• Like
  • Save
Tailieu.vncty.com   qt003
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

Tailieu.vncty.com qt003

  • 112 views
Published

http://tailieu.vncty.com/index.php

http://tailieu.vncty.com/index.php

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
112
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Mở đầuBước vào thế kỷ 21- kỷ nguyên mới đầy hứa hẹn nhưng cũng nhiềuthách thức, xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế đang là một vấn đề diễn rasôi động và cấp bách.Trước xu hướng đó, đối với nền kinh tế Việt Nam ngành dệt mayđược coi là một trong những ngành rất quan trọng đối với sự phát triển kinhtế của đất nước. Mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ của ngành là góp phầnthực hiện đường lối của Đảng, góp phần thực hiện thắng lợi trong sự nghiệpCNH- HĐH đất nước, đảm bảo nhu cầu toàn xã hội đang không ngừng tănglên về mọi mặt, không ngừng tăng cường sản xuất, xuất khẩu, giải quyếtcông ăn việc làm cho người lao động- vấn đề mà toàn xã hội đang quan tâm.Việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chếthị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, cùng xu thế mở cửa hội nhậpvới nền kinh tế thế giới. Công ty may Hồ Gươm là một doanh nghiệp nhànước đã được cổ phần hoá trực thuộc Tổng Công ty mayViệt Nam đangđứng trước những cơ hội và thách thức lớn lao trong điều kiện cạnh tranhgay gắt. Để có thể tồn tại, đứng vững và phát triển đòi hỏi Công ty phải xácđịnh được cho mình những phương thức hoạt động, những chính sách,những chiến lược cạnh tranh đúng đắnNhận thức được tầm quan trọng của xu thế hội nhập và cạnh tranhcũng như mong muốn được đóng góp những ý kiến để Công ty may HộGươm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian thực tậptại Công ty may Hồ Gươm, em quyết định lựa chọn đề tài “ Một số giảipháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm”để làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3chương:Chương I: Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao nănglực canh tranh.Chương II: Thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty mayHồ GươmChương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnhtranh của Công ty may Hồ GươmChương IUpdateBook Team
  • 2. những lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao khả năngcạnh tranhI. Lý thuyết cạnh tranhKhái niệm cạnh tranhTrong sự phát triển của nền kinh tế thị trườngViệt Nam hiện nay, cáckhái nệm liên quan đến cạnh trạnh còn rất khác nhau.Theo Mác“cạnh tranhlà sự phấn đấu ganh đua găy gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật nhữngđiều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợinhuận siêu ngạch”, có các quan niệm khác lại cho rằng “cạnh tranh là sựphấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao chotốt hơn các doanh nghiệp khác”(Theo nhóm tác giả cuốn “nâng cao năng lựccạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước”). Theo kinh tế chính trị học “cạnhtranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ nhằm giành lấy thị trường,khách hàng cho doanh nghiệp mình”. Để hiểu một cách khái quát nhất ta cókhái niệm như sau:Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh cạnh tranh được hiểu là sựganh đua giữa các doanh nghiệp trên thị trường nhằm giành được ưu thếhơn về cùng một loại sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ, về cùng một loạikhách hàng so với các đối thủ cạnh tranh .Từ khi nước ta thực hiện đường lối mở cửa nền kinh tế, từ nền kinhtế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ môcủa nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì vấn đề cạnh tranh bắtđầu xuất hiện và len lỏi vào từng bước đi của các doanh nghiệp. Môitrường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lúc này đầy sự biến độngvà vấn đề cạnh tranh đã trở nên cấp bách, sôi động trên cả thị trườngtrong nước và thị trường quốc tế. Như vậy, trong nền kinh tế thị trườnghiện nay, trong bất cứ một lĩnh vực nào, bất cứ một hoạt động nào củacon người cũng nổi cộm lên vấn đề cạnh tranh. Ví như các quốc gia cạnhtranh nhau để giành lợi thế trong đối ngoại, trao đổi, các doanh nghiệpcạnh tranh nhau để lôi cuốn khách hàng về phía mình, để chiếm lĩnhnhững thị trường có nhiều lợi thế và con người cạnh tranh nhau để vươnlên khẳng định vị trí của mình cả về trình độ chuyên, môn nghiệp vụ đểnhững người dưới quyền phục tùng mệnh lệnh, để có uy tín và vị thếUpdateBook Team
  • 3. trong quan hệ với các đối tác. Như vậy, có thể nói cạnh tranh đã hìnhthành và bao trùm lên mọi lĩnh vực của cuộc sống, từ tầm vi mô đến vĩmô, từ một cá nhân riêng lẻ đến tổng thể toàn xã hội. Điều này xuất pháttừ một lẽ đương nhiên nước ta đã và đang bước vào giai đoạn phát triểncao về mọi lĩnh vực như kinh tế, chính trị, văn hoá, mà bên cạnh đó cạnhtranh vốn là một quy luật tự nhiên và khách quan của nền kinh tế thịtrường, nó không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của mỗi người, bởi tựdo là nguồn gốc dẫn tới cạnh tranh, cạnh tranh là động lực để thúc đẩysản xuất, lưu thông hàng hoá phát triển. Bởi vậy để giành được các điềukiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm buộc các doanh nghiệpphải thường xuyên động não, tích cực nhạy bén và năng động phải thườngxuyên cải tiến kỹ thuật, ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ mới, bổsung xây dựng các cơ sở hạ tầng, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc,loại bỏ những máy móc đã cũ kỹ và lạc hậu và điều quan trọng phải cóphương pháp tổ chức quản lý có hiệu quả, đào tạo và đãi ngộ trình độchuyên môn, tay nghề cho người lao động. Thực tế cho thấy ở đâu thiếucó sự cạnh tranh thường ở đó biểu hiện sự trì trệ và yếu kém sẽ dẫn doanhnghiệp sẽ mau chóng bị đào thải ra khỏi quy luật vận động của nền kinhtế thị trường. Để thúc đẩy tiêu thụ và đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hànghoá các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu,thị hiếu của khách hàng. Do đó, cạnh tranh không chỉ kích thích tăngnăng suất lao động, giảm chi phí sản xuất mà còn cải tiến mẫu mã, chủngloại hàng hoá, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ làmcho sản xuất ngày càng gắn liền với tiêu dùng, phục vụ nhu cầu xã hộiđược tốt hơn. Cạnh tranh là một điều kiện đồng thời là một yếu tố kíchthích hoạt động kinh doanh phát triển. Bên cạnh những mặt tích cực cạnhtranh còn để lại nhiều hạn chế và tiêu cực đó là sự phân hoá sản xuất hànghoá, làm phá sản những doanh nghiệp kinh doanh gặp nhiều khó khăn dothiếu vốn, cơ sở hạ tầng hạn hẹp, trình độ công nghệ thấp và có thể làmcho doanh nghiệp phá sản khi doanh nghiệp gặp những rủi ro khách quanmang lại như thiên tai, hoả hoạn.v.v hoặc bị rơi vào những hoàn cảnh,điều kiện không thuận lợi.Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chungnhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thịUpdateBook Team
  • 4. trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sảnphẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh sốvà lợi nhuận. Các doanh nghiệp thương mại cần nhận thức đúng đắn vềcanh tranh để một mặt chấp nhận canh tranh theo khía cạnh tích cực để từđó phát huy yếu tố nội lực nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mặtkhác tranhd tình trạng cạnh tranh bất hợp lý dẫn đến làm tổn hại đến lợiích cộng đồng cũng như làm suy yếu chính mình.Doanh nghiệp thương mại mang tính đặc thù phải chịu sự cạnhtranh quyết liệt hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác.2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranhTrong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trước đây phạm trù cạnh tranhhầu như không tồn tại giữa các doanh nghiệp, tại thời điểm này các doanhnghiệp hầu như đã được nhà nước bao cấp hoàn toàn về vốn, chi phí chomọi hoạt động, kể cả khi các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ trách nhiệmnày cũng thuộc về nhà nước. Vì vậy, vô hình dung nhà nước đã tạo ra mộtlối mòn trong kinh doanh, một thói quen trì trệ và ỉ lại, doanh nghiệpkhông phải tự tìm kiếm khách hàng mà chỉ có khách hàng tự tìm đếndoanh nghiệp. Chính điều đó đã không tạo được động lực cho doanhnghiệp phát triển. Sau khi kết thúc Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI(1986) nước ta đã chuyển sang một giai đoạn mới, một bước ngoặt lớn,nền kinh tế thị trường được hình thành thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện vàcó vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đốivới người tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói chung.2.1. Đối với nền kinh tế quốc dânĐối với nền kinh, tế cạnh không chỉ là môi trường và động lực củasự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăngnăng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá quanhệ xã hội, cạnh tranh còn là điều kiện giáo dục tính năng động của cácdoanh nghiệp. Bên cạnh đó cạnh tranh góp phần gợi mở những nhu cầumới của xã hội thông qua sự xuất hiện của nhứng sản phẩm mới. Điều đóchứng tỏ đời sống của con người ngày càng được nâng cao về chính trị,về kinh tế và văn hoá. Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển củakhoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triển sâuUpdateBook Team
  • 5. và rộng. Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lạithì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lànhmạnh tạo sự phân hoá giàu nghèo, cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫnđến có những manh mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, lậu thuế,lậu hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng mà Nhà nước và phápluật nghiêm cấm.2.2. Đối với doanh nghiệpBất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào các hoạtđộng kinh doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tạivà đứng vững. Để tồn tại và đứng vững các doanh nghiệp phải có nhữngchiến lược cạnh tranh cụ thể và lâu dài mang tính chiến lược ở cả tầm vimô và vĩ mô. Họ cạnh tranh để giành những lợi thế về phía mình, cạnhtranh để giành giật khách hàng, làm cho khách hàng tự tin rằng sản phẩmcủa doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu, nhu cầu ngườitiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng,kịp thời, nhanh chóng và đầy đủ các sản phẩm cũng như dịch vụ kèm theovới mức giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại và pháttriển. Do vậy cạnh tranh là rất quan trọng và cần thiết.Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác maketingbắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường để quyết định sản xuất cái gì? sảnxuất như thế nào? và sản xuất cho ai?. Nghiên cứu thị trường để doanhnghiệp xác định được nhu cầu thị trường và chỉ sản xuất ra những gì màthị trường cần chứ không sản xuất những gì mà doanh nghiệp có. Cạnhtranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng caohơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn. Muốn vậy các doanh nghiệp phảiáp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinhdoanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho côngnhân, cử các cán bộ đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Cạnh tranhthắng lợi sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị trí xứng đáng trên thị trườngtăng thêm uy tín cho doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ có điều kiện mởrộng sản xuất kinh doanh, tái sản xuất xã hội, tạo đà phát triển mạnh chonền kinh tế.2.3. Đối với ngànhUpdateBook Team
