Complexity and dynamic capabilities

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Complexidade e Capacidades Dinâmicas

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Complexity and dynamic capabilities

  1. 1. Complexidade  e  Capacidades  Dinâmicas   Jaqueline  Rossato   Março  /  2012   Hochschule RheinMain University of Applied Sciences Wiesbaden
  2. 2.   Ponto  de  Par4daMaster in International Business AdministrationWiesbaden Business SchoolAgosto / 2011 – Dezembro / 2011Innovation and Knowledge ManagementProf. Dr. Klaus NorthLearning to Live with ComplexityGokçe, S.; McGrath, R. G.
  3. 3. Learning  to  Live  with  Complexity     Artigo: Gokçe, Sargut; McGrath, Rita Gunther. Learning to live with complexity. Harvard Business Review. Setembro, 2011.Autores:GÖKÇE   SARGUT   –   Assistant   professor   at   Governors   State   University,   in   University   Park,   Illinois.  His  research  focuses  on  strategy  and  structural  change  in  creaMve  industries.  RITA   GUNTHER   MCGRATH   –   Professor   at   Columbia   Business   School.   She   researches   strategy   and  innovaMon  in  volaMle  environments.  
  4. 4. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Este   arMgo   se   propõe   a   discuMr   como   fazer     ‘sense’   diante   do   imprevisível  e  indefinível,  onde  os  negócios  são  hiperconectados.     •  Sistemas   complexos   sempre   exisMram.   Negócio:   imprevisível,   surpreendente  e  inesperado.   •  Aumento  das  TIC’s     –  mais  interconectados  e  interdependentes   –  mais  complexos  
  5. 5. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Complicado  x  Complexo   •  Sistemas   simples:   poucas   interações   e   previsíveis.   A   mesma   ação  produz  o  mesmo  resultado  resultado  o  tempo  todo.   •  Sistemas  complicados:  tem  muitas  partes  móveis,  mas  operam   de   maneira   padronizada.   É   possível   fazer   previsões.   Por   exemplo:  pilotar  um  avião  é  complicado,  mas  previsível.   •  Sistemas   complexos:   está   imbuído   de   recursos   que   podem   operar   de   forma   padronizada,   mas   as   interações   mudam   constantemente.        
  6. 6. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Complicado  x  Complexo   •  Três   propriedades   determinam   a   complexidade   de   um   ambiente:   –  Mul4plicidade:  número  de  elementos  potencialmente  interagindo   –  Interdependência:  modo  como  os  elementos  estão  ligados   –   Diversidade:  grau  de  heterogeneidade  
  7. 7. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Complicado  x  Complexo  (Resumo)   •  Sistemas   complicados:   pode-­‐se   prever   os   resultados;   geralmente  por  saber  as  condições  da  parMda.   •  Sistemas  complexos:  as  mesmas  condições  de  parMda  podem   produzir   resultados   diferentes,   dependendo   das   interações   e   dos  elementos  do  sistema.  
  8. 8. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Caracterís4cas  de  Sistemas  Complexos   •  Não   pode   prever   o   que   vai   acontecer   quando   várias   partes   interagem;   a   mesma   condição   de   parMda   pode   ter   resultados   diferentes;   •  Pequenas  ações  aparentemente  simples,  geram  consequências;   •  Os  seres  humanos  possuem  um  “limite  cogniMvo”,  e  os  gestores   não  conseguem  compreender  todos  os  aspectos  do  negócio,  e   poucos  gestores  assumem  seus  limites  de  conhecimento;   •  Eventos  raros  podem  ser  frequentes;  
  9. 9. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Os  problemas  da  Complexidade   •  Consequências  não  intencionais:  pequenas  decisões  podem  ter   efeitos  surpreendentes.   –  Eventos  interagem  sem  qualquer  significado  para  eles   –  Elementos  individuais  agregados   –  PolíMcas   e   procedimentos   permanecem   no   local   por   muito   tempo   e   acabam  se  tornando  obsoletos  pela  razão  para  o  qual  foram  criados.   •   Fazendo  “sense”  da  situação:  é  muito  digcil,  se  não  impossível,   uma  decisão  ver  o  todo  de  um  sistema  complexo.  
