Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
FMm Vormgeven Van Relaties Tussen Ssc En Opdrachtgevers Rolbestedigheid Gewenst
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

FMm Vormgeven Van Relaties Tussen Ssc En Opdrachtgevers Rolbestedigheid Gewenst

  • 193 views
Published

• Wat maakt het nu zo lastig voor opdrachtgevers en de opdrachtnemer om nieuwe rollen te bestendigen? …

• Wat maakt het nu zo lastig voor opdrachtgevers en de opdrachtnemer om nieuwe rollen te bestendigen?
• En hoe wordt daar in de praktijk mee omgegaan?

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
193
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
2
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. s s c Rijk s oveR h eid Vormgeven van relaties tussen het ssc en opdrachtgevers Rolbestendigheid gewenst sla de veranderplannen en bedrijfsplannen er maar op na. Voor vrijwel ieder nieuw op te zetten shared service center wordt rolbestendigheid benadrukt als voorwaarde voor het functioneren van het besturingsmodel. Het op afstand plaatsen van de uitvoering en de daarmee gepaard gaande rolverandering hebben namelijk allerlei consequenties voor de sturingsrelaties tussen het ssc (opdrachtnemer) en zijn opdrachtgevers. In de nieuwe situatie zullen partijen bekwaam moeten worden in hun nieuwe rol en moeten leren de dingen anders te doen dan voorheen gebruikelijk was. TekST: Daniëlle VeRhof en ingRiD Van De BoelDat is niet gemakkelijk. De praktijk dienstverlener voor Binnenlandse • de Werkmaatschappij, voor advies wijst uit dat opdrachtgevers en het zaken en Koninkrijksrelaties en en ondersteuning in de bedrijfs-SSc met diverse uitdagingen te Veiligheid en Justitie, FaSam, deel voering,maken krijgen om die rolbestendig- van uitmaakt. Samen met FaSam • P-Direkt, voor personele processen,heid te realiseren. Wat maakt het ontwikkelt 4FM door naar de facili- • Logius, voor ICT-dienstverlening,nu zo lastig voor partijen om de taire aanbieder voor het rijk in de • Doc-Direkt, voor archiefbewerking,nieuwe rollen te bestendigen? en Haagse regio. • FM-Holding, voor facilitaire hoe wordt daar in de praktijk mee dienstverlening.omgegaan? SSC-vorming bij de RijksoverheidDit artikel biedt u allereerst enkele De rijksoverheid zet de komende Onlangs hebben topambtenaren hunonderzoeksresultaten uit de recente jaren stevig in op het concentreren ambities vastgelegd om de rijksdienstscriptie van Daniëlle Verhof: Gover- van ondersteunende bedrijfs- te transformeren naar een uniformenance van shared service centers bij de voeringsactiviteiten bij de kern- organisatie: op ieder departementRijksoverheid. Vervolgens wordt het departementen. Ondersteunende moet zoveel mogelijk hetzelfdeartikel afgesloten met een doorkijk processen worden losgekoppeld van worden gewerkt, zodat efficiency-in de werkpraktijk van ingrid van de bestaande departementale orga- winst ontstaat en zodat samenwer-de Boel van 4FM. Sinds 1 april 2010 nisaties en ge-bundeld in rijksbrede king tussen departementen gemak-is 4FM de facilitaire dienstverlener Shared Service centers (zie figuur 1). kelijker kan plaatsvindenvoor vier ministeries, en sinds 1 Voorbeelden van deze rijksbrede (flexibilisering en ontkokering).januari 2011 behoort 4FM tot de FM- SSc’s zijn: SSc-vorming is een belangrijkHolding, waar ook de facilitaire onderdeel van deze strategie. Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011 31