  • 6. Hiện nay đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành dệt maynói riêng cạnh tranh đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển,nâng cao chất lượng sản phẩm. Cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh sẽ tạobước đà vững chắc cho mọi ngành nghề phát triển. Nhất là đối vơí ngànhdêth may- là một ngành có vai trò chủ lực trong sự phát triển của nềnkinh tế quốc dân. Cạnh tranh sẽ tạo bước đà và động lực cho ngành pháttriển trên cơ sở khai thác lợi thế và điểm mạnh của ngành đó là thu hútđược một nguồn lao động dồi dào và có thể khai thác tối đa nguồn lực đó.Như vậy, trong bất cứ một hoạt động kinh doanh nào dù là có quymô hoạt động lớn hay quy mô hoạt động nhỏ, dù là hoạt động đó đứng ởtầm vĩ mô hay vi mô thì không thể thiếu sự có mặt và vai trò của yếu tốcạnh tranh .2.4 Đối với sản phẩm.Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nângcao về chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúpcho lợi ích của người tiêu dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càngnhiều hơn. Ngày nay các sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đápứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp và xuất khẩu ra nước ngoài.Qua những ý nghĩa trên ta thấy rằng cạnh tranh không thể thiếu sót ở bấtcứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạora những nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động lực thúc đẩy nềnkinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội. Bởi vậy cạnh tranh là mộtyếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản lý của nhà nước để phát huy nhữngmặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực như cạnh tranh không lànhmạnh dẫn đến độc quyền và gây lũng loạn, xáo trộn thị trường.Các hình thức cạnh tranhCạnh tranh được phân loại theo các hình thức khác nhau:3.1 Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranhCạnh tranh được chia thàn ba loại:- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranhdiễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợiích của mình. Người bán muốn bán với giá cao nhất để tối đa hoá lợiUpdateBook Team
  • 7. nhuận còn người mua muốn mua với giá thấp nhưng chất lượng vẫn đượcđảm bảo và mức giá cuối cùng vẫn là mức giá thoả thuận giữa hai bên.- Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Là cuộc cạnh tranhtrên cơ sở quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mứccầu. Lúc này hàng hóa trên thị trường sẽ khan hiếm, người mua để đạtđược nhu cầu mong muốn của mình họ sẽ sẵn sàng mua với mức giá caohơn do vậy mức độ cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn giữa những ngườimua, kết quả là giá cả hàng hoá sẽ tăng lên, những người bán sẽ thu đượclợi nhuận lớn trong khi những người mua bị thiệt thòi cả về giá cả và chấtlượng, nhưng trường hợp này chủ yếu chỉ tồn tại ở nền kinh tế bao cấp vàxảy ra ở một số nơi khi diễn ra hoạt động bán đấu giá một loại hàng hoánào đó.- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnhtranh gay go và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh tế thị trường sứccung lớn hơn sức cầu rất nhiều, khách hàng được coi là thượng đế củangười bán, là nhân tố có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp. Do vậy các doanh nghiệp phải luôn ganh đua, loạitrừ nhau để giành những ưu thế và lợi thế cho mình.3.2 Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranhTheo tiêu thức này cạnh tranh được chia thành bốn loại:- Cạnh tranh hoàn hảo: Là cạnh tranh thuần tuý, là một hìnhthức đơn giản của cấu trúc thị trường trong đó người mua và người bánđều không đủ lớn để tác động đên giá cả thị trường. Nhóm người muatham gia trên thị trường này chỉ có cách thích ứng với mức giá đưa ra vìcung cầu trên thị trường được tự do hình thành, giá cả do thị trườngquyết định.- Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo: Đây là hình thức cạnhtranh phổ biến trên thị trường mà ở đó doanh nghiệp nào có đủ sức mạnhcó thể chi phối được giá cả của sản phẩm thông qua hình thức quảng cáo,khuyến mại các dịch vụ trong và sau khi bán hàng. Cạnh tranh khônghoàn hảo là cạnh tranh mà phần lớn các sản phẩm không đồng nhất vớinhau, mỗi loại sản phẩm mang nhãn hiệu và đặc tính khác nhau dù xemxét về chất lượng thì sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kểUpdateBook Team
  • 8. nhưng mức giá mặc định cao hơn rất nhiều. Cạnh tranh không hoàn hảocó hai loại:+ Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh mà ở đó một hoặc mộtsố chủ thể có ảnh hưởng lớn, có thể ép các đối tác của mình phải bán hoặcmua sản phẩm của mình với giá rất cao và những người này có thể làmthay đổi giá cả thị trường. Có hai loại cạnh tranh độc quyền đó là độcquyền bán và độc quyền mua. Độc quyền bán tức là trên thị trường có ítngười bán và nhiều người mua, lúc này người bán có thể tăng giá hoặc épgiá khách hàng nếu họ muốn lợi nhuận thu được là tối đa, còn độc quyềnmua tức là trên thị trường có ít người mua và nhiều người bán khi đókhách hàng được coi là thượng đế, được chăm sóc tận tình và chu đáo nếukhông những người bán sẽ không lôi kéo được khách hàng về phìa mình.Trong thực tế có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nàothay thế , tạo ra sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết vớinhau gây trở ngại cho quá trình phát triển sản xuất và làm tổn hại đếnngười tiêu dùng. Vì vậy phải có một đạo luật chống độc quyền nhằmchống lại liên minh độc quyền của một số nhà kinh doanh.+ Độc quyền tập đoàn: Hình thức cạnh tranh này tồn tại trongmột số ngành sản xuất mà ở đó chỉ có một số ít người sản xuất. Lúc nàycạnh tranh sẽ xảy ra giữa một số lực lượng nhỏ các doanh nghiệp. Do vậymọi doanh nghiệp phải nhận thức rằng giá cả các sản phẩm của mìnhkhông chỉ phụ thuộc vào số lượng mà còn phụ thuộc vào hoạt động củanhững đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Một sự thay đổi về giá củadoanh nghiệp cũng sẽ gây ra những ảnh hưởng đến nhu cầu cân đối vớicác sản phẩm của doanh nghiệp khác. Những doanh nghiệp tham gia thịtrường này là những người có tiềm lực kinh tế mạnh, vốn đầu tư lớn. Dovậy việc thâm nhập vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh thường làrất khó.3.3. Căn cứ vào phạm vi kinh tế- Cạnh tranh nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanhnghiệp trong cùng một ngành, sản xuất và tiêu dùng cùng một chủng loạisản phẩm. Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau, các doanhnghiệp phải áp dụng mọi biện pháp để thu được lợi nhuận như cải tiến kỹthuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cá biệt của hàng hoáUpdateBook Team
  • 9. nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch. Kết quả là trình độ sản xuất ngàycàng phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng sẽ bị thu hẹp, thậmchí còn có thể bị phá sản.- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các ngành kinhtế khác nhau nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất, là cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp hay đồng minh các doanh nghiệp của một ngành với ngànhkhác. Như vậy giữa các ngành kinh tế do điều kiện kỹ thuật và các điềukiện khác khác nhau như môi trường kinh doanh, thu nhập khu vực, nhucầu và thị hiếu có tính chất khác nhau nên cùng một lượng vốn đầu tư vàongành này có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn các ngành khác. Điềuđó dẫn đến tình trạng nhiều người sản xuất kinh doanh ở những lĩnh vựccó tỷ suất lợi nhuận thấp có xu hướng chuyển dịch sang sản xuất tạinhững ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn, đó chính là biện pháp để thựchiện cạnh tranh giữa các ngành. Kết quả là những ngành trước kia có tỷsuất lợi nhuận cao sẽ thu hút các nguồn lực, quy mô sản xuất tăng. Do đócung vượt quá cầu làm cho giá cả hàng hoá có xu hướng giảm xuống, làmgiảm tỷ suất lợi nhuận. Ngược lại những ngành trước đây có tỷ suất lợinhuận thấp khiến cho một số nhà đầu tư rút vốn chuyển sang lĩnh vựckhác làm cho quy mô sản xuất của ngành này giảm, dẫn đến cung nhỏhơn cầu, làm cho giá cả hàng hoá tăng và làm tăng tỷ suất lợi nhuận.4. Các công cụ cạnh tranh.Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếutố, các kế hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanhnghiệp sử dụng nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh và tác động vàokhách hàng để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Từ đó tiêu thụđược nhiều sản phẩm, thu được lợi nhuận cao. Nghiên cứu các công cụcạnh tranh cho phép các doanh nghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranhphù hợp với tình hình thực tế, với quy mô kinh doanh và thị trường củadoanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử dụng công cụ, việc lựachọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp không theo mộtkhuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đâylà một số công cụ cạnh tranh tiêubiểu và quan trọng mà các doanh nghiệp thương mại thường phải dùngđến chúng.4.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm.UpdateBook Team
  • 10. Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính củasản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêudùng xác định, phù hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu nhưtrước kia giá cả được coi là quan trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày naynó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Khi có cùngmột loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn, đáp ứng và thoảmãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với mức giácao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển củasản xuất, thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủđiều kiện để thoả mãn nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng vàlợi ích sản phẩm đem lại. Nếu nói rằng giá cả là yếu tố mà khách hàngkhông cần quan tâm đến là hoàn toàn sai bởi giá cả cũng là một trongnhững yếu tố quan trọng để khách hàng tiêu dùng cho phù hợp với mứcthu nhập của mình. Điều mong muốn của khách hàng và của bất cứ ai cónhu cầu mua hay bán là đảm bảo được hài hoà giữa chất lượng và giá cả.Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàngở hiện tại và trong tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cầnthiết. Nâng cao chất lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩmhoặc thay đổi công nghệ chế tạo đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quátrình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nói cách khác nâng cao chấtlượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng loại, mẫu mã,bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà họthu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doangnghiệp. Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối vớidoanh nghiệp.Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối vớidoanh nghiệp nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phảiđương đầu đối với các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam.Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được bảo đảm thì có nghĩa làkhách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp sẽmất khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinhdoanh. Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụsản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sảnUpdateBook Team
