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invertir en herramientas de software y hardware de administración de seguridad y         consultorías para la implementaci...
retardar aplicaciones de herramientas, las cuales sería importante implementar en la         corporación.         Una reco...
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  1. 1. ROI en TI ROI - Introducción y conceptos ROI Introducción y conceptos Creado en 1977 por Gartner, el concepto de ROI (return on investment o retorno de la inversión) se diseminó y tomó popularidad en el mercado del TI en la década del 90, cuando los proyectos de implementación de ERP y los paquetes integrados de gestión se pusieron de moda. No es casualidad que en Brasil, más del 25% de las corporaciones locales ya hayan usaado las métricas del ROI. Un precepto básico, no obstante, es que debe ser medido siempre en conjunto con el concepto del TCO (Total Cost of Ownership o costo total de propiedad). En la práctica, aunque muchos críticos digan que aún es un ejercicio puro de matemática, que sufre constantes alteraciones y padece de errores, el ROI significa el retorno de determinada inversión realizada y contabilizada en meses en los cuales será amortizado para, entonces, comenzar a generar lucros. Otra posible explicación, también en la jerga numérica, es la relación entre producción real y capacidad efectiva o capacidad efectiva por la capacidad del proyecto o también capacidad del proyecto por activo total. ¿Complejo? Talvez, pero como el origen del ROI es el mundo económico, sus matices son una evolución del viejo pensamiento de la entrada y salida de capital. Especializada en la adopción del ROI, la consultoría norte-americana Nucleus Research recomienda a sus clientes que no busquen siempre números estratosféricos, basados en otras experiencias de mercado. Al final, el retorno de la inversión (o como se llama en algunos países, la recuperación de lo invertido) de una compañía nunca es igual a la de otra. A eso se debe la necesidad de no confiar totalmente en el benchmark fomentado por los proveedores, que promueven un ROI de estantería que no trae beneficios para el mercado y debe ser encarado solamente como una información. Otros factores, no tan concretos, pueden hacer la diferencia en la adopción de un proyecto, como: la mejoría de la calidad, la mayor velocidad y la confiabilidad de los servicios obtenidos con una inversión en el TI, sin embargo como son de compleja medición, difícilmente entran en la formulación del ROI. Aquí, el objetivo es puramente económico. El gestor necesita verificar la evolución y la proyección de los números. Esto también explica cómo el BSC (Balanced Scorecard) gana espacio en las métricas de evaluación de los proyectos del TI, ya que la herramienta analiza más específicamente las ganancias no mensurables, no como un substituto del ROI sino como algo complementario. Algunos analistas recuerdan el caso del bug del milenio, cuando muchas inversiones fueron preventivas (para que las máquinas y sistemas no parasen), que resultó en la economía de billones. Algo que no aparece en la columna de los lucros obtenidos. Tiempo es dinero Sin embargo, un componente primordial de la ecuación es la relación del tiempo usado en el proyecto, con la idea del cumplimiento de plazos y del número de meses que justifican la inversión. Como vivimos en tiempos en los cuales todos los valores necesitan ser justificados,DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 1
  2. 2. sobre todo en el campo del TI, se busca un ROI (medido siempre en meses) cada vez más rápido. La media recomendada es que el ROI llegue a los seis meses de implementación del proyecto. Muchos analistas analizan el ROI asociado al índice EVA (Economic Value Added), que sirve como un parámetro para el análisis del desempeño de la gestión o también como el retorno proporcionado por las operaciones de la empresa sobre el capital invertido, corregido por el costo de capital. O sea, cuanto más rápido se da el ROI en un proyecto, mayor es el impacto en el ciclo de productos o en aquel sector comprometido y de mayores lucros. Sin embargo, lo inverso también es verdadero, un mes más que lo previsto tiene impactos y desdoblamientos en todo aquel ambiente. Pero, existen diferencias entre el EVA y el ROI, el primero está orientado al aumento de valor de la empresa, dentro de un espacio de tiempo, mientras que el ROI calcula en cuanto tiempo se efectiviza el retorno del valor invertido. Para los analistas del TI, un proyecto debe ofrecer eficientes resultados en los campos financiero, tecnológico y estratégico, además de beneficios para los usuarios. El ROI, en este caso, no debe ser encarado como una camisa-de-fuerza, sino que como un elemento más en el proceso de montaje de un proyecto. Sin embargo, es necesario reconocer que suministra subsidios poderosos para que proyectos importantes, aunque más lentos en sus retornos, sean preteridos, pospuestos. El mercado sistematizó el ROI y creó una serie de herramientas, cuando no son los propios sistemas los que poseen un módulo que lo contabiliza. El propio Gartner creó un software, por ejemplo. Nada, mientras tanto, se compara a una amplia exposición de los motivos que llevan a la inversión en un proyecto, comprometiendo a toda la cúpula de una empresa, del CIO al CFO y pasando incluso por el CEO. Es notorio que los mejores resultados provienen de un comprometimiento global de los ejecutivos. De acuerdo con el Gartner Group, el 75% de las iniciativas que no presentan un ROI mensurable fallan por causa de la falta de comprometimiento de los ejecutivos. Al final, el departamento del TI en muchos casos no compra, pero indica lo que debe ser adquirido. En el campo de batalla Saliendo de la teoría para la práctica, algunas empresas sienten en la propia carne la dificultad de expresar en meros números su realidad. Es el caso del fabricante francés de neumáticos Michelín, que no poseía el histórico necesario para evaluar con absoluta exactitud el ROI. Aún con esa barrera, la compañía consiguió en un proyecto de telefonía una reducción del 40% en sus costos, próxima de lo que el proyecto previera inicialmente. La próxima etapa es de posesión de datos más concretos, expandir aún más la métrica y las evaluaciones del ROI en otras etapas del proyecto de conexión. Sin embargo, no todo son flores, muchas veces es necesario reevaluar el ROI con el proyecto aún en curso. Como sucedió en la compañía aérea brasileña Varig, que aprobó la compra de un módulo asociado a campañas de fidelización; que por un estudio del ROI, se apuntaba a determinado retorno de inversión, que no sería comprobado: los resultados fueron sorprendentemente más rápidos. Como la campaña resultó en mayor fidelización de los clientes, el crecimiento en las ventas fue mayor que el previsto. Schneider National, compañía norte-americana de logística y transporte por camiones, evolucionó el concepto del ROI internamente y montó categorías de acuerdo con el tipo deDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 2
  3. 3. inversión en TI: aquellos que reducen costos, los que crean rendimientos y también los que simplifican los procesos. Como esta empresa sugiere, surgieron diferentes evoluciones o variantes del ROI en el mercado, como el Average ROI, que parte de promedios alcanzados por empresas en determinado proyecto, o también el Cumulative ROI o cROI, que representa las ganancias proyectadas en el futuro por el proyecto, después del tiempo del retorno propiamente dicho. Esa modalidad, sin embargo, genera números desorbitantes y no siempre factibles. Nucleus Research, por ejemplo, se recusa a usar ese parámetro, en contraposición a muchos proveedores del TI. Otro correlato del ROI y del VOI (Value on Investment), también definido por Gartner, en 2001, volcado especialmente para proyectos Web como Intranets y Extranets y que propone la diferenciación de métricas para proyectos de carácter eminentemente estratégico. En lugar de evaluar el retorno se observa el proceso continuo de los valores generados. Y no se piense que es barato montar un estudio de ROI: de acuerdo con la Price water house Coopers, adepta de la metodología, aproximadamente algo entre 1% y 3% de un proyecto de TI, que demora en promedio tres meses, es consumido por el sistema. Otros institutos de pesquisa, como la IDC, cuestionan la aplicación del ROI, clasificada en sí como un desperdicio de esfuerzo y dinero. Independiente de quien crítica qué, hasta los especialistas en el tema apuntan que hacer un mapeo del ROI es una misión compleja. Fuentes: Computerworld www.computerworld.com Computerworld Brasil www.computerworld.com.br CIO www.cio.com Information Week Brasil www.informationweek.com.br Revista Network www.itweb.com.br Bibliografía recomendada: Título: Making Technology Investments Profitable: ROI Roadmap to Better Business Cases Autor: Jack M. Keen ROI en la consolidación de servidores ROI en la consolidación de servidores El proceso de consolidación de los servidores avanza, actualmente, hacia una tercera fase: la de la simplificación. La primera fase, que comenzó aproximadamente hace cinco años, se caracterizó por la consolidación de las máquinas que estaban distribuidas por varios locales de una única área. Como en cada sitio electrónico de la compañía había empleados, costos de mantenimiento y de actualización de softwares, la centralización de las operaciones en unDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 3
