternehmen verantwortlich fühlt und die not-wendigen Sicherheitsmaßnahmen durchführtoder zumindest koordiniert.Vorrangige Aufgabe des/ der Sicherheitsbeauf-tragten ist es, die Unternehmensdaten vor Ver-lust und Verfälschung zu schützen.Daten müssen schnell wieder rekonstruiert wer-den können, falls doch etwas passiert – was aufeiner niedrigen Sicherheitsstufe wahrscheinlichist. Ist dies nicht möglich, gehen wertvolle Datenüber Kunden oder Geschäftsvorfälle verloren.Der zweite Schritt einer Sicherheitsstrategie istein Backup-Konzept, das nach dem Generatio-nenprinzip alle wichtigen Daten zuverlässig ab-sichert. In definierten Abständen müssen zusätz-lich entsprechende Sicherungskopien erstelltund auf mehreren unterschiedlichen Sicherungs-medien archiviert werden.Der dritte Schritt ist die Einrichtung eines wirk-samen Virenschutzes, der sich automatisch täg-lich selbst aktualisiert.Dabei ist es wichtig, alle Systeme zu schützen:Nicht nur der zentrale Server sollte abgesichertwerden, auch die Arbeitsplätze können Einfall-tore für Viren sein, z.B. durch USB-Geräte. Immerwichtiger ist so auch der spezielle Schutz mobi-ler Geräte der Außendienst-/Mitarbeiter, die Zu-gang zum Internet haben.Der vierte Schritt besteht daher in der Einrich-tung und Konfiguration einer Firewall, entwederdurch den Sicherheitsbeauftragten selbst, soferner oder sie (bereits) dafür qualifiziert ist, oderdurch einen erfahrenen Dienstleister, der durchden Ansprechpartner koordiniert wird.Der fünfte Schritt ist der Aufbau allgemeinerSicherheitsstrukturen und einer entsprech-enden Sicherheitskultur. Alle Mitarbeiter im Un-ternehmen mit möglichen Sicherheitsproblemenund -systemen vertraut zu machen ist eine per-manente Aufgabe. Das Einhalten von Sicher-heitsprinzipien muss dabei immer wieder ge-schult werden (Themen: Wie kann man sich ge-eignete Passworte wählen und merken oder wieverhindert man, dass man z.B. auf Trickbetrugwie „Social Engineering“-Attacken hereinfällt?)
  • 27. Zwischenfazit | 27Ein weiterer Schritt besteht in der Absicherungder Kommunikation zwischen den Außendienst-mitarbeitern und dem zentralen Datenserver,auf dem beispielsweise das CRM-System läuft.Alle Daten, die Mitarbeiter über diese Verbin-dung austauschen, sind sehr sensibel und daherhochgradig schutzbedürftig. „Virtual PrivateNetworks“ (VPN) ermöglichen diesen Schutz, dieAbsicherung der Kommunikation erfolgt durchVerschlüsselung und Authentifizierung.Meist ist diese Funktionalität sogar in Firewallsintegriert. Aber Achtung: Auch ein noch so si-cheres VPN nützt nichts, wenn ausgerechnet da-rüber Schadsoftware transportiert wird.Daher sind die vorangehenden Stufen des Sicher-heitskonzepts, besonders die der konsequentenSicherheitskultur, Voraussetzung für eine sichereund zuverlässige Außendienstkommunikation.Bereits mit diesen Maßnahmen ist ein grund-legender guter Schutz in Mittelstandsunter-nehmen erreichbar. Je nach betrieblicher Abhän-gigkeit von der EDV und den Daten kann es zu-dem sinnvoll sein, weitere zusätzliche Sicher-heitssysteme, wie z.B. Eindringungserkennungs-Systeme, u.ä. einzuführen.Weitere Ausführungen zum Themenbereich IT-Sicherheit finden sich auch in Kapitel 7.1 diesesPraxisleitfadens.Ein Hinweis:Zum Themengebiet „Sichere E-Geschäftsprozessein KMU und Handwerk" bzw. zum IT-Grund-schutz in mittelständischen Unternehmen gibt esim Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr einspezielles Verbundprojekt mit neutraler Ein-stiegsinformation sowie gut verständlichenFachmaterialien.Entsprechende Handlungsanleitungen, Informa-tionsbroschüren, Studien und Praxistipps findenSie dazu unter: www.kmu-sicherheit.de, wobeialle Informationsmaterialien kostenfrei sind.5 ZwischenfazitKundenbeziehungs-Management ist ein dynami-scher Vorgang, der weder mit einer Softwarein-stallation beginnt noch damit endet. Eine struk-turierte Planung gehört ebenso zu der Einfüh-rung eines CRM-Systems wie eine Kontrolle desErfolgs – auch als weitere Basis für eine stufen-weise Erweiterung im Nachgang. Kleine und mit-telständische Unternehmen tun sich jedoch öf-ters schwer damit, Ziele und Rahmen für ihr CRMfestzulegen und die Pläne auch entsprechend er-folgreich umzusetzen.Der Erfolg einer CRM-Einführung hängt sehr voneiner ausreichenden Planungsphase und klar de-finierten Anforderungen ab. „Verantwortliche inUnternehmen sollten im Vorfeld einer CRM-Planung intern einige Fragen diskutieren:Welche Wettbewerbsvorteile könnendurch CRM-Systeme erreicht werden?An welchen Stellen treten bei Implemen-tierung bzw. beim Betrieb Kosten auf?Welche weiteren Auswirkungen habensolche Projekte für das eigene Unter-nehmen und wie wirken sie sich auf dieunternehmensinternen Vorgänge aus?Welche Störfaktoren gilt es zu beachten,damit das Projekt am Ende nicht schei-tert und wie misst bzw. erhöht man denWirkungsgrad?"Es kommt auf die exakte Definition an, welcheAnforderungen an CRM-Lösungen gestellt, wel-che Ergebnisse (welcher Nutzen) erwartet undwie das System kontinuierlich weiter entwickeltwerden kann bzw. soll. Wenn die Hausaufgabenordentlich gemacht wurden, steht am Ende alsResultat die erfolgreiche Einführung eines Kun-denbeziehungs-Managements, mit dem alle zu-frieden sind – die Kunden, die Mitarbeiter unddas gesamte Unternehmen.55Quelle: E. Horton, CRM-Projekte, www.computerwoche.de,29.10.08
  • 28. Herausforderung CRM-Softwareauswahl -nichts für Überflieger28|Wolfgang Schwetz ist In-haber von schwetz consul-ting, Karlsruhe, zählt seitüber 20 Jahren zu den füh-renden herstellerneutralenCRM-Beratern im B2B-Markt. Seit 1992 Heraus-geber des CRM-Markt-spiegel. Er ist außerdemFachbuchautor u. Mitgliedim CRM-Expertenrat.www.schwetz.de6 Herausforderung CRM-Softwareauswahl - nichtsfür ÜberfliegerAutor: Wolfgang SchwetzDie Auswahl der am besten geeigneten CRM-Lösung stellt viele Unternehmen oft vor großeHerausforderungen. Das hat mehrere Ursachen.Zum einen ist der CRM-Softwaremarkt mit rund150 verschiedenen CRM-Systemen ständig inBewegung und unübersichtlich. Weiter fehlt esden Unternehmen an einer bewährten Vorge-hensweise im Auswahlprozess.Und sehr oft wird nach der CRM-Software ge-sucht, bevor die eigenen Ziele und Anforderun-gen erarbeitet wurden. Wer jedoch mit Systema-tik zu Werke geht oder punktuell auch einen er-fahrenen Berater zu Rate zieht, für den sollte dieWahl nicht zur Qual werden.CRM-Softwareauswahl ist Stufe 5Die Auswahl der richtigen CRM-Software stehtnach bewährten Projektplänen an Stufe 5. Davormüssen vor allem die Ziele und Strategien fürCRM in einem Rahmenkonzept definiert werden.Anschließend werden die Geschäftsprozesse ei-ner kritischen Prüfung unterzogen und bei Be-darf in Richtung Kundenorientierung angepasst.Daraus kann das Projektteam die Anforderungenan die CRM-Software ableiten und ein Lastenheftals Grundlage für den Softwareauswahlprozesserstellen.Das beste CRM-System gibt es nichtWer das beste CRM-System sucht, wird ebensoenttäuscht wie bei der Suche nach dem bestenAuto. Die Frage muss nämlich lauten:„Welches System erfüllt meine Anforderungenam besten?". Dazu ist es notwendig, zuerst seineAnforderungen zu definieren. Von Zufallstreffernbeim Messerundgang oder Durchblättern vonFachzeitschriften sollte man Abstand nehmen. Injedem Fall ist es für den künftigen CRM-Anwen-der ratsam, sich zuerst einen systematischenMarktüberblick zu verschaffen.Marktüberblick am AnfangDer CRM-Marktspiegel, seit 1992 das jährlich ak-tualisierte Verzeichnis mit rund 150 CRM-Systemen und 100 Systemintegratoren, sowie dieauf die CRM-Auswahl spezialisierte virtuelleCRM-Messe, eine Spezialversion des IT-Match-maker von Trovarit AG (www.crmforum-expo.de),bieten dabei wertvolle Hilfen. Wer in diesem sointransparenten Markt den Auswahlprozess mitSystem betreibt, erreicht sein Ziel nicht nurschneller, sondern auch mit geringerem Auf-wand und mit wesentlich höherer Sicherheit. Solassen sich auch die Risiken einer Fehlinvestitionausschalten bzw. minimieren.Auch wenn man bei der Auswahl nicht an allesgedacht haben kann, bleiben zumindest dieganz bösen Überraschungen aus. Zu diesen zäh-len, weil sie oft teuer erkauft werden müssen,neue, bisher noch unbekannte Anforderungenoder nachträgliche Änderungswünsche.Häufig wird die Übernahme der bisher in mehre-ren Altsystemen gespeicherten Daten nicht sorg-fältig vorbereitet. Diese Daten müssen davormeist sehr aufwendig „zu Fuß“ überprüft und be-reinigt werden. Sonst schleppt man die „Daten-leichen“ in die neue Datenbank und provoziertdort gleich jede Menge Fehlermeldungen oderFrust bei den Kunden.
  • 29. Herausforderung CRM-Softwareauswahl -nichts für Überflieger| 29Wichtige Auswahlkriterien beachtenEines der zentralen Auswahlkriterien bei derAuswahl des CRM-Softwarelieferanten ist die ty-pische Unternehmensgröße und Organisations-struktur der Kunden, die durch einen in Fragekommenden CRM-Anbieter üblicherweise betreutwerden. Diesbezüglich sollte der interessierteAnwender Sicherheit haben, dass der Anbietervon seinem Erfahrungshintergrund zu ihm passt,also ähnlich strukturierte Unternehmen zu sei-nen typischen Kunden zählt.Er sollte idealerweise von seinem Anbieter als A-Kunde wahrgenommen werden, um auch in kriti-schen Situationen eine entsprechend gute Be-treuung zu erfahren.Außerdem sollten bereits bei der Vorauswahl dietypischen Unterscheidungsmerkmale der CRM-Systeme berücksichtigt werden. Dabei handelt essich um folgende Kriterien:Brancheneignung/ -spezialisierung undFirmengrößeFunktionsumfangTechnologie und SystemarchitekturStandard- / Individual-SoftwarePreis / KostenService u. Zusatzleistungen des AnbietersDie Branchenausrichtung einer CRM-Lösung ge-hört zu dem wichtigsten Auswahlkriterium. Er-fahrungsgemäß geht mit der Brancheneignungeiner CRM-Lösung auch deren Leistungsprofil imHinblick auf die genutzten CRM-Module sowiedie Konfiguration der Funktionalität für die zuunterstützenden Geschäftsprozesse einher.Die Erfahrung hat gezeigt, dass im Vergleich zubranchenneutralen Systemen die Software derBranchenspezialisten bereits im Standard diebranchentypischen Funktionen in weit höheremMaße abbilden als branchenfremde Systeme.Zu den Unterschieden in der Technologie gehö-ren auch die unterschiedlichen Betriebsverfahrenwie CRM-on-demand bei einem externen Hos-tingpartner mit monatlicher Mietzahlung proAnwender im Gegensatz zur Inhouse-Implemen-tierung, bei der üblicherweise einmalige Soft-warelizenzen gekauft werden.Welche Variante auf mehrere Jahre günstiger ist,muss im Einzelfall geprüft werden. Dabei müs-sen auch Hardware- und Personalkosten sowieWartungskosten berücksichtigt werden.Auswahl in 4 PhasenAufgrund der fehlenden Transparenz und der of-fensichtlich sehr großen Unterschiede zwischenden einzelnen Programmen hat es sich in derPraxis als sinnvoll erwiesen, beim Auswahlpro-zess in vier Phasen vorzugehen.Auf diese Weise kann der Kreis der in Fragekommenden Anbieter systematisch eingegrenztwerden. (vgl. Abb. 1)Phase 1: Vorauswahl: CRM-Markt sondierenIn der ersten Stufe, der Vorauswahl, geht es da-rum, den Anbieterkreis von rund 150 auf etwazehn bis zwölf einzugrenzen. Mit Hilfe einerAuswahlplattfom kann das eigene Anforderungs-profil mit fast 150 CRM-Systemen verglichen undeine Hitparade nach Funktionserfüllung erzeugtwerden. Zusätzlich hilfreich bei der Vorauswahlist ein Blick in die Liste der Referenzkunden.Abbildung 1: Schema Software-Auswahl
  • 30. Herausforderung CRM-Softwareauswahl -nichts für Überflieger30|Phase 2: Feinauswahl mit Ausschreibung undAngebotsvergleichIm zweiten Schritt erhalten die ausgewähltenAnbieter über die Auswahlplattform die Aus-schreibungsunterlagen und das detaillierteLastenheft. Damit erarbeiten die Teilnehmer ihreLösungsvorschläge und erstellen eine erste Ab-schätzung der Projekt- und Wartungskosten.Dabei liefern sie auch ein Bild des Anpassungs-bedarfs der Software und unterbreiten auf dieserGrundlage ein erstes Angebot.Aus den Antworten zum Lastenheft sowie dergroben Kostenabschätzung zu Softwarelizenzen,Anpassungsaufwand und laufenden Kosten wirdein systematischer Angebotsvergleich zusam-mengestellt. Quantitative Daten und qualitativeAussagen zu den Firmenprofilen ergänzen denAngebotsvergleich und ermöglichen eine konkre-te Aussage zur Zukunftsfähigkeit der einzelnenAnbieter.Nach ausführlicher Diskussion der Vor- undNachteile einzelner Lösungen werden die bestensechs Anbieter für die dritte Phase ausgewählt.Phase 3: VorentscheidungDie letzten sechs ausgewählten Anbieter werdenzu einer Präsentation ihres Unternehmens undihres angebotenen Systems vor dem gesamtenProjektteam eingeladen. Die Anbieter müssendabei eine Reihe kritischer Aufgabenstellungenaus der Ausschreibung vorführen. Am Ende ei-nes solchen Szenarios ist das Projektteam in derLage, die zwei besten Anbieter zu definieren.Anschließend steht den verbliebenen Anbieternnoch eine genaue Prüfung im Rahmen einerTestphase der Software und der Referenzkun-denbesuche bevor.Phase 4: Feinspezifikation und Vertragsver-handlungAm Ende der CRM-Auswahl steht die Verhand-lung der Verträge mit ein bis zwei Anbietern. Beikomplexeren Projekten werden nun die Anforde-rungen anhand des Lastenhefts im Rahmenmehrtägiger Workshops im Detail in einemPflichtenheft festgelegt und damit eine verbindli-che Kalkulationsgrundlage für die Anbieter ge-schaffen. Auf dieser Grundlage können die Kos-ten für die unternehmensspezifischen Anpas-sungen der Software in verbindlicher Form ermit-telt werden. In dieser Phase legen die Projektbe-teiligten auch die Einführungsstrategie und dasSchulungskonzept fest.Der durchschnittliche Zeitbedarf für die Durch-führung eines solchen Auswahlverfahrens liegtbei mittelständischen Unternehmen bei mindes-tens 3 Monaten, gerechnet ab Vorliegen des Las-tenhefts (vgl. Abb. 2).Dies ist angesichts der weit reichenden Konse-quenzen durchaus vertretbar und in jedem Fallder vielfach angewendeten Methode „Augen zuund durch“ vorzuziehen.Abbildung 2: Zeitrahmen Softwareauswahl
  • 31. Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 317 Sicherheit und Datenschutzbeim CRMDie Themen Sicherheit und hier vor allem derDatenschutz spielen auch beim CRM eine wichti-ge Rolle. So wurden in den Kapiteln 2.2.3 und2.2.5 ausgeführt, dass hier zum einen Datenüber Ihre Kunden erfasst und gespeichert wer-den, aber zum anderen ebenso durch Abbildungder unternehmensinternen Prozesse Daten dereigenen Mitarbeiter (eigenes Profil im CRM-System, Terminkalender, etc.) erfasst werden.Beides sind personenbezogene Daten, die mitbesonderer Sorgfalt zu behandeln sind!7.1 Sicherheit beim CRMAutor: Andreas GabrielNeben Boden, Kapital und Manpower haben sichin den vergangenen Jahren die Daten eines Un-ternehmens zum entscheidenden Produktions-faktor entwickelt.Ohne umfassende Informationen über Güter,Preisbildung, Mitarbeiter-Know-how oder die Er-reichbarkeit der Geschäftspartner ist es den Ve-rantwortungsträgern nicht mehr möglich, kon-kurrenzfähig am Wettbewerb teilzunehmen.Wie abhängig auch kleine und mittelständischeUnternehmen (KMU) von grundlegenden Diens-ten sind, hat eine Umfrage des NEG ergeben, dieim Rahmen des Verbundprojekts „Sichere E-Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“durchgeführt wurde.So muss bereits nach vier Stunden eine uneinge-schränkte Telekommunikation wieder möglichsein. Auf den eigenen Fileserver kann ein Unter-nehmen ebenfalls nur vier Stunden verzichten,ohne vor massive Probleme gestellt zu werden(siehe Abbildung 1)6.6Die vollständige Auswertung der Sicherheitsbefragung desdurch das BMWi geförderten Begleitvorhabens „Sichere E-Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ des NEG kannunter der Adresse http://www.kmu-sicherheit.de abgerufenwerden.Abbildung 1: Länge der Aufrechterhaltung des Betriebsohne folgende Dienste (Stand 2011)Nachdem die Abhängigkeit von einer uneinge-schränkt funktionsfähigen EDV immanent gewor-den ist, müssen sich die Verantwortlichen dieFrage stellen, mit welchen organisatorischen undtechnischen Maßnahmen sie dieser EntwicklungRechnung tragen.Der Fokus dieser Betrachtung liegt auf dem Cus-tomer Relationship Management – dem System,mit dem zentral alle Kundendaten verwaltet wer-den. Gerade weil der Zugriff auf diese Informati-onen für beinahe jeden Geschäftsprozess uner-lässlich ist, gilt es, angemessene Schutzmaß-nahmen zu etablieren.Zumal auch die letzten Novellierungen der Da-tenschutzbestimmungen in Deutschland ent-scheidend dazu beigetragen haben, die Verant-wortungsträger in die Pflicht zu nehmen, die ei-genen Sicherheitsbemühungen zu fokussieren.Darüber hinaus wird mit Spannung die endgülti-ge Veröffentlichung der überarbeiteten EU-Datenschutzverordnung erwartet, die für maß-gebliche Änderungen in diesem Umfeld sorgenwird. Mit Inkrafttreten dieser – dann überarbeite-ten bzw. neuen – Regelungen kommt einigerÄnderungsbedarf auf die Unternehmen inDeutschland zu.