  • 11. phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanhnghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậycạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cầnthiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều phải sử dụng nó.4.2. Cạnh tranh bằng giá cả.Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việccung ứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểuhiện bằng tiền của giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vậthoá để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm chịu ảnh hưởng của quy luật cungcầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp,khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế” họ có quyền lựa chọn những gìhọ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với chất lượng tươngđương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích họthu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thànhmột biến số chiến thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanhnghiệp thành công trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường là do sựkhéo léo, tinh tế chiến thuật giá cả. Giá cả đã thể hiện như một vũ khí đểcạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm: định giá thấp hơn giá thịtrường, định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao hơn giáthị trường.Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanhnghiệp đánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biệnpháp giảm giá mà chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo khi đó lượngtiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao và lợi sẽ thu được nhiều hơn.Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường: chính sách này đượcáp dụng khi cơ số sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hoá lớn, thuhồi vốn và lời nhanh. Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụngchính sách định giá thấp. Họ chấp nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đếnlúc có thể để sau này chiếm được cả thị trường rộng lớn, với khả năngtiêu thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp doanh nghiệp ngay từ đầu có mộtchỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ đó thâu tóm khách hàngvà mở rộng thị trường.UpdateBook Team
  • 12. Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường: là ấn định giá bánsản phẩm cao hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi màlần đầu tiên người tiêu dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơhội để so sánh, xác định mức giá của loại sản phẩm này là đắt hay rẻchính là đánh vào tâm lý của người tiêu dùng rằng những hàng hoá giácao thì có chất lượng cao hơn các hàng hoá khác. Doanh nghiệp thườngáp dụng chính sách này khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung hoặc khidoanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, hoặc khi bán nhữngmặt hàng quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá.Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp vàthành công khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹlưỡng xem mình đang ở tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhấtlà nghiên cứu xu hướng tiêu dùng và tâm lý của khách hàng cũng như cầnphải xem xét các chiến lược các chính sách giá mà đối thủ đang sử dụng.4.3. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối.Phân phối sản phẩm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranhđắc lực bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng.Để hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thườngxuyên và đầy đủ doanh nghiệp cần phải lựa chọn các kênh phân phốinghiên cứu các đặc trưng của thị trường, của khách hàng. Từ đó có cácchính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu củakhách hàng. Chính sách phân phối sản phẩm hợp lý sẽ tăng nhanh vòngquay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp. Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành5 loại:+ Kênh ngắn: Người sản xuất => Người bán lẻ => Người tiêu dùng+ Kênh cực ngắn: Người sản xuất => Người tiêu dùng+ Kênh dài: Người sản xuất=>Người buôn bán=>Người bánlẻ=>Người tiêu dùng+ Kênh cực dài: Người sản xuất=>Đại lý=> Người buôn bán=>Người bán lẻ=> Người tiêu dùng.+ Kênh rút gọn: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán lẻ=> Ngườitiêu dùng.UpdateBook Team
  • 13. Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theonhu cầu của người mua và người bán, tuỳ theo quy mô kinh doanh củadoanh nghiệp mà sử dụng các kênh phân phối khác nhau cho hợp lý vàmang lại hiệu quả bởi nhiều khi kênh phân phối có tác dụng như nhữngngười môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm rà.4.4. Cạnh tranh bằng chính sách MaketingĐể nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sáchmaketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạtđộng kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểunhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thuthập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đếnquyết định sản xuất những gì ? kinh doanh những gì mà khách hàng cần,khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thìdoanh nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông quacác hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kếtthúc quá trình bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng,doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trongkhi bán và sau khi bán.Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa cótác dụng phụ để hỗ trợ các chính sách khác. Do vậy chính sách maketingkhông thể thiếu được trong bất cứ hoạt động của doanh nghiệp.5. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ởđâu có nền kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳmột doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thịtrường muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững thì phải chấp nhậncạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác động của khoa học kỹ thuậtvà công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển, nhu cầucuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Conngười không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còncần “ăn ngon mặc đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệpUpdateBook Team
  • 14. phải không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu củakhách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thìsẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì vậy cạnh tranh là rất cần thiết,nó giúp cho doanh nghiệp:- Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môitrường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầukhách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệpmình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất.Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanhnghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay.- Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triểnNgày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiệnvà là một yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lựcthúc đẩy hát triển sản xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hànghoá sản xuất ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnhtranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh tranh là loại bỏ những Công tylàm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và ngược lại nó thúc đẩynhững Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy, muốn tồn tạivà phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng caokhả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.Các doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếucủa người tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượngcao, giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhậpcủa từng đối tượng khách hàng. Có như vậy hàng hoá của doanh nghiệpbán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin đối với khách hàng. Muốntồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát huy hết ưu thếcủa mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đódoanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuậncao.Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnhtranh luôn là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đókhách hàng là người tự do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là nhữngngười quyết định cho doanh nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phảitìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa và họ cũng không phải mất thờiUpdateBook Team
  • 15. gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối ngược lại trong nền kinh tếthị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh nghiệp muốn tồntại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ.Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệutruyền bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến,để họ có sự xem xét, đánh giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩmcủa doanh nghiệp hay không?. Ngày nay việc chào mời để khách hàngtiêu thụ sản phẩm của mình đã là vấn đề khó khăn nhưng việc giữ lạiđược khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều. Bởi vậy mà doanh nghiệpnên có những dịch vụ cả trước khi bán, trong khi bán và dịch vụ sau khibán hàng hoá cho khách hàng để những khách hàng đó là những kháchhàng truyền thống của doanh nghiệp, chính họ là những nhân tố quantrọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.- Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêuBất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạtđộng kinh doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từnggiai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mìnhnhững mục tiêu khác nhau. Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạtđộng kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn khai thác thịtrường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng, giai đoạnnày doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ởgiai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăngdoanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí đượccoi là không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanhnghiệp và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đếngiai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gâydựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đốivới Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho củakhách hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệpcần phải cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi giátìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩmđạt chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnhtranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Chỉ có cạnh tranh thìdoanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển.UpdateBook Team