  4. 4. único local físico trajo reducciones significativas para la industria. Después de esa fase, las empresas comenzaron a invertir en la disminución del número de máquinas. Lo que hacían cuatro servidores pasó a ser realizado por uno o dos servidores con mayor capacidad. Actualmente, está en curso una tercera fase: la de la simplificación. La diferencia de ésta con relación a las otras es que además de buscar optimizar recursos, el foco ahora está centrado en la seguridad de la plataforma y del software. En la segunda fase, las compañías están conquistando altos retornos. Sabesp, empresa de saneamiento y agua del Estado de São Paulo, en Brasil, por ejemplo, consolidó 34 servidores en una única máquina de Unisys, que también fue consultora del proyecto de implementación con un ROI de hasta 25% el año pasado. De acuerdo con la consultora Gartner Group, la consolidación de servidores puede traer, en algunos casos, un ROI de hasta 75%. Para Francisco Marcondes, director de systems sales de IBM Brasil, las dos primeras fases demuestran ROI altamente satisfactorios, ya que se buscaba invertir en nuevas maneras de utilizar la tecnología con el foco en la reducción de costos operacionales y aumento de la productividad. La industria, que ahora tiene cerrado los dos ciclos anteriores, está buscando una mayor seguridad en la plataforma y la simplificación de los sistemas. El hardware y la unificación de las operaciones en un único local físico dejan de ser preocupaciones principales, pasando a ser el software el punto neurálgico de la cuestión. En la simplificación se evalúan los puntos críticos de las máquinas, así como también de los softwares (como el firewall) y la integración entre herramientas de diferentes aplicaciones. De la misma forma que en las otras fases, ésta no sería diferente: demanda altas inversiones iniciales. O sea, aquí también se vuelve importante la evaluación del TCO (Total Cost Ownership o costo total de propiedad) del equipo o servicio. La importancia de enfatizar el TCO es que esa métrica expande la noción del precio de un producto o servicio. El valor que pagará la compañía no está orientado solamente a la adquisición del bien, sino que también en la sumatoria de éeste con los costos que serán generados para la implementación del producto o del método de trabajo, como costos de consultora y gastos con las herramientas de software. El valor del TCO es uno de los elementos más importantes en la constatación del ROI, porque indica los gastos que la empresa tendrá al realizar una inversión, y no sería diferente si pensamos en servidores. O sea, cuando una empresa realiza un análisis del género está vislumbrando una caída de costos superior a 20%. Menor que eso, un proyecto está predestinado a “quedar engavetado”. Generalmente, los proyectos son implementados con un TCO en un horizonte de hasta tres años. Reglas de análisis Sin embargo, el análisis del ROI, independientemente de la fase en que esté o en proyectos de servidores de misión crítica, es el mismo realizado por una compañía en la adquisición de cualquier bien o servicio. Las variables que forman los cálculos de TCO y ROI son diversas y dependen de las características intrínsecas de cada proyecto. En síntesis, las principales cuestiones que deben ser respondidas son: ¿cuál es el costo total de implementación, cuáles son las fases de implementación y en cuánto tiempo se pagará el proyecto? Los directores de TI, por su lado, deben presentar siempre un proyecto que demuestre el impacto directo en los negocios de la empresa. Sin embargo, los ejecutivos de TI deben estarDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 4
  5. 5. prestar atención: el ROI será un obstáculo para la implantación de un nuevo proyecto justamente si no consigue demostrar para la dirección de la compañía la finalidad de estos gastos y un buen y eficiente retorno. Sin embargo, cuando el proyecto acarrea un alto costo, es necesario que el Director de TI demuestre un plan dividido en partes. A medida que uno de los paquetes sea implementado y dé resultados, será más fácil convencer a la Dirección de la importancia de su implementación en forma completa. Tales métricas no están presentes solamente en las planillas de los usuarios. Las compañías que fabrican servidores, por ejemplo, también tienen en cuenta las necesidades de sus clientes a la hora de lanzar los servicios. La preocupación con el ROI nace cuando el producto está en su fase de planeamiento. La compañía, obviamente, tiene su ROI interno, con la evaluación del retorno de lo que invirtió en esta o en otras tecnologías, pero también está prestando atención al retorno de la inversión (o como se llama en algunos países, la recuperación de lo invertido) que puede ser conquistada por los clientes de sus tecnologías. Un ejemplo que encaja en la fase de simplificación de estructura, visto como una tercera onda de los proyectos de consolidación de servidores, es Petrobrás, compañía brasileña de explotación y distribución de petróleo. IBM fue escogida por la estatal-multinacional para montar un cluster UPC (high performance cluster) de servidores blade que ocupase poco espacio y que pudiese tener alta eficiencia para ayudar en la elección de los mejores locales para explorar petróleo en aguas profundas. La solución instalada ocupa 3,2 metros cuadrados, la mitad del espacio de otras soluciones que compitieron con la proveedora, y con un alto poder de procesamiento. El proyecto fue implementado en febrero de este año. La compañía, sin embargo, como se acostumbra en casi todo el mercado, no informó el ROI. Fuentes: CIO "www.cio.com":http://www.cio.com Computerworld "www.computerworld.com":http://www.computerworld.com Computerworld Brasil "www.computerworld.com.br":http://www.computerworld.com.br Gartner "www4.gartner.com/Init":http://www4.gartner.com/Init IDC "www.idc.com":http://www.idc.com Informationweek "www.informationweek.com.br":http://www.informationweek.com.br IT Web "www.itweb.com.br":http://www.itweb.com.br Bibliografía recomendada: Título: Mirando Resultados Autor: Ricardo Almeida e Marcelo Oliveira Editora: Novatec ROI en el mundo de los aplicativos ROI en el mundo de los aplicativos Actualmente, las herramientas de software son construidas no sólo para facilitar la rutina administrativa y del personal de fábrica de las empresas, sino que también para ayudarlas a economizar. Todo motivado por la gran discusión fomentada por los altos costos de losDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 5
  6. 6. paquetes de gestión empresarial, los ERPs, que en la década del 90 consumieron recursos financieros, tiempo y disposición de los equipos de tecnología de la información, responsables por sus implementaciones. ¿Sería realmente importante invertir en una tecnología tan cara y de difícil implementación? Para responder a esta y otras cuestiones, Gartner creó, en 1977, el término ROI - Return on Investiment, o simplemente Retorno de la inversión (o como se llama en algunos países, la recuperación de lo invertido). Por definición, el ROI tiende a precisar cuánto tiempo una empresa debe demandar para recuperar aportes hechos en un determinado equipo (de personal) o tecnología y, de esta manera, responder si la inversión es realmente viable. En el área de Tecnología de la Información, sustenta las ventas, por parte de los proveedores, y proyectos que necesitan ser defendidos internamente frente a la gran resistencia que la Dirección de las empresas tiene con relación a las inversiones en TI. La discusión sobre el ROI, en Brasil, fue palanqueada por las empresas que venden sistemas de gestión empresarial, como la local Datasul y las multinacionales SAP y J.D.Edwards, y no es difícil entender los motivos que las tornaron tan empeñadas en divulgar el concepto. Como son caros y de difícil implantación, este tipo de software necesita justificativas concretas para existir. La mayoría de las veces, la aprobación de un proyecto simplemente porque la tecnología anterior dejó de atraer o de atender las necesidades de los usuarios no convence. Es preciso comprobar que la tecnología, en el estado en que se encuentra, cuesta más que su posible substituta, factor que vincula los cálculos del ROI a otro concepto, el TCO (Total Cost of Ownership o costo total de propiedad), que ha sido usado por la industria de tecnología de la información desde 1987. Padre del TCO, Bill Kirwin, vice-presidente y director de pesquisas de Stamford, Conn. empresa norte-americana ligada a Gartner , inicialmente adoptó el modelo para sistemas de desktop. Gartner extendió el modelo para LANs (redes locales), programas cliente/servidor, computación distribuida, telecomunicaciones, data centers en mainframe y, más recientemente, para Windows CE® y Palm OS® sistemas operacionales para computadoras de mano (handhelds). Esencialmente, el TCO auxilia a las empresas para determinar donde ganan o pierden con la implementación de tecnologías específicas, como la diferencia de soportar a usuarios del sistema operacional Windows® y en el ambiente Unix®. El denominador debe ser el servicio, la satisfacción del cliente o niveles de calidad y también la productividad. La filial brasileña de General Motores consiguió reducir los gastos con licencias de software después de que implantó un sistema de inventario que abarca todo el parque tecnológico. Así, no fue necesario desvincular los recursos para economizar. Según la empresa, al adoptar el Altiris Inventory Solution®, GM consiguió hacer un levantamiento preciso del número de licencias de software adquiridas, cuántas fueron efectivamente instaladas y, finalmente, qué programas eran normalmente usados por los empleados. A pesar de las variantes en el costo de propiedad, que oscilan conforme a la tecnología o al ambiente, los gastos son típicamente divididos en categorías como: el capital invertido, el soporte técnico, la administración y la operación del usuario final. Gartner introdujo otro factor, el futz factor , referente al uso del equipo de TI para actividades que no son vinculadasDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 6
