Planejamento estrategico para PME - BrandMe

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Planejamento estrategico para PME - BrandMe

  1. 1. Índice COMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1 ESQUEMA............................................................................................................ 2 POR QUE PLANEJAR ........................................................................................... 4 1. Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7 1.1. Visão ................................................................................................................................................ 8 1.2. Missão ............................................................................................................................................ 11 1.3. Valores ............................................................................................................................................14 1.4. Fatores Críticos de Sucesso .......................................................................................................... 17 1.5. Posicionamento..............................................................................................................................19 1.6. Liderança e Capacitação ............................................................................................................... 23 1.7. Objetivos e Estratégias ..................................................................................................................31 2. Criando Valor para o Acionista .................................................................... 38 2.1 Investindo de Forma Inteligente .................................................................................................. 39 2.2 Desempenho Financeiro ...............................................................................................................41 2.3 Definindo o Mapa Estratégico ....................................................................................................... 51 3. Criando valor para o cliente ......................................................................... 54 3.1 Construindo Marcas que Vendem ................................................................................................ 55 3.2 Arquitetura da Marca ....................................................................................................................61 3.3 Consistência da Marca .................................................................................................................. 64 3.4 Elasticidade da Marca................................................................................................................... 67 3.5 Evolução da Marca........................................................................................................................ 70 3.6 Personalidade da Marca ............................................................................................................... 72 3.7 Experiência da Marca ................................................................................................................... 74 3.8 Proposta de Valor...........................................................................................................................77 3.9 Guia de Estilo ................................................................................................................................ 81 3.10 Gestão de Clientes com CRM e BI ................................................................................................ 82 3.11 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços ................................................................................. 87 4. Construindo o plano de marketing & comunicação ..................................... 116 4.1 Tendências de Mercado ............................................................................................................... 117 4.2 Dimensões de Mercado ............................................................................................................... 121 4.3 Público-alvo .................................................................................................................................123 4.4 Metodologia de Pesquisa ............................................................................................................. 127 4.5 Concorrência ............................................................................................................................... 130 4.6 Estratégias de Marketing .............................................................................................................135 4.7 Mix de Comunicação .................................................................................................................. 142 4.8 Eficiência na Geração de Demanda.............................................................................................154 4.9 Desenvolvendo Canais de Vendas ............................................................................................... 161 5. Executando com foco e disciplina ...............................................................170 5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.) ............................................................................ 171 5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas..................................................................... 175 5.3 Transformando estratégias em resultados .................................................................................178
  2. 2. Introdução INTRODUÇÃO COMO LER ESTE LIVRO O ESQUEMA Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto você cria o “plano de negócios”. Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes: 1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA. OS CAPÍTULOS Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem cases, exemplos e citações. OS EXEMPLOS Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br O BLOG Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito! POR QUE O LIVRO É GRATUITO. Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas. 1
  3. 3. ESQUEMA 2
  4. 4. 3
  5. 5. Introdução POR QUE PLANEJAR 1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa. Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!". 2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades. 3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças? O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua. 4
  6. 6. Introdução 4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes? Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas. 5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência? Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações. 6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas? As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização. 5
  7. 7. Introdução 7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo. 8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas, operacionais e de capacitação. 9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos? Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa. 10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual? Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade. A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso? 6