  • 16. II. khả năng cạnh tranh của doanh nghiệpCạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay đổi, thay thếnhững doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xãhội bằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơnnhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển. Tuy nhiên đểcạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh không phải là dễ bởinó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của doanhnghiệp hay một quốc gia, đó chính là khả năng cạnh tranh của mỗi quốcgia, hay một ngành, một công ty xí nghiệp.1. Khái niệm về khả năng cạnh tranhPhải nói rằng thuật ngữ “khả năng cạnh tranh” được sử dụng rộngrãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo, trong giaotiếp hàng ngày của các chuyên gia kinh tế, các chính sách của các nhàkinh doanh. Nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao trong các họcgiả và giới chuyên môn về khả năng cạnh tranh của công ty*Theo cách tiếp cận khả năng cạnh tranh ở tầm quốc gia+ Cách tiếp cận này dựa trên quan điểm diễn đàn kinh tế thế giới(gọi tắt là WEF). Theo định nghĩa của WEF thì khả năng cạnh tranh của mộtquốc gia là khả năng đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở cácchính sách, thể chế vững vàng tương đối và các đặc trưng kinh tế khác(WEF-1997).Như vậy khả năng cạnh tranh của một quốc gia được xác định trướchết bằng mức độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc đân và sự có mặt ( haythiếu vắng) các yếu tố quy định khả năng tăng trưởng kinh tế dài hạn trongcác chính sách kinh tế đã được thực hiện. Ví dụ điển hình là Nhật bản, sauchiến tranh thế giới thứ hai, nền kinh tế Nhật Bản trở nên hoang tàn, nhândân chìm trong cảnh mất mùa, thiếu thốn. Vậy mà đến năm 1968 Nhật bảnđã trở thành một nước có nền kinh tế đứng thứ hai trên thế giới ( sau Mỹ) vàđược xếp hàng các cường quốc kinh tế lớn nhất, kỷ lục về sự tăng trưởngkinh tế này là một trong những đỉnh cao để xác định năng lực cạnh tranh lớncủa nền kinh tế Nhật bản. Cũng theo WEF thì các yếu tố xác định khả năngcạnh tranh được chia làm 8 nhóm chính bao gồm 200 chỉ số khác nhau, cácnhóm yếu tố xác định khả năng cạnh tranh tổng thể chủ yếu có thể kể ra là:UpdateBook Team
  • 17. Nhóm 1: Mức độ mở cửa nền kinh tế thế giới bao gồm các yếu tố thuếquan, hàng rào phi thuế quan, hạn chế nhập khẩu, chính sách tỷ giá hối đoái.Nhóm 2: Nhóm các chỉ số liên quan đến vai trò và hoạt động củachính phủ bao gồm mức độ can thiệp của Nhà nước, năng lực của Chínhphủ, thuế và mức độ trốn thuế, chính sách tài khoá.Nhóm 3: Các yếu tố về tài chính bao gồm các nội dung về khả năngthực hiện các hoạt động trung gian tài chính, hiệu quả và cạnh tranh, rủi rotài chính đầy đủ và tiết kiệm.Nhóm 4: Các yếu tố về công nghệ bao gồm năng lực phát triển côngnghệ trong nước, khai thác công nghệ thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài,phát triển công nghệ thông qua các kênh chuyển giao công nghệ khác.Nhóm 5: Các yếu tố và kết cấu hạ tầng như giao thông liên lạc và kếtcấu hạ tầng khác.Nhóm 6: Quản trị bao gồm các chỉ số và quản trị nguồn nhân lực vàcác yếu tố quản trị không liên quan đến nguồn nhân lực.Nhóm 7: Các yếu tố về lao động bao gồm các chỉ số về trình độ taynghề và năng suất lao động, độ linh hoạt của thị trường lao động, hiệu quảcủa các chương trình xã hội , quan hệ lao động trong một ngành.Nhóm 8: Các yếu tố về thể chế gồm các yếu tố về chất lượng, các thểchế về pháp lý, các luật và văn bản pháp quy khác.Dựa vào các nhóm chỉ số này có thể đánh giá, xem xét để rút ra kếtluận về việc định liệu các chính sách, biện pháp đã được sử dụng ở mộtQuốc gia có thực sự nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế không. Chẳnghạn những năm qua chính phủ Việt Nam đã đưa ra chủ trương khuyến khíchphát triển các loại hình doanh nghiệp hợp tác liên doanh, liên kết với nướcngoài nhằm học hỏi kinh nghiệm chuyển giao công nghệ và tăng trưởngkinh tế. Thế nhưng hiệu quả kinh tế đem lại không lấy gì làm chắc chắn.+ Cách tiếp cận dựa trên quan điểm của M.Poter về chỉ số năngsuấtÔng cho rằng chỉ có chỉ số năng suất là có ý nghĩa cho khái niệm vềnăng lực cạnh tranh quốc gia bởi vì đây là yếu tố cơ bản cho việc nâng caosức sống của một đất nước. Xét về dài hạn chỉ số năng suất này phụ thuộcUpdateBook Team
  • 18. vào trình độ phát triển và tính năng động của các doanh nghiệp. Do đó khảnăng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào việc các yếu tố nào trongnền kinh tế quốc dân, giữ vai trò quyết định cơ bản cho phép các công tysáng tạo và duy trì và lợi thế cạnh tranh trên mọi lĩnh vực cụ thể. Với cáchnhìn nhận vấn đề như vậy M.Poter đã đưa ra một khuôn khổ các yếu tố tạonên lợi thế canh tranh của một quốc gia và Ông gọi đó là “khối lượng kimcương các lợi thế cạnh tranh” bao gồm các nhóm được phân chia một cáchtương đối.- Nhóm các điều kiện về nhân tố sản xuất (thể hiện vị thế của mộtquốc gia về nguồn lao động được đào tạo, có tay nghề, về tài nguyên, kếtcấu hạ tầng, tiềm năng khoa học và công nghệ).- Nhóm các điều kiện về cầu: Phản ánh bản chất của nhu cầu thịtrường trong nước đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành.- Nhóm các yếu tố liên quan đến cơ cấu, chiến lược của doanh nghiệpvà của đối thủ cạnh tranh.- Nhóm các yếu tố về các ngành phụ trợ và các ngành có liên quan cókhả năng cạnh trạnh quốc tế.*Tiếp cận khả năng tranh ở cấp ngành, cấp công ty.+ Quan điểm của M.PoterDựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốnsách của M.Poter, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năngchiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thaythế) của công ty đó. Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoàinước năng lực cạnh tranh được quy định bởi các yếu tố sau:- Số lượng các doanh nhgiệp mới tham gia.- Sự có mặt của các sản phẩm thay thế- Vị thế của khách hàng- Uy tín của nhà cung ứnTính quyết liệt của đối thủ cạnh tranhNghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệpxây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với tronggiai đoạn, thời kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế.UpdateBook Team
  • 19. + Quan điểm tân cổ điển về khả năng cạnh tranh của một sảnphẩmQuan điểm này dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, đã xemxétkhả năng cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chiphí sản xuất và năng suất. Như vậy khả năng cạnh tranh của một ngành,công ty được đánh giá cao hay thấp tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất có giảmbớt hay không vì chi phí các yếu tố sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiệncơ bản của lợi thế cạnh tranh+ Quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.WestgrenVarDwer, E.martin và R.Westgren là những đồng tác giả của cuốn“Assessing the competiviveness of Canada’s agrifood Industry”- 1991. Theocác tác giả này thì khả năng cạnh tranh của một ngành, của công ty đượcthể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trongnước và nước ngoài. Như vậy lợi nhuận và thị phần, hai chỉ tiêu đánh giákhả năng cạnh tranh của công ty. Chúng có mối quan hệ tỷ lệ thuận, lợinhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệpcàng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh năng lựccạnh tranh của công ty bị hạn chế hoặc chưa cao. Tuy nhiên chúng chỉ lànhững chỉ số tổng hợp bao gồm chỉ số thành phần khác nhau như:- Chỉ số về năng suất bao gồm năng suất lao động và tổng năng suấtcác yếu tố sản xuất- Chỉ số về công nghệ bao gồm các chỉ số về chi phí cho nghiên cứuvà triển khai- Sản phẩm bao gồm các chỉ số về chất lượng, sự khác biệt- Đầu vào và các chi phí khác: giá cả đầu vào và hệ số chi phí cácnguồn lực.Nói tóm lại có rất nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau về khả năngcạnh tranh. Song bài viết này không nhằm mục đích phân tích ưu nhượcđiểm của quan điểm đó mà chỉ mong muốn giới thiệu khái quát một số quanniệm điển hình giúp cho việc tiếp cận một phạm trù phổ biến nhưng cònnhiều tranh cãi về khái niệm được dễ dàng hơn.2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranhUpdateBook Team
  • 20. Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thểdựa vào một số chỉ tiêu sau:2.1. Thị phầnDoanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặcdịch vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá nănglực cạnh tranh. Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duytrì và tăng thêm lợi nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳhoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh làtăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạtđộng kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đếnnhững chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí củadoanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớnhơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đượcđánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố chiphí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy môkinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng. v.v.Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thịphần là một chỉ tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phầnthị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Dođó thị phần của doanh nghiệp được xác định:Thị phần của doanh nghiệp =Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanhnghiệp càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánhgiá mức động hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếudoanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất vàấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanhnghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phảnánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh.Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếmlĩnh thị trường so với toàn ngành.UpdateBook TeamDoanh thu của doanh nghiệpT ng doanh thu toàn ngànhổ
  • 21. Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với cácđối thủ ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thucủa công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết đượcnhững mặt mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm củachỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắtđược chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đôí thủ.2.2. Năng suất lao độngNăng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sảnxuất kinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năngsuất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động vàtrình độ công nghệ của doanh nghiệp.2.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuậnLợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chiphí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉtiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếudoanh nghiệp thu được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thucao và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thểđánh giá được khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuậncao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh giá hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan.Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận:Tỷ suất lợi nhuận =Chỉ tiêu ny cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được baonhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuậnnhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanhnghiệp thấp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao.Đã có quá nhiều đối thủ thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp. Do đódoanh nghiệp phải không ngừng mở rộng thị trường để nâng cao khả năngcạnh tranh. Nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này cao tức làUpdateBook TeamTổng lợi nhuậnTổng doanh thu