  7. 7. al negocio, como juegos, por ejemplo. Especialistas vinculados a las industrias concuerdan que el futz factor influencia negativamente los resultados del TCO, pero discrepan del modelo de cálculo de este factor. Costos indirectos El TCO también posee componentes indirectos, como soporte y entrenamiento. Las corporaciones pueden hacer uso de herramientas de administración para identificar exactamente qué hardware y software representan en una determinada instalación, permitiendo crear modelos de economía a partir de la migración para hardware y software con configuraciones padrón de mercado. En el caso de GM, la iniciativa generó una reducción de costos que la montadora prefiere mantener en secreto, a pesar de revelar que el retorno sobre la inversión fue del 1000 %, después de un período de 45 días, plazo de la implementación de los productos de administración. La empresa afirma que los resultados de los levantamientos sorprendieron. Entre ellos, la identificación de un aplicativo que fue instalado en 3.890 máquinas y que solamente era utilizado por 3.034 usuarios. El desinterés de 856 usuarios con relación a ese software, instalado, pero nunca manejado, era una señal de que el profesional de GM no necesitaba aquel aplicativo en especial. Así, la compañía redimensionó la inversión anual en software y, en consecuencia, el presupuesto para esta área se redujo en un 44% entre el 2002 y el 2003. Las soluciones de administración de Altiris monitorizan alrededor de 6 mil estaciones de trabajo. Ese control inicialmente fue implementado en General Motores de Brasil, pero después fue extendido a países como Argentina, Chile, Venezuela, Ecuador, Uruguay y Colombia. De esa forma, en el 2004, la empresa tendrá 8,9 mil estaciones bajo el control del equipo de TI instalada en São Caetano do Sul (en el Gran São Paulo) y en la capital paulista. Con los cálculos de TCO y ROI también es posible que una compañía concluya que es más barato elaborar o contratar sesiones de entrenamiento en un ambiente específico que permitir que cada departamento decida su propio destino. Adicionalmente, soporte y mantenimiento son simplificados cuando el help desk no necesita mantenerse actualizado en una enormidad de productos. Aunque algunos críticos digan que tanto el ROI como el TCO aún son ejercicios puros de matemáticas, pasibles de constantes alteraciones y errores, se recomienda evitar la búsqueda de números estratosféricos, basados en otras experiencias de mercado. Al final, el retorno de la inversión de una compañía nunca es igual al de las otras. A eso se debe la necesidad de hacer benchmarks independientes, además de aquellos fomentados por los proveedores, que trabajan un ROI de estantería , no necesariamente vinculados a los beneficios que el producto puede generar. Otros factores, no tan concretos, pueden hacer diferencia en la adopción de un proyecto, tales como: la mejoría de la calidad, una mayor velocidad y confiabilidad de los servicios obtenidos después de la inversión en TI. Sin embargo, como son de compleja medición, difícilmente entran en la formulación del ROI. Aquí, el objetivo es puramente económico. El gestor necesita verificar la evolución y la proyección de los números. Ni el propio Gartner se arriesga a ir más allá de la receta básica para calcular el ROI, cuyo punto de partida es establecer indicadores que permitan medir el desempeño anual de una determinada aplicación o ambiente de software y tener una clara idea de dónde se quiereDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 7
  8. 8. llegar. Refrigerantes Minas Gerais (Remil), empresa brasileña que produce y vende Coca Cola® en la mitad del estado de Minas Gerais, gastó U$S 5 millones de dólares para instalar el paquete R/3®, de SAP. El recurso, según los estudios de ROI, fue recuperado en 16 meses, ya que con el R/3® la empresa redujo en un 10% el costo de producción de cada botella de 300 ml. Las cajas de refrescos (o como se llama en algunos países, bebida gaseosa) demoraban dos horas entre la salida de la fábrica y la llegada a los once centros de distribución y, después del sistema, el abastecimiento pasó a ser casi instantáneo. Es interesante contabilizar que un estudio de ROI consume entre 1% y 3% del presupuesto total de un proyecto de TI y demora, en promedio, tres meses para ser concluido. Algunos especialistas, sin embargo, afirman unánimemente que el cálculo del retorno sobre la inversión en un paquete de sistemas de gestión empresarial (ERP), por ejemplo, es una misión difícil, pero no imposible, por la complejidad y amplitud del proyecto, además del tiempo de implementación, el número de usuarios comprometidos en la pre y en la pos implementación, incluyendo técnicos vinculados a la consultora que acompaña el proyecto, profesionales ligados al proveedor y a la propia empresa. Remil alcanzó 94% de las metas previstas en el business case, el estudio realizado antes de la instalación del proyecto. Si algún problema paraliza el sistema del SAP, la empresa tendrá un perjuicio diario de U$S 10 mil dólares, o sea, el estudio de ROI fue fundamental para convencer la alta gestión de la necesidad de la inversión en el SAP. En la mayoría de las empresas, los cálculos de viabilidad de un proyecto consideran como puntos vitales: la reducción de costos directos en departamentos como producción, personal y logística. Examinemos el caso de Scania. La fabricante de camiones desembolsó U$S 100 mil en un proyecto de Extranet para comunicarse con su red de concesionarias en Brasil. El valor puede parecer ínfimo para una compañía de su porte, que va a invertir U$S 1,8 millón en nuevos proyectos de tecnología, en solamente un año, pero el hecho de que Extranet cuesta poco con relación a los otros costos, no significa que Scania simplemente firmó el cheque sin saber si ese dinero estaría o no yendo por la alcantarill (desperdiciándose, en otras palabras). La evaluación mostró que el presupuesto debía ser aplicado, ya que 90% de las transacciones del área de post-venta de Scania serían hechas por Extranet, lo que generaría una economía del 20% en la cuenta de teléfono. En otros casos, el retorno generado por los proyectos de TI sorprendió a la empresa. Un ejemplo: el año pasado, Scania invirtió U$S 340 mil dólares en un sistema de automatización de existencias usando código de barras. Y, en sólo un año, la empresa calcula que los beneficios generaron un retorno de U$S 620 mil dólares. En el caso del grupo Hudson, distribuidor de combustibles con 250 puestos, los resultados que la empresa dice haber obtenido con el paquete de gestión de Datasul son expresivos. Para cada dólar invertido, Hudson dice que ganó otros U$S 18,55. Se gastaron U$S 460 mil en el sistema, valor bajo si se compara a la economía de U$S 7 millones generada por una mejor administración. Además de los cálculos matemáticos, los administradores de TI pueden contar con recursos automatizados que les permiten mantener un inventario riguroso de los servidores: son los softwares para gestión de recursos. Esos sistemas están ganando espacio en tres frentes esenciales. Inicialmente, los sistemas automatizados rastrean de manera eficiente quéDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 8