  • 2. R ij ks ov e Rhe i d s s c Collectief opdrachtgeverschap Voor departementen betekent SSc- vorming een grote omslag van inte- graal management naar collectief Politieke top opdrachtgeverschap. Dat vraagt om een compleet andere houding en een andere manier van werken. zo Primaire processen waren de departementen voorheen volledig zelfstandig verantwoor- delijk voor hun eigen bedrijfsvoe- koppeling of sourcing van ringsprocessen. Met de komst van secundaire processen SSc’s worden de bedrijfsvoerings- processen voortaan echter uitge- voerd door het op afstand geplaatste SSc. De relatie krijgt veel meer een zakelijk karakter dat gebaseerd is op contractuele afspraken tussen opdrachtgevers (departementen) en opdrachtnemer (SSc). Van integraal naar Figuur 1. Verticale ontkoppeling, horizontale bundeling. interdepartementaal Voor de SSc’s betekent deze ont- blijkt echter dat dit partners in de toezien dat de afspraken worden wikkeling dat zij voortaan dus als praktijk niet zo gemakkelijk afgaat. nageleefd. De kwaliteit laat vaak te opdrachtnemer, vanaf een zekere Uit mijn onderzoek blijkt dat het in wensen over en is al helemaal niet afstand, zullen opereren. niet lan- de praktijk lastig is om de juiste van hetzelfde niveau als wij hier- ger maken zij onderdeel uit van het balans te vinden tussen een zake- voor gewend waren. Sommige din- gen waren veel beter geregeld toen wij het nog zelf regelden. Daar wor-Wederzijds wantrouwen is de dooddoener den onze klanten de dupe van. Ook het SSc beklaagt zich over de voor ieder samenwerkingsverband opdrachtgever. Volgens het SSc is die overmatige controlerende hou- ding helemaal niet terecht. nu wij departement dat zij bedienen, maar lijke houding en een goede relatio- verantwoordelijk zijn, is de het SSc vormt een eigen entiteit nele verstandhouding. Binnen enkele opdrachtgever nog kritischer gewor- (baten-lastendienst). Daarbij horen maanden beginnen zich knelpun- den op de kwaliteit van de dienst- eigen verantwoordelijkheden, ten in de relatie voor te doen. Vol- verlening. ze verwachten te veel nieuwe verantwoordingsstructu- gens de opdrachtgever doet het SSc van ons, meer nog dan in de afspra- ren, een nieuwe cultuur, nieuwe helemaal niet altijd goed zijn werk. ken is vastgelegd. Bovendien werkprocessen en procedures, We moeten er nog steeds strak op bemoeien ze zich vaak met de uit- nieuwe huisvesting, nieuwe colle- voeringsprocedures, maar dat is ga’s en nieuwe relaties met leveran- onze taak. Ook is standaardiseren ciers en opdrachtgevers. Over de erg moeilijk, want de opdrachtge- relatie tussen het SSc en de opdracht- vers worden het maar moeizaam gevers gaat de rest van dit artikel. met elkaar eens. ze houden sterk vast aan hun eigen (oude) situatie Strubbelingen in de relatie en veranderingen worden moeilijk na de verzelfstandiging van het SSc geaccepteerd. beginnen de partners (opdracht- gevers en opdrachtnemer) aan het Wantrouwen als dooddoener vormen van nieuwe relaties. De Deze reacties zijn tekenen van een eerste ontwikkelingsfase staat in verstoorde relatie. De wederzijdse het teken van elkaar leren kennen, Daniëlle Verhof is onlangs op dit onvrede groeit van kwaad tot erger een zakelijke en persoonlijke band thema afgestudeerd aan de en kan in het ergste geval leiden tot met elkaar opbouwen, wennen aan Erasmus Universiteit Rotterdam, wederzijds wantrouwen, de dood- de nieuwe procedures en de con- opleiding Bestuurskunde, en is per doener voor ieder samenwerkings- tractuele afspraken en deze waar 1 april in dienst van Significant. verband. Dat leidt ertoe dat doel- nodig bijschaven, enzovoort. Dat stellingen niet worden gehaald, er zijn dus zowel zakelijke als relatio- taken blijven liggen, de kwaliteit nele aspecten. Uit het onderzoek achterblijft, het beeld van de klant 32 Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011
  • 3. s s c Rijk s oveR h eidverslechtert, verantwoordelijkhe- moederorganisatie voor financie- delijk geweest voor de uitvoerings-den op elkaar worden afgeschoven, ring en vaststelling van de hoofd- processen. Daaraan zijn ze gehechtpartners strategisch gedrag gaan taak. Het SSc kan slechts binnen geraakt en het kost tijd om hiervanvertonen, enzovoort. bepaalde richtlijnen zelf bepalen los te komen. waaraan budgetten worden besteed een extra dimensie die we aan delegitieme reacties en moet bovendien geregeld rap- metafoor kunnen geven is dat hoeWie van de twee heeft het nu bij porteren over doelmatigheid en meer de ouders vertrouwen hebbenhet juiste eind? Doen SSc’s hun effectiviteit van de bestedingen. in dat het hun kind goed afgaat, hoewerk echt