  • 22. tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp được đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Doanh nghiệp cần phát huy lợithế cảu mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sứchút lợi nhuận cao.Ngoại trừ các chỉ tiêu có thể đo lường được, khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp còn được biểu hiện qua một số các chỉ tiêu định tính như2.4 . Uy tín của doanh nghiệpUy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng đểđánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tínsẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng kháchhàng rất lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợinhuận .v.v. Nhưng để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo đượcuy tín của mình trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắtcủa khách hàng. Cơ sở, tiền đề để tạo được uy tín của doanh nghiệp đó làdoanh nghiệp phải có một nguồn vốn đảm bảo để duy trì và phát triển hoạtđộng kinh doanh, có một hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy đủyêu cầu của hoạt động kinh doanh. Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên uy tíncủa doanh nghiệp đó là “ con người trong doanh nghiệp” tức doanh nghiệpđó phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, độingũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con ngườicó trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu củakhách hàng.Trong nền kinh tế thị trường yếu tố nổi bật nhất để đánh giá khả năngcạnh tranh, uy tín của doanh nghiệp đó là nhãn hiệu sản phẩm- Thiết kế nhãn hiệu sản phẩm: Khi xây dựng một sản phẩm, các nhàquản trị sẽ lưu tâm đến rất nhiều đến nhãn hiệu sản phẩm, một nhãn hiệu sảnphẩm hay và ấn tượng góp phần không nhỏ vào sự thành công của sảnphẩm, nó giúp phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranhkhác và là cộng cụ để doanh nghiệp định vị sản phẩm trên thị trường mụctiêu. Khi thiết kế nhãn hiệu doanh nghiệp phải xem xét đến các thành phầngồm: đặt tên sản phẩm, xây dựng biểu tượng(logo), khẩu hiệu và hình ảnhUpdateBook Team
  • 23. cho nhãn. Đồng thời phải có chiến lược về nhãn hiệu đối với sản phẩm củadoanh nghiệp.- Các giá trị tài sản nhãn hiệu: Tài sản nhãn hiệu là giá trị của mộtnhãn hiệu của sản phẩm do uy tín của nhãn hiệu sản phẩm đó đem lại. Quảntrị giá trị nhãn là một trong các công việc mang tính chiến lược quan trọngnhất, nó được xem là một trong những dạng tầm tiềm năng có giá trị cao.Trong những năm gần đây, khi các nhãn hiệu sản phẩm của các doanhnghiệp cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, hình thức khuyến mại địnhhướng vào gía là hình thức phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng, điềunày làm tổn thương nhiều doanh nghiệp.2.5. Năng lực quản trịNăng lực của nhà quản trị được thể hiện ở việc đưa ra các chiến lược,hoạch định hướng đi cho doanh nghiệp. Nhà quản trị giỏi phải là người giỏivề trình độ, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìnnhận và giải quyết các công việc mộ cách linh hoạt và nhạy bén, có khảnăng thuyết phục để người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tựnguyện và nhiệt tình.Biết quan tâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làmviệc có tinh thần trách nhiệm. Điều đó sẽ tạo nên sự đoàn kết giữa các thànhviên trong doanh nghiệp. Ngoài ra nhà quản trị còn phải là người biết nhìnxa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai với cáchnhìn vĩ mô,hợp với xu hướng phát triển chung trong nền kinh tế thị trường.Nhà quản trị chính là người cầm lái con tầu doanh nghiệp, họ là nhứngngười đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp.Họ là nhữngngười có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nềnhất. Họ chính là nhứng người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanhnghiệp. Vì vậy mà nhà quản trị đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triểncủa doanh nghiệp.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh3.1 Các nhân tố chủ quanCác nhân tố chủ quan là những nhân tố thuộc yếu tố bên trong doanhnghiệp. Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinhdoanh và khả năng cạnh tranh của Công ty. Bởi vậy mà nó được coi là cácyếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của Công ty.UpdateBook Team
  • 24. 3.1.1 Khả năng về tài chính.Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh. Bất cứ hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phảixem xét tính toán đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Một doanhnghiệp có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất thuận lợi trong việc huy động vốnđầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy móc cũng như có điềukiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Những thuận lợi đó sẽ giúp doanhnghiệp nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ, nhân viên,nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranhcho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nghiệp nào yếu kém về tài chính sẽkhông có điều kiện để mua sắm, trang trải nợ và như vậy sẽ không tạo đượcuy tín về khả năng thanh toán và khả năng đáp ứng những sản phẩm có chấtlượng cao đối với khách hàng. Làm cho hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp không tiến triển được và có nguy cơ bị thụt lùi hoặc phá sản. Nhưvậy khả năng tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để doanh nghiệp hìnhthành và phát triển.3.1.2. Nguồn lực và vật chất kỹ thuậtNguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của doanh nghiệpđối với thủ cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai tháctrong quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Bởi vì:Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tớikhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống trangthiết bị máy móc, công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của doanh nghiệpnhất định sẽ được bảo toàn về chất lượng khi đến tay người tiêu dùng. Có hệthống máy móc hiện đại sẽ thúc đẩy nhanh qua trình tiêu thụ hàng hoá, tăngnhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hànghoá có được bảo đảm hay không. Nếu xét về công nghệ máy móc có ảnhhưởng đến giá thành của sản phẩm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến giá bán củadoanh nghiệp thương mại. Ngày nay do tác động của cuộc cách mạng khoahọc và công nghệ, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành cuộccạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ. Công nghệ tiên tiến khôngnhững đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạmà còn có thể xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật. Mặtkhác khi mà việc bảo vệ môi trường như hiện nay đang trở thành một vấn đềUpdateBook Team
  • 25. của toàn cầu thì doanh nghiệp nào có trình độ công nghệ cao thiết bị máymóc nhất định sẽ dành được ưu thế trong cạnhh tranh.3.1.3 Nguồn nhân lực.Con người là yếu tố quyết điịnh mọi thành bại của hoạt động kinhdoanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý việc sử dụng con người phát triểnnhân sự, xây dụng môi trường văn hoá và có nề nếp, tổ chức của doanhnghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm đến các chỉ tiêu rất cơ bảnnhư số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng suất lao động, thu nhậpbình quân. năng lực của cán bộ quản lý.Con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng và có giá trị caonhất của doanh nghiệp. Bởi chỉ có con người mới có đầu óc và sáng kiếnđể sáng tạo ra sản phẩm, chỉ có con người mới biết và khơi dậy được nhucầu con người, chỉ có con người mới tạo được uy tín và hình ảnh củadoanh nghiệp mà tất những yếu tố này hình thành nên khả năng cạnh tranh.Vậy muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp phải chúý quan tâm đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, từ những người laođộng bậc thấp đến nhà quản trị cấp cao nhất, bởi mỗi người đều có một vịtrí quan trọng trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhữngngười lãnh đạo chính là những người cầm lái con tàu doanh nghiệp, họ lànhững người đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp, lànhững người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng lànặng nề nhất. Họ chính là những người xác định hướng đi và mục tiêu chodoanh nghiệp, còn thực hiện quyết định của họ là những nhân viên dướiquyền.Trong bất cứ một doanh nghiệp nào chỉ mới có nhà lãnh đạo giỏi vẫnchưa đủ, vẫn chỉ mới có người ra quyết định mà chưa có người thực hiệnnhững quyết định đó. Bên cạnh đó phải có một đội ngũ nhân viên giỏi cảvề trình độ và tay nghề, có óc sáng tạo có trách nhiệm và có ý thức trongcông việc. Có như vậy họ mới có thể đưa ra những sản phẩm có chất lượngtốt mang tính cạnh tranh cao. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trungtrước kia ban lãnh đạo có thể họ không có trình độ chuyên môn cao chỉ cầnhọ có thâm niên công tác lâu năm trong nghề là họ yên trí đứng ở vị trílãnh đạo, và đội ngũ nhân viên không cần giỏi về chuyên môn, tay nghề,vẫn có thể tồn tại lâu dài trong doanh nghiệp. Ngày nay với quy luật đàoUpdateBook Team
  • 26. của nền kinh tế thị trường nếu như nếu ban lãnh đạo không có đủ trình độchuyên môn cao, không có năng lực lãnh đạo thì trước sau họ cũng sẽ bịđào thải, sẽ phải rời khỏi vị trí mà họ đang nắm giữ.Trong nề kinh tế thị trường doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạogiỏi, tài tình và sáng suốt thì ở đó công nhân viên rất yên tâm để cống hiếnhết mình, họ luôn có cảm giác là doanh nghiệp mình sẽ luôn đứng vững vàphát triển, trách nhiệm và quyền lợi của họ đợc bảo đảm được nâng đỡ vàphát huy. ở đâu có nhân viên nhiệt tình có trách nhiệm có sự sáng tạo thì ởcó sự phát triển vững chắc, bởi những quyết định mà ban lãnh đạo đưa rađã có người thực hiện. Như vậy để có năng lực cạnh tranh thì những ngườitrong doanh nghiệp đó phải có ý thức và trách nhiệm và nghĩa vụ về côngviệc của mình. Muốn vậy khâu tuyển dụng đào tạo và đại nghộ nhân sự làvấn đề quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp.3.2. Các nhân tố khách quanLà hệ thống toàn bộ các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, có liên quanvà ảnh hưởng đến quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp.Các yếu tố khách quan bao gồm:3.2.1. Nhà cung cấpNhà cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó đảmbảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành ổn địnhtheo kế hoạch đã định trước. Trên thực tế nhà cung cấp thường được phânthành ba loại chủ yếu: loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu, loại cung cấpnhân công, loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vậymỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ với nhiều nguồn cung cấp thuộccả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy đủ về sốlượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả.Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với nhà cung cấp đều ảnh hưởng tới hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp, điều đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanhnghiệp.Để giảm tính độc quyền và sức ép từ phía các nhà cung cấp, cácdoanh nghiệp phải biết tìm đến các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợplý với phương châm là đa dạng hoá các nguồn cung cấp, thực hiện nguyênUpdateBook Team