  9. 9. aplicativos tienen los empleados en sus desktops, garantizando más control sobre quien utilice el qué. El software también es un paso fundamental a camino de la computación autónoma el self-healing , que requiere pocos sistemas, banco de datos y administración de aplicativos. Finalmente, al permitir el control de redes locales o expandidas, las soluciones de administración de activos demuestran las economías y facilidades de controlar softwares para cientos de empleados desde un único servidor. La administración de contratos y finanzas son solamente dos componentes de estos sistemas. Esas funcionalidades permiten una visualización de dónde están instaladas las licencias, cuándo expiran y cuál es el grado de utilización de ellas lo que abre espacio para maniobras de redistribución y suministra informaciones estratégicas para la renovación de contratos con los proveedores. La subsidiaria brasileña de los Laboratorios Roche, uno de los gigantes del sector farmacéutico, computó una economía de U$S 25 mil gracias a los datos específicos suministrados por el sistema Centennial Discovery®, distribuido por Multimídia Brasil. En junio de 2002, cuando surgieron las nuevas modalidades de licenciamiento de Microsoft, la empresa evaluó la tasa de utilización de los softwares gracias a los informes de uso que el Centennial provee, y sólo renovó las más utilizadas. El sistema tuvo también una participación especial en el combate a virus. Cierto día, cuando la empresa sufría un ataque de virus, un levantamiento rápido de las máquinas en las que rodaba el software-blanco entró en escena, permitiendo que se tomaran providencias en la misma hora. La migración del Windows NT® para XP® de las actuales 1,8 mil máquinas, iniciada en el mes de mayo de este año, es otra justificación de Roche para la adopción del administrador de activos de TI. Antes, la empresa utilizaba un control SMS de Microsoft, pero los datos eran insuficientes porque no permitían mantener un inventario actualizado. Se cree que los sistemas para administrar activos están recibiendo, actualmente, una atención extra gracias al corte de gastos que proporciona, frente a las dificultades económicas de las corporaciones. ¿Porqué pagar el mantenimiento de un software que no es utilizado? Los administradores de activos permiten que el área de TI sustente la infraestructura de acuerdo con los términos del negocio. Fuentes: Bearing Point www.bearingpoint.com.br Zeus www.zeus.com Computerworld Brasil www.computerworld.com.br Guía RH www.guiarh.com.br CIO www.cio.com Work Relationship www.workrelationships.com/site/ROI/ Bibliografía recomendada:DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 9
  10. 10. Título: ROI; practical theory and innovative applications Autor: Robert A Peters Editora: Amacom (1974) ROI en el almacenamiento de datos ROI no armazenamento de dados Hace dos años se incluyó un proceso de consolidación física de los equipos de storage en las grandes corporaciones. Reflejo de la crisis económica mundial y, en particular, de la decadencia de los proyectos exagerados de la entonces llamada Nueva Economía, los CIOs tuvieron sus cuantías reducidas y tuvieron que mantener en funcionamiento una estructura gigantesca de tecnología en todos los departamentos. Y el área de almacenamiento de datos fue uno de los sectores afectados por el recorte de costos. Responsables por almacenar las informaciones generadas por la tecnología, estos archivos digitales, que substituyeron a las montañas de papeles, estaban creando demasiados costos para las compañías. Provedores de tecnologías de storage e institutos de pesquisa aseguran que, a cada año, se generan entre 34% y 60% de nuevas informaciones para ser archivadas. Estas son: e-mails, registros fiscales, documentos de las diversas áreas de la compañía, etc. Antes de la crisis, la solución encontrada para ampliar la capacidad de almacenamiento era invertir sólidamente en hardware. Sin embargo, con el fin de la fiesta de la Nueva Economía, las empresas descubrieron que sus arquitecturas de storage estaban siendo mal utilizadas. El primer paso fue el de alojar todas las máquinas en una misma área física, como en una Storage Area Network (SAM). Con eso, es posible reducir gastos con mano de obra, realizar una administración inteligente de los espacios alocables de memoria y disminuir los costos de sub-utilización de los equipos. De acuerdo con Bruño Rossi, analista senior de IDC Brasil, la consolidación es el movimiento que vuelve más visible el retorno sobre las inversiones. Para él, la administración centralizada de storage crea la posibilidad de que el software vea toda la capacidad de almacenamiento en una empresa. Antes, con los equipos esparcidos por las unidades de una compañía, no era posible alojar información de otro servidor en la máquina que estaba en localidades distantes. Con la consolidación, se utiliza un software paraguas , que puede administrar el sistema como un todo. La centralización también fue importante para el desarrollo de la virtualización del sistema. En ese concepto, un software administra el funcionamiento de otros equipos, no siempre producidos por el mismo fabricante, ofreciendo una visión administrativa del todo. Para demostrar las ganancias con la centralización, Rossi pone como ejemplo el caso de servidores. La virtualización de los sistemas permitirá, según el IDC, que en el 2006 solamente un administrador pueda administrar 45 servidores, entretanto, en el 2002, conseguía trabajar con 15 máquinas. Para él, el mismo raciocinio puede ser aplicado a la cantidad de terabytes que un analista de storage consigue manejar. El proceso de consolidación, que aún está en curso en varias empresas brasileñas, posibilitó el uso de otra herramienta importante en la creación del ROI (Retorno de la Inversión oDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 10
  11. 11. recuperación de lo invertido) en un proyecto del género: la administración del tiempo de vida de la información. La expresión, incluso, es disputada por las empresas del área de almacenamiento como marca registrada. Justamente porque es la principal bandera de los fabricantes para incentivar a los clientes a consumir sus productos, que dejan de estar ligados directamente al hardware y pasan para las áreas de software y consultoría. Como la propia expresión transluce, la idea es alojar las informaciones con base en el tiempo de utilización de la información. Datos fiscales de una empresa, por ejemplo, son vitales en cuatro meses, necesitan estar siempre a, por lo menos, tres clicks de los Directores para dar cuentas al fisco, a los empleados, etc. Pero después de ese período se vuelven historia fiscal y su consulta no es tan necesaria, porque nuevas informaciones están siendo generadas. Siendo así, esta información puede dejar de ser almacenada en un medio de alto costo, como un disco, y pasar para un medio de bajo costo, como una cinta. Con la consolidación de los equipos de storage, este tipo de análisis fue posible justamente porque ahora las compañías tienen una visión completa de administración. Jeni Shih, gerente de marketing y systems sales, de IBM Brasil, apunta, por ejemplo, que sin la consolidación sería imposible utilizar todo lo que los equipos y soluciones de storage ofrecían. Y el tiempo de vida de los datos es un ejemplo. También recuerda que hay informaciones que las empresas están obligadas a guardar por 10 años, pero que no son más acesadas por los empleados. Con la consolidación, las empresas conquistaron la capacidad de escoger donde y como quieren guardar su historia, al menor costo posible. El Banco Santos, por ejemplo, adquirió dos equipos CX600®, plataforma de almacenamiento de Dell/EMC, que operan con la solución de almacenamiento EMC ControlCenter Open Edition®, la forma encontrada para centralizar la administración y la propia alocación de datos. De acuerdo con la dirección de la institución el retorno se dará en tres años, sin embargo existen proyecciones que esto puede ser superado por cuenta de la evolución de las informaciones que el banco maneja. En general, la utilización de las métricas del ROI por los fabricantes del sector se volvió una pieza importante en el discurso de ventas, en el cual todos ofrecen números promisorios. Sin embargo, como recuerda Vagner Moraes, Director de canales y alianzas de Hitachi Data Systems, no existe una fórmula lista para calcular el retorno de la inversión en la cosecha del almacenamiento y sí medios para entender lo que el cliente necesita y como diseñar una solución que sea personalizada y que traiga el retorno lo más rápido posible. Fuentes: Computerworld www.computerworld.com Computerworld Brasil www.computerworld.com.br CIO www.cio.com Gartner www.gartner.com Information Week Brasil www.informationweek.com.brDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 11
  12. 12. ROI en el área convergente ROI en el área convergente El mercado de tecnologías convergentes, en ascenso, que reúne servicios de telefonía y datos, tiene un crecimiento exponencial tanto en su utilización como en las inversiones. Cruzando datos del IDC y de Gartner con valores de mercado tenemos una idea precisa sobre todo esto. En 2002, el segmento facturó aproximadamente U$S 1.700 millones y al año siguiente superó los U$S 2.500 millones, valores que deben ser aumentados en 2004. Dentro de esa progresión, los institutos de investigaciones del sector apuntan que solamente la tecnología VoIP (Voz sobre IP) responderá por 75% de los servicios de voz en 2007. La convergencia es también un modo de reunir diferentes esfuerzos tecnológicos en tan sólo un proyecto, un cable y un administrador. El sueño de consumo y economía que puebla el cerebro de todos los comandantes de los departamentos de tecnología en las corporaciones. No por casualidad, Yankee Group estima que una infraestructura convergente reduce por sí sola los gastos de un 10% a un 30%. Corroborando con la máxima que indica que las tecnologías convergentes representan una elevada reducción de costos, una evaluación reciente con usuarios apuntó que 90% dijeron que ese componente se mostró más allá de las expectativas. Un factor que transforma la tecnología en algo extremadamente interesante para las corporaciones, sumamente orientadas a la economía y reducción de gastos. Comparado con el sistema tradicional de voz, el VoIP, en un proyecto de 432 usuarios distribuidos en seis localidades, puede traer economía de U$S 800 mil en cinco años. La reducción de costos en la telefonía y transmisión de datos es igualmente significativa. Así