  • 32. Sicherheit und Datenschutz beim CRM32|Um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleis-ten, werden nachfolgend die drei maßgeblichenBereiche der Sicherheit beleuchtet und derenwichtigsten Vorgaben herausgearbeitet:Datenschutz= Schutz personenbezogener Daten allerGeschäftspartner u. MitarbeiterInformationssicherheit= Umsetzung aller sicherheitsrelevantenVorgaben im Bereich der OrganisationIT-Sicherheit= technische SicherheitEine isolierte Betrachtung nur einer dieser dreiFaktoren ist nicht möglich. Bei genauer Betrach-tung wird es schnell deutlich, dass zahlreicheSynergieeffekte zu erzielen sind (siehe Abb. 2).Abbildung 2: Drei Säulen der InformationssicherheitBei genauer Betrachtung fordert das Bundesda-tenschutzgesetz (BDSG) neben zahlreichen juris-tischen Umsetzungen auch die Etablierung vontechnischen und organisatorischen Sicherheits-vorkehrungen (TOM). Diese sind u. a. in der An-lage zu § 9 zusammengefasst7:1. Zutrittskontrolle2. Zugangskontrolle3. Zugriffskontrolle4. Weitergabekontrolle7Bundesdatenschutzgesetz5. Eingabekontrolle6. Auftragskontrolle7. Verfügbarkeitskontrolle8. TrennungskontrolleDie Umsetzung dieser Vorgaben hat großen Ein-fluss auf die Systemarchitektur eines CRM-Systems. So muss z. B. exakt geregelt werden,welche Mitarbeiter auf welchen Datensatz zu-greifen (Zugriffskontrolle) und welche (perso-nenbezogenen) Informationen über einen Kun-den intern bzw. extern kommuniziert werdendürfen (Weitergabekontrolle). Um sicherzustel-len, dass alle Prozessschritte gesetzeskonformabgewickelt werden, bedarf es dokumentierterProzessbeschreibungen und umfassender Schu-lungsmaßnahmen für alle Akteure. In den ver-gangenen Wochen und Monaten war die The-menstellung „Adressverwaltung beim Newsletter-Versand“ von großer Bedeutung, da an dieserStelle einige Nachweise von den Versendern zuerbringen waren.Sobald in diesem Umfeld mit einem Dienstleisterzusammengearbeitet wird und personenbezoge-ne Kundendaten an einen Dritten weitergegebenwerden, müssen im Rahmen dieser sog. Auf-tragsdatenverarbeitung (ADV, § 11 BDSG) weiter-führende Sicherheitsabsprachen zwischen beidenPartnern durchgeführt und vertraglich geregeltwerden. Des Weiteren besteht für die weiterge-bende Stelle eine Kontrollverpflichtung gegen-über dem Dienstleister. Dieser Verschärfung desBDSG wird aktuell noch nicht bei allen KMU voll-umfänglich nachgekommen, so dass hier ein er-heblicher Nachholbedarf – gerade auch bei lang-jährigen Kooperationen – zu verzeichnen ist!Die genannten Beispiele machen deutlich, dassdie Verantwortungsträger im Unternehmen zahl-reiche Regelungen treffen müssen, wie mit In-formationen in einem CRM-System umzugehenist. Diese Bestimmungen sind immer wieder ju-ristisch zu überprüfen, schriftlich zu fixieren undaußerdem müssen alle Beteiligten rechtssicherauf deren Einhaltung verpflichtet werden.
  • 33. Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 33Nur so können die Forderungen der Informati-onssicherheit erfüllt und dadurch die organisato-rische Sicherheit umgesetzt werden. Das engeZusammenspiel von Organisation und Technikbedingt ein tiefgreifendes Sicherheitskonzept,das in der Fachliteratur als Informationssicher-heitsmanagementsystem (ISMS) bezeichnet wird.Bereits im Jahr 2004 konnte die Bedeutung einesSicherheitskonzeptes im Rahmen einer NEG-Analyse nachgewiesen werden:„Die IT-Sicherheit spielt im Zusammenhang mitCRM eine bedeutende Rolle. Das Problembe-wusstsein für diesen Bereich hat sich in den Un-ternehmen gefestigt und in der Mehrzahl der Un-ternehmen zu der Implementierung von entspre-chenden IT-Sicherheitskonzepten geführt“8.Unabhängig davon, wie das eigene ISMS ausge-staltet ist, müssen die nachfolgend genanntenAspekte nachweislich vorhanden sein, um einMindestmaß an Sicherheit zu gewährleisten:Ein funktionsfähiges Konzept zur Daten-sicherung (Backup).Die Installation und Nutzung einer aktu-ellen Anti-Malware-Software, sowie derenregelmäßigen Aktualisierung.Der Betrieb einer Firewall zum Schutzdes firmeneigenen Netzwerks sowie dieAbsicherung des WLAN.Durchführung regelmäßiger Updates füralle Softwareprogramme im Unterneh-men (inkl. einer vorherigen Testphase).Es gilt nun zu prüfen, welche weiterführendenVorgaben der Betrieb einer CRM-Software mitsich bringt. Eine unternehmensindividuelle Aus-wahl der einzelnen Sicherheitsmaßnahmen sollteauf Basis einer Risikoanalyse erfolgen, um dasBedrohungspotenzial und das eigene Sicher-heitsniveau gegeneinander abzuwägen.8Quelle: Müller, M., Zimmermann, E.: CRM im industriellenMittelstand – Anwendungsfelder und IT-Sicherheit, 2004Vorgaben im technischen Umfeld(IT-Sicherheit)Es ist schwer, pauschal eine Aussage darüber zutreffen, welche Maßnahmen zwingend zu tätigensind, denn – wie so häufig – kommt es auf eineindividuelle Analyse des Unternehmens an. Den-noch können einige grundsätzliche Vorgaben ge-troffen werden:1. Die Verfügbarkeit des Systems muss durchgeeignete Investitionen auf ein angemes-senes Niveau (mind. 99.9 %) gebracht wer-den. Sollte diese Hürde erreicht werden,darf in einem Geschäftsjahr das CRM-System lediglich 8,8 Stunden ausfallen.92. Dementsprechend müssen auch baulicheRahmenbedingungen geschaffen werden,die Bedrohungen durch Naturgewalten,mutwillige Handlungen etc. entgegenwir-ken.3. Die Speichermedien müssen so konzipiertsein, dass eine leichte sowie schnelle Aus-wechslung möglich ist und dadurch einDatenverlust ausgeschlossen werdenkann.4. Eine Verschlüsselung der einzelnen Spei-chermedien trägt erheblich dazu bei, dassdiese Informationen nicht in fremde Händegelangen.Vorgaben im organisatorischen Bereich1. Ein Hauptaugenmerk muss darauf gelegtwerden, welche Daten bei einer gesetzes-konformen Vorgehensweise erfasst undgespeichert werden dürfen. Nur die Infor-mationen über Geschäftspartner sowieMitarbeiter, die zur Erfüllung des Ge-schäftszweckes notwendig sind, dürfen inder CRM-Software abgelegt werden.9Quelle: Sting, Thomas: Wirtschaftliche Lösungen für densicheren Betrieb von IT-Standorten. Vortrag im Rahmen derNEG-Roadshow 2007
  • 34. Sicherheit und Datenschutz beim CRM34|Dr. Andreas Gabrielarbeitet seit Juli 2000als Forschungsassis-tent am Lehrstuhl fürBetriebswirtschafts-lehre und Wirtschafts-informatik von Prof.Dr. Rainer Thome(Julius-Maximilians-Universität Würzburg).Im Rahmen seiner Tätigkeit war er mehrereJahre als Netzwerk- und Serveradministra-tor tätig und konnte bereits in dieser Zeitumfangreiche Erfahrungen im Bereich derInformationssicherheit sammeln. In derZeit von 2003 bis 2012 war er für dasMainfränkische Electronic Commerce Kom-petenzzentrum (MECK, www.meck-online.de) aktiv und kooperiert intensiv mitmittelständischen Unternehmen. Darüberhinaus engagierte er sich im Rahmen desBegleitprojekts „Sichere E-Geschäfts-prozesse in KMU und Handwerk“ desNetzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr(NEG, www.kmu-sicherheit.de).Im Mai 2006 absolvierte er erfolgreich dieAusbildung zum Certified Lead Auditor fürdie Norm ISO:IEC 27001:2005 beim BSi,seit 2009 ist er betrieblicher Datenschutz-beauftragter.2. Es ist gewissenhaft festzuschreiben, wel-che Personen auf die einzelnen Datensätzezugreifen dürfen.3. Gegebenfalls müssen für einzelneDatensätze Löschfristen definiert werden.4. Eine Regelung, welche Informationen aufwelche Art und Weise genutzt werden dür-fen, erleichtert das tägliche Arbeiten undsorgt dafür, dass die Compliance(= Gesetzeskonformität) gewährleistetbleibt.5. Inwieweit die skizzierten Maßnahmen in-tensiviert werden müssen, hängt von demErgebnis einer Risikobewertung ab. Diesejährlich durchzuführende Analyse zeigt,mit welchen Risiken das Unternehmen –und im speziellen die CRM-Software – kon-frontiert ist. Alle technischen und organi-satorischen Vorgaben müssen in engerAbstimmung mit den daraus resultieren-den Ergebnissen festgesetzt werden!Man kommt zu dem Schluss: Die Bedeutung ei-nes funktionsfähigen CRM-Systems für ein Un-ternehmen darf auf keinen Fall unterschätztwerden. Ausgewählte Maßnahmen aus dem Be-reich des Datenschutzes, der IT – sowie der In-formationssicherheit müssen daher von den Ve-rantwortungsträgern im Unternehmen zwingendumgesetzt werden.Die Zuwiderhandlung kann sowohl juristischeFolgen mit sich bringen als auch zu einem Da-tenverlust führen, der eine Weiterführung derGeschäftstätigkeit gefährdet. In jedem Fall scha-den Negativmeldungen der eigenen Reputationund untergraben das Vertrauen der Kunden!
  • 35. Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 357.2 DatenschutzAutoren: RA Dr. Mathis Hoffmann, RA Julian KohlBetreiber von CRM-Systemen müssen bei derVerarbeitung personenbezogener Daten stets diestrengen Regelungen des Bundesdatenschutzge-setzes (BDSG) im Auge behalten. Der unsachge-mäße Umgang mit Kundendaten stand in denletzten Jahren oft in der öffentlichen Kritik.Nicht zuletzt die zahlreichen „Datenskandale“führten zu einer Verschärfung des Datenschutz-rechts. Die letzten Gesetzesänderungen sindzum 01.04.2010 in Kraft getreten. Übergangs-regelungen für Werbezwecke laufen zum31.08.2012 aus.Zentrales Element des Gesetzes ist der Grund-satz der die Datenvermeidung und Datenspar-samkeit. Die Erhebung von personenbezogenenDaten ist grundsätzlich nur dann zulässig, wennder Betroffene einwilligt oder die Datenerhebungausnahmsweise gesetzlich erlaubt ist. Dies istz.B. dann der Fall, wenn die Daten aus allgemeinzugänglichen Verzeichnissen erhoben werdenund sich diese listenmäßig zusammenfassbarenDaten auf bestimmte Angaben beschränken.Soweit Daten zulässigerweise erhoben wurden,können zu diesen Daten weitere Daten hinzu ge-speichert werden. Insoweit besteht die Möglich-keit eigene, bereits bekannte Informationen übereinen Kunden zu nutzen. Hiervon erfasst sindbeispielsweise Produktpräferenzen. Vorausset-zung ist jedoch immer, dass diese Daten in zu-lässiger Weise erhoben wurden. Eine Ausnahmebesteht jedoch für Katalogdaten, welche nichtaus öffentlichen Verzeichnissen stammen. Diesedürfen nicht hinzu gespeichert werden.Bei der Erhebung von Daten mittels eines auto-matisierten Systems ist zudem die Meldepflichtzu beachten. Diese entfällt nur dann, wenn einDatenschutzbeauftragter bestellt ist und keinegeschäftsmäßige Übermittlung bzw. Speicherungzum Zwecke der Markt- oder Meinungsforschungvorliegt.Ab dem 01.September dieses Jahres läuft dieÜbergangsregelung für Daten aus, die vor dem01.09.2009 erhoben wurden. Für diese Datengilt ab dem 01.09.2012 § 28 BDSG in der gel-tenden Fassung. Dies bedeutet, dass für den Be-stand an „Altdaten“ die Einwilligung der Betrof-fenen vorliegen oder die Herkunft aus einer all-gemein zugänglichen Stelle gegeben sein muss.Ist dies nicht der Fall, kann dies weitreichendeKonsequenzen nach sich ziehen. Diese reichenvon einer Verpflichtung zur Löschung der Daten(§ 20 Abs. 2) über eine Geldbuße (§ 43) bis hinzu einer Freiheitsstrafe (§ 44).Den Verwender der Daten treffen daneben eineVielzahl weiterer Pflichten. So muss beispiels-weise bei Daten, die außerhalb einer laufendenGeschäftsbeziehung gespeichert werden, auchderen genaue Herkunft in beweisgeeigneter Wei-se dokumentiert sein. Weiterhin ist bei der For-mulierung einer Einwilligungserklärung daraufzu achten, dass der Kunde anhand des Einwilli-gungstextes klar erkennen kann, was mit seinenDaten passieren soll. Verstöße gegen das BDSGwerden inzwischen mit empfindlichen Strafenbedroht, Betroffene können des Weiteren Scha-densersatz- und Unterlassungsansprüche durch-setzen. Ein datenschutzkonformes CRM-Systemist daher von strategischer Bedeutung.Dr. Mathis Hoffmannist Gründungspartnervon GRUENDEL Rechtsanwälte (www.gruendel.pro)und Geschäftsführer des„AKIT – Bayreuther Arbeitskreis für IT - Neue Medien– Recht e.V." Der im Jahr 2000 gegründete gemein-nützige Verein informiert über rechtliche Fragen derInformationstechnologie und der neuen Medien,nimmt disziplinübergreifend zu Rechtsfragen im IT-Zusammenhang Stellung und veranstaltet u.a. jähr-lich einen hochkarätigen Fachkongress.Mehr Infos zum AKIT: www.ak-it-recht.deJulian Kohl ist Rechtsanwalt bei GRUENDEL(www.gruendel.pro) und überwiegend mit IT-rechtlichen Fragestellungen befasst.
  • 36. Der CRM-Markt verändert sich -Technologietrends36|8 Der CRM-Markt verändertsich - TechnologietrendsJetzt habe ich ein CRM-System – es funktionierterfolgreich, aber was nun? Diese Frage stellensich viele Anwender eines CRM-Systems, die ihr„Ohr am Markt haben“ und über einen neuenFachbegriff, wie beispielsweise Cloud Compu-ting, gelesen haben. Aber auch findige Planerkommen oft zu dem Schluss, wie man ein CRM-System erweitern bzw. mit neuen Technologienverbinden kann. Natürlich ist es nicht verboten,sich diese Frage auch bereits vor der Einführungeines CRM-Systems zu stellen.Denn was ist besser, als neben den „Basisfunkti-onalitäten“ eines CRM-Systems auch neue Trendsin Betracht zu ziehen.Neue Trends und Technologien sind aber nichtimmer allgegenwärtig in den Köpfen der Ent-scheider im KMU. Während große Unternehmeni.d.R. ausreichend Spezialkompetenz, vielfachsogar eigene Abteilungen besitzen, die sich aus-schließlich den Themen der neuen Informations-und Kommunikationstechnologien widmen,bleibt es in kleinen und vielfach auch vielen mitt-leren Unternehmen häufig dem Geschäftsführerüberlassen, diese Entscheidungen zu überneh-men und sich damit die grundlegende, notwen-dige Kompetenz anzueignen. Dementsprechendverhält es sich mit den folgenden Themen.Entweder ist der Begriff im KMU nicht bekanntoder man kann das Konzept, das dahinter steht,nicht richtig zuordnen.Aus diesem Grund werden im Folgenden aktuelleThemen und Trends, die immer wieder mit demThema CRM in Verbindung gebracht werden, imÜberblick aufgezeigt. Dabei wird jeweils zu-nächst erklärt, worum es sich bei dieser Techno-logie bzw. diesem Trend handelt. Mittlerweilefinden viele dieser Technologien und Trendsauch schon praktische Anwendung in kleinenund mittelständischen Unternehmen.8.1 Business IntelligenceObwohl es den Begriff Business Intelligence(kurz: BI, deutsch etwa „Geschäftliche Analytik“)schon länger gibt wurde er erst in den 1990erJahren verstärkt aufgegriffen und seitdem mitVerfahren und Prozessen zur systematischenAnalyse (Sammlung, Auswertung und Darstel-lung) von Daten in elektronischer Form inVerbindung gebracht.Das Ziel ist dabei die Gewinnung von Erkenntnis-sen, die in Hinsicht auf die Unternehmenszielebessere operative oder strategische Entschei-dungen ermöglichen können.10Waren es zunächst nur die großen Unternehmen,die sich mit diesem Thema beschäftigten, ge-winnt das Business Intelligence mehr und mehran Bedeutung auch für kleinere Unternehmen.Dabei geht es immer um die Frage, wie Unter-nehmen mehr über ihre Kunden lernen können,um die Kundenbeziehungen zu verbessern.Die KMU profitieren dabei davon, dass der Marktauch von den CIOs (Leiter Informationstechnolo-gie) großer Unternehmen, für die Instrumente fürVertriebs- und Serviceanalysen Alltag sind, „ge-lernt“ hat. So werden heutzutage viele CRM-Sys-teme standardmäßig durch Funktionalitäten zuranalytischen Auswertung ergänzt.Hierunter fallen beispielsweise die Identifizie-rung von geeigneten Kundensegmenten, diekundengerechte Konfiguration von Produktan-geboten, die Profitabilitätsberechnung oder dieErhöhung der jeweiligen Antwortwahrscheinlich-keit bei (Direkt-)Mailings.Business Intelligence wird somit zu einem unver-zichtbaren Bestandteil der Unternehmensfüh-rung auf operativer, taktischer und strategischerEbene – gerade auch für KMU.10Quelle: Wikipedia, Stichwort "Business Intelligence", Versionvom 30. August 2012, abrufbar unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence
  • 37. Der CRM-Markt verändert sich -Technologietrends| 378.2 Unified CommunicationsUnified Communications (kurz: UC, deutsch:„vereinheitlichte Kommunikation“) beschreibt dieIntegration von Kommunikationsmedien in einereinheitlichen Anwendungsumgebung. Die Ideehinter Unified Communications ist, durch eineZusammenführung aller Kommunikationsdiensteund die Integration mit Präsenzfunktionen dieErreichbarkeit von Kommunikationspartnern inverteilter Arbeit zu verbessern und so geschäftli-che Prozesse zu beschleunigen.11Häufig wirddiese Technologie auch mit Echtzeitkommunika-tion (englisch: Real-Time Communication) be-zeichnet.Laut einer Studie von Dimension Data 12verfol-gen KMU damit ein sehr einfaches Ziel:Sie wollen die Flexibilität und die Produktivitätihrer Angestellten fördern, indem sie durch Nut-zung einer einzigen Schnittstelle die Interaktionzwischen verschiedenen Kommunikationswegen(Telefonie, E-Mail, Fax, Instant-Messaging undVideo) stärken, gleichzeitig sollen die Kundenzu-friedenheit erhöht und die Infrastrukturkostengesenkt werden.Als einzige Schnittstelle fungiert dann das CRM-System, mit dessen Hilfe die verschiedenen Kom-munikationskanäle zusammengeführt, gespei-chert und dem Anwender präsentiert werden.Während Unified Communications als Begriff fürdie vereinheitlichte Kommunikation im Allge-meinen steht, d.h. nicht nur bei CRM-Systemen,sondern bei alle Arten von betrieblichen Anwen-dungssystemen (u.a. ERP = Enterprise ResourcePlanning), Anwendung findet, bezieht sich „Mul-ti-Channel CRM“, als Untergruppe von UnifiedCommunications im speziellen auf CRM-Systeme.11Quelle: Wikipedia, Stichwort "Unified Communications ",Version vom 30. August 2012, abrufbar unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/Unified_Communications12Quelle: Die nächste Generation von Unternehmens-mitarbeitern, Dimension Data AG & Co.KG, 08.10.07,abrufbar unterwww.pressebox.de/attachment/75212/PM_Die+nächste+Generation+von+Unternehmensmitarbeitern.pdf8.3 Multi-Channel-CRMWie bereits beschrieben, verknüpft Multi-Channel-CRM, als Untergruppe des UnifiedCommunications, die Verbindung aller Kommu-nikationskanäle (Telefon, Fax, E-Mail, Internet,etc.) miteinander im CRM-System und hilft so,durch die Integration der Daten die Kundenbe-ziehung zu verbessern.Für Kunden und Unternehmen steht heute eineUnmenge an Kommunikationsmöglichkeiten be-reit. So kann der Kunde das KMU persönlich etwaim Verkaufsraum erreichen, per Telefon, SMS,auf dem Postweg, per Fax,… Im Internet stehenihm zudem E-Mail, personalisierte Websites, In-ternetformulare und diverse Social Media An-wendungen zur Verfügung.Für Unternehmen hat diese Kontaktvielfalt ein-schneidende Konsequenzen: Aus Unternehmens-sicht dürfen die unterschiedlichen Kontaktwege,die durch eigenständige Systeme abgebildetwerden, nicht mehr getrennt gesehen werden,sondern müssen integriert werden. Ansonstenbesteht u.a. die Gefahr von Informationsinselnund inkonsistenten Kundendaten.CRM-Systeme müssen diese Anforderungen be-rücksichtigen und die Verarbeitung und Anwen-dung der Kundendaten für möglichst viele Kanä-le ermöglichen. Erst das Multi-Channel-CRM kannInformationsinseln abbauen und die Kundenda-ten ohne Verlust effektiv auswerten. Mit der Inte-gration der Kommunikationskanäle können dieBeziehungen zu den Kunden erheblich verbes-sert, Arbeitsabläufe ökonomisiert und Kostengespart werden.1313Quelle: Mehr Kundennähe mit Multi-Channel CRM, Dr. KlausManhart, 27.08.09, abrufbar unterhttp://www.tecchannel.de/server/sql/2020761/multichannel_crm_telefon_fax_email_internet/