niet goed en is het uitoe- Kinderen die uit huis gaan maken meer ruimte zij het kind zullenfenen van extra controle inderdaad nieuwe vrienden en ontwikkelen geven om zelf volwassen te worden.noodzakelijk? Of bemoeien hun eigen normen en waarden problemen ontstaan als het kind deopdrachtgevers zich werkelijk te (zelfontplooiing). ze trekken zich bezorgdheid van de ouders ervaartveel met de uitvoering en is de con- steeds minder aan van hun ouders als ongewenste bemoeienis. Hoetrole onterecht? Wie van de twee en gaan experimenteren met meer zijn ouders interveniëren enmoet water bij de wijn doen? nieuwe dingen, met allerlei kansen hem controleren, hoe meer hij zichHet beklag van zowel de opdracht- en risico’s. SSc’s doorlopen een ver- aan hun zicht gaat onttrekken. Hijgevers als het SSc is legitiem. Vanuit gelijkbaar proces. ze splitsen zich neemt zijn telefoon minder vaak opieders perspectief is deze houding af van de cultuur van de moederor- en onthoudt zijn ouders van nieuw-zelfs logisch en begrijpelijk. De ganisatie en ontwikkelen een eigen tjes. Ouders kunnen zich hierdoorgeschetste houding is namelijk inhe- identiteit. Veel SSc’s onderzoeken sterk beledigd voelen en de relatierent aan de eerste ontwikkelings- na enige tijd nieuwe mogelijkheden kan schade oplopen.fase na verzelfstandiging. ik bepleit om hun expertisegebied mee uit te Ook in een opdrachtgever-opdracht-dan ook dat samenwerkingspart- breiden. nemerrelatie zien we een vergelijk-ners zich bewust moeten zijn van de baar mechanisme optreden. na derelationele effecten van verzelfstan- Verticale reflex verzelfstandiging raakt het SSc aldiging, zodat zij vervolgens kunnen De metafoor gaat verder. Ouders, snel beter geïnformeerd over dereageren met passende instrumen- meestal moeders, ervaren vaak een taken die het uitvoert en heeft hetten die ten goede komen aan de bepaalde leegte wanneer zij niet meer kennis over het uitvoerings-relatie. Om die relationele effectenvan verzelfstandiging te verhelde-ren gebruik ik de metafoor van een SSC’s doorlopen een vergelijkbaar proceskind dat het ouderlijk huis verlaat. als kinderen die uit huis gaankind dat uit huis gaatWanneer een kind het ouderlijk huisverlaat en op zichzelf gaat wonen, meer verantwoordelijk zijn voor het veld dan de opdrachtgever (infor-wordt hij zelfstandig verantwoorde- doen en laten van het kind. Ook al matieasymmetrie). naast eenlijk voor zijn eigen levensonder- hebben ze het kind een goede inhoudelijk voordeel is er ook eenhoud en huishouden. Hij neemt een opvoeding meegegeven, ze blijven numeriek voordeel voor het SSc.baan of studiefinanciering om dit te bezorgd over het welzijn en huis- Vaak stuurt de opdrachtgever hetbekostigen. zo ook neemt het SSc, houden van hun kind. geregeld SSc slechts met enkele fte’s aan.net als het kind, fysiek afstand van stoppen de ouders het kind wat Dat zorgt ervoor dat het SSc binnende moederorganisatie en betrekt geld toe, vullen ze zijn koelkast bij afzienbare tijd superieure expertisehet eigen huisvesting. Het SSc en draait moeder even snel een opbouwt. Overigens is die superieurewordt zelfstandig verantwoordelijk wasje voor hem. Dat ouders zich expertise precies waarvoor het SScvoor de inzet van zijn budget en blijven bekommeren om hun kind in het leven is geroepen.stelt zijn eigen operationele proce- is niet verwonderlijk. Het kind is De opdrachtgever bevindt zich ver-dures vast. immers jarenlang hun verantwoor- volgens in een situatie waarin hijVaak lukt het kinderen in het begin delijkheid geweest. Dit mechanisme met beperkte informatie deniet helemaal om financieel onaf- zien we ook optreden bij opdracht- opdrachtnemer moet aansturen.hankelijk te zijn en moeten de gevers. Men noemt dit ook wel ‘in een veelvoorkomende en logischeouders nog te hulp schieten. zo de uitvoering schieten’. Opdracht- reactie van opdrachtgevers op hunblijft ook het SSc afhankelijk van de gevers zijn jarenlang verantwoor- kennisachterstand is het inzetten van extra controle-instrumenten en Ook interessant