como la integración de las tecnologías en solamente un canal presenta ganancias en la administración y se refleja en la productividad de las compañías. No es por casualidad que los proveedores del sector identificaron esos deseos de hacer más con menos y responden a los anhelos de sus clientes con un montón de datos, prometiendo la disminución del TCO (Total Cost of Ownership) y una maximización del ROI (Return of Investment). Cisco, por ejemplo, utiliza el concepto del ROI positivo, lo que significa en la práctica una reducción en la administración de red, en el entrenamiento del personal y también en obras de cableado e infraestructura. Resumiendo: un proyecto de telefonía IP puede eliminar costos de upgrade en la central telefónica y demás gastos de mantenimiento. En la práctica La compañía de seguros norte-americana H. B. Fuller, por ejemplo, modificó todo su sistema de telefonía PBX (central telefónica) or una red de telefonía IP, con equipos de Cisco. Ese simple cambio va a representar una economía de U$S 2 millones en cinco años y la compañía proyecta alcanzar un ROI en pocos meses. Aquí, como en otros segmentos del mundo de TI y Telecom, el resultado final del ROI es resultado directo de un menor TCO (o costo total de propiedad) de los equipos. Además, por supuesto, de los resultados intangibles como el incremento en la productividad de losDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 12
  13. 13. empleados por cuenta de la eficiencia y dinámica proveniente del mundo convergente. Así como la tecnología mejora la integración entre las tecnologías de TI y Telecom, los servicios convergentes permiten, por ejemplo, la realización de conferencias entre variados terminales de audio y vídeo, como teléfonos fijos convencionales, celulares, terminales de videoconferencia que usan la televisión y hasta telefonía IP (llamadas vía Internet). Un estudio coordinado de Deloitte para Siemens señaló que las soluciones IP convergentes representan una mejoría en la productividad de los empleados, reducción de los costos de administración y de TCO, además de presentar un ROI con plazos cortos y gran valor. Beneficios que, según el estudio, pueden sentirlo tanto las empresas grande como las de mediano porte, independiente del segmento de actuación de la compañía, partiendo de una mayor compatibilidad con las necesidades de negocios de la empresa y con la meta de preservar la infraestructura existente. Algunas cuentas simples muestran cómo puede ser calculado el ROI convergente. Por ejemplo: una empresa llama tres veces por semana a Estados Unidos y consume 40 minutos en cada llamada, o sea, llega a 480 minutos por mes. El costo mensual, por vías normales, llega a aproximadamente R$ 480. Si se realiza por telefonía IP este valor no sobrepasaría los R$ 60. Traduciendo en ROI, el costo de los equipos que son parte del proyecto disminuye mes a mes con la economía realizada solamente por las llamadas internacionales, sin contar otras actividades. Tendencias y valores La comunicación de datos móviles de banda ancha (GSM/GPRS® y CDMA 1xRTT®) es apuntada por la consultora E-Consulting como una tendencia importante en el mundo de la convergencia. Y el VoIP es un gran vehículo para ampliar el ROI en proyectos de infraestructura de conectividad, banda y capacidad. Un ejemplo es ThyssenKrupp, fabricante alemán de ascensores, ubicado en Guaíba, en el Estado brasileño de Rio Grande do Sul, que poseía un alto volumen de llamadas entre filiales, proveedores y clientes. Los valores obtenidos eran divididos entre las unidades de la corporación. Sus filiales trabajaban con las dos redes estanques, datos y telefonía, y la compañía estudió la oportunidad de integración de la infraestructura en una única red. Fue realizado un proyecto piloto que indicó una economía del 40% en las llamadas, lo que correspondía a un ROI proyectado menor a 12 meses. Sin embargo, cuando fue colocado en práctica en toda la compañía, ese porcentaje alcanzó 50%, lo que rindió un ROI de tan sólo seis meses. Y mejor aún, ahora es posible llamar de cualquier ramal de ThyssenKrupp a cualquier ciudad donde exista una filial, tarifando como una llamada local; ni que hablar, claro, que el costo de llamadas entre filiales disminuyó un 100%. Paralelamente, el mundo convergente descubrió la eficiencia de la tercerización como un aliado importante en la búsqueda del mejor ROI. En Brasil, las redes de los grandes bancos, como Bradesco y Unibanco, fueron transferidas a Primesys, integrante del grupo Portugal Telecom, aún en 2000. Enseguida, Itaú, otra institución bancaria de gran porte, vendió su infraestructura a Telefónica Empresas, culminando con la reciente venta de la red del Real ABN a la operadora de telefonía fija Telemar. Para las operadoras, según el IDC, las recetas del outsourcing, en 2007, deben representar 14% del total facturado en la comunicación de datos.DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 13
  14. 14. Todo ese fenómeno está basado en el esfuerzo de reducción de costos; después de todo, las instituciones bancarias no quieren continuar acarreando con altos costos de administración de sus redes y en la actualización tecnológica. Otro segmento que descubrió la tercerización como factor importante para reducir los costos de sus proyectos es el del mercado minorista (o mercado al detalle), con sus extensas redes y localidades. Sectores en los cuales el ROI convergente necesita ser acelerado sin ninguna pérdida en el requisito de calidad de los servicios. Fuentes: Computerworld www.computerworld.com Computerworld Brasil www.computerworld.com.br CIO www.cio.com Gartner www.gartner.com Information Week Brasil www.informationweek.com.br Revista Network www.itweb.com.br ROI en seguridad ROI en seguridad ¿Deben los gastos en la construcción de una política de seguridad de TI o de sistemas específicos ser evaluados como inversiones, y consecuentemente puestos en las métricas del ROI, o como un mero gasto? Ésta es la principal cuestión que viene siendo discutida por los especialistas del área de tecnología y CIOs de las grandes corporaciones. Un enigma complejo, después de todo las compañías se deparan cada vez más con intentos externos de violación de sus redes y hasta corren el riesgo de sabotaje por parte de sus empleados. Victor Wheatman, vicepresidente y director de investigaciones de Gartner, en una visita al Brasil en agosto de 2004, durante la 9ª Conferencia sobre el Futuro de la Tecnología en América Latina, rebatió la posición tranquilizadora del chairman de Microsoft, Bill Gates, que había dicho que en cinco años la seguridad no sería más un problema. Para Wheatman, a medida que la tecnología avanza nuevas formas de vulnerabilidad surgen, lo que hace del tema seguridad una preocupación incesante e importante de las corporaciones de todo el mundo. Al menos en Brasil es grande la expectativa de inversiones en productos de seguridad. El presupuesto destinado a esa área deberá crecer 30% en 2004, en la proyección hecha por el IDC (International Data Corporation) Brasil con 290 empresas, de mediano y gran porte, que operan en el País. Entre las principales inversiones, los ejecutivos informaron que van aDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 14
  15. 15. invertir en herramientas de software y hardware de administración de seguridad y consultorías para la implementación de políticas de seguridad. Aún de acuerdo con el estudio, las empresas pretenden realizar inversiones preventivas, con resultados proyectados para mediano y largo plazo. Entre los entrevistados, 75% declararon tener, por lo menos, un empleado dedicado a las actividades de seguridad. Lo que diferencia los gastos en seguridad de TI de otros es la falta de previsión de los potenciales riesgos y daños que un ataque a una red corporativa puede provocar. ¿ Son suficientes Sistemas de Firewall, antivirus, detección de intrusos, inspección de contenido, control de tráfico, Virtual Private Network (VPN), entre otros tipos de protección, los datos seguros? ¿Cómo y dónde deben realizarse las inversiones? Al desembolsar cierta cantidad en proyectos de seguridad, ¿cómo evaluar el retorno de esos recursos si, por ejemplo, ningún ataque fue enfrentado por el sistema? Y, en el caso que ocurran ataques, ¿cómo saber si el valor invertido fue suficiente para cerrarles las puertas a los intrusos? La empresa brasileña Intermédica Sistema de Salud lanzó en mayo de 2004 su red virtual que interconecta 60 puntos de presencia del grupo. Con 1 millón cuatrocientos mil usuarios realizando aproximadamente 600 servicios por mes, la compañía invirtió R$ 500 mil en hacer una red con 60 firewalls, con recursos de VPN. La empresa informó que el ROI había sido alcanzado 45 días después de finalizada la implementación del proyecto. El dato, sin embargo, está basado en la reducción de costos operacionales, infraestructura y comunicación, y no en posibles ataques evitados. Éste es el punto que torna el análisis del ROI completamente diferente y mucho más difícil de ser realizado con relación a los otros tipos de inversiones. A pesar de ser una forma de convencer a la dirección para que abra sus cofres, el argumento más utilizado en la cuestión de seguridad es el riesgo que el negocio puede enfrentar y el miedo de que las informaciones confidenciales sean robadas. Muchos proyectos de