  • 38. Der CRM-Markt verändert sich -Technologietrends38|©MichaelBrown– fotolia.com8.4 Cloud ComputingAls Schlagwort der Informationstechnik, ist„Cloud Computing“ in vielen Medien zu finden.Die Bezeichnung Cloud Computing steht für eineIT-Strategie mit verteilten Hard- und Software-Ressourcen, die von einem oder mehreren Provi-dern bereitgestellt und auf Anforderung genutztwerden können. Vereinfacht kann das Konzeptwie folgt beschrieben werden: Ein Teil der IT-Landschaft (Hardware, Datenspeicher oder An-wendungen) wird durch den Anwender nichtmehr selbst betrieben oder bereitgestellt son-dern bei einem oder mehreren Anbietern alsDienst gemietet. Die Anwendungen und Datenbefinden sich dann nicht mehr auf dem lokalenRechner oder im Firmenrechenzentrum sondernin der (metaphorischen) Wolke (engl. „cloud“).14War die Hauptanwendung solcher Anwendungen„on demand“ die Integration von Email, so ste-hen heute maßgeschneiderte End-to-End-CRM-Lösungen im Vordergrund. Solche webbasiertenLösungen können den Vertrieb, das Marketingsowie die Bereiche Kundenservice und Supportunterstützen. Dadurch ist ein Unternehmen inder Lage, flexibler und schneller auf die indivi-duellen Bedürfnisse der Kunden zu reagieren.Gerade für Start-Up-Unternehmen, aber auch fürkleinere Betriebe kann Cloud Computing eineentsprechend geeignete Lösung sein. Ein Prob-14Quelle: Wikipedia, Stichwort "Cloud Computing", Version vom30. August 2012, abrufbar unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/Cloud_Computinglem von „normalen“ CRM-Systemen ist die Tatsa-che, dass durch den Kauf der Software erst ein-mal hohe Investitionskosten zu Buche schlagen,ggf. ergänzt durch immer wieder auftretendeUpdate-Kosten (je nach Vertrag mit dem CRM-Dienstleister).Beim Cloud Computing befindet sich die An-wendung (Software) auf einem Server im Inter-net, d.h. es ist keinerlei Installation vonnöten.Somit wandeln sich die einmalig hohen Investiti-onskosten zu sehr viel geringeren monatlichenMietkosten, die sich auf sehr lange Zeit verteilen.Außerdem muss man sich hierbei weder um dieHardware noch um (kostenpflichtige) Updateskümmern. Auch über solche webbasierten Sys-teme lassen sich feste Nutzergruppen definieren,die, anders als bei „stationären Lösungen, vonüberall her Zugriff auf die Kundendaten haben –natürlich ist dies auch mobil möglich.Der Begriff Cloud Computing steht dabei auchoft im Zusammenhang mit den Themen „MobileCRM“ und „Social CRM“.8.5 Social CRMSocial CRM bereichert das herkömmliche Kun-denbeziehungs-Management um Informationenaus sozialen Web-Netzwerken. Vertriebsleute sol-len dadurch produktiver werden, das Unterneh-men mehr über seine Kunden erfahren.15Kurz gesagt: Zur Kundenbeziehung kommen dieKundenkonversationen hinzu, die nicht unbe-dingt mit der Firma stattfinden müssen. Diesbildet den notwendigen Rückkanal, den manfrüher nur über statistisch-basierte Marktbeob-achtung simulieren konnte.Facebook, Xing, Twitter, YouTube und andereWeb-Communities hinterlassen ihre Spuren seiteiniger Zeit auch im eher konservativ geprägtenCRM-Markt.15Quelle: Social CRM: Web-Communities ausnutzen, Dr. KlausManhart, 17.08.09, abrufbar unterhttp://www.tecchannel.de/server/sql/2020757/social_crm_web_community_nutzen_facebook_xing_linkedin_twitter
  • 39. Der CRM-Markt verändert sich -Technologietrends| 39Prof. Dr. Wolf Knüpfferist Leiter des Studien-schwerpunkts eBusinessund des Mobile Develop-ment Centers an derHochschule Ansbachwww.hs-ansbach.deDas nutzergenerierte Web dringt unter demSchlagwort Social CRM oder CRM 2.0 immermehr in das Kundenbeziehungs-Management ein– und gilt als neue Entwicklungsstufe des CRM.Social CRM will das Potential dieser diversenWeb-Communities dabei für Unternehmens-zwecke nutzen.Es setzt darauf, Kunden neben den klassischenKanälen über Blogs16und Social Networks zu er-reichen, mehr über sie zu erfahren und Stim-mungslagen und Probleme der Kunden frühzei-tig zu erkennen und diesen zu begegnen.So können bei kleinen und mittleren Unterneh-men u.a. auch Vertriebsmitarbeiter von SocialCRM profitieren. Der Vertrieb kann die Produkti-vität erhöhen und integrativ wirken, indem per-sönliche Informationen, Netzinhalte und Tele-fongespräche zusammengeführt werden.Gerade die Kombination aus klassischen und In-ternet-Daten erlaubt mehr über Kunden zu er-fahren und Stimmungslagen und Probleme früh-zeitig zu erkennen und diesen zu begegnen.©arahan – fotolia.com16Ein Blog ist ein auf einer Website geführtes und damit – meistöffentlich – einsehbares Tagebuch oder Journal, in dem min-destens eine Person, der Web-Logger, kurz Blogger, Aufz-eichnungen führt, Sachverhalte protokolliert oder Gedankenniederschreibt.Quelle: Wikipedia, Stichwort "Blog", Version vom 30. August2012, abrufbar unter http://de.wikipedia.org/wiki/Blog8.6 Mobile CRMAutor: Prof. Dr. Wolf KnüpfferDurch mobile Endgeräte – wie Laptops, Smart-phones und Tablet PCs - wird die Nutzung vonCRM-Systemen von überall möglich.Es ist leicht ersichtlich, dass gerade Mitarbeiterim Außendienst bei richtigem Einsatz in ihrertäglichen Arbeit von dieser neuen Mobilität profi-tieren. Smartphones und Tablet PCs machenaber auch ganz neue Formen der Kundenkom-munikation und innovative Serviceleistungenmöglich.Allerdings werden die Probleme, die bei der In-tegration mobiler Endgeräte in bestehende IT-Strukturen entstehen, bisher oft noch unter-schätzt.Traditionelles CRM mobilisiertFür Mitarbeiter im Vertrieb oder Kundendienstkann der gezielte Einsatz mobiler Endgeräte eineerhebliche Steigerung ihrer Arbeitseffizienz be-deuten. Informationen über Kunden sind jeder-zeit verfügbar, Aufträge können sofort noch vonunterwegs erfasst und weitergeleitet werden.Voraussetzung dafür ist allerdings ein direkterZugriff der mobilen Anwendung auf alle relevan-ten Daten.
  • 40. Der CRM-Markt verändert sich -Technologietrends40|Viele Anbieter von CRM-Systemen stellen daherbereits Apps17für den mobilen Zugriff auf unter-nehmensinterne CRM-Daten zur Verfügung.Ein noch weiter gehender Schritt ist die konse-quente Beratungsunterstützung des Außen-dienstmitarbeiters im Kundengespräch.Das ansprechende, schlanke Design und intuitiveBedienkonzepte haben bei Kunden wie Mitarbei-tern zu einer hohen Akzeptanz moderner TabletPCs geführt. Multimediale Inhalte und komplexeSachverhalte lassen sich in brillanter Bildqualitätund durch direkte Manipulation am TouchScreen anschaulich darstellen, ohne das durchden Einsatz der Technik eine Distanz zum Kun-den entsteht.Führende Unternehmen, zum Beispiel aus derFinanz- und Versicherungsbranche, haben diesesPotenzial erkannt und arbeiten mit Hochdruck ander Weiterentwicklung bzw. am Aufbau entspre-chender Lösungen. Gleichzeitig wird durch im-mer bessere Werkzeuge die App-Entwicklungimmer effizienter. Dadurch wird diese Möglich-keit der Beratungsunterstützung auch für kleineUnternehmen zunehmend interessanter.Allerdings sind an mobile Lösungen, die direktauf Unternehmensanwendungen zugreifen be-sondere Anforderungen bezüglich des Daten-schutzes und der Datensicherheit (s.a. Kapitel 7)zu stellen, denn Smartphones und Tablet PCskönnen leicht verloren gehen und sind ein be-liebtes Ziel von Diebstählen. Informationen, dieauf diesen Geräten gespeichert sind, geratensomit leicht in falsche Hände. Sensible Informa-tionen über das Unternehmen oder Kunden soll-ten daher möglichst nicht auf mobilen Endgerä-ten gespeichert werden, sondern in einer gut ge-sicherten IT-Infrastruktur innerhalb des Unter-nehmens verbleiben (Schlagwort: Private Cloud).Der Zugriff auf Daten sollte nur über gesicherte17App (als deutsche Kurzform für Applikation; als Kurzform fürenglisch application) bezeichnet im Allgemeinen jede Formvon Anwendungsprogrammen. Im Sprachgebrauch sinddamit mittlerweile jedoch meist Anwendungen fürSmartphones und Tablet-Computer gemeint, die über einenin das Betriebssystem integrierten Onlineshop bezogen undso direkt auf dem Smartphone installiert werden können.Quelle: Wikipedia, Stichwort "App", Version vom 30. August2012, abrufbar unter http://de.wikipedia.org/wiki/AppZugänge und die Datenübermittlung stets ver-schlüsselt erfolgen. Im Fall eines Verlustes oderDiebstahls muss ein Löschen aller auf einemmobilen Endgerät gespeicherten, unternehmens-relevanten Informationen und Anwendungen ausder Entfernung möglich sein (sog. Remote Wipe).Nicht zuletzt deshalb sollten eventuell vorhan-dene private Daten und Apps klar von diesen ge-trennt werden. Um alle diese Anforderungen zuerfüllen bieten einige Firmen bereits integrierteLösungen für ein umfassendes Mobile DeviceManagement an.Neue Ansätze des Mobile CRMViele Unternehmen bieten ihren Kunden bereitseigens entwickelte Apps zum Download an, überdie diese bestimmte Serviceleistungen zu denProdukten nutzen können oder die aktuelle In-formationen zu Produkten und Dienstleistungenerhalten. Solche Apps können durch ein paar Er-gänzungen zu einem völlig neuen Kanal für dieKundenkommunikation ausgebaut werden.So lässt sich zum Beispiel eine Benachrichti-gungsfunktion (Push Notification) integrieren,die Kunden auf ihren Wunsch hin ad hoc überNeuigkeiten informiert.Weitere Funktionen zur Bewertung, Kommentie-rung und Weiterempfehlung von Produkten undDienstleistungen, wie in sie aus sozialen Netz-werken bekannt sind, lassen sich bei der App-Entwicklung leicht einfügen. Im Unterschied zuden Angaben der Kunden in sozialen Netzwer-ken werden die Eingaben in eine eigene App di-rekt an das Unternehmen geleitet und müssennicht erst mühsam erhoben werden.Wer die App eines Unternehmens herunterlädtund regelmäßig nutzt, zeigt deutliches Interessean den dort angebotenen Informationen undServices. Hinzu kommt, dass für viele Nutzerheute ihr Smartphone zum ständigen Begleitergeworden ist, auf den sie fast nirgends verzich-ten wollen. Über diesen neuen Kommunikations-kanal lässt sich deshalb bei richtiger Nutzungeine besonders hohe Kundennähe erreichen.Wie alle anderen CRM-Instrumente muss auchdie Kundenkommunikation via App konsequentin die CRM-Strategie und die entsprechende
  • 41. Praxisbeispiele | 41Autor: CAS Software AGCRM-Dienstleister: CAS Partner com:consolutions, KölnCRM-System: CAS genesisWorldGröße CRM-Anwender: 30 MAtechnische Infrastruktur integriert werden. Nurso sind eine Versorgung des Kunden mit aktuel-len Nachrichten und eine zeitnahe Reaktion aufdie Eingaben des Kunden möglich.Bezüglich der Sicherheit der Datenübermittlungund des Datenzugriffs sind die gleichen Anfor-derungen zu stellen, wie sie oben bereits bezüg-lich des mobilen Zugriffs von Außendienstmitar-beitern auf unternehmensinterne CRM-Systemedargestellt wurden.Vielfach schrecken Unternehmen aus Angst vordem technischen Aufwand bei der App-Ent-wicklung, der Vielfalt der Systeme auf Kunden-seite und fehlenden Erfahrungen beim App-Vertrieb noch davor zurück, ihren Kunden eigeneApps anzubieten. Aber auch dieser Bereich profi-tiert von der ständigen Verbesserung der Ent-wicklungswerkzeuge. So unterstützen einige be-reits die übergreifende App-Entwicklung fürmehrere mobile Systemplattformen. Der Vertriebeiner App zum Kunden ist im Anschluss sehreinfach über eine Reihe etablierter Plattformen(z. B. App-Store, Google Play) möglich, die je-weils ihre spezifischen Regularien besitzen.Der Einstieg in die Welt des mobilen CRM ist alsonicht trivial. Wer ihn jedoch frühzeitig wagt,kann nicht nur ganz neue Möglichkeiten im CRMfür sich erschließen sondern schafft sich auchein wichtiges Differenzierungsmerkmal gegen-über vielen Konkurrenten.9 PraxisbeispieleNachdem Sie nun wichtige Schritte auf dem Wegzum CRM-System, aber auch Fehler, die manbesser nicht begehen sollte, kennen gelernt ha-ben, sollen die nachfolgend vorgestellten Praxis-berichte unserer Projektkooperationspartnermöglichst viele Unternehmen anregen, ebenfallsaktiv zu werden.9.1 Packendes Kunden-managementSeit Anfang 2007 sorgt ein CRM-System in derdeutschen IMA-Vertriebsniederlassung in Kölnfür qualitativ hochwertige Kundenbeziehungen.Auch das Projektmanagement hat der Herstellervon Verpackungsmaschinen mit dem CRM-Sys-tem optimiert, wie ein Blick in die Praxis zeigt.Ein innovativer Global PlayerMit über 1.000 Patenten ist IMA führender Her-steller von Verpackungsmaschinen jeglicher Art.Ein Global Player schlechthin. Mit IMA-Maschinenlassen sich bei weitem nicht nur Tee- und Kaf-feebeutel befüllen: Tuben, Kosmetiktiegel odersogenannte Blisterverpackungen für pharmazeu-tische Erzeugnisse – alles, was kartoniert, zello-phaniert oder steril umhüllt werden muss, kannmit einer Maschine von IMA verpackt werden.Diese Innovationsfreudigkeit überträgt die Köl-ner Vertriebsniederlassung des italienischenKonzerns nun erfolgreich auf das Kundenmana-gement. Um den Kontakt und Umgang mit zahl-reichen Kunden aus verschiedensten Branchenzu optimieren, arbeiten rund 30 IMA Germany-Mitarbeiter mit dem CRM-System.Kundenbeziehungsmanagement stattAktenberge„Vor Einführung des neuen Systems wuchsen dieAktenberge steil an“, erinnert sich Olivia Bishop,Qualitätsmanagerin bei IMA Germany.Zwar wurden Excel-Tabellen, Word-Dokumenteund E-Mails über den Windows-Explorer elektro-nisch abgelegt, die Papierablage verschlangtrotzdem viel Platz und wertvolle Zeit.
  • 42. Praxisbeispiele42|Eine Lösung musste her. Daher begann sie ge-meinsam mit Geschäftsführer Thomas Frickeüber die Einführung eines geeigneten CRM-Systems nachzudenken. Der Favorit unter denverschiedenen Anbietern und Lösungen standfür die beiden schnell fest.„Für das eingesetzte CRM-System sprach eindeu-tig, dass damit unsere gesamten Geschäftspro-zesse abgebildet werden können“, so Bishop undFricke über den ausschlaggebenden Grund. „Wirwollten ein vorkonfiguriertes System, das den-noch genügend Raum für eigene Anpassungenlässt. Bei anderen Lösungen sahen wir dieseMöglichkeit nicht. Außerdem lag uns viel daran,das System schnell zum Einsatz zu bringen.“©IckeT – fotolia.comImplementierung von erweiterten -FunktionenUm die projektbezogenen Daten auf die ge-wünschte Branchenanforderung abzustimmen,kommen die Module „Helpdesk“ und „Project“zum Einsatz. Nach Abschluss der Implementie-rungsphase, dem Datenimport und Mitarbeiter-schulung startete der Live-Betrieb.Mit der Betreuung durch den CRM-Dienstleisteraus Köln zeigt sich Bishop überaus zufrieden:„Der Support ist optimal: Bei einer Anfrage rea-giert unser Systembetreuer unkompliziert,schnell und kümmert sich über Fernwartungdirekt um unser Anliegen.“Die neue Form der ÜbersichtlichkeitMit dem neuen System haben die Mitarbeiterjetzt den kompletten Zugriff auf alle Kundenda-ten und können auf die in der Datenbank abge-legten Kundeninformationen zurückgreifen.„Mir gefällt, dass meine Kollegen Kundendatenselbst ändern und dezentral auf diese zugreifenkönnen“, meint Bishop. Das CRM-System schafftÜbersichtlichkeit in den Kundenbeziehungen, diees bisher in dieser Form nicht gab. Vor Einsatzder neuen Software wäre kaum daran zu denkengewesen – heute ist es eine Sache von Sekunden.Statt dem Gang zum Aktenschrank, holt sich derVertriebsmitarbeiter die Kundenakte per Knopf-druck auf den Bildschirm. „Mit der Akten-Archivierungsfunktion werden sämtliche Kun-denkontakte (Briefe, Mails, Telefonate) digitalund durch Verknüpfung mit dem Kunden, Pro-jekt o. ä. in den jeweiligen Akten abgelegt."Urlaubsvertretung leicht gemachtVon den Anwendungen und der hohen Benutzer-freundlichkeit sind die Mitarbeiter positiv über-rascht. Besonders schätzen sie die intuitive Me-nüführung, die es leicht macht, sofort neue Kon-takte in das System einzupflegen und mit Detailsund Informationen zu vervollständigen. JedeIMA-Maschine wird zum Beispiel als Hauptprojektim CRM-System angelegt.Für Wartungsaufträge oder Ersatzbeschaffungenwerden Projekte und Vorgänge mit dem Haupt-projekt verknüpft. „War eine Urlaubsvertretungzuvor noch mit langwierigen Übergabeproze-duren verbunden, ist es nun sehr einfach, dieProjekte des Kollegen zu übernehmen“, erklärtGeschäftsführer Thomas Fricke. Die Recherchedes Kundennamens oder der Maschinennummerist dabei die leichteste Übung.Und sollte docheinmal ein Ansprechpartner aus dem Gedächtnisgeraten, ist es nun viel leichter, diesen nach be-stimmten Suchkriterien aus den Adressdatenherauszufiltern und zu kontaktieren.Auch die Telefonanbindung kommt im ge-sprächsintensiven Vertrieb sehr gut an, weil läs-tiges Tippen entfällt und Gespräche einfach perMausklick aus der Adresse hergestellt werden.