  10. 10. Learning  to  Live  with  Complexity     –  Os  problemas  da  Complexidade  A   maioria   dos   execuMvos   acreditam   que   podem   tomar   e   dar    senMdo  a  mais  informações  do  que  as  pesquisas  sugerem  que  eles  realmente  podem.   Como   resultado,   muitas   vezes   agem   de   forma   prematura,  tomam  decisões  importantes  sem  compreender  as  consequências  para  todo  o  sistema.   SOMOS  AFETADOS  POR  LIMITES  COGNITIVOS    
  11. 11. Learning  to  Live  with  Complexity     –  Os  problemas  da  Complexidade  Eventos   raros   causariam   problemas   para   aqueles   que   tentam   dar  senMdo   a   sistemas   complexos,   porque   não   se   repetem   com   freqüência  suficiente   para   que   seja   possível   aprender   como   eles   vão   afetar   o  sistema.    Ex:   controle   de   tráfego   aéreo   –   geralmente   é   gerenciável.   Mas,  quando  ocorre  um  evento  raro  (erupção  do  vulcão,  em  2010,  que  criou  uma  nuvem  de  poeira  cujo  tamanho  e  propriedades  nunca  Mnha  sido  enfrentado  na  aviação,  o  custo  foi  enorme.    
  12. 12. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Os  problemas  da  Complexidade   •  Esses   problemas   significam   que   os   sistemas   complexos   apresentam   desafios   em   pelo   menos   três   áreas   de   aMvidade   gerencial:   1.  Prever  o  futuro   2.  MiMgar  os  riscos   3.  Fazer  tradeoffs  (uma  situação  em  que  há  conflito  de  escolha)  
  13. 13. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Melhoria  nos  métodos  de  previsão   •  Muitas   ferramentas   analíMcas   não   servem   para   sistemas   complexos.   –  Observações  de  fenômenos  independentes  (efeito  borboleta)   –  Eventos  fora  da  média  são  comuns  Em  negócios,  o  problema  acontece  quando  empresas  tentam  prever   comportamentos  baseando-­‐se  na  média  das  respostas.  
  14. 14. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Melhoria  nos  métodos  de  previsão   •  Em   vez   de   extrapolar   em   medianas   irrelevantes,   procure   modelagem   que   permita   uma   visão   do   sistema   e   a   maneira  como  seus  vários  elementos  interagem.   •  É  possível  prever  o  futuro  em  sistemas  complexos?     Use  três  Mpos  de  informações:   –  Dados  sobre  o  que  já  passou   –  Dados  correntes   –  Dados   sobre   onde   as   coisas   podem   ir   e   como   o   sistema   poderia   responder  a  uma  série  de  possibilidades  
  15. 15. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Mi4gação  de  riscos   •  Em   um   mundo   imprevisível,   às   vezes   os   melhores   invesMmentos  são  aqueles  que  minimizam  a  importância   das  previsões.   –  Use   dissociação   e   redundância:   Às   vezes,   elementos   de   um   sistema   complexo   podem   ser   separados   para   diminuir   as   conseqüências   sistêmicas  se    algo  der  errado.   –  Desenhar   narra4vas:   anedotas   ensaiando   uma   hipótese   ou   evento   negaMvo   pode   ajudar   a   chamar   a   atenção   sobre   uma   possível   futura   ocorrência  significaMva.   –  Triangulação:   atacar   um   problema   de   vários   ângulos   usando   várias   metodologias   diferentes,   fazer   suposições   diferentes,   coletando   diferentes   dados,   ou   olhando   para   os   mesmos   dados   de   maneiras   diferentes.  
  16. 16. Learning  to  Live  with  Complexity    –  Decisões  “ Tradeoff”   •  Adotar   uma   abordagem   das   reais   opções:   a   idéia   não   e   evitar   cometer   erros,   mas   torná-­‐los   mais   barato   e   precoce,  aprendendo  com  eles.   •  Assegurar  a  diversidade  de  pensamento   –  Sistemas  complicados  são  como  máquinas;  acima  de  tudo,  você   precisa  minimizar  o  atrito.   –  Sistemas   complexos   são   orgânicos,   você   precisa   ter   certeza   que   sua   organização   contém   pessoas   bastante   diversificadas   para   lidar   com   as   mudanças   e   variações   que   vão   inevitavelmente   ocorrer.    
  17. 17. Learning  to  Live  with  Complexity    •  Sistemas   complexos   desafiam   convenções   e   modelos     tradicionais   de  gestão;  •  Os   líderes   precisam   usar   ferramentas   para   antecipar   como   os   sistemas   irão   se   comportar   e   que   podem   ajudar   a   entender   as   constantes  interações  de  numerosos  elementos  e  do  impacto  dos   raros  eventos;  •  Adotando  medidas  para  miMgar  os  riscos,  mantendo  pequenas  as   falhas   iniciais   e   trabalhando   com   profissionais   que   possam   lidar   criaMvamente   com   variação,   é   possível   gerenciar   com   mais   confiança  e  aumentar  as  chances  de  sucesso.  
