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Capacidades dinamicas de pymes
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Capacidades dinamicas de pymes

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Capacidades Dinâmicas com Prof. Dr. Klaus North (Catedrático de Gestão Internacional de Empresas na Faculdade de Administração de Empresas da Universidade de Wiesbaden – Alemanha).

Capacidades Dinâmicas com Prof. Dr. Klaus North (Catedrático de Gestão Internacional de Empresas na Faculdade de Administração de Empresas da Universidade de Wiesbaden – Alemanha).

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  • 12
  • Transcript

    • 1. PYMES DINAMICAS¿COMO COMPETIR EN ENTORNOS TURBULENTOS? Klaus North Wiesbaden Business School, Alemania K.North@hs-rm.de
    • 2. El desafio: sustentar ventajas competitivasen entornos turbulentos 2
    • 3. Levels of turbulenceLevel 4 & 5 enviroments are unstable, unpredictable, rapidly changing, Discontinuous,novel and surprising. Source: Ansoff, McDonnell, 1993) 3
    • 4. LEARNING TO LIVE WITHCOMPLEXITY Managing a business today is fundamentally different than it was just 30 years ago. The most profound difference, we’ve come to believe, is the level of complexity people have to cope with. Gökçe Sargut and Rita Gunther McGrath Harvard Business Review, September 2011, pp. 69-76 4
    • 5. COMPETITIVIDAD SUSTENTABLE DELAS PYMES EN ENTORNOSECONÓMICOS Y SOCIALESTURBULENTOS....crear un proceso de co-evolución hacia un modelo exitoso de gestión de PYMEs que combine la innovación y el modelo de aprendizaje organizacional europeos con las estrategias de supervivencia latinoamericanas en economías en turbulencia (ejemplificadas por Argentina y Brasil).Partners: Hochschule RheinMain (Germany) Universidad Autónoma de Madrid (Spain) Universidade Federal de Santa Catarina (Brazil) Universidad Nacional de Rosario (Argentina)DURACIÓN DEL PROYECTO: 48 meses (mayo 2011 – abril 2015).AUSPICIA: Marie Curie Actions - International Research & Innovation - European Commission.
    • 6. Hier steht eine überschrift Qué podemos aprender de empresas que crecen?01 KAPITEL-HEADLINE 7
    • 7. Principais factores para ocrescimento de PMEs01 KAPITEL-HEADLINE 8
    • 8. Principais desafios01 KAPITEL-HEADLINE 9
    • 9. Estrategias a priorizar01 KAPITEL-HEADLINE 10
    • 10. . FACTORES QUE IMPULSARON EL CRECIMIENTO 9 EMPRESAS DE BASE TECNOLOGICA ENTREVISTADAS EN ROSARIO(ARGENTINA)
    • 11. COMO EMPRESARIO ESTÁ USTEDPREPARADO PARA AFRONTARLOS RETOS DEL FUTURO ? 12
    • 12. A metodologia de “Aprender a Crescer” Os quatro desafios da roda do crescimento Hochschule RheinMain•Reconhecer oportunidades para o crescimento – Identificar novas oportunidades e necessidades dos consumidores.•Desenvolver e comunicar estratégias e os objetivos decrescimento – Adaptar a estratégia corporativa para realizar as oportunidades para o crescimento identificadas.4.Realizar as oportunidades de crescimento – Gestores de PMEs devem passar a responsabilidade aos funcionários para realizar as oportunidades para o crescimento.•Gerenciar o crescimento – Empresas que cresceram bastante durante um período comprido tem que gerenciar as consequências do crescimento. • Profesor Klaus North •Terça-feira, 6 de Março de 2012 Wiesbaden Business School • Hochschule Rhein-Main 13
    • 13. Resultados das entrevistas de 15 empresas em Santa Catarina Hochschule RheinMain• Como fazemos – Avaliação própria do estado atual da empresa para cada questão?• Relevância – Relevância de cada pergunta para a posição competitiva da empresa. • Profesor Klaus North •Terça-feira, 6 de Março de 2012 Wiesbaden Business School • Hochschule Rhein-Main 15
    • 14. Resultados das entrevistas em SC Hochschule RheinMain1. Reconhecer oportunidades para o crescimentoPergunta Como Relevância FazemosPergunta 1:” Nossa empresa reconhece sistematicamente oportunidades etendências nos mercados de referência e capta 2,60sistematicamente os conhecimentos externos de fornecedores,parceiros e clientes.” 0,67Pergunta 2:” Nossa empresa é capaz de captar de forma sistemática as 2,40ideias dos funcionários.” 0,60Pergunta 3:” Nossa empresa orienta suas atividades voltadas ao cliente e 2,93cria novas oportunidades com base em necessidades (futuras)dos clientes.” 0,80Pergunta 4:” Através de parcerias e de redes com parceiros externos(instituições de pesquisa, universidades, associações, etc.) 2,00sistematicamente criamos oportunidades para inovação ecrescimento.” 0,47 • Profesor Klaus North • Terça-feira, 6 de Março de 2012 Wiesbaden Business School • Hochschule Rhein-Main 16