monitoring. Op die manier probe- In de schriftelijke cursus shared service centers (ssc) worden alle factoren ren opdrachtgevers hun onzeker- behandeld die cruciaal zijn voor het succes van uw shared service center. heid te beperken over de mate De cursus is voorzien van tal van (inter)nationale cases van bedrijven die waarin het SSc alle inspanning – wellicht – verder zijn dan u en op succesvolle wijze hun financiële opera- wijdt aan doelverwezenlijking van tie hebben gecentraliseerd. zijn opdrachtgevers. Dit mecha- Ga naar www.fmm.nl/magazine04-2011 FMM.NL nisme wordt de verticale reflex genoemd. Hierdoor kunnen situa- Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011 33
  • 4. R ij ks ov e Rhe i d s s c ties ontstaan waarin de opdracht- aspecten van de relatie veranderen Bronnen gever zijn controlerende rol oppakt, (zoals houding, gedrag, manier van - compacte rijksdienst waarop het SSc zijn bestuurlijke samenwerken). Denk aan verwach- Uitvoeringsprogramma (2010), SgO- autonomie claimt en zich aan de tingen bespreken, gezamenlijke versie, 3 december 2010. controle onttrekt. een lastig span- spelregels ontwikkelen, doen wat je - thiel, S. van (2008), The ‘empty nest’ syn- ningsveld dus. belooft, eerlijk zijn tegen elkaar, drome: Dutch ministries after the separation ook over fouten, elkaars fouten ver- of policy and administration, Brisbane, Verantwoordelijkheid van beiden geven, jezelf coöperatief blijven australia, irSpM 12 conference March De metafoor laat zien dat na ver- opstellen, successen vieren, over 2008. zelfstandiging een natuurlijke ont- problemen praten, over verbeterin- - twist, M.J.W van, M. van der Steen, M. wikkeling in de relatie plaatsvindt. gen praten, je inleven in de ander, Karré & r. peeters (2009), Over bedding, stromen en inundatie. Een empirische en con- ceptuele verkenning van ‘het nieuwe tussen’,‘Naar de klanten toe willen we één gezicht nederlandse School voor Openbaar Bestuur. zijn en niet naar elkaar (ver)wijzen’ Op papier kunnen rollen helder zijn transparantie uitstralen, enzovoort. beschreven, maar in de praktijk zowel de opdrachtgevers als de duurt het langer voordat gedrag opdrachtnemer moeten hierin hierop is aangepast. Belangrijk is verantwoordelijkheden oppakken. dat de partners deze ontwikkeling Voorbeelden van hoe een opdracht- met passende instrumenten onder- nemer daarmee omgaat komen in steunen. Dus geen verticale reflex, de rest van dit artikel aan bod. maar instrumenten die de zachte advertentie34 Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011
  • 5. s s c Rijk s oveR h eidPraktijkvoorbeelden bij 4fMSinds 1 april 2010 verzorgt 4FM de facilitaire dienstverleningvan vier (nu drie) ministeries. Ingrid van de Boel, directeurvan FM-Holding, waar 4FM onder valt, herkent de relationeleknelpunten na verzelfstandiging. ‘Mijn ervaring is dat organi-satorische en fysieke afstand in het begin problematisch isvoor de relatie met de klant. Vanaf de start van 4FM hebbenwe er stevig op ingezet om dicht bij de klant te staan. Om datte bereiken hebben we coördinatoren Klant & Pand ingezet,die onze ogen en oren op de locaties zijn. Daarnaast werkenwe met accountmanagers en zijn er naast telefonische endigitale helpdesks op drie locaties (nog) fysieke balies.’Focus voorbij je eigen toko‘Waar we achteraf gezien vanaf het begin veel meer tijd voorhadden moeten vrijmaken, is de relatie met de opdrachtge-vers. Het is rennen en vliegen geweest om de dienstverle-ning na de overgang naadloos door te laten lopen, zodat deklant er niets van zou merken. Dat deden we met nieuweprocessen, nieuwe mensen in nieuwe functies op nieuwelocaties, nieuwe teams en met nieuwe leidinggevenden.Eigenlijk waren we in het begin nog helemaal niet zoveelmet elkaar bezig. De focus lag vooral op het leveren van dedienstverlening en op het op orde krijgen van onze eigentoko. Dat geldt ook voor de opdrachtgevers. Zij wilden ookdat alles goed verliep en zochten naar hun rol daarin. Het Ingrid van de Boel is directeur van FM-Holding, een