  • 43. Praxisbeispiele | 43Autor: nasdo AG, SchwabachCRM-Dienstleister: nasdo AG,SchwabachCRM-System: cobra CRMBei Anrufeingang hat der Vertriebsmitarbeitersofort alle Informationen aus der Kundenakte vorAugen.Terminalserver, BlackBerry & Co. fürunterwegsVon unterwegs steht das Wissen im CRM-Systemden Mitarbeitern über einen Terminalserver zurVerfügung. So nutzen zum Beispiel die Technikerein Modul des Systems, um alle erforderlichenDaten vor Ort beim Kunden an der Maschine aufdem Schirm zu haben und den Wartungsservicezu optimieren.„Die Außendienstmitarbeiter im Vertrieb verlas-sen sich mobil auf ihren BlackBerry, der über dieSchnittstelle zum CRM-System das Termin- undAufgabenmanagement sehr einfach und komfor-tabel gestaltet“, ergänzt Fricke.Klare Durchsicht unterstützt denGeschäftserfolgDie Mitarbeiter bei IMA Germany möchten heuteeine Arbeitsweise ohne dieses Höchstmaß anTransparenz nicht mehr missen. Das Kunden-und Projektmanagementsystem hat seit Einfüh-rung zu einer spürbar verbesserten Kundenbe-treuung geführt und wirkt sich positiv auf Auf-tragsabwicklung und Servicebereich aus.Fricke und Bishop halten es aus ihrer Erfahrungfür sehr wichtig, dass im Vorfeld der CRM-Ein-führung alle Geschäftsprozesse genau analysiertwerden. „Man sollte vorher genau überlegen, wasdas System in der alltäglichen Praxis leistenmuss“, bestätigt Bishop.„Wenn man die Mitarbeiter für CRM überzeugendmotiviert, dann ist der Erfolg programmiert.“ undim Falle von IMA Germany eine packende Kun-den- und Projektmanagementlösung gefunden.9.2 Kundenmanagement mit CRM-Lösungen aus der CloudDie nasdo AG bietet ihren Kunden eine Ser-ver- und CRM-Hosting-Lösung in einem dermodernsten Rechenzentren Europas, dem 5-Sterne Premium Rechenzentrum der norisnetwork in Nürnberg-Langwasser. Somit er-hält der Kunde hochwertige IT-Services, eineleistungsfähige IT-Infrastruktur und eindurchgängiges Informationssicherheits- Ma-nagement nach ISO/IEC 27001:2005.Umsetzung erfolgte zum Beispiel bei derFirma TELE CONSULTDie TELE CONSULT Wirtschaftsberatung für Tele-kommunikation GmbH mit Hauptsitz in Maintalbei Frankfurt ist ein seit über 15 Jahren bundes-weit am Markt tätiges Beratungsunternehmen imBereich der Telekommunikation, IT und Sicher-heitstechnik. Als herstellerneutrales Wirtschafts-beratungsinstitut hat es sich TELE CONSULT zumLeitmotiv gemacht, gewinnbringend für seineMandanten tätig zu sein, unabhängig von Größeund Standort des Unternehmens.Die AusgangssituationDie Firma TELE CONSULT suchte eine bediener-freundliche CRM-Softwarelösung für den Mittel-stand, die flexibel und an Bedienerwünsche ein-fach anpassbar ist. Diese Lösung sollte allen An-wendern über das Internet jederzeit zur Verfü-gung stehen.Ebenso sollte ein zentral im Unternehmen ste-hender Server durch eine im Rechenzentrum ge-hostete Lösung ersetzt werden, um alle Firmen-daten von einem Ort aus zur Verfügung stellenzu können.
  • 44. Praxisbeispiele44|Autor: Stefan Schlattmeier, IT-Betreuerbeim Ingenieurbüro Reich + HölscherCRM-Dienstleister: julitec GmbHCRM-System: julitec CRMGröße CRM-Anwender: 20 MADie Mitarbeiter sollten in Zukunft einfach und si-cher auf dieselben Office Programme und –Infor-mationen zugreifen können. „Wir suchten ein zu-verlässiges IT-Systemhaus in Nordbayern, wel-ches unser neuartiges Konzept im Bereich cobraCRM Datenbanksystem und die zentrale Bereit-stellung eines Daten-Servers als Online-Lösungrealisieren konnte und darüber hinaus noch äu-ßerst kompetente IT-Experten beschäftigte, wel-che die Umstellung der gesamten Office-Umgebung auf Microsoft Office 365 inklusivedes neuen Microsoft Messengers „Lync“ gewähr-leisten konnten“, so der IT Verantwortliche derTELE CONSULT, Jürgen Frohnapfel, Büro Süd inBayreuth.Die LösungDie Firma TELE CONSULT entschied sich für diecloud-basierte Lösung der nasdo AG.Diese bietet eine auf Unternehmen ausgelegtehohe Sicherheit und wird von Microsoft unter-stützt. Die Firma TELE CONSULT nutzt cobraCRM, um die maximale Leistungsfähigkeit bei ih-rem Kundenmanagement zu fördern und zeit-und kosteneffiziente Abläufe sowie die Mitarbei-terzufriedenheit zu optimieren.Das CRM-System stellt Kundeninformationen inden Mittelpunkt. Jeder einzelne Mitarbeiter erhälteine neue, mehrdimensionale Sicht auf den Kun-den mit allen speziell für ihn benötigten und an-gepassten Informationen.Mit der Einführung der zentral über das Rechen-zentrum gehosteten Lösung der nasdo AG ste-hen dem Kunden vertraute Microsoft Office An-wendungen für die Zusammenarbeit und Produk-tivität über das Internet bereit. So können alleganz einfach von nahezu überall zusammenar-beiten und auf E-Mails, Webkonferenzen, Doku-mente und Kalender zugreifen.9.3 Projektbezogenes Arbeiten mitCRMDas Ingenieurbüro Reich + Hölscher plant seitfast dreißig Jahren die Haustechnik von Bürosund Mehrfamilienhäusern.In enger Kooperation mit den Architekten wirddie Lage der Heizkörper festgelegt oder werdenmögliche Rohrleitungen angedacht. Unterstütztwerden die Ingenieure und Techniker bei dieserAufgabe von einer kompletten Officelösung ei-nes CRM-Systems.Ob Feuerwache, Kreiskrankenhaus oder Firmen-sitz, Reich + Hölscher werden immer dann aktiv,wenn auf Grund der Größe des Bauprojektes einauf Heizung und Sanitär spezialisiertes Pla-nungsbüro gebraucht wird.Nach Besprechungen mit den jeweiligen Archi-tekten werden die Ingenieure und Techniker ak-tiv und fertigen erste Entwürfe, die im Anschlussdurch die Technischen Zeichner umgesetzt undnach abschließender Freigabe an die jeweiligenBaufirmen weitergegeben werden.Neben diesen umfangreichen Aufgaben wird inZeiten des Klimawandels die Beratung zu ener-giesparendem Bauen oder Restaurieren immerwichtiger.Das Ingenieurbüro nutzt zur Akquise und Orga-nisation der Projekte die komplette Officelösungdes CRM-Systems, bestehend aus dem CRM-Sys-tem selbst und der zugehörigen Dokumenten-managementlösung.
  • 45. Praxisbeispiele | 45Verbunden sind beide Lösungen mit der Telefon-integration CTI18, womit bereits beim erstenKlingelton der Anrufer erkannt wird und dasWählen per Mausklick, aus der Adresse heraus,möglich ist.©YuriArcurs –fotolia.comGrundsätzlich nutzen alle Mitarbeiter vonReich + Hölscher die Software, unterschiedlicheZugriffsrechte werden durch eine Gruppenstruk-tur abgebildet, in der für jede Gruppe die für sienotwendigen Rechte, wie. z. B. Schreib- oder Le-semöglichkeiten, individuell definiert sind.Schwerpunkt ist die Projektverwaltung des CRM-Systems: Jede Gebäudeplanung ist als Projektangelegt und darin werden alle Arbeitsvorgängeund Maßnahmen definiert. Beispielsweise werdenexterne und interne Ansprechpartner zugeordnetoder Aufgaben abgearbeitet. Durch die nahtloseIntegration des CRM- und Dokumentenmanage-ment-Systems können die betreffenden Doku-mente und Dateien zugeordnet und abgelegtwerden.18CTI = Computer Telephony Integration. CTI ist dieVerknüpfung von Telekommunikation mit elektronischerDatenverarbeitung. Sie ermöglicht, aus Computerprogram-men heraus den automatischen Aufbau, die Annahme undBeendigung von Telefongesprächen, den Aufbau von Tele-fonkonferenzen, das Senden und Empfangen von Faxnach-richten, Telefonbuchdienste, sowie die Weitervermittlungvon Gesprächen.Quelle: Wikipedia, Stichwort "CTI", Version vom 30. August2012, abrufbar unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/Computer_Telephony_IntegrationGerade die unkomplizierte Ablage der Dokumen-te überzeugte den IT-Beauftragten StefanSchlattmeier: „Wir hatten zunächst nur ein Doku-mentenmanagementsystem gesucht, und unshat die super funktionierende OCR-Erkennungsofort begeistert.Während der Präsentation der Officelösung desCRM-Systems in unserem Haus wurde schnellklar, dass gerade durch die Integration von CRM-und Dokumentenmanagement-System ein pro-jektbezogenes Arbeiten ermöglicht wird. Des-halb haben wir uns für die „große“ Lösung ent-schieden.“Eine Besonderheit bei der Arbeit von Reich +Hölscher wird durch ein Helpdesk Zusatzmodulabgebildet: Fertigt ein Sachbearbeiter einen Ak-tenvermerk oder einer der Ingenieure auf einerBaustelle eine Bauleitungsnotiz an, gibt der je-weilige Mitarbeiter jeden einzelnen zu erledi-genden Punkt als so genanntes „Trouble-Ticket“ein. So kann er schnell und auf einen Blick dieAufgaben den entsprechenden Ansprechpartnernzuweisen, die Prioritätenreihenfolge festlegenund die Erledigung überwachen.Besonders überzeugt ist Schlattmeier dabei vonder Stabilität der Programme: „Abstürze tendie-ren gegen null, die Programme laufen sehr zü-gig, auch während der Arbeit im Netzwerk.„Zufrieden sind alle Mitarbeiter mit der neuenSoftware. Zwar gab es – wie bei jeder komplettenNeuinstallation – bei dem einen oder anderenNutzer zunächst Berührungsängste, die aberdurch die vier vom CRM-Dienstleister geschulten„Power-User“ schnell beseitigt werden konnten.Mittlerweile sind die vorherigen Systeme kom-plett durch die CRM-Software ersetzt worden unddie Umstellung und Umgewöhnung an die neueArbeitsumgebung fast abgeschlossen.Zusammenfassend freut sich Stefan Schlattmeier:„Im Zusammenspiel, auch mit dem CTI-Modul,das sehr gut funktioniert, macht die Software ei-nen sehr soliden und funktionellen Eindruck.
  • 46. Praxisbeispiele46|Autor: CAS Software AGCRM-Dienstleister: mpl SoftwareGmbH, StuttgartCRM-System: CAS genesisWorldGröße CRM-Anwender: 200 MA9.4 Mit professionellem xRM ganznach obenOb Münchner Allianz Arena, die Metro in Barce-lona oder „The Palm“ in Dubai – egal, in welchemAufzug man sich gerade auf der Welt befindet, inden meisten fährt SCHAEFER mit.Als weltweit agierender Komponenten-Herstellerplant, gestaltet, produziert und vertreibt dieSCHAEFER GmbH Tableaus, Taster und Anzeigenfür Aufzüge. Um das globale Beziehungsmana-gement zu Kunden, Händlern und Kooperations-partnern auf eine neue Ebene zu befördern, setztdas 200-köpfige Unternehmen aus Sigmaringenauf CAS Engineering – der CRM-Branchenlösungfür Ingenieure und produzierendem Gewerbe.Kundenorientierung an erster StelleUm die Servicequalität dauerhaft auf einem ho-hen Level zu halten, suchte die SCHAEFER GmbH(www.ws-schaefer.de) nach einem ausgefeiltenTicketsystem und stieß dabei auf CAS Enginee-ring. Die Lösung auf Basis der flexiblen CRM-Lösung CAS genesisWorld versprach mit dem in-tegrierten Modul Helpdesk professionelle Unter-stützung beim Kundensupport und Beanstan-dungsmanagement – und darüber hinaus nochweit mehr.In 2 Monaten abteilungsübergreifendimplementiertEin Projektteam mit Vertretern aus den BereichenMarketing, Vertrieb, Support, Qualitätsmanage-ment und IT erstellte anschließend gemeinsammit der Geschäftsleitung ein Pflichtenheft mitdem Ziel, den Umgang mit allen Geschäftskon-takten im Unternehmen zu revolutionieren.Als betreuender CAS Partner stand mpl SoftwareGmbH aus Stuttgart beratend zur Seite. Die Pro-jektverantwortlichen Ilona Hanke und AndreasStötzner loben nicht nur die „Software made inGermany“ – sondern auch die hilfreiche Betreu-ung und Schulung.Rekordverdächtig schnell verlief die Implemen-tierung: Vom ersten Adressimport über die Ein-richtung der bidirektionalen Schnittstellen zumbestehenden infor-ERP-System und Dokumenten-management d3 vergingen kaum zwei Monate.Zum Einsatz kommt CAS Engineering seither insämtlichen Abteilungen des Unternehmens anderzeit 60 Arbeitsplätzen: Von der Geschäftslei-tung über die internationale Vertriebs- und Mar-ketingabteilung bis hin zu Einkauf, Planung undKonstruktionsbüro unterstützt die Lösung dastägliche Kunden- und Projektmanagement.Helpdesk-SzenarioDurchweg professionell läuft seither der Umgangmit Kundenanfragen, ob Supportanfrage oderKundenbeanstandung - unabhängig davon, werdie Anfrage im Unternehmen entgegennimmt,sie wird sofort in CAS Engineering erfasst undder entsprechenden Abteilung zugewiesen.So werden die kompletten Prozesse bis zur Frei-gabe durch das Qualitätsmanagement zügig ab-gewickelt. Hanke: „Durch die mit CAS Enginee-ring geschaffene Transparenz erhöhen wir dieKundenzufriedenheit und stärken das Kunden-vertrauen.“Kommunikation ist allesBegeistert sind Ilona Hanke, Head of Sales Inter-national, und ihre Kollegen auch von den inte-grierten Groupware-Funktionen und der Telefon-anbindung: „Im Vertrieb ist Kommunikation al-les“, bestätigt sie, „die digitalen Verknüpfungenin der virtuellen Akte von CAS Engineering fas-sen alle Termine, Aufgaben, E-Mails, Dokumenteund Kontaktinfos zu unseren Ansprechpartnernund Projekten auf einen Blick zusammen – dasverschafft uns einen hervorragenden 360 GradRundum-Blick auf unsere Kunden.“
  • 47. Praxisbeispiele | 47Autor: Reinhold Müller-Meernach, Vor-stand Vertrieb bei der Seal Systems AGCRM-Dienstleister: curexus GmbHCRM-System: Microsoft Dynamics CRMGröße CRM-Anwender: 100 MA (weltweit)Auch die Auswertung der Messebesucher ist mitwenigen Mausklicks realisiert, Möglichkeiten, dievor dem Einsatz von CAS Engineering schlicht-weg unmöglich waren.Intelligentes xRM auch im Außendienst"Mit CAS Engineering bilden wir nicht nur unsereeigenen Beziehungen zu unseren Geschäftspart-nern ab, sondern dokumentieren auch die Bezie-hungen unserer Geschäftspartner untereinan-der." In der Datenbank sind sämtliche Kontakteenthalten: Händler, Planer, Wettbewerber, Archi-tekten, weitere Komponentenhersteller. Dement-sprechend präzise steuert der Vertrieb die unter-schiedlichen Kanäle und fährt zielgruppenorien-tiert weltweit Marketingaktionen.Über Citrix sind die verknüpften Informationenvon CAS Engineering jederzeit mobil abrufbar –überall auf der ganzen Welt. Über diese Transpa-renz freuen sich insbesondere die Außendienst-mitarbeiter des Unternehmens: Denn auch siepflegen seit Einführung ihre Termine und Berich-te vollständig über CAS Engineering.Hohe FlexibilitätDurch die hohe Flexibilität konnten in wenigenStunden die Anforderungen an eine neue Wis-sensdatenbank für Länder und Märkte und derenBesonderheiten umgesetzt werden: Fragen wie:Welche Fachzeitschriften und Verbände gibt es?Wie viele Kunden und potentielle Kunden habenwir? Welche Messen finden wo wie oft statt? kön-nen nun auf Knopfdruck beantwortet werden.Zeitungs- und Zeitschriftenaufsätze, Informatio-nen aus dem Internet oder vom Spickzettel wer-den zum jeweiligen Land oder Markt zugeordnetund für jeden wiederauffindbar abgelegt.Fazit: Eine Lösung, die effektiv viel Zeit spartDie allgemeine Zeitersparnis durch den Softwa-reeinsatz beeindruckt: Seit der Einführung spartjeder Mitarbeiter pro Tag mindestens eine Stun-de an Verwaltungsaufwand. „Zusätzlich vierStunden pro Woche sparen die Kollegen ein, dievorher auf Basis von Microsoft Excel-Listen arbei-teten“, weiß Andreas Stötzner, Projektleiter IT,aus der Praxis zu berichten.Aus eigener Erfahrung raten beide CRM-Projekt-verantwortlichen, vor der Einführung in Ruhe einausführliches Pflichtenheft zu erstellen und einProjektteam mit Key-Usern aus den unterschied-lichen Bereichen zu bilden. „Das schafft von An-fang an die nötige Akzeptanz und sorgt dafür,dass die Kollegen ihr CRM lieben werden.“9.5 Mit CRM on Demand zu besse-rem Service und ReportingIn Branchen wie Luftfahrt, Maschinen- oder Anla-genbau haben Produkte oft einen langen Le-benszyklus. Häufig ist es nötig, technischeZeichnungen und Produktdokumentationen überJahrzehnte aufzubehalten.Schließlich müssen Mitarbeiter im Servicefallnoch lange darauf zugreifen. „Nehmen wir zumBeispiel ein Verkehrsflugzeug: Die ersten Skiz-zen sind inzwischen 20 Jahre alt. Gebaut wirddas Flugzeug die nächsten 30 Jahre, und derService wird mindestens 40 Jahre laufen“, sagtReinhold Müller-Meernach, Vorstand Vertrieb derSeal Systems AG.„So einen langen Zeitraum überleben wederCAD-Programme noch Datenformate.“ Genau die-se Lücke füllt das Softwarehaus mit seinen Lö-sungen zu Langzeitarchivierung, Dokumenten-verteilung und Outputmanagement. Mit weltweitrund 100 Mitarbeitern erzielte Seal Systems2009 einen Umsatz von etwa 10 Millionen Euro.Anforderungen2007 brachte das Unternehmen ein Effizienzpro-gramm auf den Weg, das unter anderem kun-denorientierte Bereiche wie Vertrieb, Marketingoder Projektadministration optimiert.