    • 15. Resultados das entrevistas em SC Analises Hochschule RheinMain2. Desenvolver e comunicar estratégias e os objetivos de crescimentoPergunta Como Relevância FazemosPergunta 5:” A empresa realiza um planejamento estratégicoperiodicamente. Sua empresa tem uma estratégia e objetivos 2,53de crescimento efetivos. Sua empresa é capaz de atualizar aestratégia e os objetivos para responder rapidamente a novastendências.” 0,63Pergunta 6:” Estamos aptos a desenvolver novos modelos de negócios que 2,53criam valor a longo prazo.” 0,67Pergunta 7:” A estratégia corporativa não existe apenas na mente doempresário, mas é comunicada intensamente e os funcionários 2,53estão envolvidos em seu desenvolvimento entendendo comopodem contribuir para o sucesso do negócio.” 0,50Pergunta 8:” Nossa empresa sabe como entusiasmar os empregados em 2,73relação aos objetivos da empresa.” 0,53 • Profesor Klaus North • Terça-feira, 6 de Março de 2012 Wiesbaden Business School • Hochschule Rhein-Main 17
    • 16. Falta confiar, delegar y cooperar algunas conclusiones de empresas entrevistadas en Argentina Hochschule RheinMain • Profesor Klaus North •Terça-feira, 6 de Março de 2012 Wiesbaden Business School • Hochschule Rhein-Main 18
    • 17. Hochschule RheinMainMany firms die not because they do the wrong things, but because they keep doing the right things too long“Prof. Yves Doz, INSEADMuchas empresas desaparecen no por hacer las cosas mal sino por persistir en los exitos del pasadoTerça-feira, 6 de Março de 2012 • Profesor Klaus North • Wiesbaden Business School • Hochschule Rhein-Main 19
    • 18. Competencias esenciales son la base deventajas competitivas y a la vez deimmovilidad Las competencias Capacidades dinámicas esenciales permiten adaptar las crean valor para el cliente competencias a nuevas son difíciles a imitar y circunstancias y son el son el factor diferenciador fundamento de la innovación Competencias individuales Competencias de equipos
    • 19. Capacidades Dinâmicas: visão geral Surge da necessidades de respostas rápidas e gestão de competências internas e externas à empresa; Capabilities: papel-chave da Administração Estratégica em adaptar-se adequadamente, integrando e reconfigurando competências internas e externas da organização, recursos e competências funcionais para atender aos requisitos do ambiente em mudança. Dynamic: capacidade de renovar competências de modo a alocar congruência entre o negócio e ambiente de mudança
    • 20. DYNAMIC CAPABILITIES are the ability to reconfigure, redirect, transform, and appropriately shape and integrate existing core competences with external resources and strategic and complementary assets to meet the challenges of a time- pressured, rapidly changing Schumpeterian world of competition and imitation.” ( Teece/Pisano/Shuen, 1997, 2000 (pp.337), Teece 2007) Capacidades dinâmica: é a capacidade da empresa de integrar, construir e reconfigurar competências (internas e externas) para atender ambientes de rápidas mudanças; 22
    • 21. MANAGING SENSING SEIZING THREATS / TRANSFORMINGProcesses to Direct Processes to Tap Delineating the Selecting EnterpriseInternal R&D and Developments in Customer Solution Boundaries toSelect New Exogenous Science and the Business Manage DecentralizationTechnologies. and Technology. Model Complements and and Near „Control“ Platforms. Decomposability Cospecialization. Analytical Systems (and Individual Capacities) to Learn and to Sense, Filter, Enterprise Continuous Shape, and Structures, Alignment and Calibrate Procedures, Realignmernt of Opportunities. Designs and Incentives for Specific Tangible Seizing and Intangible Opportunities Assets Processes to Identify Processes to Tap Target Market Supplier and Segments, Changing Building Governance Knowledge Complementor Customer Needs and Selecting Decision- Loyalty and Management. Innovation. Customer Innovation. Making Protocols Commitment Tecce (2007)
    • 22. Dynamic SME: a knowledge based foundation of dynamic capabilities TRANSFORMING SENSING: SEIZING transformar capturar Competitividad Competencia + única “mejor que Acción + actuación los demás” adecuada Potencial de acción + voluntad Conocimiento + utilización Información + contextualización, experiencias, expectativas Datos + significado + sintaxisCapital Humano, Capital Estructural ,Capital Relacional,otros recursos tangibles
    • 23. Capital Intellectual como resurso para el desarrollo de capacidades dinamicas Transforming: Continuous alignment and realignment of specific tangible and intangible assetsCapital Humano Motivación para el cambio Alineamiento der competencias con las necesidades del negocioCapital Estructural Procesos estrategicos participativos y integrados Procesos de cambio Estructuras organizativas adaptablesCapital relacionalOtros recursos