inversión en seguridad se basan en la hipótesis del impacto económico que una serie de problemas podría ocasionar en su negocio. Con base en este número hipotético, se calcula el ROI que puede ser conquistado. Igualmente, las empresas no deben pensar estrictamente en retornos cuantificables para hacer valer los proyectos del área. Eso impone dificultades para medir el ROI, porque la mayoría de las compañías no son capaces de evaluar cuantitativamente sus activos digitales o, peor, no tienen la dimensión de las cantidad de veces que ocurren invasiones y no saben realmente cómo rastrear esos movimientos. Por eso, las primeras cuestiones que las compañías deben preguntarse para iniciar una estimativa sobre los retornos sobre la inversión son: ¿qué tenemos en nuestro sistema y cuánto valen esas informaciones para el negocio? La segunda parte, y la más complicada, es estimar realmente los tipos de riesgos que la empresa enfrenta. Todos los días la prensa informa el ataque de nuevos virus, algunos de los cuales infectaron empresas de gran porte. Así como es cada vez más común ver noticias sobre la acción de hackers habilidosos, muchas veces son jóvenes en busca de las candilejas , que consiguen robar códigos de compañías gigantes, incluso del área de tecnología de la información, que tienen la idea inicialde aplicar recursos vultuosos en defensa, ya que el byte es su principal materia prima. En casos como éstos, invertir con base en el ROI es prácticamente un ejercicio avanzado de adivinar los riesgos , que puede inclusoDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 15
  16. 16. retardar aplicaciones de herramientas, las cuales sería importante implementar en la corporación. Una recomendación es que la empresa entienda la seguridad como una lucha de todos los sectores de la corporación. En Petrobrás, por ejemplo, existe un Comité de Seguridad Empresarial, en el cual el tema es debatido por los representantes de las unidades de negocio y del área de TI bajo la óptica corporativa. Otra cuestión importante es la creación de cargos de directores en seguridad, los CSO (Chief Security Officer), sacando de las manos del área de TI el monopolio de la decisión, lo que aún no sucede en Brasil, de acuerdo con la investigación El retrato de la Seguridad de la Información 2003 , realizada por la revista CIO junto con Price water house Coopers, en 7.596 entrevistados en todo el mundo. En Brasil, la investigación escuchó a 415 ejecutivos de TI (5,5% del total) y 78% declararon que es el CIO el responsable de implementar políticas de seguridad en la corporación. En otros 51% de los casos, es el CEO quien define esas políticas. En la mayoría de los casos (76%), el presupuesto del área de seguridad es parte de los recursos destinados a TI. Lo más recomendado es que exista un cargo específico para el área de seguridad y que éste trabaje en conjunto con otras áreas, incluyendo la de TI. Otro de los varios resultados de esta extensa investigación es el que demuestra cómo es relativa la inversión en seguridad. Usando como comparación el porcentaje de la inversión en seguridad como una fracción de lo que es invertido en TI en general, fue posible notar que los ataques no dependen de cuánto fue invertido. La investigación afirma que no se puede culpar a una corporación de haber sido atacada por no haber invertido lo suficiente en seguridad, porque quedó constatado que tampoco las que invirtieron mucho quedaron inmunes a ataques, mientras que otras corporaciones que también invirtieron no sufrieron ataques. La conclusión es que no importa necesariamente cuánto se invierte, sino cómo se invierte y en qué áreas. La inversión en tecnología de seguridad debe ser acompañada por un entrenamiento sobre la cultura de seguridad. Es como en la sátira creada con la popularización del PC. Después de examinar todas las alternativas para que la computadora funcione adecuadamente, el técnico llega a la conclusión que el problema está en el repuesto que está frente a la máquina: el hombre. De la misma forma que se utiliza la tecnología para impedir fraudes, la misma puede ayudar a engañar al sistema. La diferencia es crear la cultura de la seguridad, contra la práctica de burlar la seguridad. Además, se constató que las compañías están mucho más preocupadas con los ataques externos que internos, ligados a los propios empleados y clientes. A diferencia de Europa y de Estados Unidos, donde la dimensión de la seguridad alcanza un nivel de preocupación relacionado a los problemas judiciales y económicos, en Brasil la discusión está enfocada en la tecnología y no en las políticas de seguridad y de inteligencia sobre la máquina. Las corporaciones se olvidan que, al conectarse con proveedores y clientes, el sistema también puede resultar vulnerable, y la mayoría de los riesgos de sabotaje está producido por empleados despedidos o insatisfechos con la corporación, lo que demuestra un bajo nivel de seguridad interna. Fuentes: CIODiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 16
  17. 17. www.cio.com Computerworld www.computerworld.com Computerworld Brasil http://www.computerworld.com.br Gartner http://www4.gartner.com/Init IDC www.idc.com Informationweek www.informationweek.com.br IT Web http://www.itweb.com.br Módulo www.modulo.com.br Bibliografía recomendada: Título: Gerenciamento de Projetos nas Organizações (Administración de Proyectos en las Organizaciones) Autor: Darci Prado Editora: Editora DG Título: Auditoria por meios Eletrônicos (Auditoría por medios Electrónicos) Autor: José Antonio de Souza e outros Editora: Ibracon/CRC/Atlas ROI en el ERP ROI en el ERP La fiebre de inversiones en sistemas de gestión integrada empresarial y los ERPs (Enterprise Resource Planning) llegaron en los años 90 al colmo de la falta de criterio, se disponía de un volumen de dinero y era primordial la contratación de un sistema del género, el mejor y más caro, invariablemente, porque el mercado evolucionaba en este sentido. Como justificativa, se decía que el paquete de sistemas traería una gestión totalmente moderna e integrada, si la empresa no poseía nada del género, o sino se hablaba de la modernidad o, posteriormente, del mirar que los sistemas podían lanzar sobre la emergente Internet, al final de la década. El concepto era utilizado, pero sus métricas eran confusas o incluso supervaloradas. Una de las razones para el impasse es la explicación del problema. En general, la definición se basa en datos financieros, métrica que permite que las empresas calculen sus ganancias. Sin embargo, ése no es un argumento suficiente para los proyectos de tecnología que necesitan ser considerados por medio de determinadas iniciativas. Si era aplicado correctamente, el ROI objetivaba, como en otros segmentos de TI, facilitar laDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 17
  18. 18. aprobación de nuevos proyectos, el acompañamiento de su implementación y la medición de los resultados. Recursos que permiten identificar, por ejemplo, en cuanto tiempo un nuevo sistema devuelve su costo a los cofres de la corporación en la forma de aumento de productividad y mejoría de desempeño frente a la competencia. Como alternativa para justificar los costos, los profesionales del TI han recurrido al lugar común al posicionarse como un soporte para los negocios. El instituto de pesquisas Gartner, creador de la metodología, constató que esta afirmación perdió eficiencia y que la tecnología de la información necesita usar métricas para sentarse en la mesa con otras unidades sin recibir una tempestad de críticas. ¿Porqué no utilizar, en el caso del ERP, los mismos recursos de departamentos, tales como el comercial, marketing y RH? Uno de los cálculos posibles habla al respecto del número de empleados soportados por el departamento en un determinado período, otro es el costo que tiene el área de TI para colocar en la calle el camión de una transportista. Actualmente, los que toman decisiones hacen la selección de proyectos basándose en la relación entre cuánto la organización pagará y cuáles beneficios se extraerán de este aporte. Si el cálculo muestra buenos números, el valor que puede ser extraído de la nueva solución acompaña esa evolución. La mayoría de las corporaciones utilizan una o más métricas financieras que pueden ser llamadas de ROI. Esos estudios incluyen el tiempo en el que el proyecto se pagará, el costo de adquisición y la tasa interna de retorno. La primera, y de más fácil explicación, se refiere al tiempo en que los beneficios obtenidos con el proyecto demoran para pagar la inversión realizada. En el caso del costo de adquisición, los ejecutivos miden el valor futuro de los beneficios comparados al costo monetario dispensado y las tarifas internas de retorno evalúan si los avances pueden traducirse o no en tasas interesantes para el negocio. Sin embargo, también existe el ROI intangible, que no posee métricas preestablecidas. Aquí, la dificultad que encuentran la mayoría de las corporaciones es que las personas no saben que medir ni como hacerlo. Además, todavía hay controversias en cuanto a la necesidad de medir el retorno de proyectos de tecnología, a pesar de que los defensores de la metodología son mayoría. El cálculo del retorno de la inversión no puede hacerse solamente para identificar si el proyecto trae retorno para la compañía, eso es pérdida de tiempo. Sólo vale la pena utilizar este recurso cuando el propio negocio exige que se realicen cambios para generar valor. También no se aconseja contratar una consultora para el cálculo del ROI simplemente para probar el valor de una estructura corporativa de TI. El foco es entender la economía del negocio y el costo de la infraestructura instalada para identificar oportunidades. En el área de ERP Para diversos usuarios de los sistemas de gestión empresarial, como también son llamados los ERPs, el cálculo de retorno de cada dólar invertido es una tarea casi imposible y el resultado solamente puede ser aproximado, nunca preciso. Eso no quiere decir que la tarea pueda ser despreciada. Por ejemplo, aproximadamente el 75% de las corporaciones entrevistadas por Benchmarking Partners en todo el mundo afirman que calcularon el retorno basándose en las expectativas de economía en stock y otros costos. El principal objetivo de los proyectos de ERP es ayudar a las empresas a aumentar lasDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 18