  • 27. tắc “không bỏ tiền vào một ống”. Mặt khác trong quan hệ này doanh nghiệpnên tìm cho mình một nhà cung cấp chính có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phảiluôn tránh sự lệ thuộc, cần phải xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình. Nhưvậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cungcấp để họ cung cấp đầy đủ về số lượng3.2.2. Khách hàngKhách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của doanhnghiệp. Đối với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyếtđịnh nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tính chất quyếtcủa khách hàng thể hiện ở các mặt sau:Khách hàng quyết định hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giánào? Trên thực tế doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùngchấp nhận Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào?Phương thức bán hàng và phương thức phục vụ khách hàng do khách hànglựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường người mua có quyền lưạ chọn theoý thích của mình và đồng quyết định phương thức phục của người bán. Điềunày cho thấy tính chất quyết định của khách hàng làm cho thị trường chuyểntừ thị trường người bán sang thị trường người mua, khách hàng trở thànhthượng đế. Do vậy doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố kháchhàng, khách hàng có thể ganh đua với doanh nghiệp bằng cách yêu cầu chấtlượng sản phẩm cao hơn, hoặc ép giảm giá xuống, mặt khác khách hàng cònlàm cho các đối thủ cạnh tranh chống chọi lại nhau và dẫn đến làm tổn haođến làm tổn hao đến lợi nhuận của doanh nghiệp . Nhóm khách hàng thườnggây áp lực với doanh nghiệp là những nhóm khách hàng tập trung và muavới khối lượng lớn. Nhóm khách hàng mua đúng tiêu chuẩn phổ biến vàkhông có gì khác biệt vì họ có thể tìm được nhà cung cấp khác một cách dễdàng hoặc nhóm khách có đầy dủ thông tin về sản phẩm , giá cả thị trường,giá thành của nhà cung cấp. Điều này đem lại cho khách một lợi thế mạnhhơn trong cuộc mặc cả so với trường hợp họ chỉ có ít thông tin.Bên cạnh đó sự yêu cầu của khách hàng cũng sẽ gây áp lực làm tụtgiảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở chỗ nếudoanh nghiệp không theo đuổi kịp những thay đổi trong nhu cầu của kháchhàng thì họ sẽ có xu hướng chuyển dịch sang những doanh nghiệp khác màdoanh nghiệp đó có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ. Hiện tượng này dẫnUpdateBook Team
  • 28. đến lượng khách hàng sẽ giảm đi và ngày một thưa dần nếu doanh nghiệpkhông kịp thời đáp ứng nhu cầu của họ. Và như vậy sức cạnh tranh sẽ giảmsút. Điều đó chứng tỏ yếu khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại,vận hành và phát triển của doanh nghiệp.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩnDoanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh.Vấn đề quan trọng ở đây là không được coi thường bất kỳ đối thủ nào,nhưng cũng không nên coi đối thủ là kẻ địch. Cách xử lý khôn ngoan nhấtkhông phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phảixác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hướng suy nghĩ và sự quan tâmcủa mình vào khách hàng có nghĩa là mình đã thành công một phần trongcạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán trong tương lai vàđịnh hướng tới khách hàng. Trên thực tế cho thấy cạnh tranh có thể diễn ratrên nhiều mặt khác nhau nhưng có thể nói cạnh tranh với nhau chủ yếu làkhách hàng. Vì thế, trong cạnh tranh người được lợi nhất là khách hàng, nhờcó cạnh tranh mà khách hàng được tôn vinh là thượng đế. Để có và giữ đượckhách hàng, doanh nghiệp cần phải tìm cách sản xuất ra những sản phẩm cóchất lượng tốt hơn, đẹp hơn và rẻ hơn, không những thế còn phải chiều lòngkhách hàng lôi kéo khác hàng bằng cách hoạt động quảng cáo khuyến mãivà tiếp thị.Có thể nói rằng khi doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác mớibắt đầu bước chân vào thị trường thì họ là những đồng nghiệp, những đốitác để gây dựng thị trường, để hình thành nên một khu vực cung cấp hànghoá và dịch vụ cho khách hàng. Nhưng khi có người khách hàng đầu tiênbước vào khu vực thị trường này, thì họ sẽ trở thành đối thủ của nhau, họtìm mọi cách để lôi kéo khách hàng về phía mìnhTrong những thời điểm và những giai đoạn khác nhau thường cónhững đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơnrút ra khỏi thị trường. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, cácdoanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản phẩm,nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung những đặc điểm mới của sản phẩm,không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm của mình có những đặc điểmkhác biệt nổi trội hơn trên thị trường, doanh nghiệp nên đề phòng và lườngUpdateBook Team
  • 29. trước các đối tác làm ăn, các bạn hàng, bởi vì họ có thể trở thành những đốithủ cạnh tranh tiềm ẩn.Nếu ở trong một thị trường kinh doanh nhất định, doanh nghiệp vượttrội lên các đối thủ về chất lượng sản phẩm, về giá cả và chất lượng phục vụthì doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh và sẽ có điều kiện để tiến xahơn so với các đối thủ3.2.4 Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế.Những sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng tạo nên sứcép cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp cùng nghành. Sự ra đời của sảnphẩm mới là một tất yếu nhằm đáp ứng biến động của nhu cầu của thịtrường theo hướng ngày càng đa dang, phong phú. Chính nó làm giảm khảnăng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế. Các sản phẩm thay thế nó sẽcó ưu thế hơn và sẽ dần thu hẹp thị trường của sản phẩm thay thế. Để khắcphục tình trạng thị trường bị thu hẹp các doanh nghiệp phải luôn hướng tớinhững sản mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã hay nóicách khác doanh nghiệp phải luôn hướng tới khách hàng để tìm độ thoảdụng mới.UpdateBook Team
  • 30. Chương IIthực trạng và khả năng cạnh tranh của công ty may hồgươmI. Đặc điểm tình hình tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty may HồGươm.Tên giao dịch: Công ty may Hồ Gươm.Tên giao dịch: HoGuom garment Company.Tên viết tắt : HOGACO.Trụ sở : 7B - Tương Mai - Trương Định - Hai Bà Trưng - Hà Nội.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty may Hồ Gươm.Công ty may Hồ Gươm là một công ty thuộc liên hiệp sản xuất vàxuất khẩu may “confectiex”, trực thuộc Tổng Công ty may Việt Nam. Côngty may Hồ Gươm được thành lập theo quyết định số 147 QĐ-TCLĐ ngày25/ 11/ 1995 của Tổng Công ty may Việt Nam. Thực ra Công ty đã trải quamột quá trình phát triển khá nhanh với tiền thân là “xưởng may 2” của xínghiệp sản xuất và dịch vụ may. Sau một thời gian hoạt động có hiệu quả vàđược sự cho phép của Tổng Công ty dệt may Việt Nam. Xưởng may 2 đượctách ra thành một đơn vị kinh doanh độc lập và chịu sự quản lý của TổngCông ty dệt may Việt Nam. Ban đầu khi mới thành lập Công ty có tên là “Xínghiệp may thời trang Trương Định”, trong những ngày đầu thành lập, xínghiệp đã gặp không ít những khó khăn với 264 cán bộ công nhân viên đượcphân bổ cho hai phân xưởng sản xuất và 4 phòng ban nghiệp vụ. Số cán bộtốt nghiệp đại học và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn rất ít, số côngnhân có tay nghề cao không nhiều, Do đó Công ty phải cử người đi học vàmở các lớp đào tạo tay nghề cho nhân công mới được tuyển dụng .Về cơ sở vật chất hầu hết thiết bị máy móc của Công ty đều đã lạc hậucũ kỹ, tổng diện tích sử dụng ban đầu là 1280 m2trên diện tích mặt bằng đấtđai 535m gồm hai đơn nguyên nhà. Nhà hai tầng và nhà ba tầng, hệ thốngkho tàng thiếu thốn chật hẹp .UpdateBook Team
  • 31. Tuy vậy với sự nỗ lực của tập thể công nhân viên và đường lối lãnhđạo đúng đắn của ban giám đốc Công ty, chỉ sau một thời gian ngắn Công tykhông những đã vượt qua những khó khăn mà còn thu được những thànhquả đáng kể. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng trưởng bình quân trên 30%năm thu nhập bình quân ngời lao động tăng 5% năm.Trong những năm qua ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến việcđầu tư máy móc việc, dây chuyền công nghệ hiện đại, tìm hiểu thị hiếu ngư-ời tiêu dùng, nghiên cứu thị trường để đưa vào sản xuất những sản phẩmmới. Nhờ vậy Công ty ngày càng có những sản phẩm phong phú về mẫu mãchủng loại, đạt tiêu chuẩn về chất lượng tạo được uy tín trên thị trường trongvà ngoài nước. Căn cứ vào những thành quả trong hai năm hoạt động (1996-1997) và khả năng phấn đấu phát triển vươn lên của xí nghiệp. Ngày10/3/1998 theo quyết định số 215QĐ- TCLĐ, Hội đồng quản trị Tổng côngty dệt may Việt Nam đã cho phép chuyển xí nghiệp may thời trang TrươngĐịnh thành Công ty may Hồ Gươm. Công ty thành viên của Tổng công tydệt may Việt Nam, với đầy đủ chức năng quyền hạn của doanh nghiệp hoạtđộng theo luật doanh nghiệp. Quyết định này của Tổng công ty dệt may ViệtNam đã thổi một luồng gió mới làm thay đổi bầu không khí cho mọi hoạtđộng của Công ty và tiếp thêm một sinh lực mới cho cán bộ công nhân viênCông ty may Hồ Gươm.Cùng với việc được chuyển thành Công ty, Công ty may Hồ Gươm đãđược Bộ Công Nghiệp phê duyệt dự án khả thi “Đầu tư đồng bộ hoá vànâng cao năng lực sản xuất”, với nỗ lực vừa phấn đấu đảm bảo mục tiêuhoạt động kinh doanh vừa thực hiện xây dựng cải tạo, xây dựng mới, muasắm thiết bị máy móc. Đến tháng 6/1999, Công ty đã hoàn thành kế hoạchđầu tư theo dự án, đưa mọi công trình vào sử dụng theo đúng tiến độ, năm1998,1999 sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn giữ nhịp độ doanh thu nămsau tăng nhanh gấp hai lần năm trớc và hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế, kỹthuật, tài chính, xã hội.Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất, gia công hàngmay mặc xuất khẩu. Hàng năm Công ty đã sản xuất từ 1-1.5 triệu sảnphẩm/năm. Trong đó hàng may mặc xuất khẩu là chủ yếu chiếm tỷ trọngtrên 90%, còn lại là phục vụ nhu cầu nội địa. Công ty chủ yếu sản xuấtđảm bảo khả năng đáp ứng của các đơn đặt hàng trong và ngoài nước vớiUpdateBook Team
  • 32. các mặt hàng thời trang đa dạng và một phần sản xuất nhằm giữ ổn địnhsản xuất trong điều kiện biến động mạnh của mặt hàng thời trang mangtính thời vụ theo yêu cầu của khách hàng, của thị trường mà Công ty cókhả năng tiêu thụ sản phẩm với tính chất đa dạng của mặt hàng thời trang.Sản phẩm của Công ty xuất khẩu có uy tín không chỉ trên thị trườngtrong nước mà còn ở thị trường nước ngoài. Với chính sách thực hiện đổimới công nghệ, hiện đại hoá cơ sở vật chất, kỹ thuật Công ty đảm bảocung ứng một cách đẩy đủ, kịp thời nhanh chóng cho mọi khách hàngtheo đúng chủng loại, yêu cầu với chất lượng tốt, số lượng chính xác, giácả hợp lý. Mặt khác do quản lý mạng lới phân phối, cộng được sự tínnhiệm của khách hàng, nên mấy năm gần đây Công ty đã chiếm được thịtrường lớn.2. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công tyTrong các doanh nghiệp sản xuất, tổ chức sản xuất kinh doanh lànhân tố ảnh hưởng đến việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp. Vì vậy trước khi nghiên cứu tình hình tổ chức và quản lýsản xuất của Công ty chúng ta đề cập đến quy trình công nghệ sản xuấtcủa Công ty.Công ty may Hồ Gươm là một Công ty công nghiệp chế biến, đốitượng chế biến là vải được cắt và may thành rất nhiều loại mặt hàng khácnhau, kỹ thuật sản xuất các kích cỡ của mỗi chủng loại mặt hàng lại cómức độ phức tạp khác nhau, phụ thuộc vào mốt và số lượng chi tiết củamỗi mặt hàng đó. Do mỗi mặt hàng kể cả các cỡ vóc của mỗi loại mặthàng đó có yêu cầu sản xuất kỹ thuật sản xuất riêng về loại vải cắt chotừng mặt hàng nên tuy chủng loại của mặt hàng khác nhau đều được tiếnhành trên cùng một dây chuyền không tiến hành đồng thời trên cùng mộtthời gian. Mỗi mặt hàng được may từ nhiều loại vải khác hoặc có nhiềumặt hàng được may từ cùng một loại vải. Do đó cơ cấu chi phí chế biếnvà định mức của mỗi loại chi phí cấu thành sản lượng của từng loại mặthàng có sự khác nhau.Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty may Hồ Gươm là sảnxuất phức tạp theo kiểu chế biến liên tục, sản phẩm của Công ty là hàngmay mặc do vậy rất đa dạng có nhiều chủng loại khác nhau, tuy nhiênUpdateBook Team