    • 24. Análisis estratégico1. ¿Qué prestaciones/competencias esperan nuestros clientes de nosotros y donde vemos nuevas oportunidades en los próximos 3 años?       ¿Qué debemos hacer para desarrollar las competencias requeridas?2.¿Qué es lo que nosotros hacemos mejor que la competencia?       ¿Cómo podemos fortalecer estas ventajas?3. ¿Qué es lo que la competencia hace mejor que nosotros?       ¿Qué podemos aprender de ellos?
    • 25. Transformar es comunicar• Ambientes turbulentos requieren una toma de decisiones de manera rapida, flexible y con una participación eficiente con grupos internos y externos. http://www.turbulenzmanagement.de/
    • 26. Desayuno colectivode trabajo• Se lleva a cabo cada 6 - 8 semanas.• Por cada trabajador hay una carta. Estas cartas se mezclan y se distribuyen en la mesa de acuerdo al principio de la casualidad. Esto hace que trabajadores de distintos departamentos y niveles jerárquicos se sienten uno al lado del otro.• Durante este desayuno colectivo de trabajo la Dirección informa sobre distintos temas, como por ejemplo; la situación actual de la marcha de los negocios, nuevos e interesantes proyectos, cambios de personal, problemas internos y externos y una ojeada al futuro.• Al trabajador se le solicita que plantee interrogantes y problemas, así también como que proponga sugerencias.
    • 27. Capital Intellectual como resurso parael desarrollo de capacidades dinamicas Sensing: Capacities to learn, sense, filter, shape and calibrate opportunitiesCapital Humano Apertura para senales del entorno Capacidad de estructurar información y de interpretación (ponerla en contexto con los conocimientos existentes) Adquerir nuevos conocimientos (aprender) rapidamenteCapital Estructural Procesos de vigilancia competitiva y tecnologica, Procesos de selección de nuevas tecnologías y mercadosCapital relacional Interacción con clientes innovadoras Calidad de relaciones con proveedores, universidades y centros tecnologicos….Otros recursos
    • 28. Empresas con Libros, revistas, relaciones preferenciales páginas web, catálogos… Ferias Cámaras de Otros Los propios comercio, gobierno, empleados instituciones europeasContactos Consultorespersonales Fuentes de información Seminarios, Competencia y conocimiento encuentros Proveedores Clientes yclientes potenciales Redes de empresas Universidades, centros tecnológicos, centros de calidades etc. Asociaciones Bancos, profesionales,agencias financieras sectoriales
    • 29. VIGILAR FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes ¿Quién ¿Quién debería Tema estar informado? prioritarios observa? Páginas web, revistas, ferias, centros de investigación, conferencias, clientes, proveedores, etc.
    • 30. Capital Intellectual como resurso para el desarrollo de capacidades dinamicas Seizing: Structures, procedures, designs and incentives for seizing opportunitiesCapital Humano Espiritu emprendedor Motivación para capturar oportunidades Disponibilidad de conocimiento y competencias para realiar las oportunidadesCapital Estructural Procesos de aprendizaje /desarrollo de competenicas nuevas Crear espacios para experimentar Adaptabilidad de modelos de negocioCapital relacional Partners de confianza para ayudar a capturar oportunidadesOtros recursos
    • 31. La matriz de competenciasCompe- PEPE MARIA IÑAKI CELIAtenciaTecno-logiá 1Tecnolo-gia 2Tecno-logia 3 Experto   Maneja bien Conocimientos básicos
    • 32. A metodologia de “Aprender a Crescer” Projetos de Aprendizagem Hochschule RheinMain Projetos Aprendizagem • Um grupo de funcionários • O trabalho durante um projeto é fazendo um trabalho temporário apoiado pela aprendizagem • Objetivos definidos conscientemente projetado • O motivo para os projetos são • O Projeto fornece objetivos de mudanças reais e relevantes aprendizagem para os • O resultado do projeto é uma funcionários, equipes e a solução da tarefa de projeto organização • Parte do projeto é o desenvolvimento de habilidades • O resultado da aprendizagem é o aumento de habilidades para o crescimento da empresa • Profesor Klaus North •Terça-feira, 6 de Março de 2012 Wiesbaden Business School • Hochschule Rhein-Main 34
    • 33. LA PYME DINAMICAse distingue de las empresas tradicionalespor una serie de capacidades:•Reconoce las evoluciones del entorno y reaccionar antelas mismas con una alta eficacia y rapidez,•Explota activamente oportunidades del mercado,•Delega responsabilidades y desarrolla el espirituemprendedor de los colaboradores,•Alta capacidad de aprendizaje e innovación y Integracióndel aprendizaje en el trabajo•Inteligencia emocional : Cultura, actitudes ycomportamientos de confianza y colaboración.•Capacidad de memoria. 35
    • 34. Klaus North & Stefan GueldenbergEffective Knowledge WorkAnswers to the ManagementChallenges of the 21st Century Publication date: 24 Oct 2011 Emerald Group Publishing Limited ISBN: 9781780521442 Price: £44.95
    • 35. Tag Cloud elaborado por Jaqueline Rossato 38

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