  8. 8. 1. Criando Valor para o Futuro da Empresa 7
  9. 9. 1. Criando valor para o futuro da empresa 1.1. Visão Visão Além do Alcance A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro” clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade. Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer. 8
  10. 10. 1. Criando valor para o futuro da empresa Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy). Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão! Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios: 1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão; 2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada; 3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados; 4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais; 5. A visão deve ser real e compreensiva. A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão: [visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrência], [competências que quer ressaltar]. 9
  11. 11. 1. Criando valor para o futuro da empresa Alguns exemplos: 1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do Rio Doce 2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.” – Petrobrás 3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas 4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau 5. “Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú Não se esqueça do BLOG Nele você pode pedir ajuda, tirar dúvidas e mandar seus comentários. www.brandme.com.br/visao 10
  12. 12. 1. Criando valor para o futuro da empresa 1.2. Missão Missão – sem ela você não alcança seus objetivos Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa. Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada. Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá. Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que superficialmente, nesta fase: 1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade? 2. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo? 4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica? 5. Qual seu diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam? Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 11
  13. 13. 1. Criando valor para o futuro da empresa Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica; *2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes; *4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo fracasso de seus gerentes. Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos. Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão: 1. Inspirar gerentes e funcionários; 2. Orientar alocação de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforçar os valores da empresa; 6. Foco. 12
  14. 14. 1. Criando valor para o futuro da empresa Outros exemplos “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás “Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful.” Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões: “To solve unsolved problems innovatively.” - 3M “To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart “To make people happy.” - Walt Disney 13
  15. 15. 1. Criando valor para o futuro da empresa 1.3. Valores A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar- se com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando rapidamente para o bizarro. Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural. A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia, independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente. Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa, influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência da marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção. 14
  16. 16. 1. Criando valor para o futuro da empresa Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social, o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise. Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto, servem de modelo para toda a organização. Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários; 2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões; 3. RH que facilita contratações; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial. A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pela empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões, com debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mantê-los produtivos e construtivos CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e fornecedores. 15
  17. 17. 1. Criando valor para o futuro da empresa Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa. Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e as crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro. Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras” que melhor telegrafam suas crenças e princípios. Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e priorizá-las. Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço, responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência, dignidade, colaboração, empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, influência, amizade, compaixão, generosidade, persistência, otimismo, flexibilidade, etc. Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4. Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance 6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência. Não se esqueça do BLOG Nele você pode pedir ajuda, tirar dúvidas e mandar seus comentários. www.brandme.com.br 16
  18. 18. 1. Criando valor para o futuro da empresa 1.4. Fatores Críticos de Sucesso Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de mercado” que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc. Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio publicado no planejamento estratégico da empresa. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações táticas” bem definidas. “Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes!”. Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. Não tente: 1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido; 17
  19. 19. 1. Criando valor para o futuro da empresa 2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”. Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística. 1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em vender; 2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica; 3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinação extraordinária. A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente. Sempre do cliente! Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores impactam no crescimento da empresa. 18
  20. 20. 1. Criando valor para o futuro da empresa 1.5. Posicionamento Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries: “Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”. “Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se a empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam 1. Identificar produtos concorrentes; 2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar; 3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto; 4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes. Percepção é Realidade. POSICIONE-SE ! Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade de identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da competência do “marketeiro” de plantão. Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico (PE) formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da empresa e transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as ações determinarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca em valor e, conseqüentemente, em vendas. O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias empresas do mercado. 19