sscstellen van wederzijdse verwachtingen hebben we een facilitaire dienstverlening van en voor het Rijk.beetje overgeslagen. Daardoor waren we niet goed op dehoogte van elkaars wereld. Dat leidde geregeld tot situatieswaar het begrip voor elkaars omstandigheden ontbrak. Erontstond een wij/zij-gevoel. Onwenselijk natuurlijk, want Normen als middel, niet als doelnaar de klanten toe willen we (opdrachtgever en opdrachtne- ‘Met het aanleveren van betrouwbare managementinformatiemer) één gezicht zijn en niet naar elkaar (ver)wijzen. De eer- zijn we er nog niet. De volgende stap was en is bekijken of deste fase ging dus helemaal niet over elkaar leren kennen, normen wel altijd worden gehaald. Lopende contracten meteen zakelijke en persoonlijke band opbouwen, aan elkaar leveranciers bleken niet altijd dezelfde normen te hebben alswennen, enzovoort. Dat traject hebben we later alsnog wij met de klant hadden afgesproken. Daarnaast moeten onzeingezet.’ medewerkers bij een doorlooptijd van twee of vier uren tus- sentijds terug naar de werkplek om gereed te melden. Dit is niet effectief. We willen voorkomen dat onze medewerkers alleen bezig zijn met normen, we willen ook dat ze blijvenLeer elkaar kennen nadenken wat belangrijk is voor de klant en dat de klant weet‘Om de wij/zij-gevoelens te keren hebben we een extern waar hij aan toe is. Dit is onderwerp van gesprek met onzebureau in de arm genomen om ons te helpen met een profes- opdrachtgevers. Uiteindelijk is ons (wederzijds) doel dat desionaliseringsslag van het opdrachtnemer- en opdracht- eindgebruiker tevreden is.’geverschap. Juist door een buitenstaander te betrekken bijhet traject werd het gemakkelijker om uit onze eigen wereldte stappen en ons in te leven in de wereld van de ander. In Bepaal de knipverschillende bijeenkomsten, workshops en heisessies zijn ‘Er bestonden verschillende beelden over de hoogte van dewe heel bewust met elkaar in gesprek gegaan over de samen- knip in de dienstverlening: Wie is tot waar verantwoorde-werkingsrelatie. Daaruit kwam bijvoorbeeld naar voren dat lijk? Met name bij nieuwe situaties ontstonden er wel eensbij de opdrachtgevers nog veel meer behoefte is aan korte onduidelijkheden. Tijdens een heisessie hebben we ditlijntjes en bekende gezichten. Daarom hebben we wekelijkse onderwerp besproken en afspraken gemaakt die ertoe moe-koffierondjes in het leven geroepen. Zichtbaarheid geeft ten leiden dat we voortaan beter weten wat we van elkaarvertrouwen. Bovendien zijn we nu nog meer bereikbaar en kunnen verwachten. Zo hebben wij nu de vrijheid om natoegankelijk geworden voor onze opdrachtgevers.’ zorgvuldige afweging zelf dienstverlening in te zetten, bij- voorbeeld het maken van extra kosten bij het ruimen van extreme sneeuwval. Als baten-lastendienst is het belangrijkZorg voor betrouwbare managementinformatie om dekking te hebben voor de kosten, maar dit moet niet‘Na de start van 4FM zijn de ministeries overgegaan op ons ten koste gaan van proactief handelen.’managementinformatiesysteem. De conversies vonden gefa- Wanneer is de relatie een succes? ‘Als we met onze gezamen-seerd plaats. Daardoor kwam de informatievoorziening pas na lijke inspanning meer bereiken dan ieder alleen zou kunnen.de laatste conversie op gang. Inmiddels geven deze rapporta- Als wij de klant positief kunnen verrassen en hij ons aanbe-ges een volledig en betrouwbaar beeld van de resultaten en veelt bij anderen. En natuurlijk is het ook belangrijk dat wijprestaties van 4FM. In het begin was er dus nog geen goed plezier hebben in het (samen)werken!’zicht op structurele problemen, waardoor incidenten snelwerden overgewaardeerd (dit versterkte het wij/zij-gevoel).Voor een succesvolle samenwerkingsrelatie is betrouwbaremanagementinformatie essentieel. Zowel voor de opdrachtge-ver als voor 4FM is het een belangrijk sturingsinstrument.Bovendien draagt managementinformatie in belangrijke matebij aan gedeelde beeldvorming en gedeelde verwachtingen.’ Facility ManageMent Magazine | 189 | april 2011 35