  19. 19. ventas y tener ventaja frente a la competencia, con mejoras en áreas tales como: reducción del tiempo de producción y servicios a clientes. Intentar conectar el crecimiento de ventas a la utilización del software es algo arriesgado, según usuarios y analistas. La implantación de un ERP requiere la reorganización en la forma de cómo los procesos son hechos adentro de una empresa. Para los más pacientes y que saben elaborar detalladamente un proyecto de gestión, ésa es una iniciativa con retorno garantizado. Un estudio realizado en 63 empresas que adoptaron el sistema descubrió que los beneficios suelen aparecer en aproximadamente ocho meses después de la instalación del nuevo sistema, o sea, en 32 meses después de la decisión de compra e inicio del proyecto, variando en torno de U$S 1,6 millón. El impacto en los negocios Dos compañías globales de tecnología son utilizadas como ejemplo de empresas que asumieron el riesgo de ser pioneras en las implementaciones de ERP y tuvieron éxito: Cisco Systems y Tektronix. La primera representa aún un proyecto clásico de implementación acelerada. La fabricante de equipos de comunicación revela haber concluido el proyecto en nueve meses a un costo de U$S 15 millones. Una de las ventajas de esta iniciativa es que la compañía era menor a lo que es hoy y tenía un ambiente legado relativamente simple. Por otro lado, estaba asistiendo a un crecimiento exponencial de facturación y a algunas fallas en los sistemas antiguos. Tektronix, por su lado, enfrentó un desafío de implementación diferente. Como todas las empresas más antiguas, la fabricante de sistemas de medición y de impresoras color, tenía un ambiente computacional más complejo, producía una mayor diversidad de líneas de equipos y enfrentaba la dificultad de implementar el sistema en instalaciones geográficamente dispersas. Esta empresa es un excelente ejemplo de como ocurren las implementaciones hechas por funciones y localidades. Los dos proyectos se distinguen por la agilidad que dieron a las empresas después de que entraron en operación. Cisco pudo observar ganancias de billones de dólares a partir de la posibilidad de construir una sólida e integrada infraestructura de tecnología de la información, mientras que Tektronix utilizó el nuevo ambiente no sólo para mejorar la visibilidad de los datos en toda la corporación, sino que también para identificar claramente el impacto del sistema en su estrategia de adquisiciones. Cambio cultural Si consigues contestar dos preguntas básicas ¿será que todo el parque informático instalado está siendo utilizado? y ¿este recurso es importante para el buen desempeño de los negocios? el CIO estará en el camino correcto, a pesar que precisas tener en cuenta que hasta para ejecutar un buen programa de recorte de costos las inversiones son necesarias. Es difícil para las empresas entender si la forma como negocian se adapta al padrón ERP antes de que todos los cheques de pago sean firmados y la implementación haya comenzado. Entre las razones de decepción con este tipo de sistema, la más común es descubrir que el software no soporta algunos de los procesos de negocios más importantes de la compañía. Y, en ese momento, sólo hay dos cosas para hacer: cambiar el proceso para adaptarse al software o viceversa. El primero significa cambios profundos en las formas de hacer negocio, y a pesar de serDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 19
  20. 20. positivo para la productividad de la empresa, toca en los papeles de personas importantes y con responsabilidades. Son pocas las empresas que tienen coraje para hacer eso y la alternativa es cambiar el software para que éste se adapte al proceso, lo que disminuirá la velocidad del proyecto y probablemente desfigurará el sistema. No es necesario decir que el ERP es un proyecto que necesita aliento. Además de presuponer los costos del software, los ejecutivos necesitan planear el precio de la consultoría, las adaptaciones, las pruebas de integración y una larga lista de otros gastos antes que los beneficios del sistema de gestión comiencen a aparecer. Un de los factores más críticos del proyecto es la adhesión de los usuarios. En general, necesitan de tiempo para traducir el entrenamiento que recibieron en acciones en el ambiente de operación. A pesar de ser trabajoso, el proceso no puede sacar a la compañía de sus objetivos, bajo el riesgo de fracaso del proyecto. Una de las alternativas para minimizar errores y ampliar la adhesión al sistema es contar con los súper usuarios , miembros de la comunidad usuaria que participan del proyecto de implementación. Estos empleados pueden ser fuentes importantes de credibilidad y de conocimiento indirecto con los cuales otros usuarios contarán durante las primeras semanas después de la finalización de la implantación. El primer período de funcionamiento de sistema es extremadamente importante a las compañías que mantienen dos cosas en mente: el ERP es el inicio, no el fin y es preciso proteger los datos a cualquier costo. Cisco Systems, por ejemplo, ilustra el valor que una empresa puede extraer del ERP con la creación de una infraestructura de tecnología de la información. La compañía fue claramente beneficiada con la inversión en plataformas transnacionales estables representadas por el sistema integrado de gestión. Sin embargo, el gran valor del proyecto vino con la habilidad de crear nuevas inversiones como las iniciativas de supply-chain, que sólo fueron posibles después que el ERP fue utilizado para implementar padrones de datos y procesos. Fuentes: Computerworld www.computerworld.com Computerworld Brasil www.computerworld.com.br CIO www.cio.com Gartner www.gartner.com Information Week Brasil www.informationweek.com.br Bibliografía recomendada: Título: ERP:Making It Happen: The Implementers Guide to Success with Enterprise Resource Planning Autores: Thomas F. Wallace e Michael H. KremzarDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 20
  21. 21. ROI en la renovación del parque de máquinas ROI en la renovación del parque de máquinas ¿Cuál fue el ROI de Cristóbal Colón al partir para el Nuevo Mundo? Con esa indagación, el cofundador de Intel, Andrew Grove, respondió a la pregunta sobre el retorno que la fabricante de procesadores calculaba obtener con el comercio electrónico. El año era 1997 y e- commerce despuntaba como una gran aventura a la cual casi todas las empresas de tecnología se lanzaron. Muchas naufragaron, pero otras tantas, incluso Intel, tuvieron un éxito que no se puede negar. Si la expedición de Colón fuese comandada por un ejecutivo contemporáneo probablemente las carabelas Santa Maria, Niña y Pinta no habrían izado velas el 12 de octubre de 1492 y América sólo sería descubierta mucho tiempo después. En la época, cualquier estimativa basada en la sigla ROI (del inglés return on investment) apuntaría un proyecto con gastos exorbitantes, alto riesgo y retorno imposible de medir. ¿Y qué decir de la actualización del parque de hardware, cuando todo parece funcionar dinámicamente y sin problemas? A juzgar por las apariencias, nunca un proyecto como éste, con las justificativas de obsolescencia de las máquinas ocasionadas por la falta de repuestos, sería aprobado por la alta dirección de la empresa, siempre atenta a la fruncida de nariz del director de finanzas. Sin embargo, además del costo de adquisición es necesario calcular el perjuicio que un equipo obsoleto puede causar no sólo al operacional de la empresa, sino también a su imagen. Según Gartner, padre del concepto el ROI, las empresas que prorrogan el ciclo de vida de sus computadoras en la tentativa de ahorrar dinero, pueden estar dando un salto al vacío. La explicación estaría en el hecho de que, a pesar de que el Costo Total de Propiedad (TCO) de una PC usada durante tres años sea prácticamente el mismo que la de una PC de seis años, existen alteraciones relacionadas a quien absorbe ese costo: la empresa o el usuario final. Cuando se extiende la vida de una PC de tres a cuatro años, o más, hay simplemente una transferencia de categorías de costos directos como software, hardware y mantenimiento, a áreas indirectas que involucran al usuario final y el período de ociosidad de la máquina. Con la estrategia llamada de Ignite, Intel pretende incrementar la utilización de PCs de escritorios y aparatos móviles a partir de la sustitución de máquinas por otras de mayor potencia. Como respaldo, la fabricante de chips presenta el estudio Empowering Business on the desktop , patrocinado por Intel, Microsoft y Gartner, que muestra que las corporaciones que hicieron la sustitución de su parque de máquinas por PCs de mayor desempeño consiguieron un ROI del 206% en tres años. Números significativos. De acuerdo con otro estudio de Gartner, en el momento de tomar decisiones en cuanto al tiempo útil de un equipo, es necesario que las empresas tengan un amplio conocimiento sobre los costos de productividad, oportunidad y de migración, como también sobre las consecuencias de la actitud tomada. La atención debe ser redoblada por el hecho de que existen factores no inclusos en el TCO que son de gran importancia para determinar el cicloDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 21