  • 48. Praxisbeispiele48|„Mit schlanken Strukturen und modernen Infor-mationssystemen schaffen wir die Basis für daskünftige Unternehmenswachstum“, betont Mül-ler-Meernach. Ein zentraler Punkt war die Einfüh-rung einer unternehmensweit einheitlichen CRM-Software. Bedingt durch die starke Expansion,arbeiteten die internationalen Standorte bislangmit unterschiedlichen Lösungen.„Das Spektrum reichte von Excel-Listen über ein-fache Adressdatenbanken bis hin zu kleinenCRM-Anwendungen“, erinnert sich Müller-Meer-nach. „Aufgrund der Systemvielfalt erkannten dieLandesgesellschaften oft erst spät, dass sie anden gleichen Projekten arbeiteten.“Zudem fehlten einheitliche Standards, um Ver-kaufschancen zu bewerten. Das erschwert die In-terpretation der Forecasts erheblich. 2008 be-gann ein Projektteam, eine passende CRM-Soft-ware zu suchen.Die internationale Ausrichtung stellte besondereAnforderungen. „Mehrsprachigkeit und Multi-währungsfähigkeit waren Pflicht. Zudem sindunsere Niederlassungen eher klein. Lokale Instal-lationen waren daher zu aufwendig“, erklärtMüller-Meernach.„Wir haben deshalb von Anfang an auf ‚Softwareas a Service‘ gesetzt. Nur so konnten wir unsereIT dauerhaft von Aufgaben entlasten, die nichtzu unserem Kerngeschäft gehören.“ Im Frühjahr2009 waren noch zwei Lösungen im Gespräch.Die internationale Ausrichtung und die flexible,schlanke Struktur des Programms gaben am En-de den Ausschlag.LösungDie Implementierung im Spätsommer 2009 fielmitten in die Wirtschaftskrise, von der Seal Sys-tems als Dienstleister der Automobilbrancheebenfalls betroffen war.„Aufgrund der strategischen Bedeutung wolltenwir das Projekt trotzdem umsetzen. Allerdingsmussten wir die Realisierung des Leistungsum-fangs über einen längeren Zeitraum strecken“,sagt Müller-Meernach. „Zum Glück waren Soft-ware und Partner flexibel genug, diesen Wegmitzugehen.“Größere Anpassungen gab es nur bei der Abbil-dung des Projektauslieferungsprozesses. Hierentschied das Projektteam, bewährte Verfahrenaus einer vorhandenen Servicesoftware zu über-nehmen. „Angesichts des Kostendrucks habenwir uns damals stark von der Vergangenheit lei-ten lassen und die Optimierungschancen etwasvernachlässigt, die jeder Systemwechsel bietet“,räumt Vorstand Müller-Meernach ein.Nach einer Implementierungsphase von nur 4Wochen folgte im Dezember 2009 die aufwendi-ge Übernahme der Altdatenbestände.Dabei galt es, etwa 20 000 Personen- und 8000Firmendaten aus den unterschiedlichsten Syste-men aufzubereiten. Nur einen Monat später tratdas CRM-System in der ersten Januarwoche denDienst bei der Seal Systems AG an.NutzenDie Versäumnisse bei der Prozessoptimierungholte das Softwarehaus rasch nach – parallel zuranziehenden Konjunktur und mit eigenen Kapa-zitäten. Dabei ergänzte man die Projektabwick-lung um eine Schnittstelle zum Ticketingsystem.Heute können Mitarbeiter direkt aus der Kun-denakte heraus auf offene Serviceanfragen zu-greifen. Im Vertrieb ist ein spezielles Incentive-Programm hinzugekommen, das zusätzlich An-reize für die Neukundengewinnung bildet.©BilderBox.com
  • 49. Praxisbeispiele | 49Autor: Frank Lutz, Assistent der Geschäfts-leitung bei der DEPAC EstablishmentCRM-Dienstleister: julitec GmbHCRM-System: julitec CRMDas Schöne an diesen Beispielen ist, dass unsereMitarbeiter die Änderungen selbst vornehmenkonnten. Und ich rede hier nicht von Program-mierarbeiten“, so Müller-Meernach. Inzwischenarbeitet Seal Systems mit einer Reihe weitererFunktionen und Methoden, die eingangs ausKostengründen ausgeklammert wurden.Entsprechend zufrieden ist der Vorstand mitdem Projektverlauf: „Wir sind weit entfernt vonjenem Punkt, an dem wir noch vor einem Jahrstanden.“ Heute sind die Vertriebsmitarbeitervom aufwendigen Reporting befreit.Das Management ruft die Geschäftszahlen beiBedarf tagesaktuell selbst ab. Da alle Niederlas-sungen auf Basis einheitlicher Standards arbei-ten, ist Sicherheit in die Forecasts eingekehrt.Erstmals lassen sich die Ergebnisse der Standor-te vergleichen. Auch die Servicequalität hat sichmit dem CRM-System deutlich verbessert.„Wir haben viele internationale Kunden, denenwir einen zuverlässigen Service rund um die Uhrbieten wollen. Das funktioniert nur, weil unsereMitarbeiter weltweit mit den gleichen Daten ar-beiten“, unterstreicht Müller-Meernach. Für denVertrieb rechnet er mit einer Schubwirkung.Schließlich lasse sich der Erfolg von Marketing-aktivitäten, zum Beispiel Veranstaltungen, mitdem CRM-System detailliert nachvollziehen.„Der effizientere Einsatz unserer Ressourcen unddas neue Incentive-Programm werden unser Ge-schäftsergebnis positiv beeinflussen“, sagtMüller-Meernach.Mit der Auslagerung der CRM-Software hat er gu-te Erfahrungen gemacht: „On Demand versetztuns in die Lage, unsere IT-Struktur auf das Not-wendigste zurückzufahren.“ Betrieb, Administra-tion und Wartung des CRM-Systems übernimmtder CRM-Dienstleister.9.6 Zusammenführung vonInsellösungen2008 ist ein wichtiges Jahr für DEPAC Establish-ment. Das Unternehmen mit Sitz in Liechtensteinfeiert sein 25jähriges Jubiläum. 1983 in Öster-reich gegründet, produziert das Spezialunter-nehmen mittlerweile am Standort Liechtensteinhochentwickelte Gleitringdichtungen und ver-kauft diese weltweit. Deutschland wird dabei voneinem eigenen Vertriebsnetz bearbeitet, in denausländischen Märkten wie den USA oder Asienwird DEPAC von einem ausgedehnten Händler-netz unterstützt. Gleitringdichtungen werden –kurz zusammengefasst – zur Abdichtung einerrotierenden Welle gegenüber einer Wand, zumBeispiel einem Pumpgehäuse, eingesetzt.DEPAC beliefert zum einen Hersteller entspre-chender Geräte mit standardisierten Dichtungen,hat sich aber auch als Speziallieferant mit beson-derem Augenmerk auf Wünsche und Anforderun-gen von Einzelkunden einen Namen gemacht.Mit dem wachsenden Erfolg der letzten 25 Jahrestiegen auch die Anforderungen an das Kun-denmanagement. Reichte es am Anfang aus,dass jeder Vertriebsmitarbeiter mehr oder weni-ger selbstständig seine Kundenkontakte organi-sierte, musste mit wachsendem Umsatz das CRMvereinheitlicht werden.Die Zentrale in Liechtenstein begann also mit derSuche nach einer geeigneten Software und wurdein den Reihen der eigenen Mitarbeiter fündig,wie Frank Lutz, Vertriebsverantwortlicher fürDeutschland und Mitentscheider der Software-einführung, berichtet: „Einer unserer Vertriebs-mitarbeiter erzählte mir von einem CRM-System
  • 50. Praxisbeispiele50|Free, welches er privat zur Adressverwaltungnutzte.Also haben wir uns zusammengesetzt, er hat mirdie verschiedenen Funktionen gezeigt und ichhatte schnell das Gefühl, dass diese Softwaregenau die Richtige für uns wäre.“Nach der grundsätzlichen Entscheidung für dieEinführung des CRM-Systems ging man einenungewöhnlichen, aber im Nachhinein sehr erfolg-reichen Weg: Man vereinbarte einen ganztägigenWorkshop direkt mit den Entwicklern des CRM-Dienstleisters, um die Anforderungen von DEPACmit den Möglichkeiten des CRM-Systems abzu-stimmen: „Wir hatten ganz spezielle Anforderun-gen an die Software formuliert, deren Durch-führbarkeit während dieses Workshops direktmit den Entwicklern durchgesprochen werdenkonnte.So hatten beide Seiten die Möglichkeit, ihre Vor-stellungen zu kommunizieren und eine geeigne-te und gleichzeitig einfach einsetzbare Lösungzu finden“, freut sich Lutz.©Nmedia – fotolia.comNeben der Verwaltung der zahlreichen Kunden-daten realisierte der CRM-Dienstleister im An-schluss an den Workshop einige kundenspezifi-sche Erweiterungen.Da die deutschlandweit tätigen Vertriebsmitar-beiter per Terminalserver auf das CRM-Systemzugreifen, wurde das Rechtemanagement inso-weit angepasst, dass jeder Mitarbeiter auch nur„seine“ Kundendaten einsehen kann.Darüber hinaus prüft das CRM-System nun be-reits beim Anlegen einer neuen Kundenadresseanhand der Postleitzahl, ob der jeweilige Neu-kunde im zugewiesenen Verkaufsgebiet des be-treuenden Vertriebsmitarbeiters liegt.Ist dies nicht der Fall, wird der Mitarbeiter perPop-up darüber informiert und die Zentrale er-hält eine Info per E-Mail über den Sachverhalt.Danach wird im Einzelfall entschieden, ob derKunde beim Vertriebsmitarbeiter bleibt, oder je-weils an den zuständigen Kollegen weitergege-ben wird.Durch die umfangreichen Auswertungsmöglich-keiten, vor allem auch der Kontakthistorie, isteine stetige Erfolgskontrolle der Vertriebsaktivi-täten möglich geworden. Jeder einzelne Mitarbei-ter ist angehalten, nach jedem Kundenkontakt,zum Beispiel einem Verkaufsgespräch oder einerPräsentation, einen Bericht darüber in der Kon-takthistorie abzulegen.So können zum einen die Kundenkontakte durchdie Zentrale schnell und einfach ausgewertetwerden, zum anderen der Kundenstamm leichtervon einem ausscheidenden Mitarbeiter auf einenneuen Kollegen übertragen werden. Im Ernstfallhat die Zentrale auf diese Weise direkt die Mög-lichkeit zu reagieren, wenn Probleme auftretenoder Umsätze stagnieren.Neben der Verwaltung der Kundendaten wirdauch das umfangreiche Händlernetz in aller Weltüber CRM-System betreut.In der zentralen Datenbank in Liechtenstein wer-den nicht nur die Stammdaten des jeweiligenPartners hinterlegt, auch Ansprechpartner, Ter-mine und Historieneinträge geben ein umfas-sendes Bild der Aktivitäten mit und für den je-weiligen Händler.Frank Lutz ist immer noch begeistert: „Vor allemdie Flexibilität der Software und seiner Entwick-ler beim CRM-Dienstleister hat mich beeindruckt.Wir haben uns zusammengesetzt, alles bespro-chen und die Software dann ganz unseren Wün-schen angepasst.“Seitdem gibt es keine technischen Probleme unddie Zusammenarbeit läuft weiterhin super:„Wir konnten vom ersten Tag an einfach durch-starten“, so Lutz.
  • 51. Praxisbeispiele | 51Autor: ars Publicandi GmbH,RodalbenCRM-Dienstleister: ADITO SoftwareGmbH, GeisenhausenCRM-System: ADITO onlineGröße CRM-Anwender: 100 MA9.7 Kundenbeziehungen perfektunter Dach und FachSeit über 100 Jahren agiert die Erlus AG aus Neu-fahrn, Hersteller von Tondachziegeln undSchornsteinsystemen, als Design- und Innova-tionsführer erfolgreich am Markt.Naturgemäß hat sich die Arbeitsweise in derBranche über die Jahre sehr stark verändert, wieDietmar Scherer, Leiter Marketing bei Erlus, be-richtet: „Früher wurden Tondachziegel im Markt‚verteilt‘ und zügeweise in großen Stückzahlenabgeholt – heute liefern wir im so genannten Ob-jektgeschäft auftragsbezogen, in kleineren Men-gen und meist direkt an die Baustelle.“©BilderBox.comAuch vertriebsseitig waren die Strukturen beiErlus gewachsen und hatten sich deutlich verän-dert mit der Konsequenz, dass die vertriebsrele-vanten Informationen in vielerlei Formen vor-lagen und zahlreiche Insellösungen zum Einsatzkamen. Insbesondere deren Abschaffung standim Vordergrund bei der Entscheidung, ein kom-plett neues, einheitliches CRM-System aufzuset-zen, das ein transparentes und flexibles Mana-gement sämtlicher Daten gewährleistet und da-bei die Kunden und Objekte klar in den Mittel-punkt stellt.Entscheidungskriterium FlexibilitätVor den Erfolg haben die Götter jedoch bekannt-lich den Schweiß gesetzt und ganz in diesemSinne hat die Erlus AG das Projekt „neues CRM-System“ von Beginn an intensiv vorbereitet: miteiner breit angelegten Prozessuntersuchung und-modellierung sowie der Erstellung eines Lasten-heftes bzgl. der Funktionen über welche diekünftige IT-Lösung verfügen sollte.Im Herbst 2008 startete mit einem Besuch derFachmesse „CRM-expo“ in Nürnberg der konkre-te Auswahlprozess. Nach einer Prüfung mehrererAnbieter auf der Grundlage einer Entscheidungs-matrix konnte sich die ADITO Software GmbHaus Geisenhausen mit ihrer CRM-Software„ADITO online“ durchsetzen.„Ausschlaggebend waren dabei vor allem diePlattformunabhängigkeit sowie die durchgängigeFlexibilität des Systems, das uns die Möglichkeitgibt, im eigenen Haus sukzessive Know-how auf-zubauen und künftig in Eigenregie auch selbstEntwicklungen vorzunehmen“, so Dietmar Sche-rer zur Entscheidung des Projektteams, dem un-ter seiner Leitung insgesamt zwölf Personen an-gehörten.Hinzu kamen die Integration der Groupware-Anwendung Lotus Notes und die Möglichkeit, dieCRM-Lösung auch im Offline-Betrieb zu nutzen.So können Außendienstmitarbeiter in Deutsch-land und den europäischen Nachbarstaaten aufKundendaten auch dann zugreifen, wenn keineInternetverbindung verfügbar ist.Ein weiterer Punkt, wenn auch kein entscheiden-der, war die komfortable Anbindung an dashauseigene SAP-System, die sich über einen ent-sprechenden Konnektor nachfolgend zügig ab-wickeln ließ.
  • 52. Praxisbeispiele52|©WebButtonsInc- fotolia.comSo vereint die skalierbare CRM-Lösung ADITO on-line in sich alle Funktionalitäten für Vertrieb,Marketing und Service im Innen- und Außen-dienst. Auf diese Weise erhalten die Anwenderjederzeit und überall Zugriff auf sämtliche rele-vanten Daten. Die Software setzt auf allen gän-gigen SQL-Datenbanken auf, lässt sich mit belie-bigen Fremdsoftwaresystemen einsetzen undermöglicht als generisches System uneinge-schränkt Anpassungen und Erweiterungen. Ak-tuelle Kundendaten lassen sich via Internet, auchmit Mobile Devices, in Echtzeit pflegen und sinddabei auch offline nutzbar.Eine zentrale Plattform ...Bereits zu Beginn der gut einjährigen Vorberei-tungsphase vor dem Echtstart musste das Pro-jektteam feststellen, dass die Datenqualität imbestehenden Kontaktmanagement nicht so hochwie erwartet war. Daher ließen sich nur wenigeBestandsdaten übertragen.So entstand bis zum Echtstart Anfang 2010Stück für Stück mit ADITO online die neue, zent-rale und transparente Plattform mit den Kundenund Objekten im Mittelpunkt – heute nutzenrund 100 Mitarbeiter aus dem Vertriebsinnen-und -außendienst, dem Marketing und der Buch-haltung die zahlreichen Features der Lösung, dieim Offline-Modus mit 30 Lizenzen zum Einsatzkommt.... für vielfältigste ProzesseSpeziell für die Unternehmenssparte „Kamin“wird über die CRM-Software die komplette Pro-zesskette abgebildet. So kann der zuständigeAußendienstmitarbeiter autark Angebote erstel-len, die für den Innendienst sofort einsehbarsind. Vertreter verfügen in ihrer Kundenmana-gementlösung über zahlreiche Konfigurations-mechanismen, über die in einer Vorschlagslistebeispielsweise Einzelteile für einen Kamin ange-zeigt werden. Die integrierte Schnittstelle zumDokumenten-Management-System d.3 ermög-licht es zudem, alle vorhandenen und relevantenDokumente in unterschiedlichsten Datei-For-maten beim Kunden abzurufen. Für individuellePreisvereinbarungen setzt der entsprechendeVertriebsmitarbeiter bei Bedarf eine Genehmi-gungsschleife in Gang, die einzelne Vorgesetzteadressiert. Über die SAP-Schnittstelle erfolgtauch die Stammdatenpflege im CRM. Sollen sol-che Daten geändert oder neu angelegt und anSAP übergeben werden, kann der zuständigeMitarbeiter diese als Änderungseintrag oderNeuanlage eingeben.Darüber hinaus steht Außendienstmitarbeiternein eigenes Modul für Muster und Werbemittelzur Verfügung; eine Etatverwaltung und das Re-porting erfolgen ebenfalls in der CRM-Lösung.Im Segment „Dachziegel“ lassen sich über ein ei-genes Modul Preisvereinbarungen deutlich kom-fortabler managen. „Liefen die Prozesse hier frü-her per Fax, Papier und Ablage und waren ent-sprechend schwer zu überblicken und auszuwer-ten, ist es jetzt wesentlich einfacher, die marktak-tuellen Preise für Angebote abzufragen und soschneller auf Veränderungen am Markt zu reagie-ren“, so Dietmar Scherer.Das Marketing profitiert von neuen Möglichkeitenbei der Erstellung von Serienbriefen und Einla-dungen und auch die Werbemittelverwaltung ge-staltet sich einfa-cher: Jederzeit istbeispielsweise klarnachvollziehbar,welcher Kunde wieoft welche Musterbekommen, Ziegeloder Prospekte an-gefordert oder aufMailings und Kun-denbefragungen re-agiert hat. Aktuellläuft ein Projekt rund um die Thematik Statistik-erstellung etwa im Bereich Service, um künftig beider Kundenbetreuung, aber auch bei der Produkt-entwicklung noch zielgenauer agieren zu können.Positives Fazit für eine 100-prozentige360-Grad-Sicht auf die KundenWie die meisten Unternehmen, die komplettneue Softwaresysteme implementieren, mussteauch die Erlus AG bei der CRM-Einführung beieinigen Nutzern eine gewisse Skepsis überwin-den, was die neue Lösung anging.