  21. 21. 1. Criando valor para o futuro da empresa Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são fáceis de identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das vendas, mas nunca têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratégico... O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à sua empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa. Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai uma dica para iniciar o processo. Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa. P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva natural de maturidade do produto e mercado. P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço. P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados, previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes. P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de marketing. P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer. 20
  22. 22. 1. Criando valor para o futuro da empresa P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço. P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina. Mazelas de uma empresa SEM posicionamento: 1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente; 2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades - low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos, ou seja, sua empresa não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto. Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida. São elas: 1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência; 2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater por 21
  23. 23. 1. Criando valor para o futuro da empresa não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso; 3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing. Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e vendas prontinho. Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinação extraordinária. 22
  24. 24. 1. Criando valor para o futuro da empresa 1.6. Liderança e Capacitação Compreender de forma realista como a organização está “equipada” relativamente a seu “capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil essenciais para garantir uma execução rápida e eficiente. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a “ferida” continua sangrando. “Our vision is to create the world's most competitive enterprise.” – Jack Welch Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância sabendo que o “tempo é inimigo da perfeição”. Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a pena. 23
  25. 25. 1. Criando valor para o futuro da empresa 1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes a mudanças e que, dependendo do grau de “calcificação”, acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação. O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talentos normalmente significa perdê-los para a concorrência. Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos. Identificação de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções, destacam-se relativamente a seus pares. Os key players têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é informar ao key player que ele está sobre a “lupa” da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior, que deve dar todo o apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas específicas a fim de que assumam mais responsabilidades rapidamente. Plano de sucessão Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos à sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolver as competências que serão pré- 24
  26. 26. 1. Criando valor para o futuro da empresa requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo previamente estabelecido. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada ao seu desempenho contra suas metas. Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente, e na empresa, além de ser utilizado como “seleção natural” (referência à lei de Darwin sobre evolução das espécies), agindo contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em extinção dentro da empresa. Programa de premiação pró-meritocracia. Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos “valores das empresas”, reforçando-os. O prêmio servirá assim como uma espécie de “amplificador”, auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível. No momento da avaliação atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o “romantismo” de lado. Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura. 25
  27. 27. 1. Criando valor para o futuro da empresa É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar feedbacks das áreas clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as principais fontes ou “raízes” das verdadeiras competências de cada área. 2) Monte um time de líderes - “Brain Power” “Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado” - Jack Welch Uma das práticas eficientes para tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de líderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente. Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos. O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira. Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá- las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente. Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários. 26
  28. 28. 1. Criando valor para o futuro da empresa Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender por meio de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da “agenda pessoal”. Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível. Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto. 3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow- up Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o “negócio da empresa” e “a necessidade do cliente”, ou seja, o endereço onde está a grana! “Gerencie menos, gerenciando melhor” A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance, etc. Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados à presidência e, além de seus talentos profissionais, são da confiança do “chefão”. Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o “grande ego”. Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu “pedestal” para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar de forma mais estável a função de liderança. 27
  29. 29. 1. Criando valor para o futuro da empresa Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente. Follow-up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover, motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidas sem distrações nem devaneios. 4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das “chagas” da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis. Em muitas empresas existe a função do “chefe” do planejamento estratégico, que normalmente está ligado diretamente ao presidente e à diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do caso. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e “quebre a perna”, ou pior, “a cabeça”! 5) Inove “O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino”; no entanto, apesar da vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está 28