  • 33. nhìn chung mọi sản phẩm đều phải trải qua nhiều giai đoạn sản xuất kếtiếp nhau theo qui trình công nghệ sau đây.Sản phẩm của Công ty chủ yếu là hàng may mặc do vậy đối tượngchủ yếu là vải, từ nguyên liệu vải thô ban đầu để trở thành sản phẩm hoànthiện phải trải qua các công đoạn như cắt, là, đóng gói.a. Công đoạn cắt.-Trải vải-Cắt pha-Cắt gọt chi tiết chính xác-Đánh số-KCS bán thành phẩm rồi chuyển sang tổ mayb.Công đoạn may.-May lắp ráp hoàn chỉnh theo đúng yêu cầu chất lượng, kỹ thuật(may cổ, may tay)-KCS sản phẩm chuyển sang tổ là.c.Công đoạn là-Là thành phẩm theo đúng quy trình-Gấp cài nhãn các loại thẻ bài, hoàn thiện sản phẩmd. Cuối cùng là công đoạn đóng gói thành phẩm, sau đó nhậpkho thành phẩm.Riêng đối với mặt hàng tẩy hoặc mài hoặc thêu thì trước khi là,đóng gói phải trải qua giai đoạn tẩy mài hoặc thêu.- Quy trình công nghệ là một nhân tố quan trọng tác dụng trực tiếpđến bộ máy sản xuất của Công ty. Do đó ở Công ty may Hồ Gươm cácphân xưởng sản xuất được tổ chức theo dây chuyền khép kín.* Phân xưởng 1:- Tổ may 1, tổ may 3, tổ may 5, tổ may 7, tổ may 9, tổ may 11, tổmay 13 chuyên may các loại áo, váy áo cho trẻ em và ngời lớn.- Tổ cắt thực hiện việc cắt vải theo đúng yêu cầu kỹ thuật mà phòngkỹ thuật đề ra.UpdateBook Team
  • 34. - Tổ thêu là đóng gói: thực hiện chức năng hoàn thiện sản phẩm.*Phân xưởng 2:- Tổ may 2, tổ may 4, tổ may 6, tổ may 8, tổ may 10, tổ may 12.- Tổ cắt- Tổ là, đóng góiKhi có đơn đặt hàng của khách hàng hai phân xưởng có thể kết hợpđể sản xuất các loại sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.3. Đặc điểm tổ chức quản lý và phân phối cấp quản lý của Côngty may Hồ GươmSơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý ở Công ty may Hồ GơmĐể phù hợp với cơ chế quản lý kinh tế mới với ngành nghề kinhdoanh và số lượng công nhân viên trong Công ty, bộ máy của Công ty đượctổ chức khá đơn giản nhưng đầy đủ các phòng ban cần thiết để đảm bảo thựchiện tốt chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình. Công ty may Hồ Gư-ơm là Công ty hạch toán kinh doanh độc lập, trực thuộc Tổng công ty Dệtmay Việt Nam, được tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mưu: trên làGiám đốc, dưới là các phòng ban chức năng.- Giám đốc Công ty: Do Hội đồng quản trị Tổng công ty bổ nhiệm,là đại diện pháp nhân có quyền cao nhất trong Công ty, chịu trách nhiệmtrước Tổng công ty về mọi hoạt động của đơn vị mình quản lý và làm trònnghĩa vụ đối với nhà nước theo quyết định hiện hành. Giám đốc điều hànhCông ty theo chế độ một thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộUpdateBook TeamPhòngk toánếtài vụGiám Đ c Công TyốPhó Giám Đ c công tyốPhòngkếho chạPhòngthịtr ngườKDPhòng kĩthu tậKCSPhòngt ch cổ ứhànhchínhPhòngb o vả ệ
  • 35. máy quản lý của Công ty theo nguyên tắc tinh giảm, gọn nhẹ đảm bảo chohoạt động kinh doanh có hiệu quả.- Phó giám đốc: Điều hành một số lĩnh vực theo phận sự phân côngcủa giám đốc và pháp luật về những việc được giao.- Phòng kế toán tài vụ : có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính vàkiểm soát ngân quỹ, kiểm tra các chi phí đã phát sinh trong quá trình sảnxuất, thu thập phân loại xử lý tổng hợp số liệu thông tin về số liệu sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp. Giám sát việc lập hoá đơn thanh toán vàphiếu ghi nhận, quản lý lưu trữ các tài liệu, số liệu thống kê của Công ty.Giám đốc tình hình các chính sách chế độ thể lệ do nhà nước và do ngànhban hành, đồng thời cung cấp thông tin trong công tác phân tích hoạt độngtài chính. Quá trình hạch toán kế toán phải tính đúng, tính đủ để phục vụ choviệc hạch toán kế toán được đảm bảo tính chính xác, đôn đốc nhắc nhở việcghi chép các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình sản xuất, quản lý sản xuất ởcác phân xưởng và toàn Công ty xác định kết quả kinh doanh.- Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường, xâydựng các kế hoạch ngắn, trung và dài hạn, điều hành sản xuất, ký kết cáchợp đồng sản xuất đảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như chủng loại.Có nhiệm vụ tham mưu và theo dõi việc thực hiện các kế hoạch của Côngty. Thống kê tìm hiểu các công tác thị trường, tìm hiểu khách hàng, tiếp xúccác mối quan hệ đối ngoại nhằm cung cấp cập nhật đầy đủ các thông tin vềthị trường, phân bổ kế hoạch cho từng phòng và theo dõi thực hiện điềuchỉnh cho phù hợp với thực tế.- Phòng thị trường kinh doanh : Tìm khách hàng để ký kết cáchợp đồng gia công may mặc và mua đứt bán đoạn, chịu trách nhiệm hoànthiện chứng từ giao cho khách hàng và đôn đốc việc thanh toán với khách n-ước ngoài, cùng với các phòng ban chức năng thực hiện các hợp đồng đã kýkết.- Phòng kỹ thuật + KCS: Có nhiệm vụ xây dựng , quản lý vàtheo dõi các quy trình về phạm vi kỹ thuật trong quá trình sản xuất đảm bảochất lợng sản phẩn. Khi có kế hoạch thì kiểm tra các mẫu thử thông quakhách hàng duyệt sau đó mới đem sản xuất hàng loạt, xác định mức hao phínguyên vật liệu, hướng dẫn cách đóng gói cho các phân xưởng đồng thờiUpdateBook Team
  • 36. kiểm tra chất lượng sản phẩm và chất lượng của nguyên phụ liệu xuất từ khocho các phân xưởng.- Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức và chỉ đạođiều độ tiến độ sản xuất, sắp xếp hoạt động trong Công ty, điều hoà bố trítuyển dụng lao động và giải quyết vấn đề tiền lương, quan tâm đến đời sốngcủa cán bộ công nhân viên như lương thưởng và các kỳ nghỉ mát, nghỉ phép.Truyền đạt các thông tin trong nội bộ của Công ty tới mọi cá nhân một cáchđầy đủ, kịp thời, cử các cán bộ đi học để nâng cao trình độ chuyên môn vàngoại ngữ cũng như tuyển chọn thêm người cho các phòng ban.- Phòng bảo vệ: Có trách nhiệm bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh trật tựtrong nội bộ Công ty.4. môi trường kinh doanh của Công ty.4.1. môi trường kinh doanh trong trường trong nướcThời gian trước thị trường hàng may mặc trong nước là một thị trườngrất tổng hợp, thời trang không theo một xu hướng nào. Hàng dệt may nhậpkhẩu chủ yếu là Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, hàng Secondhand nhậplậu tràn vào thị trường Việt Nam gây cản trở cho các nhà sản xuất may mặctrong nước. Mặt khác sản phẩm của các Công ty may trong nước cũng cạnhtranh với nhau. Bên cạnh những yếu tố tích cực là động lực thúc đẩy hàngdệt may Việt Nam phát triển nó còn là nhân tố cạnh tranh không tích cựclàm lũng loạn thị trường hàngdệt may Việt Nam vì chưa có sự quản lý nhấtquán, Công ty nào cũng muốn bán được hàng nên họ có thể sẵn sàng bánphá giá với biểu hiện như đại hạ giá gây thiệt hại cho các doanh nghiệpkhác.Nhưng cũng phải thấy rằng, tập quán tiêu dùng của người Việt Namđang thay đổi. Trước năm 1992 hàng may sẵn công nghiệp chỉ chiếm 20%thị phần tại các thành phố lớn nhưng hiện nay theo đánh giá của các chuyêngia nhu cầu này chiếm khoảng 60-70% trong cả nớc. Ngày nay với sự pháttriển của nền kinh tế thị trường, đời sống của con người ngày càng đợc nângcao, kéo theo sự đòi hỏi phong phú hơn của nhu cầu, nhất là ở các thành phốlớn, các khu đô thị, thị xã xu thế mặc mốt ngày càng nhiều và ưa chuộng đồngoại, phong phú hơn về mẫu mã chủng loại .UpdateBook Team
  • 37. Với sự thay đổi như vậy, ngành dệt may Việt Nam đã gặp phải khôngít những khó khăn nhất là trong việc thu hút vốn đầu tư, về vốn để mở rộngthị trường, cải tiến chất lợng mẫu mã, để vừa định được mức giá phù hợpvới thu nhập của người dân, vừa bù đắp được chi phí trang, trải chi phí vàthu được lợi nhuận tái sản xuất.Tuy nhiên ngành dệt may trong nước đangtrên đà phát triển, sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầutrong nước mà còn xuất khẩu ra thị trường nước ngoài với một khối lượnglớn. Đấy là lợi thế để hàng Dệt may Việt Nam có điều kiện giao lưu hộinhập, học hỏi kinh nghiệm và tiếp nhận những công nghệ tiên tiến, hiện đạinhằm phục vụ cho sản xuất trong nước.4.2. Môi trường kinh doanh quốc tếCông ty may Hồ Gươm chuyên sản xuất hàng gia công may mặcxuất khẩu. Hàng năm Công ty đã sản xuất từ 1-1.5 triệu sản phẩm/nămtrong đó hàng may mặc xuất khẩu là chủ yếu, còn lại là phục vụ nhu cầunội địa. Thị trường xuất khẩu hàng may của công ty bao gồm các nước EU,Mỹ, Thuỵ Điển, Tây Ban Nha, Singapo. Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc,Trung Quốc.Trong đó hai thị trường Mỹ, Nhật bản và EU là những thị trường lớnnhất của Công ty. Kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang Nhật bản chiếmhơn 30% và sang thị trờng EU chiếm khoảng 18% trong tổng kim ngạchxuất khẩu. Với thị trường Nhật bản đây là một thị trường lớn người dân ởđây có sức tiêu thụ nhanh, mặc dù trong những năm gần đây sức hút củathị trường có sự giảm sút do bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế.Nhưng trong tương lai đây vẫn là thị trường chủ yếu của Công ty, còn vớithị trờng EU, tuy đây là một thị trường được quản lý bằng hạn ngạch, hànghoá muốn xâm nhập và được thị trường này chấp nhận phải có Quota, như-ng nhờ có hiệp định buôn bán hàng Dệt may giữa Việt Nam và EU đã đượcký kết nên việc xuất khẩu hàng Dệt may của Công ty vào thị trường nàycũng gặp nhiều thuận lợi : kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang thị trư-ờng này tăng qua các năm, hứa hẹn một thị trường có nhiều triển vọng vàtiềm năng. Tuy nhiên hàng hoá nhập vào EU có mức độ cạnh tranh đốigay gắt do mức độ tập trung của các nhà sản xuất và xuất khẩu trên thế giớingày càng quan tâm tới thị trường tiềm năng này. Hơn thế nữa, bởi là mộtthị trường đa quốc gia phát triển với mức sống của người dân ngày càng đ-UpdateBook Team