  18. 18. Hochschule RheinMainUniversity of Applied Sciences Wiesbaden Complexidade  e  Capacidades  Dinâmicas  Fazendo uso das Capacidades Dinâmicas para lidar com a Complexidade Jaqueline Rossato, Irati Alkorta Zuloaga and Pinar Alguel
  19. 19. Complexidade  e  Capacidades   Dinâmicas  –  Obje4vo:   Estabelecer   uma   relação   entre   complexidade   e   capacidades  dinâmicas.        –  Jus4fica4va:   Como   o   mercado   se   torna   mais   compeMMvo,   o   comportamento   estratégico   não   está   apenas   associado   aos   recursos   de   digcil   imitação,   mas   também,   a   capacidade   da   organização  de  se  reconfigurar  para  atender  sistemas  complexos.  –  Capacidades  Dinâmicas:  nova  forma  de  gerar  e  manter  vantagem   compeMMva  sustentável.    
  20. 20. Complexidade  e  Capacidades   Dinâmicas  –  Conceito  de  Sistemas  Complexos     Sistema   onde   existem   fortes   interações   entre   seus   elementos,   de   modo   que   os   eventos   atuais   influenciam   fortemente   as   probabilidades   de   vários   Mpos   de   eventos   posteriores.     Axelrod   R.;   Cohen,   MD   Complexidade   Aproveitamento:   Implicações   Organizacionais   de   uma   fronteira   cien=fica.  New  York:  Basic  Books,  2000.    
  21. 21. Complexidade  e  Capacidades   Dinâmicas  –  Conceito  de  Capacidades  Dinâmicas     Habilidade   da   empresa   para   integrar,   construir   e   reconfigurar   suas   competências   para   adequar-­‐se   aos   ambientes  de  rápidas  mudanças.   –  Sistemas  Complexos  (imprevisíveis,  inesperados)       TEECE,   DJ;   PISANO,   G.;   Shuen,   capacidades   A.   dinâmicos   e   gestão   estratégica   Strategic   Management   Journal,  v  18,  n.  7,  pp  509-­‐533,  1997.    
  22. 22. CAPACIDADES DINÂMICAS Principais Contribuições Definições de Capacidades Dinâmicas "Subconjunto de competências ou capacidades que permitem a empresa criar Teece; Pisano (1994) novos produtos e processos, respondendo, assim, às circunstâncias de mudança do mercado". Existem certas capacidades organizativas que orientam a relação de troca dos Collins (1994) recursos comuns. Argumenta que a capacidade de alterar os recursos organizacionais é uma história de rotinas estratégicas através da qual os gestores alteram a base dos recursos da Pisano (1994) empresa (adquirem e se desfazem de recursos, integram todos conjuntamente e os combinam) para gerar novas estratégias para a criação de valor. Apresentam as "Competências Arquitetônicas" como os arquitetos que estão atrás Henderson; Cockburn (1994) da criação, evolução e recombinação dos recursos em busca de novas origens de vantagem competitiva. "As Capacidades Dinâmicas permitem as empresas criar novos produtos e Helfat (1997) processos e responder às condições de mudança do mercado". "Habilidade da empresa para integrar, construir e reconfigurar suas competências internas e externas para adequar-se aos ambientes de rápidas mudanças". Assim Teece; Pisano; Shuen (1997) como, "refletem a habilidade organizativa de alcançar novas e inovadoras formas de vantagem competitiva". "Capacidades que podem ser utilizadas como plataformas, desde as que oferecem Zahra (1999) novos produtos, bens e serviços, quando a mudança é a norma". "Habilidade das empresas para inovar e adaptar-se às mudanças em tecnologias e Helfat; Raubitschek (2000) mercados, incluindo a habilidade de aprender com os erros". "A vantagem competitiva de uma empresa é derivada da resposta estratégica daCockburn; Henderson; Stern (2000) empresa aos ambientes de mudança ou a nova informação sobre oportunidades de benefício". CONTINUA