  • 53. Praxisbeispiele | 53Autor: CAS Software AGCRM-Dienstleister: CAS Partner aptusBS GmbH & Co. KG, Backnang sowie mplSoftware GmbH, StuttgartCRM-System: CAS genesisWorldGröße CRM-Anwender: 70 MA„Trotz aller Bedienerfreundlichkeit der Lösunggibt es aufgrund der doch sehr unterschiedli-chen EDV-Affinität innerhalb des Außendienstszum Teil bis heute Unterschiede im Nutzungs-verhalten bei den Anwendern. Grundsätzlich hatsich aber die Erkenntnis klar durchgesetzt, dassdie gemeinsame zentrale Datenhaltung und diedamit verbundene Komplettübersicht zu allenkundenorientierten Prozessen uns viele neueund wertvolle Potenziale erschlossen haben “,erklärt Dietmar Scherer.Haben die Nutzer spezielle Fragen zur Handha-bung des Systems, steht außerdem ein haupt-amtlicher Systemadministrator bereit.„Mit ADITO haben wir ein System im Einsatz, dasuns eine komplette 360-Grad-Sicht auf unsereKunden und Projekte ermöglicht – ein entschei-dender Vorteil am Markt und für uns die Bestäti-gung, dass wir uns für das richtige System ent-schieden haben“, so das positive Resümee desMarketingleiters.Hintergrundinformationen Erlus AGDie ERLUS AG (www.erlus.com) gilt als einer derführenden Hersteller von Dachkeramik und Ka-minbaustoffen in Deutschland. Das mittelständi-sche Unternehmen produziert an den StandortenNeufahrn, Ergoldsbach und Teistungen.Neben den Produktionsstätten unterhält das Un-ternehmen deutschlandweit vier Logistikstandor-te. Als Bestätigung für die kontinuierliche Ent-wicklung im Bereich Design dienen zudem zahl-reiche Auszeichnungen.9.8 Glänzende KundenbeziehungenMit einer Dose Schuhcreme fing alles an: Als vorüber hundert Jahren Terpentinöl-Wachscreme alsmodernes Schuhpflegemittel den Siegeszugrund um die Welt antrat, fehlte dieser Innovationnicht nur der Deckel, sondern auch das passen-de Töpfchen. Für beides sorgten Friedrich Müllerund Friedrich Bauer aus Metzingen bei Stuttgart.Sie kamen auf die Idee, dicht schließende Blech-dosen zu produzieren, die das neuartige Pflege-wachs auslaufsicher machten.Heute fertigt die MÜLLER & BAUER GmbH & Co.KG mit rund 70 Mitarbeitern Metallverpackungenjeglicher Art und Größe, die in der Kosmetik-branche genauso Anwendung finden wie im che-misch-technischen und pharmazeutischen Be-reich. Egal ob bedruckte Schmuckschatulle oderblanke Eindrückdeckeldose zum Transport vonGefahrgütern – das individuelle Eingehen auf dieKundenwünsche aus aller Welt gehört für denschwäbischen Mittelständler seit Jahrzehnten zurgelebten Firmentradition. In gleicher Weise setztdas Unternehmen auf Innovation in Form moder-ner Software. So investierte das Unternehmen2007 in ein CRM-System, um die Kundenbetreu-ung, -beratung und -ansprache dauerhaft zu op-timieren.Feinabstimmung mit dem KundenDer enge Draht zum Kunden ist für den Metall-verpackungsproduzenten unentbehrlich, wie Joa-chim Just, Leiter der EDV- und Lohnabteilung, imInterview erklärt: „Wir verkaufen keine Dosen‚von der Stange’, sondern ausschließlich
  • 54. Praxisbeispiele54|individuell gefertigte Serien. Der Planungs- undProduktionsprozess erfordert deshalb ein hohesMaß an Feinabstimmung mit unseren Kunden.“Dementsprechend hoch ist der Schriftverkehr.Bevor in der Produktionsstätte das Rohmaterialaus Weißblech- oder Aluminiumplatten bedruckt,bearbeitet und in die richtige Form gezogenwird, dokumentieren die Mitarbeiter den Projekt-verlauf fein säuberlich in der Ablage.Bisher verließ sich MÜLLER & BAUER dabei aufdie klassische Aufbewahrung im Aktenregal.Doch die Nachteile der papierbezogenen Ablagewurden immer offensichtlicher: „Das Heraussu-chen der jeweiligen Dokumente kostete die Ver-triebsmitarbeiter enorm viel Zeit und Nerven“,beschreibt der IT-Verantwortliche die Situation,„Auf der anderen Seite erwartet der Kunde heutezu Recht, jederzeit über den aktuellen Projekt-status informiert zu werden“ – ein Dilemma, demsich MÜLLER & BAUER nicht länger aussetzenwollte.Der Ausweg: ein CRM-System mit ERP-AnbindungUm wie viel effizienter schien da die Aussicht,sämtliche Informationen in digitalen Projektak-ten zentral in einer Datenbank abzulegen und al-len Mitarbeitern an ihren Arbeitsplatzrechnerndezentral zur Verfügung zu stellen. „Uns war da-bei besonders wichtig, ein Informationssystemzu finden, das die Mitarbeiter auf den gleichenWissensstand setzt“, betont Just. Also machte ersich auf der Münchner IT-Messe SYSTEMS auf dieSuche nach der geeigneten Lösung und verschaf-fte sich einen Überblick, welche Programme zuwelchem Preis für das Unternehmen in Fragekommen würden.Als unverzichtbare Voraussetzung sollte dasneue CRM-System über eine Schnittstelle mitdem bereits eingesetzten ERP-System verfügen,damit Daten wie z. B. Adressen zukünftig nichtdoppelt erfasst und gepflegt werden müssenund spezifische ERP-Daten wie Aufträge, Rech-nungen, Statistiken oder Produkte in der allesumfassenden Kundenakte für Mitarbeiter, insbe-sondere im Vertrieb, zur Verfügung stehen.Überzeugende Präsentation begeistertZurück in Metzingen ließ sich Just gemeinsammit der Geschäftsleitung dann das favorisierteCRM-System eingehend präsentieren. „Wir warensofort begeistert!“, erinnert er sich. Der Präsen-tation folgte bald darauf die Kaufentscheidung.Für die problemlose Implementierung innerhalbvon nur wenigen Wochen sorgte der CRM-Dienst-leister gemeinsam mit einem Entwicklungspart-ner. Dabei wurde auch die gewünschte Anbin-dung zum ERP-System realisierte. Zu guter Letztwurden die Mitarbeiter geschult.„Das einfache Handling und die intuitive Bedien-barkeit des CRM-Systems trugen sehr stark dazubei, dass die Akzeptanz von Anfang an über-durchschnittlich gut war“, berichtet Just.©FotolEdhar- fotolia.comPer Knopfdruck alle Informationen aufeinen BlickIm Mittelpunkt der CRM-Nutzung steht heute diekomplette Kunden- und Projektverwaltung beiMÜLLER & BAUER für die Abteilungen „Vertriebund Einkauf“ sowie „Technik und Entwicklung“.Die Erleichterungen sind deutlich zu spüren:Statt der mühsamen Suche in der Aktenablagegenügt den Mitarbeitern der Blick auf den Bild-schirm. Die Kundenakte zeigt auf Knopfdruck al-le Aktivitäten im Abstimmungsprozess genausowie die gesamte Kommunikation mit dem Kun-den via E-Mail, Telefon oder persönlich in Formeines Geschäftstermins. Von der ersten Pla-nungsskizze bis zum fertigen Produkt sind sämt-liche Dokumente sicher aufbewahrt und für alleProzessbeteiligten abteilungsübergreifend jeder-zeit verfügbar.
  • 55. Praxisbeispiele | 55Autor: Dr. Andreas Föller, ManagingDirector bei der Comites GmbHCRM-Dienstleister: julitec GmbHCRM-System: julitec CRMGröße CRM-Anwender: 35 MANeue Vertriebskanäle und MarketingwegeöffnenDie Transparenz in den elektronischen Kunden-und Projektakten wird ergänzt durch hilfreicheManagement-Tools im Vertriebs und Marketing.Zusammen mit der professionellen Pflege derKundendaten ermöglicht dies dem Unternehmenzum Beispiel ein effizientes Kampagnenmana-gement, das Kunden und Interessenten zielge-richtet und individuell via Newsletter ansprichtund über neue Produkte und Angebote aufmerk-sam macht. In planungstechnischer Perspektiveunterstützt das Anlegen von Verkaufschancendie Mitarbeiter im Vertrieb.CRM entscheidender Faktor für den Unter-nehmenserfolgDie genannten Funktionen tragen seit der Ein-führung bei MÜLLER & BAUER zu beträchtlichenArbeitserleichterungen bei und sorgen für enge-re Kundenbeziehungen. „Customer RelationshipManagement ist ein entscheidender Faktor fürunseren Unternehmenserfolg geworden“, bestä-tigt Joachim Just abschließend.„Unsere Mitarbeiter freuen sich dank CRM aufjeden spontanen Kundenanruf, und unsere Kun-den freuen sich über kompetente Ansprechpart-ner, die sofort über den aktuellen Projektstatusberichten können.“ Damit erhält beim Metallver-packungsspezialisten nicht nur jede Dose denpassenden Deckel, sondern jeder Kunde und je-des Projekt die optimale Betreuung. Glänzenderkönnten Kundenbeziehungen nicht sein.9.9 Beziehungspflege im Top-ManagementDie Comites GmbH – search & certainty ist eineder führenden Personalberatungsagenturen fürdas Top-Management in Unternehmen.Bei dieser hochsensiblen Arbeit werden die Bera-ter von einem CRM-System mit CTI-Anbindung 19unterstützt.Die Comites GmbH – search & certainty unterhältBüros in vier Standorten weltweit und unterstütztsowohl Großunternehmen als auch Mittelständlerbei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern inihrem Top-Management. Dabei bietet die Comi-tes eine neue Qualität im Markt: Die Verantwor-tung für den neuen Mitarbeiter.Die Sicherheit für ihre Klienten, in jedem Projektden optimalen neuen Mitarbeiter zu finden.Erreicht werden die Ziele durch eine ausgefeilteStrategie bei der Suche nach den neuen Mitarbei-tern, durch die intensive persönliche Betreuungder Kandidaten, durch eine ausgefeilte Kandida-ten Due Diligence und durch die weit über diePlatzierung hinausgehende Betreuung von Kan-didat und Klient. Zu den Klienten der ComitesGmbH gehören einige der größten weltweit täti-gen Unternehmen.„In unserem senioren Geschäftsfeld ist die Be-ziehungspflege einer der wichtigsten Bausteine,um erfolgreich arbeiten zu können. Wir habeneine Software gesucht, die uns gerade dabei hilftund den Kontakt zu Kunden und Kandidaten soeinfach wie möglich macht“, beschreibt Dr. And-reas Föller die Anforderungen von Comites aneine CRM-Software.19Siehe Kapitel 9.3©WavebreakMicro – fotolia.com
  • 56. Praxisbeispiele56|Bereits die Grundausstattung des ausgewähltenCRM-Systems konnte diesen Ansprüchen fastvollständig gerecht werden: Das Kontakt-Mana-gement des Systems bietet einfachste Verwal-tung der vorhandenen Daten und bietet darüberhinaus eine eigene Historie für jede Adresse undjedes zugeordnete Projekt. So können die Bera-ter von comites zu jedem neuen Klienten oderpotentiellen Mitarbeiter in einem eigenen Daten-blatt umfangreiche Informationen ablegen unddadurch allen zugänglich machen.Die Historie zeigt, wann und mit welchem Er-gebnis einer der Berater zuletzt mit dem jeweili-gen Kontakt in Verbindung stand. Die Projekt-Verwaltung erlaubt den Mitarbeitern, ihre Kon-takte einem speziellen Projekt zuzuordnen. Soist immer klar, welcher potentielle Kandidat zuwelchem Projekt, sprich welcher Stelle, zuzuord-nen ist. In enger und direkter Abstimmung mitder Geschäftsführung der comites GmbH erwei-terten die Entwickler des CRM-Dienstleisters denFunktionsumfang des Systems, um auf die sen-siblen Anforderungen der Personalberatung ein-zugehen.So ist es bei den Projekten nun zum Beispielmöglich, auf einen Blick wichtige Deadlines an-gezeigt zu bekommen, oder sich alle laufendenProjekte anzeigen zu lassen.Die Adresshistorie wurde darüber hinaus mit derProjekthistorie verknüpft, so dass sofort ersicht-lich ist, welcher Kontakt zurzeit welchem Projektzugeordnet ist.„Schließlich möchten unsere Klienten und Kandi-daten nicht kurz hintereinander zu gleichenThemen angesprochen werden. Zur Personalbe-ratung gehört viel Fingerspitzengefühl und dieErweiterungen des CRM-Systems machen uns dieArbeit leichter“, so Dr. Föller.Aber nicht nur Fingerspitzengefühl macht einenerfolgreichen Personalberater aus, auch ein gro-ßes Netzwerk an Kontakten und Beziehungen istunerlässlich für den Erfolg. Hier kommt bei co-mites ein besonderes Feature des CRM-Systemszum Einsatz, das Beziehungsnetzwerk.Jeder Adresse können verschiedene selbst zu de-finierende Beziehungen zugeordnet werden,zum Beispiel „sitzt im Aufsichtsrat von“ oder „istim Sportverein mit“. Danach erlaubt die graphi-sche Anzeige dieses Beziehungsnetzwerkes ei-nen schnellen Blick auf die Kontakte und Bezie-hungen der Kandidaten und Unternehmen.„Durch unser umfangreiches Netzwerk habenwir die Möglichkeit, über Kandidaten und Situa-tionen hoch vertrauliche Informationen zu erhal-ten. Dabei ist unser Netzwerk aber so umfang-reich, dass man „manchmal den Wald vor lauterBäumen nicht sieht“.Durch das Beziehungsnetzwerk des CRM-Sys-tems sind wir einfach schneller und präziser, wirsehen, wer der ideale Kontakt zu bestimmtenKandidaten und Klienten ist, wer mit wem imgleichen Vorstand sitzt, wer sich über Aufsichts-räte, Beiräte oder sonstige professionelle oderFreizeitaktivitäten kennt“ freut sich Dr. Föller.©Yuri Arcurs – fotolia.com
  • 57. Praxisbeispiele | 57Autor: Sabine Sturm, ADITO SoftwareGmbH, GeisenhausenCRM-Dienstleister: ADITO SoftwareGmbH, GeisenhausenCRM-System: ADITO online9.10 Prämierte CRM-Anwendung beiSano - Moderne TierernährungSeit 1976 agiert die Sano - Moderne Tierernäh-rung GmbH (www.sano-online.de) am Markt undhat sich bis heute zum marktführenden Anbietervon Mineralfutter, Milchaustauscher und Tier-nahrungsspezialitäten für Rinder und Schweineentwickelt. Mit Hauptsitz im bayerischenLoiching ansässig, versorgt das Unternehmennicht nur die Landwirte in Deutschland mit sei-nen Produkten, sondern ist auch in zahlreicheneuropäischen Ländern mit Niederlassungen ver-treten, um auch dort eine jeweils optimale Ver-sorgung der Betriebe mit Mineralfutter undMilchaustauscher zu gewährleisten.Alle Informationen zum landwirtschaftlichen Be-trieb, den Ansprechpartnern vor Ort, dem be-treuenden Händler und dem verantwortlichenTierarzt in einem System erfasst und jederzeitaufrufbar – dies waren die Anforderungen derSano, als sich der bayerische Tier- und Mineral-futterspezialist auf die Suche nach einem leis-tungsstarken CRM-System machte.„Was uns zur Optimierung unserer Prozesse imInnen- wie auch im Außendienst allerdings fehl-te, war ein umfassender Rundum-Überblick zumKunden mit an einer zentralen Stelle gebündel-ten Informationen (?), um dadurch bisher nichtaufgedeckte Potenziale schneller erkennen undausschöpfen zu können“, erinnert sich Dr. JörgBekkering, Fachabteilung Rind bei Sano.Daher fiel der Entschluss zur Implementierungeiner leistungsstarken CRM-Lösung, die über dieZusammenführung sämtlicher Daten jederzeiteine Übersicht aller Aktionen rund um den Kun-den zur Verfügung stellen kann. Zudem war eswichtig, über die Software künftig die schnellwachsende internationale Vertriebsmannschaftzu steuern und die Tourenplanung zu optimie-ren. Gewünscht waren darüber hinaus eine de-taillierte kundenbezogene Dokumentenablageund ein verbessertes Informationsmanagementfür den Außendienst.Herausforderung Sano-BeratungskonzeptEin ganz entscheidender Aspekt bei der Soft-wareauswahl war, dass die Lösung das Sano-Beratungskonzept unterstützt, das in innovativerund in dieser Art einzigartiger Weise Tierarzt,Landwirt und Sano-Fütterungsexperte zusam-menbringt und für alle Seiten entscheidendenNutzen generiert.Dabei beinhaltet das Konzept grundsätzlich zu-nächst eine Leistungsverbesserungsanalyse mitZieldefinition durch den Landwirt vor Ort imStall, die Erarbeitung von weitreichenden Be-triebsstrategien bezüglich des Haltungs- undFütterungsmanagements sowie in der Folge dieumfassende Kontrolle der Betriebsergebnissedurch den Tierarzt und den Sano-Berater.Neben dem Transport, der Lieferung und der Un-terstützung der Kunden bei der Fakturierungermöglicht Sano auch den Besuch von Seminarenrund um Tierernährung, Herdenmanagementund Bestandsbetreuung mittels „Training-on-the-Job“ und persönliche Ansprechpartner vor Ort.Damit stehen dem Landwirt alle Möglichkeitenoffen, den Gesundheitsstatus seiner Tiere zuverbessern, neue Leistungspotenziale zu er-schließen und dadurch höhere Erträge zu gene-rieren. Der Tierarzt wiederum erlangt zusätzlicheKompetenzen in Fütterungsfragen und -beratung, stärkt gleichzeitig seine Kundenbin-dung und kann sich so als Vermittler zukunfts-orientierter Konzepte profilieren.Auf der Grundlage dieser im Vorfeld genau defi-nierten Punkte prüfte Sano innerhalb von achtMonaten insgesamt vier Lösungen spezialisierterCRM-Anbieter auf Herz und Nieren.Der Entschluss fiel schließlich zugunsten vonADITO online, einer Lösung der in Geisenhausenansässigen ADITO Software GmbH, deren Einsatzseit dem Echtstart im April 2008 zahlreiche
  • 58. Praxisbeispiele58|konkrete Verbesserungen im Kundenmanage-ment ermöglicht und „die gewünschten Funktio-nalitäten umfassend abdeckt und darüber hinausauch alle Voraussetzungen bietet zur Unterstüt-zung des ganzheitlichen Beratungskonzepts.Gute Vorbereitung ist allesIn so manchem Fall scheitern Softwareeinfüh-rungen daran, dass die Mitarbeiter, die spätermit den Lösungen arbeiten sollen, im Vorfeldnicht ausreichend mit den Vorteilen vertraut ge-macht werden, die der Einsatz bietet.Um dieser Gefahr entgegen zu wirken, hat Sanodie späteren 40 User aus dem Außendienst so-wie zehn aus den Abteilungen Marketing, Con-trolling und Buchhaltung intensiv mit ADITO on-line vertraut gemacht. Hierfür hat das ADITO-Team zunächst die Führungskräfte geschult, diedann wiederum ihr Wissen an ihre jeweiligenMitarbeiter weitergegeben haben.Die praktische Einführung der Software gestal-tete sich schlank und effizient, ebenso die Ver-knüpfung mit dem vorhandenen Warenwirt-schaftssystem per Schnittstelle, über die in derNacht der Datenabgleich zwischen den Systemengemanagt wird.Alles auf einen BlickSeit der Implementierung läuft die gesamteStammdatenverwaltung von Sano über ADITO,zudem ist zudem jeweils die komplette Kunden-historie hinterlegt: Nachdem bis zur Umstellungstets lediglich die Daten der Besucherecherchierbar waren, sind jetzt deutlich mehrInformationen gespeichert, die von den Userneingepflegt werden. So ist auf einen Blick zu er-kennen, ob der Kunde eine E-Mail, einen Tele-fonanruf oder einen Besuch erhalten hat, ob undwelche Reklamationen, offene Rechnungen oderBestellungen bestehen, welcher Mitarbeiter desInnen- oder Außendiensts den Kunden angelegthat, welchem Verkäufer ein Landwirt zugeordnet,wie hoch dessen Tierzahl ist, welcher Tierarzt fürihn zuständig ist und vieles mehr. BesonderesPlus: Die gerade auch für das Beratungskonzeptwichtigen Rationsberechnungen sind ebenfalls inADITO online einsehbar.Optimierte Prozesse an zahlreichen StellenÜber Nacht gleicht ADITO sämtliche Daten mitdem Warenwirtschaftssystem ab, so dass sämt-liche Informationen stets aktuell und übersicht-lich zur Verfügung stehen, etwa für Auswer-tungen oder sonstige Aktionen der Controlling-oder Marketingabteilung. Auf diese Weise hatsich zudem ganz grundsätzlich die interneKommunikation entscheidend verbessert wieauch die Tourenplanung, ein weiterer wichtigerBestandteil des Programms: Über eine Optimie-rung der Prozesse in diesem Bereich spart dermit Laptop und Online-Verbindung ausgestatte-te Sano-Außendienst zum einen bezüglich dergefahrenen Kilometer pro Tour, zum anderenarbeitet er deutlich effektiver und effizienter.„Der komplette Überblicküber die einzelnen Kundenund das Beziehungsgeflechtmit dem verantwortlichenAußendienstler und demTierarzt ist definitiv das be-sondere Highlight vonADITO online“, konstatiertDr. Jörg Bekkering.Ausgezeichnetes CRMIm Rahmen der IT-Fachmesse CRM-expo inNürnberg hat Sano für den Einsatz von ADITOonline den Innovationspreis erhalten. Die Jurorenüberzeugte dabei insbesondere die Einbindungder Lösung mit effizienten Controlling- undAuswertungsfunktionalitäten in das ausgefeilteGesamtberatungskonzept für Kunden, Händlerund Tierärzte.Mithilfe des CRM-Systems lässt sich eine nach-haltige Ertragsverbesserung erzielen, zudemkönnen bestehende Ressourcen deutlich opti-mierter genutzt werden.©Picture-Factory - fotolia.com