  30. 30. 1. Criando valor para o futuro da empresa diretamente associada e limitada pela “massa crítica da empresa”, ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos. Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que, quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica” existente que normalmente baliza as idéias novas, colocando as para baixo e criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação. Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos líderes, os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia. 6) Simplifique sem fugir da realidade KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápido sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas. Acabe com a “burrocracia” normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente! Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos! A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é, além de coletar 29
  31. 31. 1. C Criando v valor par o futur da emp ra ro presa os dado apontar as correções e as mé os, r étricas que determin e narão se est ou não havendo tá h progres sso. 30
  32. 32. 1. Criando valor para o futuro da empresa 1.7. Objetivos e Estratégias Objetivos, estratégias e plano de ação conectados - Fator crítico para o sucesso da empresa “Keep it simple and stupid.” Toda indústria, independentemente de tamanho ou segmento, funciona como se fosse um “ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida. Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não posturas calcificadas de gestores egocêntricos. “Connecting employees with customers makes for highly productive workforce.” - Michael Dell Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia. É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores – repetindo - que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes, sejam eles empresas ou pessoas. O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar. 31
  33. 33. 1. Criando valor para o futuro da empresa Exemplos: 1. Presença regional 2. Entrega em 24horas 3. Comércio eletrônico 4. Pessoal técnico certificado 5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis 6. Portfólio de produtos compreensível 7. Preço mais do que justo, competitivo! Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE” está investindo dinheiro nesta ou naquela ação de marketing. Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo: 1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia? 2. A estratégia está ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa? “Marketing é matemática, não esoterismo, portanto não existe investimento em marketing.” Contabilmente, marketing é uma despesa, então se certifique de que há uma receita como contrapartida independente dos “fantásticos, bem articulados e entusiasmados” argumentos que normalmente seu “marketeiro” ou agência apresentarão para justificar a grana”. Apesar de esta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos nem estratégias”, suas ações de marketing formam um conjunto disforme que, como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão compreendidas pelo cliente. 32
  34. 34. 1. C Criando v valor par o futur da emp ra ro presa Como d sabiam diz mente um am migo: “Em mpresas que não têm u plano, não vende nada. Elas são e um em E compra adas por se clientes que as sa eus s angram até sua morte é e”. Exija d seu “m de marketeir ro”... Uma m maneira prá tender o va agrega no marketing se dá por um conjunto de ática de ent alor ado m ações q seguem um plano coerente e consisten que inf que m o nte fluencia as relações d oferta e de demanda dentro do “ecossis stema” em que sua em m mpresa atu ua. Se seu “marketeir não tem tal plano você não tem um “m ro” m o, o marketeiro portanto contrate um o”, tamente! S imediat Sem ele, nã tem per ão rigo de sua empresa d certo! a dar TRÊS PASSOS PARA UM PLANO DE MAR M O RKETING EFICAZ G Z 33
  35. 35. 1. Criando valor para o futuro da empresa PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco” Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto). Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros e, além disso, refletir no mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ... Objetivo 4: atrair e reter talentos SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer”. Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”. 34
  36. 36. 1. Criando valor para o futuro da empresa Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos. Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos. Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados. Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Estratégia 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%. Estratégia 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do público-alvo. Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”. Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano. Estratégia 3. 3: certificar 20 lÍderes em 6Sigma. TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES”, que determinam o como fazer. Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam “como fazer”. Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o “retorno sobre investimento” de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. 35
  37. 37. 1. Criando valor para o futuro da empresa Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos clientes. Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra. Ação 1.1.3: promover eventos regionais. Ação 1.1.4: participar de feiras. Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano. Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família. Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos. Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade. CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve “entregar” na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execução, assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. 36
  38. 38. 1. Criando valor para o futuro da empresa Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam: 1. eSpecíficas 2. Mensuráveis 3. Factíveis (Achiveable) 4. Realísticas 5. Tempo definido para execução 37
  39. 39. 2. Criando Valor para o Acionista 38
  40. 40. 2. Criando valor para o acionista 2.1 Investindo de Forma Inteligente Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção, marketing e vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente. O “fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido, deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferença entre os ativos e passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno. A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital “tomado” e melhor ainda se também estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes). Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a decisão de “tomar” dinheiro. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de capital”. Parece óbvio, mas a decisão não é tão trivial. Pode-se, por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o empréstimo. Afinal de contas, “Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o mercado”. Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se, portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma dívida pode ser um ótimo sinal quando seu retorno é claro e compreensível. 39