  23. 23. CAPACIDADES DINÂMICAS Principais Contribuições Definições de Capacidades Dinâmicas Capacidade da organização de "realizar as mudanças necessárias" quando "se enfrenta Zajac; Kraatz; Besser (2000) a necessidade de mudar (definida por contingências ambientais e organizacionais), cujo resultado é um maior benefício". "Consiste em processos estratégicos e organizativos específicos (como desenvolvimento de produtos, alianças ou tomada de decisões estratégicas) que criam Eisenhardt; Martin (2000) valor nas empresas que operam em mercados dinâmicos por meio da manipulação de recursos para novas estratégias de criação de valor". Utilizam o termo "Metamorfose Contínua" para se referir a "profundas tranformações" Rindova; Kotha (2001) que tem lugar dentro da empresapara mudar o "ajuste dinâmico entre os recursos da empresa e os fatores externos associados a um ambiente de mudanças". Mostra a "importância de um mecanismo alternativo de geração de renda Makadok (2001) (schumpeteriana), denominado contrução de capacidades, diferente da seleção de recursos" (obtenção de rendas ricardianas). As Capacidades Dinâmicas globais consistem na criação de combinações de recursos Griffith; Harvey (2001) difíceis de imitar, que inclui a efetiva coodenaçaão das relações inter-organizacionais, sobre uma base global que pode proporcionar a uma empresa vantagem competitiva. "As capacidades dinâmicas são concebidas com origem na vantagem competitiva Lee et al. (2002) sustentável em regimes Schumpeterianos de rápidas mudanças". Padrão aprendido de atividade coletiva mediante o qual as organizações Zollo; Winter (2002) sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais para conseguir uma maior rentabilidade. "Permitem a empresa reconfigurar suas bases de recursos e adaptar-se às condições do Zahra; George (2002) mercado com o objetivo de alcançar uma vantagem competitiva". Se tratam de capacidades que surgem a partir da implantação de "estrtégias próativas"Aragón-Correa y Sharma (2003) que permitem a organização se alinhar com as mudanças no ambiente empresarial global. CONTINUA
  24. 24. CAPACIDADES DINÂMICASPrincipais Contribuições Definições de Capacidades Dinâmicas Descreve as Capacidades Dinâmicas como capacidades organizativas (rotinas de alto Winter (2003) nível ou conjunto de rotinas) afetadas pela mudança e que "podem mudar o produto, o processo de produção, a escala, ou os clientes (mercados) atendidos. "Por definição, as Capacidades Dinâmicas implicam adaptação e mudança, porque Helfat; Peteraf (2003) constroem, integram e reconfiguram outros recursos ou capacidades". "Capacidade para reconfigurar os recursos e rotinas de uma empresa na forma prevista e considerada como a mais apropriada por seu principal decisor"... "Presença de problemas que alteram rapidamente" para os quais a empresa conta com "a habilidade Zahra et. al. (2006) de mudar a forma em que soluciona seus problemas (uma capacidade dinâmica de orden superior de alterar capacidades)"... mediante a "habilidade dinâmica de mudar, reconfigurar suas capacidades organizativas existentes". "Capacidades da empresa, difíceis de imitar, necessárias para adaptar-se a clientes e às novas oportunidades tecnológicas. Também inclui a capacidade da empresa de Teece (2007) confirgurar o entorno em que opera, desenvolver novos produtos e processos e desenhar e implementar modelos de negócios viáveis". "Capacidade (inimitável) com a qual a empresa conta para formar, reformar, Augier; Teece (2007) configurar e reconfigurar sua base de ativos para poderresponder às mudanças em mercados e tecnologias". "Orientação do comportamento da empresa para a contínua integração, reconfiguraçõa, renovação e recriação de seus recursos e capacidades e, mais Wang; Ahmed (2007) importante, ao incremento e reconstrução de suas capacidades essenciais em resposta a um ambiente de mudança para conseguir manter a vantagem competitiva". "Se refere à habilidade das organizações de desenvolver e buscar novos recursos e Ng (2007) configurações que se ajustem às condições de mudança do mercado". "Se refere à habilidade das empresas de manter ou criar valor mediante oOliver; Holzinger (2008) desenvolvimento e implantação de competências internas que maximizem a congruência com os requisitos de uma ambiente de mudança". TÉRMINO
  25. 25. Obrigada!   Jaqueline  Rossato   Complexidade  e  Capacidades  Dinâmicas  Making use of the Dynamic Capabilities to deal with Complexity Jaqueline Rossato, Irati Alkorta Zuloaga and Pinar Alguel Wiesbaden Business School, International Business Administration   Florianópolis, 06 de março de 2012
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