  • 59. Praxisbeiträge | 59Ralf Korb ist Projektleiterder CRM-expo, einer Ver-anstaltung der asfc. Nebenseiner hauptberuflichenTätigkeit ist er auch freierJournalist, Publizist undDozent u.a. an der FOM inFrankfurt.Er ist Senior Advisor und Research Fellow derbritischen Hewson Group und seit über 10 Jah-ren als CRM Experte im Markt aktiv.10 PraxisbeiträgeVon Experten lernen - unter dieser Devise wur-den Beiträge von Experten aufgenommen, dievor allem die Themen Internet und Business-Software aus einem strategisch-wirtschaftlichenBlickwinkel betrachten. Es geht dabei nicht umwissenschaftliche Ansätze. Hier geht es vorran-gig darum praktische Informationen weiterzuge-ben und Wissen zu teilen. Kurzum – hier stehtder Wissenstransfer im Vordergrund.Zum einen liefern diese Praxisbeiträge Basiswis-sen, welche Ziele man als Anwender mit CRM-Lösungen verfolgen kann, zum anderen gebensie Tipps, welche Faktoren bei einer erfolgrei-chen CRM-Einführung eine Rolle spielen. Die inden Kapiteln zuvor eher theoretisch beschriebe-nen CRM-Themen spiegeln in diesen Praxisbei-trägen auch ihre praktische Relevanz wider.10.1 Markttrends und Kundenvision2020Autor: Ralf KorbDas Thema CRM erfuhr seit 1997 (da wandeltesich die Begrifflichkeit von Computer Aided Sel-ling zunächst zum Customer Interaction Soluti-ons und dann zu CRM) zahlreiche Weiterentwick-lungen und Ergänzungen. Die Bedeutung wurdeklarer, die Teillösungen vielschichtiger und dieChancen mit Marktpartnern, wie Lieferanten,Kunden und Vermarktungspartnern enger undbesser zu kommunizieren gingen mehr in dieTiefe.Die Erweiterung in die Breite erfuhr auch Ergän-zungen in der Tiefe mit signifikanten Erweite-rungen, Ergänzungen und Optimierungen.Die Erweiterungen in der Breite waren aus Sichtdes Autors die Integration von Konfiguratorenspeziell in der Produktion, Verkaufsunterstüt-zungen vor Ort im Beratungsgespräch durch on-line-Verbindungen in nachgelagerte Systeme, In-tegration von BI Elementen zu detaillierten Ana-lyse und Prognose mit Dashboards und Visuali-sierungselementen, Nutzung von Spracheingabe,Visitenkartenscanning, Dokumentenmanage-ment, Visualisierungen von Verkaufsmethoden,Integration von Mindmapping Methoden für Ver-trieb, Marketing und Service und vieles mehr.Bei den Erweiterungen in die Tiefe, wie es auchbei den ERP Systemen zu erleben war, ergänztenebenfalls Komponenten die reinen CRM Produkte.So bspw. die engere Verzahnung mit Lieferantendurch Informationsaustausch in deren Systeme,Verbindung mit den nachgelagerten Vermark-tungs- und Distributionsstufen (Partnernetzwer-ke), sowie Analysemethoden und Integration vonKundeninformationen (Social Media und Webana-lysen), als auch der weitgehenden mobilen Zu-rverfügungstellung bzw. signifikante Erweite-rungen, Ergänzungen und Optimierungen.Immer klarer wird dem Betrachter und Beobach-ter, dass CRM das leitende, führende Denkmo-dell und IT Lösungskonzept sein muss, um neueErtrags- und Kundenpotentiale zu erschließensowie vorhandene intelligenter, smarter und ef-fektiver zu nutzen.So erklärt sich auch entmystifiziert der xRM Be-griff, der aus meiner Wahrnehmung die Ergän-zung von CRM zu verdeutlichen versucht und dieBreite und Tiefe der Philosophie und des Mana-gementansatzes unterstreicht.Bei dem Wortkürzel CRM lässt sich ja auch mitden 3 einzelnen Buchstaben vortrefflich spielen,wobei sich neue Teilbegriffe zur Interpretationförmlich aufdrängen.Im Citizen Relationship Management hat die Poli-tik die Bürgernahe Verwaltung zusammenge-
  • 60. Praxisbeiträge60|fasst. Glaubwürdig noch nicht in allen Städtenrealisiert, kommt man hier nur langsam voran.Eine weitere Betrachtung ist, den Einzelbuchsta-ben folgende Begrifflichkeit zu geben:C ommunicateR elateM anageMeine persönliche Sicht zu CRM fasse ich gernein diesem Jahr in die „Korbsche“ e³ Formel:Einfach, emotional, effektiv – das ist meine Er-wartungshaltung an ein CRM Szenario, gelebtmit Managementaufmerksamkeit, als unterneh-merisches Handlungssystem und in den techni-schen Softwarelösungen.Einfach soll es zu bedienen und zu nutzen sein(ob stationär oder mobil).Emotional soll es mich als Anwender dazu be-wegen, es mit Freude zu nutzen, spielerisch undbegeistert meine Daten zu pflegen, "Aha"-Effektebspw. mit dem mobilen Gerät beim Kunden zuerzeugen und dazu motivieren, über lange Zeitdie Datenqualität hoch zu halten.Effektiv soll es mich unterstützen mit CRM er-folgreicher zu sein, als ohne. Arbeiten sollenprozessoptimiert und simpel zu erledigen sein.Jede Aufgabe im Tagesablauf in den unterschied-lichsten Rollen als Anwender muss mit CRM er-folgreicher ablaufen.10.1.1 Zwei Ansätze für die„Kundenvision 2020“Die Kundenvision 2020In der Diskussion entstand in verschiedenen Ge-sprächskreisen und Brainstorming Sessions die„Kundenvision 2020“. Wie verhält sich der Kun-den in Zukunft? Was möchte er vom Dienstleisterund Lieferanten? Was erwartet er von Produktenund Lösungen? Im Kern geht es darum, wo dasKundenbeziehungsmanagement am Ende diesesJahrzehnts steht und wie der Wandel begleitetwerden kann.Von der Kundenbindung zur Kunden-verbindungHintergrund ist der sich anbahnende Wandel inder Begrifflichkeit. CRM wird – insbesondere vonKundenseite – neu interpretiert: So muss z.B.Kundenbindung zur Kundenverbindung werden.Der Kunde schlüpft in eine aktive Rolle im Netz-werk, er verbindet sich – Unternehmen müssendafür die Voraussetzungen schaffen. Das kannexzellenter Service oder eine besondere Dienst-leistung sein, ein ausgesuchtes Produkt oder ein-fach nur umfassende Transparenz.Real CRM, Social & Co. CRM, CRM 2020Mit Real CRM möchte ich die tatsächliche Leis-tungsfähigkeit von Mensch und Maschine ver-standen wissen und was davon REAL vom An-wender genutzt wird.Gibt es mittlerweile schon leistungsfähige Lö-sungen, mit Speicherstiften Geschriebenes indie CRM Systeme zu überführen, so hinkt dieDateneingabe per Sprache noch hinterher.Erst langsam sind Spracheingabesysteme in derLage, zu vertretbaren Kosten vom EingabegerätMobiltelefon oder Mikrofon im Computer/Tabletdie Sprachinformationen nach der Textverwand-lung fehlerfrei in das System zu transferieren.Bei Rechtsanwälten längst gang und gäbe sinddiese Lösungen im Lagerbereich bei der Kom-missionierung eher zu Hause, als in Vertriebund Service.Aber auch hier gibt es schon spezielle Firmenlö-sungen, um Sprache unkompliziert in das CRMSystem zu übertragen. Ebenso gelangen nun mitHilfe von Mindmaps alle wesentlichen Informati-onen für das Key Accounting in strukturierterForm auf Knopfdruck ins CRM System.Social CRM und Social Media Funktionen kom-men immer stärker. Hier liegt mein Fokus aufdem Beobachten der Lösungen, die nur „zuhö-ren“ und „beobachten“ bzw. denjenigen, die aktivdabei helfen, vom „Monitoren“ zum „Moneta-risieren“ zu gelangen (Microstrategy).
  • 61. Praxisbeiträge | 61Zahlreiche On Demand Produkte helfen bei Be-obachtung und Analyse und unter stützen denMarketier und Vertriebler, den potentiellen Kun-den oder existierenden Kunden dort zu errei-chen, wo er gerade erreicht werden kann - mitdem Medium seiner Wahl (Beispiel: Am Flughafenauf dem Mobiltelefon oder dem Tablet – kaufejetzt noch Deine Lieblingszeitschrift im Shoprechts von Dir 15 Meter entfernt. Oder: Denk andas Geburtstagsgeschenk für Deine Frau – ihrLieblingsparfüm gibt’s im Travel Shop x heutebesonders günstig.)Vision? Weit gefehlt – kann heute technisch allesrealisiert werden….Die Endgeräte werden zu den „beweglichen Kun-den Touchpoints“ zu Kommunikation und Inter-aktion. Die Sozialen Netze interagieren hier mitden Nutzern und den möglichen Anbietern.Verhaltensmuster, Bewegungs- und Einkaufspro-file lassen sich heute wie die gute alte „Raster-fahndung“ oder im Krimi als Profiling zielgenaueinsetzen um das ‚InformationswirtschaftlicheOptimum‘ mit Leben zu füllen.Das ‚Informationswirtschaftliches Optimum‘ lässtsich in Anlehnung an Prof. Dr. Erwin Grochla unddessen ‚Materialwirtschaftlichem Optimum‘ wiefolgt ableiten: Die richtige (gewünschte) Informa-tion auf dem richtigen Medium in der richtigenQualität, Bandbreite, am richtigen Ort zur richti-gen Zeit zu fairen Preisen zu Verfügung zu stel-len.CRM 2020Der Konsument und Verbraucher wird im Jahr2020 ganz anders agieren als der Klassiker1990. Zieht man alte Lehrbücher aus den 80‘ernheran - etwa zum betriebswirtschaftlichen Han-del - dann lagen die Langzeitprognosen oft argweit weg von dem was geschah.Der Kunde 2020 wird bewusster, kritischer undtransparenter interagieren.Und das ganze vernetzt mit Menschen derenMeinung er schätzt und die er beratend in Milli-sekunden in den Entscheidungsprozess mobilmit einbindet.Das CRM muss sich darauf durch partnerschaftli-che Interaktion vorbereiten. Nur noch die ma-chen Geschäfte, die als Freunde und verlässlicheBerater des Kunden wahrgenommen werden.„Social Media Angebote für Kunden“ (©i2s GmbH, Zürich, mit freundlicher Genehmigung von Frank Naujoks)
  • 62. Praxisbeiträge62|Vernetzung als Motor der VeränderungDie Vernetzung des Kaufenden ob als Privat –oder Geschäftskunde wird maßgeblich durch dieKommunikationsmöglichkeiten beeinflusst. MitLTE Netzen und ihren Nachfolgern aus der Cloudund On Demand wird der Beschaffungsprozesseine Multipersonenentscheidung – das WebsterWind Modell bekommt eine neue Dimension:Alle Agierenden nehmen zeitgleich am Beschaf-fungsprozess teil, interagieren und werden inSekunden mit einbezogen. Ein Beschaffungs-gremium, das sich in Millisekunden organisiert,bewegt hier in anderen Dimensionen bzgl. Be-schaffungen und Lösungskäufe (auch in großenSummen). Technisch wird die Cloud etliche Pro-zesse rascher abbilden können.Gemeinsam unterstützte Studienprojekte zumSocial Enterprise und CRM-Markt mit Compe-tence Site, acquisa, CRM-expo u. MarktexpertenDie Spezialisten werden in vielen Initiativen (wiez.B. ‚CRM für alle‘) oder gemeinsamen Studienkontinuierlich die Veränderungen und Trendsbeobachten und auch durch Interaktion eigeneTrends auslösen und mitgestalten. Der Bogenspannt sich für die Kundenvision 2020 – ganzder Philosophie der CRM-expo entsprechend –von den Basics über die aktuellen Strömungenbis hin zu den Trends von morgen.10.1.2 Markttrends 2012 und weiterKombiniert man das Expertenwissen einer Messeund Kongress mit den Analysen und Prognosenvon empirischen Marktforschern und Trend-auguren entsteht ein extrem lebendiges Bild.Basierend auf dem Wissen und den Analysen un-serer eigenen Marktuntersuchungen mit i2s, Zü-rich, dem Expertenwissen unserer Berater undetlicher Fachreferenten zeichnet sich für die Zu-kunft des CRM ein sehr spannendes und leben-diges Bild (die 2 Grafiken in diesem Beitrag sindmit freundlicher Genehmigung aus der „CRMStudie 2012“ von Frank Naujoks i2s research,Zürich, entnommen).Basierend auf den Analysen von Phil Winters undNils Hafner ergeben sich folgende Thesen:1. Das Sammeln von Kundeninformationenwird immer mehr als ein Geben undNehmen verstanden.2. Touchpoint-Management wird auch imBtoB-CRM immer wichtiger – entscheidendist die Fokussierung auf die Aufgabeneinzelner Mitarbeiter beim Kunden.3. Integrierte profitable Erlebnisstrate-gien gewinnen an Bedeutung:4. Zahlungen und Loyalitätsmanagementwerden mobil. Von Unternehmens- wievon Kundenseite:5. Gamification und das Sammeln vonPunkten werden der Partneranreiz 2.0:Ebenso ergeben sich aus entsprechenden Unter-suchungen noch folgende bzgl. CRM zu berück-sichtigende Aspekte:alle betroffenen Abteilungen sind früh-zeitig mit einbeziehendas Top Management sollte aktiv miteinbezogen werdendie Mitarbeiter sind umfassend zu in-formieren um sie „mit ins Boot zu holen“Einbinden externer Hilfe bei der Pro-zessorganisationEinsatz branchenerfahrener Beraterman sollte radikal auf Kundenorientie-rung und Service setzenMeine persönliche Sicht der Dinge lässt sichnachfolgend darstellen: CRM wird neben denzahlreichen Chancen das Thema Interessenten-und Kundengewinnung nach vorne bringen undinsbesondere auch von den Themen Rechtssi-cherheit, Datenhaltung und Vertrauen zwischenden Marktparteien geprägt werden.
  • 63. Praxisbeiträge | 63Mobile als „must have” und “must do”An Mobile und Mobile CRM kommt keiner mehrvorbei – weder Hersteller noch Nutzer. Wer dasnicht im Portfolio hat, schaut in spätestens 2Jahren in die Röhre – ob APP fokussiert oderbrowser-nutzend – mobil ist MUSS.Trustability !Ein neues Schlagwort, welches auch der Markt-experte Phil Winters ins Gespräch gebracht hat,ist hier „Trustability“ - Vertrauenswürdigkeit.Das Vertrauen der Marktpartner untereinanderwird ihre Geschäfte fördern oder stören.Cloud als Vertrauensproblem?!Mobil geht nicht ohne Cloud. Die Cloudwahrneh-mung ist aber trotz langjähriger Hoster geprägtvon Daten- und Rechtsunsicherheit und vielfälti-gem Misstrauen.Und das unberechtigt – denn gerade auch „Hos-ting Dinosaurier“ (aber nicht nur diese) weisenhohe Sicherheit, Schutz der personenbezogenenDaten nach deutschem und EU Recht sowie hoheZuverlässigkeit auf.Social CRM als Zukunft?Mobile CRM, Social Media und Virtuelle Netz-werke, Social CRM – eine Entwicklungskette ent-steht.Der Trend in die neue, interaktive Beziehungs-pflege mit Menschen und Organisationen geht indie nächste Runde.Wertschöpfungsorientierung im Marketing?!Wertschöpfende Unternehmensführung – wegvom Marketing-Worthülsen Kreationsmanage-ment hin zu einer neuen prozessorientiertenWert-schöpfungs- Denkhaltung, der auch Tatenfolgen. Unser Marketing muss wieder Werteschaffen – anfassbar, real, langlebig und nichtnur billig oder ‚geil‘.„CRM-Investitionsbereiche 2012+“ (©i2s GmbH, Zürich, mit freundlicher Genehmigung von Frank Naujoks)
  • 64. Praxisbeiträge64|CRM als Leitsystem in der Wert(schöpfungs)-Landschaft?!CRM als Leitprinzip. Ohne CRM geht gar nichts.Das CRM System muss endlich das Leitsystemfür alle IT Systeme werden. Wenn wir ein neuesBeziehungs- und Netzwerkmarketing als Weg se-hen, muss CRM hier die Maurerkelle an unsererBaustelle werden.Es muss uns gelingen, nicht nur ein Mitmachwebzu erhalten, sondern Werte zu schaffen, zu er-halten, diese messbar machen und Interaktion inTaten, Erfüllung von Wünschen umzusetzen.Vom Monitoring zum Monetarizing?!Weg vom reinen Monitoring – hin zum Moneta-risieren. Unser gesamtunternehmerisches Han-deln muss in eine neue Ebene – unsere Kontakteals Unternehmen müssen wir nachhaltig zugeldwerten Effekten gestalten. Netzwerkmarke-ting gibt da Denkhilfen, aber Tools, die uns ver-stehen und richtig agieren und reagieren helfen,werden immer wichtiger.Mensch versus Maschine?!Der Mensch sollte wieder in den Mittelpunkt.Mitarbeiter bleiben unser wertvollstes Gut. Wirmachen Geschäfte zwischen Menschen – nichtMaschinen. Trotzdem wird Work Life Balance ig-noriert, sabotiert und negiert. Selbstständigeund Angestellte landen in der Selbstausbeu-tungsfalle und werden krank.Wir Menschen sind nicht prozessorgesteuert,sondern ein komplexes Biosystem mit biome-chanischen Grenzen. Das System Mensch istnoch immer in vielem Maschinen überlegen – damacht WATSON keinen Unterschied.Der Mensch in den Mittelpunkt und dies mitalten und neuen WertenMenschliche Werte, kaufmännische Basisethikund das Grundbedürfnis nach Schutz und ge-genseitigem Vertrauen und Zuverlässigkeit sindmeine Trends für die weitere Zukunft.Das lässt sich alles exzellent mit Prozessen undTechnologien abbilden und unterstützen, aberbitte nicht andersherum – 70% Mensch im Mit-telpunkt, 20% Prozesse und 10 % Technik – dannsehe ich CRM weiterhin auf einem guten Weg.© so47 –fotolia.com
  • 65. Praxisbeiträge | 65Dunja Koelwel istChefredakteurindes „eCommerce-Magazins“(www.e-commerce-magazin.de) undfreie Journalistin10.2 CRM – Chaos, Ränke undMiese?Autorin: Dunja KoelwelWieso sind so viele Unternehmen nach der Ein-führung mit ihrer CRM-Lösung unzufrieden?Das Geheimnis (k)eines ErfolgesKundenpflege gehörte schon immer zum gutenTon und seit die ersten CRM-Systeme auf denMarkt kamen, glaubten viele, endlich den All-zweck-Schlüssel für zufriedene und treue Kun-den gefunden zu haben. Doch allein mit der Im-plementierung befindet man sich noch langenicht auf der Habenseite, das beweisen die Zah-len der misslungenen Projekte:Fast Dreiviertel der Unternehmen ist nach derEinführung unzufrieden, weil die erwarteten mo-netären Rückflüsse (ROI) oder das Anwachsender Kundenzahlen ausbleiben, so eine Studie derMarktanalysten von der Meta Group, die sich mitdem Misserfolg von CRM-Projekten befasste. Wo-ran liegt das? Sind die Systeme unausgereift?Versprechen sie mehr, als sie halten können?„Mitnichten“, erklärt CRM-Experte WolfgangSchwetz von schwetz consulting.Die Gründe für die Unzufriedenheit scheinen nurauf den ersten Blick vielschichtig, doch auf denzweiten offenbaren sich immer die gleichen dreiSchwachstellen: Unrealistische Unternehmens-einschätzungen, unzureichendes Projektmana-gement und nachlässig beachtete Mitarbeiter.Unrealistische UnternehmenseinschätzungUnternehmen muss von vorneherein klar sein,dass „CRM keine Software ist, die Probleme löst,sondern CRM braucht Software, um Probleme zulösen“, bringt Marco Mancuso, Geschäftsführerdes Systemhauses SOU das Problem auf denPunkt. Die Einführung eines CRM-Systems stelltbesondere Anforderungen an die betrieblicheStruktur und erfordert stets innerbetrieblicheÄnderungen.Sie zwingt Unternehmen dazu, Rollen, Kompen-sationspläne und insbesondere organisatorischeStrukturen genau zu überdenken und zu überar-beiten. Ohne eine ehrliche Analyse der Ge-schäftsstrategie – beispielsweise was wollen wirvom Kunden? - und Geschäftsstrukturen – etwawie erreichen wir bislang unsere Kunden? - istder Misserfolg vorprogrammiert.Unzureichendes ProjektmanagementEine weitere Krux bei der Einführung von CRM-Lösungen liegt darin, dass die Unternehmen dieImplementierung als ein reines IT-Projekt be-trachten. Das ist es keineswegs. CRM ist Chefsa-che – in enger Zusammenarbeit mit der IT-Leitung. Chefsache deswegen, weil CRM wie be-reits erwähnt ein Überdenken der Geschäftsstra-tegie und Philosophie erfordert. Die IT-Leitungist deswegen gefordert, „weil viele Unternehmenihre CRM-Lösung im Vorfeld nicht genügend tes-ten und das ausführende IT-Management oft nureinen vagen Implementierungsfahrplan in derTasche hat“, moniert Wolfgang Schwetz.Mitarbeiter ins Boot holenCRM betrifft aber nicht nur die Geschäftsleitungund das IT-Management, sondern alle Mitarbeiterund die wollen mit Bedacht und Behutsamkeit aneine neue Lösung herangeführt werden. Dasfängt ganz konkret damit an, dass alle Mitar-beiter vom Sinn und Zweck des neuen Systemsüberzeugt sein müssen. Nicht nur ein bisschen,sondern hundert Prozent. Denn wenn nur einerglaubt, dass der alte Weg der bessere war, kannein Projekt in die Schieflage geraten. Zu hochgegriffen? Beileibe nicht!