  22. 22. de vida de determinada máquina, recordando que el prolongamiento de la vida útil del PC acarrea una ancha estructura de hardware y sistema operacional diversificado. El levantamiento señala que, para un excelente desempeño, la empresa debe definir, irremediablemente, que el ciclo de vida de una computadora es de aproximadamente tres años, mientras que para trabajos más modestos, orientados a usuarios finales, cuatro años es el tiempo ideal para una PC. Cautela No se puede despreciar el hecho de que muchos proyectos de tecnología realizados en la década del 90 trajeron demasiados costos y menos resultados. El análisis negativo hizo que las empresas se volviesen extremadamente prudentes. En la actualidad, el director financiero mira con lupa cada propuesta y el dinero necesario solamente es liberado mediante argumentos consistentes. Si el plazo es muy largo, la posibilidad de que un proyecto no sea aprobado es del 99,9 %. Pero, como dice el refrán, mientras hay vida, hay esperanza. En este caso, la traducción sería la computación centralizada manteniendo la productividad de la arquitectura distribuida, bajo el prisma de los Thin Clients. Y no se trata de adquirir nuevos equipos, como los Net PCs anunciados al final de los años 90. Al contrario, uno de los principales objetivos de la iniciativa es prolongar la vida útil de las PCs de escritorios de una empresa, que se convertirían en algo similar a un aparato telefónico. Sin embargo, los modelos actuales de cobranza de software pueden perjudicar la evolución de este concepto que pone fin a la comercialización tradicional de licencias, ya que deja de existir la licencia del software que será procesado en el terminal. Microsoft está atenta a esta cuestión y estudia otros modelos de comercialización. Una de las alternativas es la cobranza por el número de usuarios para el mismo servicio: cuando se alcanza el límite, el empleado entra en la fila del servidor hasta que una vacante esté disponible. Otro modelo sería la cobranza bajo demanda. Sea la primera, la segunda o una tercera alternativa, el resultado depende también de un análisis sensato del TCO concepto que contempla el costo de adquisición de las soluciones de hardware y software, y no de lo que se gasta a lo largo de la vida útil de estos sistemas. En gran parte, la aprobación de un proyecto simplemente porque la tecnología anterior dejó de atraer o de atender a las necesidades de los usuarios no convence. Es necesito comprobar que, en el estado en el que se encuentra, cuesta más que su posible substitución, factor que junta los cálculos del ROI al TCO. La estandarización de sistemas también ha sido una alternativa para las corporaciones que quieren reducir el TCO y acelerar el ROI. Es el caso de Basf en América del Sur, que estandarizó el parque de hardware en nivel global, un proceso que representó el cambio de 60 mil workstations, ahora todas suministradas por DELL Computer. La compañía utilizaba, solamente en la región, 4.358 estaciones de trabajo suministradas en su mayor parte por COMPAQ. El contrato firmado con DELL representa, además de las máquinas, también el suministro de servicios de mantenimiento, configuración, transporte etc. Metodología Paralelamente al universo de adquisiciones de las empresas, Vlad ROM, consultor de Extraprise, una empresa norte-americana de consultoría de administración de relaciones conDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 22
  23. 23. los clientes, desarrolló tres medidas diferentes del ROI. Dos de ellas fueron criadas por planillas producidas manual e internamente, y la otra tuvo como base un producto comercial denominado ROInow, de la empresa americana CIOview. Para una gran compañía de servicios financieros de Chicago, Rom especificó una planilla, en la cual la mayor parte del trabajo fue hacer un inventario de proceso de negocios y atribuir costos a todos los ítems de ese inventario. Cualquier cálculo del ROI es un blanco en movimiento, en el cual los profesionales intentan refinar cuales son los impactos de los cambios. En la actualidad, los costos variables empiezan a ser definidos de una forma mucho más concreta, y se vuelve entonces un proceso bastante interactivo. Existen aún varios métodos útiles para evaluar los costos y los beneficios financieros de un proyecto. El ROI es uno de ellos, pero otras tres medidas merecen ser mencionadas: tasa de retorno interno, valor líquido actual y período de reembolso. La tasa de retorno interno es una medida estimada que refleja los lucros en potencial resultantes de la conclusión de un proyecto. El valor líquido actual es el valor de un proyecto y la suma del costo de la inversión inicial acrecentado al valor o rendimiento futuro esperado. El período de reembolso se refiere al tiempo que será necesario para recobrar la inversión hecha en el proyecto, a partir de las economías obtenidas en otras áreas. El ROI puede ofrecer un punto de partida para determinar el valor de la implementación de una determinada solución de TI, sin embargo no es la única herramienta para evaluar el valor de un negocio. Para comenzar, cerciórate de que existe una clara percepción de cuáles son las estrategias de la compañía, de modo que el departamento de TI pueda hacer un mapeo. ¿Y cuáles son las directrices de negocios que hacen que ese proyecto tenga éxito? ¿Cómo haces un mapeo de las medidas de evaluación con relación a esas directrices de negocios, de modo que puedas determinar precisamente los aspectos correctos sobre dónde gastar el dinero y evaluar si la compañía está obteniendo los lucros deseados? Cualquier proyecto del ROI, probablemente, está compuesto de 80% de metodología y de 20% de tecnología. No existen herramientas perfectas, pero las metodologías son bastantes directas. Si comienzas con el modelo de alguien planillas separadas, listas de verificación y calculadoras del ROI, que son abundantes en el Internet y lo personalizas, adecuando interactivamente sus datos, probablemente estarás listo para llegar cerca de proyectar un ROI aproximado que sea capaz de reflejar la realidad. Pero cuidado con las trampas. El gerente senior de la consultora BearingPoint, Robert Willems, alerta que, en algunos casos, el CIO puede tener dificultad para montar un plan de negocio por mirar los indicadores errados y de esa manera crear números falsos. Todo eso no significa que calcular el ROI es una práctica que debe ser despreciada. La conclusión de Leite es que no se deben evaluar cosas diferentes con los mismos criterios. El ROI se aplica a proyectos operacionales; para iniciativas estratégicas, sin embargo, son necesarias formas complementarias de evaluación. Otras metodologías, como el price of non-investment (Poni), o el precio de no-inversión en algo, también son parámetros que pueden ser llevados a la mesa de negociación. Pocos ejecutivos piensan en eso con clareza, sin embargo la decisión de no realizar un proyecto también tendrá un costo. ¿Si en un largo plazo la empresa adquiere una imagen deDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 23
  24. 24. obsolescencia o de falta de agilidad debido a una inversión que no se realizó, cuál es el precio de todo eso? Aún tenemos el "value on investment" (VOI), que sería la medida de los beneficios derivados de las iniciativas que generan múltiples ganancias. La ventaja es que se trata de un concepto que tiene en cuenta los ítems difíciles de medir, como aumento de la integración del equipo de empleados, mejor administración del conocimiento o facilidad de acceso a las informaciones importantes. Los estudios académicos son importantes, pero el día a día de los gestores de TI tiene una dinámica propia. Lo cotidiano de estos profesionales transcurre en un ambiente de presión por resultados y poco margen para errores. La cuestión es hasta qué punto un CIO puede, o debe, desgastarse luchando por un proyecto que considera estratégico, pero cuyo retorno no consigue expresar en números. De un lado, la alta dirección reclama una prueba de los resultados; del otro, el CIO sabe que el proyecto traerá ganancias para la empresa, sin embargo no consigue expresarlo en números. Fuentes: Computerworld www.computerworld.com Computerworld Brasil www.computerworld.com.br CIO www.cio.com Gartner www.gartner.com Information Week Brasil www.informationweek.com.brDiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 24

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