  41. 41. 2. Criando valor para o acionista Fora destes parâmetros, a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição, análises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqüentemente, comprometem o resultado. No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - só serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e a valorização da empresa e, finalmente, a manutenção, ou não, do emprego do administrador. 40
  42. 42. 2. Criando valor para o acionista 2.2 Desempenho Financeiro Orçamento é Matemática não Entusiasmo O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessárias para serem implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, as estratégias e as táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa. O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, como conseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado. Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa de fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como: 1. Dobrar as vendas, sem saber como financiá-las. 2. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano. 3. Dobrar a margem, se sua empresa está num mercado altamente competitivo e “comoditizado” e não tem bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem. O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença competitiva! Na construção do plano financeiro é necessária mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas: 1. Premissas e comentários; 2. Balanço; 3. DRE (Demonstrativo de Resultados); 41
  43. 43. 2. Criando valor para o acionista 4. Fluxo de caixa. Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas, cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção. Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses. Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar. O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, mais importantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa. COMO BUSCAR CAPITAL? Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os não-espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros, prazos para amortização, etc. Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência. Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao lucro, não leva a empresa à falência. POR ONDE COMEÇAR? Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de referência rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré- requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo. 42
  44. 44. 2. Criando valor para o acionista 1. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada; 2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque; 3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência; 4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias; 5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda; 6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias; 7. Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito; 8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00; 9. Taxa de juros bancários: inferior a 1,5%; 10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada; 11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80; 12. Inflação máxima esperada: 4,5% ao ano O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e, principalmente, a rentabilidade. Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matéria-prima, custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareça uma tarefa quase impossível, lucro. Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem o “poder de entusiasmo”. O DRE - Demonstrativo de Resultados - funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas. 43
  45. 45. 2. Criando valor para o acionista Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências. Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”. Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro. A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou baixa. EVITE SURPRESAS! Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamado forecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para “venda”, e vice-versa, e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito. No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome dele é previsibilidade. Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!! PREENCHENDO O DRE RECEITA BRUTA Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de qualquer natureza. É a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda. 44
  46. 46. 2. Criando valor para o acionista Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo: Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre Estados, etc. (-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos RECEITA LÍQUIDA É o valor as vendas totais (-) as deduções. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Líquida = 49.000,00 Continuando... (-) custo dos produtos vendidos Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção. LUCRO BRUTO É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem à matéria prima. Exemplo: continua.... 45
  47. 47. 2. Criando valor para o acionista Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Líquida = 49.000,00 (-) Custos = 30.000,00 Lucro Bruto = 19.000,00 Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 1. Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas. 2. Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as despesas fixas. 3. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa. PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP - Break Even Point) É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual a zero. 46
  48. 48. 2. C Criando valor para o acio onista Veja qu os custo fixos são estáveis e compreen ue os o ndem a “ca apacidade d produçã ou de ão produti ividade” da empresa para gerar determin a r nado volum de produ me utos ou ser rviços. Qua ando a produç ou prod ção dutividade atinge seu pico, é ne u ecessário au umentar su capacid ua dade, porta anto o custo fi ixo. Nesta fase o “pon de equi nto ilíbrio” mu de pata uda amar exigin um vo ndo olume de ve endas maior e assim suc cessivamen nte. DRE – retorna ando... DESPE ESAS São os gastos adm ministrativ e financ vos ceiros que não estão r relacionad ao proc dos cesso de fabricação, mas são fundam mentais par operação como alu ra o, uguel, telef fone, luz, salário, etc As s c. despesa também podem se fixas ou variáveis. as m er O contr role das de espesas é fu undamenta para a m al maximizaçã do lucro Normalm ão o. mente estas s despesa são as q surpree as que endem, ou seja, é com na econ mo nomia dom méstica, voc tem tudo no cê o orçame ento, mas n sabe on o dinh não nde heiro foi pa arar, quand se dá co do onta de que está no ne e egativo no fim do mês. (*) aqu entram a despesas de financiamento ba ui as s ancário. N se esqu Não ueça de lanç çá-las nest ta etapa. O juros do financiam Os o mento bancário, lanç çados como despesas, podem fic um pou o , car uco menor, diferentem , mente de aporte de c a capital por sócios. LUCRO ANTES D IMPOS O DO STO DE RE ENDA 47
  49. 49. 2. Criando valor para o acionista Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta. Enfim... o LUCRO LÍQUIDO. Exemplo: continua.... Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Líquida = 49.000,00 (-) Custos = 30.000,00 Lucro Bruto = 19.000,00 (-) Despesas = 10.000,00 Lucro antes do IR = 9.000,00 (-) impostos Lucro líquido = ( deve ser positivo! ) Não menos importante, aí vem a última ferramenta. O FLUXO DE CAIXA A ferramenta do Fluxo de Caixa é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as faturas. 48