  • 66. Praxisbeiträge66|Wenn beispielsweise jemand aus der Vertriebs-abwicklung neben den Datenbanken des neuenSystems auch seine alten Papierarchive weitermit Kundendaten füllt, dann ist Chaos vorpro-grammiert und wer ist schuld? Natürlich dasneue System, das nicht so funktioniert wie essoll…Sind die Mitarbeiter überzeugt, müssen sieentsprechend geschult werden. Nur wenn Mitar-beiter im Umgang mit der Lösung und mit dender Lösung zugrunde liegenden Prozessen aus-führlich vertraut sind, können sichVerbesserungeneinstellen.Im Grunde sind diese dreiPunkte ziemlich unspek-takulär, doch weil vieleUnternehmen die Ein-führung einer CRM-Lösung nach wie vor alsIT-Projekt verstehen undnicht als eine iterativeund kontinuierlicheTransformation vonMenschen, Prozessenund Technologien,kommt es zu Misser-folgen und Unzufriedenheiten. Wer also bei derEinführung einer CRM-Lösung nicht Gefahr lau-fen will, eine Fehlinvestition getätigt zu haben,sollte diese paar „Dont’s“ und „Do’s“ im Hinter-kopf behalten.Klare Ziele und realistische Erwartungen, was ei-ne CRM-Lösung leisten kann, sind ein absolutes„Do“. Denn dass der Erfolg vom kundenorientier-ten Management nicht kurzfristig zu messen istoder sich nicht allein auf den ROI reduzierenlässt, sollte von vorneherein klar sein. Die Ge-schäftsleitung sollte sich deswegen ganz konkretüberlegen, was sie sich in den nächsten sechsMonaten, im nächsten Jahr und in einer halbenDekade von ihrem System erwartet. „Return onInformation könnte ein Beurteilungskriteriumsein“, erklärt dazu Mancuso.„Der lässt sich etwa an einem klareren Kunden-bild, einer höheren Datenqualität und Verfüg-barkeit messen.“ Hat sich ein Unternehmen füreine Lösung entschieden, sollten stets diverseTestläufe folgen – „DAU“, der dümmste anzu-wendende User, sollte stets dabei sein. Alle Mit-arbeiter sollten sich dabei mit dem Begriff desCRM fundiert auseinander gesetzt haben.Sie sollten nachvollziehen können, wie CRM dieZusammenarbeit zwischen Kunden, Lieferantenund Geschäftspartnern fördern und neue Wert-schöpfungsketten schließen helfen kann. Im Ide-alfall wird der Kunde so nämlich mit den Mitar-beitern des Unternehmens und diese wiederummit den entsprechenden Geschäftspartnern ver-netzt. Das beschleunigt die Transakti-onen und die Beziehungen werdenentanonymisiert.Jedes Unternehmen sollte für Schulun-gen der Mitarbeiter genügend Zeit undBudget einplanen. Außerdem sollte mandie Schulungen auf die individuellenAnwendergruppen abstimmen, Gene-ralschulungen führen selten zum Er-folg. Bewährt haben sich eher mehrerekleine Schulungseinheiten, da die An-wender zwischenzeitlich das neu Ge-lernte in der Praxis anwenden können.Auch sollten die Schulungen optimalerweise direkt am Arbeitsplatz stattfinden und je-der Anwender sollte zum Schluss ganz persönli-che Unterlagen in der Hand haben, die auf diejeweiligen Aufgabenbereiche zugeschnitten sind.Und last but not least gilt es natürlich auch, diepassende Lösung auszuwählen.Ein kleines Trostpflaster der Meta-Group-Analysten deswegen für alle, deren Budgetknapp bemessen ist: Umfragen bei CRM-Anwendern haben mittlerweile erwiesen, dassUnternehmen mit preisgünstigen, funktional we-niger komplexen Systemen zufriedener warenals mit teuren und umfassenden Systemen. Jehöher der Preis, desto höher auch die Erwar-tungshaltung, und diese sollte, wie bereits er-wähnt, möglichst realistisch bleiben.©Beboy – fotolia.co
  • 67. Praxisbeiträge | 67Armin Pulic ist freierFachautor und u.a. unab-hängiger Experte fürEinkauf & Supply ChainManagement(www.arminpulic.eu)10.3 Spiegelbild zum CRM:Supplier RelationshipManagementAutor: Armin PulicSupplier Relationship Management (SRM;deutsch: „Lieferantenbeziehungsmanagement“)ist das Spiegelbild zum Customer RelationshipManagement (CRM). Während CRM die Absatz-seite mit den Kundenbeziehungen im Fokus hat,wird beim SRM die Beschaffungsseite mit denLieferanten betrachtet. Es geht dabei also umden Aufbau und die Pflege von Lieferantenbezie-hungen. Der Grundgedanke ist dabei keine neueEntwicklung, durch die heutige IT-Unterstützunglässt sich dieses Beziehungsmanagement jedochsehr systematisch realisieren.Bei aller Strategie und Technik darf jedoch nichtvergessen werden, dass Beziehungen, egal obprivat oder geschäftlich mit Kunden und Liefe-ranten, auf Vertrauen basieren.SRM ergänzt dabei das ganzheitliche SupplyChain Management (SCM; deutsch: Lieferket-tenmanagement) um die Perspektive der Bezie-hungen zu den Lieferanten.Nach H. Pechek (2007) ist SRM „die kontinuierli-che Weiterentwicklung strategischen Lieferan-tenmanagements und gelebter Wertschöpfungs-partnerschaft mit Schlüssellieferanten.“ Auf derBasis von SRM können Beschaffungsprozesseoptimiert werden, was in der Regel eine Reduzie-rung der Beschaffungskosten und -risiken mitsich bringt.3-Ebenen-Modell20SRM kann u. a. durch ein Modell nach W. Buch-holz und W. Appelfeller, das aus drei Ebenen be-steht, dargestellt werden:1. Ebene „Gesamtstrategie für die Beschaffung“Hier wird eine Gesamtstrategie für die Beschaf-fung – also über alle Unternehmensbereiche undStandorte hinweg entwickelt, die die Unterneh-mensziele unterstützt.2. Ebene „Strategischer Beschaffungsprozess“Hier wird für die jeweilige Materialgruppe, aufGrundlage der festgelegten Gesamtstrategie, derstrategische Beschaffungsprozess entwickelt undfestgelegt (z. B. Single Sourcing Strategie, Just-in-time Beschaffung).3. Ebene „Operativer Beschaffungsprozess“Auf dieser Ebene werden die strategischen Be-schaffungsprozesse in der Praxis tatsächlichdurchgeführt, um für das Unternehme z.B. dieVersorgungssicherheit zu gewährleisten. Alsovon der Bedarfsermittlung, über die Bestellungbis hin zur Abwicklung. Dabei kommen etwa E-Procurement-Systeme, Desktop PurchasingSysteme (DPS), etc. zum Einsatz.Fazit: Man erkennt, dass SRM – genauso wieCRM – kein reines Softwarethema ist und nichtzum Selbstzweck eingesetzt werden soll. Esmuss mit Leben erfüllt werden, wenn es erfolg-reich sein soll. Eine SRM-Software kann dabei le-diglich als Werkzeug sehr hilfreich unterstützen,die Ideen und Strategien müssen von den Unter-nehmen und den dort agierenden Menschen aberselbst entwickelt werden.SRM bietet damit auch dem Mittelstand dieChance, seine Geschäftsprozesse auf der Be-schaffungsseite zu optimieren und Kosten zureduzieren – „Im Einkauf liegt der Gewinn“. Daserhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh-mens auch auf dem Absatzmarkt und mit CRM-Unterstützung kann dieser Vorteil systematischgenutzt werden.20nach Buchholz/Appelfeller (2010)
  • 68. Fazit68|11 FazitViele Firmen haben mittlerweile erkannt, dassCRM-Software ein wertvolles Tool für die Neu-akquise, die Kundenbindung und die Steuerungvon Marketing-Kampagnen ist.Neuerdings drängen, wie in einigen Kapiteln desLeitfadens ausgeführt, bereits schon wieder neueTechnologien in den CRM-Markt, die eine zweite(bzw. dritte) Generation an CRM-Systemen undsomit –Funktionalitäten einläuten.Somit gesellen sich nun zu den Firmen, die einCRM-System einführen wollen, auch diejenigen,die bereits ein CRM-System besitzen und diesesdurch neue Funktionalitäten erweitern wollen.Aber eines ist allen gemein - Fehler sowohl beider Einführung als auch bei der Erweiterungkönnen die Erwartungen an die Systeme teilweiseoder auch gänzlich zunichte machen..Dieser Leitfaden soll Sie für entsprechend wich-tige Themen sensibilisieren bzw. Ihnen dabeihelfen, typische Stolperfallen bei der Einführungmöglichst zu vermeiden.Absehbare Fehler treten beispielsweise auf,wenn CRM-Systeme etwa nur halbherzig einge-führt werden: So wird dann nicht auf eine mög-lichst optimale Einbindung des CRM-Systems indie Gesamtorganisation mit durchgängiger An-passung von Geschäftsprozessen und Koordina-tion der jeweiligen Firmenbereiche geachtet.Manchmal mangelt es auch schon im Vorfeld desProjekts an der Analyse vorhandener Daten bzw.Prozess-Strukturen.Teilweise gibt es Fehler bei der Festlegung vonProjektrahmen und Anforderungskonzept, unkla-re beziehungsweise widersprüchliche Projektzie-le oder die Mitarbeiter sind demotiviert - etwaweil sie Nachteile für ihren Arbeitsplatz befürch-ten oder ungenügend geschult wurden.©nmedia-fotolia.com
  • 69. | 69KontaktDorothea RiedelKEGOM - KompetenzzentrumElektronischer GeschäftsverkehrOber- und Mittelfranken, NürnbergTelefon: 09 11 / 24 29 54 80Mail: riedel@kegom.dewww.kegom.de12 Anhang12.1 AnsprechpartnerWir hoffen, dass Ihnen dieser Leitfaden als wertvolle erste Hilfestellung bei der Planung und DurchführungIhres CRM-Projekts dient. Das Thema Kundenbeziehungsmanagement wird im Netzwerk ElektronischerGeschäftsverkehr vom Kompetenzzentrum KEGOM betreut. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an:12.2 Projektbeteiligte / MedienpartnerBei der Erstellung dieses Leitfadens wurde großer Wert auf praxisrelevante und zugleich verständliche In-formationen und Hinweise gelegt. Hierfür wurden u.a. auch Erfahrungen aus im Netzwerk ElektronischerGeschäftsverkehr durchgeführten CRM-Projekten herangezogen, die u.a. zusammen mit den nachfolgendgenannten Dienstleistern (in alphabetischer Reihenfolge) durchgeführt wurden:ADITO Software GmbH,Geisenhausenwww.adito.deCAS Software AG,Karlsruhewww.cas.de
  • 70. 70 |curexus GmbH,Nürnbergwww.curexus.dejulitec GmbH,Fürthwww.julitec.deDie Öffentlichkeitsarbeit des Themenbereichs „CRM bzw. Kundenbeziehungen & Marketing“ des Netz-werks Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) wird seit Jahren durch den WIN-Verlag als dessen Medien-partner aktiv unterstützt.Es besteht zudem eine langjährige Fachkooperation als Kompetenzpartner mit der ‚Leitmesse für Kun-denbeziehungsmanagement CRM-expo Messe + Kongress’, die jeweils einmal jährlich stattfindet.WIN-Verlag GmbH & Co.KG,Vaterstettenwww.win-verlag.dewww.e-commerce-magazin.dewww.digital-business-magazin.deasfc atelier scherer fairconsulting gmbh, Fürthwww.crm-expo.dewww.start-messe.de
  • 71. | 7113 Weiterführende InformationenNachfolgend finden Sie eine Auswahl an Internetadressen und Fachliteratur zum Einstieg bzw. zur Vertie-fung zu CRM, Kundenbeziehungen und Marketing sowie thematisch angrenzender Bereiche (jeweils in al-phabetischer Reihenfolge), wobei alle Materialien aus dem Netzwerk Elektronischer Netzwerk kostenfreiherunterzuladen und/oder als Printpublikation erhältlich sind.13.1 Internet13.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartnerwww.bieg-hessen.de/leitfaeden.htmlZusammenstellung diverser Leitfäden d es NEG-Kompetenzzentrums BIEG Hessen, das sichthematisch v.a. auf Online-Marketing spezialisiert hatwww.e-business.iao.fraunhofer.de/publikationen/marketing/beschreibungen/rim.jspNEG-Publikation „Regionales Internet-Marketing“ mit Marketinginstrumenten zur Regionalisierungsowie Infos zur Umsetzung ganzheitlicher Marketingmaßnahmenwww.ecc-handel.de/management_von_kundenbeziehungen.phpThemenspezifische Informationen des NEG-Branchenkompetenzzentrums „E-Commerce-CenterHandel“ zum Thema CRM, unterhttp://www.ecc-handel.de/themenfelder.php Angebote zu Themenbereichen „Online-Marketing“,„Web 2.0 und Social Commerce“, u.ä.www.klick-net.de/service/online-ratgeberNEG-Online-Ratgeber u.a. zu den Themen „Regionales Internet-Marketing“, „Auswahl von News-letter-Systemen“, „Newsletterversand“ und „E-Mail-Management“www.kmu-sicherheit.deNEG-Portal zum Themenbereich „Sichere Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ mit diversenLeitfäden, u.a. auch zu den Themen Datensicherheit, Web 2.0, Mobile Businesswww.prozeus.de/prozeus/daten/broschueren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm„Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte“ des BWMi-geförderten Projekts PROZEUShttp://prozeus.de/prozeus/praxis/einsatz/crmÜbersicht mit 13 CRM-Pilotprojekten, die im Rahmen des Projekts PROZEUS durchgeführt wurdenwww.r-e-c-o.de/download/broschuere_crm_reco.pdfNEG-Leitfaden: „CRM-Systeme auf Basis freier Software – eine Auswahl“www.r-e-c-o.de/umfrage-crm.htmlOnline-Check mit Feedback zum jeweiligen CRM-Stand des teilnehmenden KMU
  • 72. 72 |13.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressenwww.acquisa-crm-expo.deOnline-Messe diverser CRM-Lösungsanbieter, Best Practices, Trends, mit Registrierung kostenfreiwww.competence-site.de/crm-systemeKompetenznetzwerk der NetSkill AG, Köln; beim Thema CRM u.a. Vorstellung diverser CRM-Anbieter, kostenfreiwww.crm-expert-site.deOnline-Wissensportal mit Expertendienst des Schimmel Media Verlags, Würzburg; überwiegendkostenpflichtigwww.crmforum.deOnline-Plattform des CRM-Experten Wolfgang Schwetz mit Erfahrungsaustausch von CRM-Anwendern, kostenfreihafneroncrm.blogspot.deFachblog des CRM-Experten Prof. Dr. Nils Hafner zu diversen CRM-Themen, kostenfrei13.2 Fachliteratur13.2.1 FachbücherBock, A.H., (2012) Kundenservice im Social Web, Köln: OReilly VerlagBruhn, M., (2012) Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Ma-nagement (CRM), (4. Auflage) Kindle Edition, München: C. H. BeckBruhn, M., Homburg, C., (Hrsg.) (2010) Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien undInstrumente für ein erfolgreiches CRM, (7.Auflage) Wiesbaden: Gabler.Geffroy, E.K., (2011) Das Einzige, was stört, ist der digitale Kunde: Durch Online-Clienting zumehr Verkaufserfolg, München: RedlineGeorgi, D., Hadwich, K. (Hrsg.) (2010) Management von Kundenbeziehungen: Perspektiven - Ana-lysen - Strategien – Instrumente, Wiesbaden: GablerHeidenstecker, F., (2011) Mobile CRM - Möglichkeiten der Nutzung mobiler Technologien im Be-reich des Customer Relationship Managements, München: GrinHofbauer, G., Schöpfel, B., (2010) Professionelles Kundenmanagement: Ganzheitliches CRM undseine Rahmenbedingungen, Erlangen: Publicis Corporate PublishingHomburg, C., (2012) Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden – Erfahrungen, (8.Auflage),Wiesbaden: Springer Gabler VerlagLink, J., Seidl, F. (Hrsg.) (2009) Kundenabwanderung Früherkennung, Prävention, Kundenrückge-winnung. Mit erfolgreichen Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen, Wiesbaden: Gabler
  • 73. | 73Margraf, S. , (2011) Strategisches Multi Channel Management & Social Media im CRM: Entwicklungeiner ganzheitlichen Multi Channel Management-Strategie inklusive Social Media, München: Aka-demische VerlagsgemeinschaftMicke, K., (2009) Der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente zur Verbesserung des CRM(Customer Relationship Managements): Am Beispiel von vier verschiedenen Branchen (Handel, In-dustrie, Medien, Dienstleistung), München: GrinSevenich, K., (2011) Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management Strategien in Unter-nehmen, Hamburg: Diplomica VerlagTöpfer, A., (2008) Handbuch Kundenmanagement: Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bin-dung und Wert von Kunden, (3.Auflage) Berlin: SpringerTomaschek, N., (2010) Einführung eines Open Source-CRM-ERP-System: in einem mittelständi-schen Unternehmen, Saarbrücken: VDM Verlag Dr. MüllerWinkelmann, P., (2012) Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung: Die Instrumente des inte-grierten Kundenmanagements (CRM), (5.Auflage) München: Franz Vahlen Verlag13.2.2 Fachzeitschriften„acquisa“ der Haufe Mediengruppe, WürzburgFachmagazin für Marketing und Vertrieb„eCommerce Magazin“ und „digitalbusiness“-Magazin des WIN-Verlags, Vaterstetten,Fachzeitschriften für Entscheider, die regelmäßig CRM-Fragestellungen aufgreifen
  • 74. 74 |14 Ihre Anmerkungen