  50. 50. 2. Criando valor para o acionista A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes, mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo: 1. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas. 2. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos. 3. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores. O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas. De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à realidade da empresa considerando: A. FONTES DE ENTRADA VENDAS À VISTA % das vendas totais feitas à vista. VENDAS A PRAZO % das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e não saber quanto tem para receber. EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO Total Banco A Total Banco B EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO NOVOS APORTES 49
  51. 51. 2. Criando valor para o acionista B. FONTES DE SAÍDA (-) despesas gerais (-) fornecedores (-) salários (-) comissões (-) amortização de empréstimos (-) outro C. SALDO Saldo da semana Saldo acumulado “Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch 50
  52. 52. 2. Criando valor para o acionista 2.3 Definindo o Mapa Estratégico O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1” Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira 1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%. 2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e serviços. 3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição. PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos: 1. Seu portfólio de produtos e serviços; 2. Sua eficiência operacional; 3. Relacionamento. Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da sua marca”. “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais, foi para o concorrente!” Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro. 51
  53. 53. 2. C Criando valor para o acio onista 1. 1 Qual a proposta d valor qu sua emp de ue presa quer e entregar? E é comp Ela preensiva e de acordo com o as nece essidades d seu merc de cado/clien nte? 2. 2 Excelên operac ncia cional . Pro ometeu, cu umpriu! Se surpres nem de em sas esculpas. Si implesmen nte execute com prec e cisão. 3. 3 Relacio onamento . A convers com o cl sa liente deve ter valor a e agregado, d deve ser fo ormal, constru utiva, evolu utiva. Não peça “uma forcinha” Deixe o p a ”. papo furado para seus amigos n hora na da cerv veja. Nunca se aproxi a ime de seu cliente usa ando o abo ominável “Como vai d doutor?”. PERSP PECTIVAS DOS PROC CESSOS. M Medicina p preventiva é sempre o melhor re emédio. At na tua causa d problem dos mas. E por ú último, ma não men importante, as PE as nos ERSPECTI IVAS DA O ORGANIZA AÇÃO: 1. 1 Como e está seu “ca apital hum mano”. O pe erfil do tim está à al me ltura do de esafio da su empresa no ua a mercad do? 2. 2 As estratégias e a ações foram bem casc m cateadas e c claramente comunicadas? e 3. 3 Como a anda o clim da organ ma nização? 4. 4 Sua em mpresa tem um programa de ret m tenção e de esenvolvim mento de ta alentos? Nem ho muito menos no futuro, ha oje, averá espaç para am ço ência na gestão. madorismo ou negligê Empres que são matemat sas o ticamente bem planej b cionam-se e reposicionam-se ejadas posic rapidam mente para ganhar m a mercado e c inheiro. - E ganham! As outras, sem conseqüentemente di ! planeja amento, su ucumbem d forma fr de rustrante, n nadando n sua próp praia. na pria 52
  54. 54. 2. Criando valor para o acionista “Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido”. Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão . Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: 1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e competências; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios: 1. Sintetizar a visão e a estratégia; 2. Comunicar os objetivos e suas interdependências; 3. Planejar, estabelecer metas; 4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”. 53
  55. 55. 3. Criando valor para o cliente 3. Criando valor para o cliente 54
  56. 56. 3. Criando valor para o cliente 3.1 Construindo Marcas que Vendem A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizações que pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um indivíduo ou uma empresa. A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado, enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios. No passado, para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo, que está muito mais bem formado, informado e, conseqüentemente, mais maduro. Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor tem dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra e quer também interagir com a marca de alguma forma. Exemplo de interação: Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre acessórios, novos modelos e lançamentos futuros, programas de fidelidade etc. A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e sem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de construção de marca que não envolva a variável tempo. Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica, consistência na execução. Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na falácia de agências caras. 55
  57. 57. 3. Criando valor para o cliente Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como prioridade premiações e badalações. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa não está incluída. Sua empresa é apenas e tão somente quem paga a altíssima conta. O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da empresa. Aí sim vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis, entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua. Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na maioria das vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços De onde vem a distração então... Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente outros meios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes que se caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e em qualquer lugar. Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente virão cada vez mais sofisticadas. Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo dá-se por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido sem sua autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc. 56
  58. 58. 3. Criando valor para o cliente A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vêem substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias tradicionais, chamadas “off-line”, por programas de geração de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo “só sábado!” ou “ligue nos próximos 10 minutos”. Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence). A Marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era construído mais lentamente. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, até tom de voz. As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs, ou seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em souvenires como camisetas, bonés, etc. A representação gráfica - o famoso “LOGO” Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca como uma jóia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos. 57

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