  • 38. ược nâng cao. Do vậy yêu cầu về sản phẩm khá cao, không chỉ phát triểntheo chiều rộng mà còn phát triển theo chiều sâu của sản phẩm. Điều nàynghĩa là sản phẩm nhập khẩu vào EU không những đòi hỏi sự hợp lý về giácả, chất lượng tốt mà sâu xa hơn nữa chính là lợi ích đem lại trong quátrình sử dụng thậm chí là sau khi kết thúc việc sử dụng sản phẩm đó. Trongtương lai Mỹ và các nước Đông âu sẽ là những thị trường mới với nhữnghướng phát triển cho ngành may của Công ty. Mỹ là thị trường tiêu thụlớn, người dân Việt Nam cư trú ở đây cũng khá đông đặc biệt là Hiệp địnhthương mại Việt - Mỹ đã được ký kết và hiệu lực sẽ tạo ra một tiền đềvững chắc cho phát triển của Công ty.4.3. Môi trường cạnh tranh của Công ty.Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh luôn là vấn đề diễn ra sôiđộng, cấp bách và gay gắt. Bất cứ một doanh nghiệp nào để tồn tại trướctiên phải có vốn, nguồn lao động và kỹ thuật nhưng phải biết sử dụng vàquản lý một cách có hiệu quả. Bên cạnh đó các doanh nghiệp luôn phải cócác công cụ và phương pháp cạnh tranh thì mới có thể đứng vững và pháttriển. Khi đóng vai trò là yếu tố tích cực cạnh tranh chính là bước tạo đà, làđộng lực để các doanh nghiệp vươn lên phát triển, theo kịp với xu thế pháttriển kinh tế thế giới, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh, đónggóp vào ngân sách nhà nước, đem lại cuộc sống ấm no cho người lao động.Cạnh tranh được coi là yếu tố tiêu cực khi nó gây ra áp lực, dẫn đến phươnglối làm ăn vi phạm chuẩn mực xã hội. Cạnh tranh là biểu hiện của tính haimặt đối lập nhau tuy nhiên nó không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường.Đối với Công ty may Hồ Gươm, là Công ty có thâm niên hoạt động chưa dàinên có nguồn vốn tích luỹ chưa cao, kinh nghiệm kinh doanh còn chưa cónhiều song bước đầu Công ty đã khẳng định được sức mạnh của mình trongngành Dệt may Việt Nam, sản phẩm của công chỉ phục vụ cho nhu cầu làmđẹp của người tiêu dùng trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu nhiều kháchhàng trên thế giới. Điều đó đã khẳng định được về chất lượng sản phẩm củaCông ty trong sự cạnh tranh găy gắt của cơ chế thị trường mà các đơn vịcùng ngành khác như Công ty may Thăng Long, Công ty may 10, Công tymay Việt Tiến, Công ty may Chiến Thắng và các sản phẩm nhập khẩu khácnhư Trung Quốc, Thái Lan, Singapo. Việt Nam có một môi trường chính trịổn định, được nhà nước quan tâm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh đấyUpdateBook Team
  • 39. chính là điểm thuận lợi để các doanh nghiệp trong nước nói chung và cáccông ty may nói riêng có cơ hội và điều kiện phát huy và khai thác nhữngđiểm mạnh, những lợi thế của mình của mình đồng thời hạn chế những rủiro và bất lợi mang đến cho bản thân doanh nghiệp.II.thực trạng và khả năng cạnh tranh của công ty may hồ gươm.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tyBiểu 1: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong3 năm (2000 - 2002)Đơn vị: Triệu(VNĐ)Stt Các chỉ tiêu Thực hiện 2001/2000 2002/20012000 2001 2002 CL TL(%) CL TL(%)1 Tổng doanh thu 18733 20817 24047 2084 11,12 3230 15,52 Doanh thu xuất khẩu 17301 18661 22334 1360 7,86 3673 19,683 Các khoản giảm trừ 27 32 36 5 18,5 4 12,5- Giảm giá hàng bán 27 32 36 5 18,5 4 12,54 Doanh thu thuần 18706 20785 24011 2079 11,11 3226 15,55 Giá vốn hàng bán 14235 16176 17740 1941 13 1564 9,7Chi phí sản xuất 2968 3131 3315 163 5,5 184 5,86 Chi phí kinh doanh 2740 2866 3009 126 4,6 143 4,98- Chi phí bán hàng 1590 1678 1775 88 5,58 97 5,78- Chi phí quản lý 1160 1188 1234 28 2,42 46 3,877 Lợi nhuận sau thuế 490 548 646 58 12 98 17,88 Tổng nguồn vốn 37678 38862 40896 1184 3,14 2034 5,29 TSLN/Điện tử Viễnthông Quân dội(%)2,62 2,64 2,68 0,02 0,0410 TSLN/NV(%) 1,3 1,4 1,58 0,1 0,1811 TSCF/Điện tử Viễnthông Quân dội(%)14,65 13,8 12,53 - 0,85 -1,2712 Nộp ngân sách 77 83 91 6 7,79 8 9,6313 Thu nhập bình quân 750 870 1020 120 16 150 17(Nguồn: Từ bảng thuyết minh báo cáo tài chính 3 năm (2000-2002) củaCông ty may Hồ Gươm)Qua số liệu tính toán ở biểu 1 ta thấy kết quả hoạt động kinh doanhcủa Công ty tăng dần qua các năm. Tổng doanh thu năm 2001 tăng 2084(tr)tương ứng tỷ lệ tăng 11,12% so với năm 2000, tổng doanh thu năm 2002UpdateBook Team
  • 40. tăng 3230(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 15,5% so với năm 2001. Do đặc thù củaCông ty là các mặt hàng may mặc chủ yếu xuất khẩu ra nước ngoài. Do vậydoanh thu xuất khẩu chiếm tỷ lệ trọng rất cao trong tổng doanh thu. Cụ thểdoanh thu hàng xuất khẩu năm 2001 tăng 1360 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng7,86% so với năm 2000 và doanh thu xuất khẩu năm 2002 tăng 3673 (tr)tương ứng với tỷ lệ tăng 19,68% so với năm 2001. Công ty đã thực hiện tốtkế hoạch tiêu thụ hàng hoá, tăng sản lượng bán ra qua mỗi năm bằng cáchcải tiến sản phẩm, sản xuất ra nhiều loại hàng hoá với sự phong phú về mẫumã chủng loại, đáp ứng nhu cầu đa dạng, phù hợp với khả năng thanh toáncủa những khách hàng có mức thu nhập cao, những khách hàng có mức thunhập trung bình và những khách hàng bình dân. Tuy nhiên vẫn có một sốhàng hoá còn tồn kho do số hàng này một phần là hàng lỗi mốt, hàng kémphẩm chất và hàng bán ra không đúng thời vụ. Công ty đã thực hiện chínhsách giảm giá nhằm tăng lượng khách hàng mua đồng thời giải phóng nhữngmặt hàng còn tồn đọng, tránh tình trạng để lượng hàng tồn từ năm này quanăm khác. Các khoản giảm trừ chủ yếu là khoản giảm giá hàng bán, khôngcó hàng bán bị trả lại và không có thuế tiêu thụ đặc biệt. Năm 2001 giảm giáhàng bán tăng 5 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 18,5% so với năm 2000, năm2002 giảm giá hàng bán tăng 4 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 12,5% so vớinăm 2001. Mức tăng đã giảm so với tỷ lệ tăng năm 2001.Tổng doanh thu sau khi trừ đi khoản giảm giá hàng bán, phần còn lạilà doanh thu thuần. Doanh thu thuần năm 2001 tăng 2079 (tr) tương ứng vớitỷ lệ tăng 11,11% so với năm 2000,năm 2002 tăng 3226(tr) tương ứng với tỷlệ tăng 15,5% so với năm 2001. Sự phản ánh doanh thu thuần của Công tytrong 3 năm vừa qua cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh rất khả quan,doanh thu của Công ty tăng lên chủ yếu do tăng sản lượng bán ra qua mỗinăm.- Chi phí: Chi phí kinh doanh năm 2001 tăng 126(tr) tương ứng tỷ lệtăng 4,6% so với năm 2000 và năm 2002 tăng 143 (tr) tương ứng với tỷ lệtăng 4,98%.Trong đó chi phí bán hàng năm 2001 tăng 88(tr) tương ứng vớitỷ lệ tăng 5,58% so với năm 2000 và năm 2002 tăng 97(tr) tương ứng với tỷlệ tăng 5,78% so với năm 2001. Chi phí quản lý năm 2001 tăng 28(tr) tươngứng tỷ lệ tăng 2,42% so với năm 2000 năm 2002 tăng 46(tr) tương ứng tỷ lệtăng 3,87% so với năm 2001. Do đặc tính của Công ty may Hồ Gươm là loạihình doanh nghiệp vừa thực hiện chức năng sản xuất vừa thực hiện chứcUpdateBook Team
  • 41. năng thương mại. Vì thế chi phí sản xuất chiếm một tỷ trọng tương đối lớntrong tổng chi phí hoạt động kinh doanh của Công ty. Năm 2001chi phí sảnxuất tăng 163(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 5,5% so với năm 2000, năm 2002tăng1849tr) tương ứng tỷ lệ tăng 5,8% so với năm 2001. Khi chi phí tăng lênnó sẽ biểu hiện ở cả hai mặt tốt và không tốt, nó được biểu hiện là tốt khidoanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, mua sắm thêm trang thiết bị máymóc mới và hiện đại, chi cho việc mua nguyên vật liệu phục vụ cho nhu cầutăng lên của sản xuất và tiêu dùng. Nó được đánh giá là không tốt khi chiphí này chi vào những khoản không mang lại hiệu quả như lãng phí chi phícho số lao động bị dư thừa, hay chi phí tăng do vượt quá định mức chophép. Như vậy nếu xét trong mối quan hệ với doanh, nếu doanh thu tăng, chiphí tăng nhưng tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng chi phí thì hoạtđộng kinh doanhcủa doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã sửdụng chi phí có hiệu quả. Phần chi phí tăng lên một phần do Công ty mởrộng quy mô kinh doanh, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc mới và hiệnđại, nhưng một phần chi phí tăng lên là để chi trả cho số lao động của Côngty tăng lên và chi vào việc sửa chữa một số máy móc đã cũ, chi trả các thêmcác khoản tiền bảo hiểm cho số lao động nữ sinh đẻ.Mặc dù Công ty đã lập ra kế hoạch mua hàng từ nhiều nhà cung cấpđể dủ về số lượng và đúng thời gian yêu cầu của sản xuất và tiêu thụ, nhưnggiá vốn hàng bán cũng tăng dần qua các năm, giá vốn hàng bán năm 2001 sovới năm 200 tăng 1851(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 13%, năm 2002 so vớinăm 2001 tăng 1564(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 9,7%. Như vậy tốc độ tănggiá vốn hàng bán của năm 2002 thấp hơn tốc dộ tăng giá vốn hàng bán củanăm 2001. Giá vốn hàng bán tăng đây là một biểu hiện tốt khi giá vốn tănglên đồng thời số lượng mua nguyên vật liệu đầu vào của Công ty cũng tănglên để đáp ứng cho nhu cầu tăng lên của sản xuất và tiêu thụ . Một mặt nóbiểu hiện là không tốt khi giá vốn hàng bán tăng lên nhưng số lượng nguyênvật liệu đầu vào của Công ty cũng không thay đổi, trong trường hợp này mộtphần giá vốn tăng lên là do khan hiếm nguyên vật liệu đầu vào nên số nhàcung ứng nâng giá, và một phần giá vốn tăng lên là do một số nhà cung ứngđã không giao hàng đúng thời gian ký kết trong hợp đồng , do sự chậm trễnày Công ty đã phải chuyển mua nguyên vật liệu đầu vào ở một số nhà cungứng khác với mức giá cao hơn để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu sản xuất vàbán ra cho đúng thời vụ.UpdateBook Team
  • 42. - Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Do doanh thu đều tăng lên quamỗi năm, chi phí cũng tăng lên nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốcđộ tăng của chi phí nên lợi nhuận của Công ty cũng tăng lên rõ rệt theo từngnăm. khoản doanh thu thuần sau khi trừ đi các khoản chi phí, giá vốn hàngbán và các khoản thuế nhất là thuế suất, thuế thu nhập 32% thì phân lợinhuận sau thuế mà Công ty thu được ở năm 2001 tăng 58(tr) tương ứng vớitỷ lệ tăng 12% so với năm 2000, năm 2002 tăng 98(tr) tương ứng với tỷ lệtăng 17,8% so với năm 2001.Tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăngcủa doanh thu. Vì thế tỷ suất lợi nhuận đều tăng qua các năm biểu hiệnnăm 2001 tăng so với năm 2000 là 0,02%,năm 2002 tăng 0,04 so năm 2001.Điều đó chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của Công ty rất có hiệu quả.Lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng lên do đó Công ty đã luôn đảmbảo khả năng trả lãi ngân hàng, trả lương cho người lao động, có điều kiệnđầu tư thêm vào trang thiết bị máy móc và xây dựng thêm cơ sở hạ tầng.Bên cạnh đó Công ty còn có điều kiện tích luỹ vào nguồn vốn quỹ, táí sảnxuất và thực hiện trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Kết qủa màCông ty đạt được ở trên trước tiên phải kể đến vai trò của ban lãnh đạo trongCông ty, họ đã có nhứng định hướng, chiến lược và quyết định đúng đắntrong từng bước đi của Công ty và bên cạnh đó Công ty còn có một đội ngũlao động có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc.- Thu nhập bình quân: Do doanh thu tăng, lợi nhuận tăng nên mứcthu nhập bình quân của người lao động cũng tăng dần qua các năm, biểuhiện năm 2001 so với năm 2000 mức lương bình quân tăng 120.000(đ)tương ứng tỷ lệ tăng 16%, năm 2002 so với năm 2001 mức lương bình quântăng 150.000(đ ) tương ứng tỷ lệ tăn 17%. Điều đó chứng tỏ rằng Công tyđang từng ngày phát triển, đời sống của người lao động được nâng cao,được ban lãnh đạo Công ty quan tâm một cách đúng mức thông qua việckhuyến khích bằng tinh thần và vật chất những nhân viên hoàn thành xuấtsắc nhiệm vụ, có nhiều sáng tạo trong công việc v.v. Bên cạnh việc khích lệlà kỷ luật nghiêm minh những nhân viên không tuân theo quy chế làm việccủa Công ty hoặc có thái độ không tốt làm hư hại đến tài sản của Công tyv.v.Qua kết quả phân tích trên ta thấy rằng tình hình hoạt động kinhdoanh của Công ty được đánh gía là tốt bởi doanh thu và lợi nhuận đều tănglên qua các năm và tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanhUpdateBook Team
  • 43. thu. Tuy nhiên cần xem xét ở mặt không tốt của giá vốn hàng hoá tăng lên.Để phát huy tốt hơn nữa Công tác này Công ty cần phải tìm hiểu kỹ nguồnhàng mua và giá trên thị trường, nên có quan hệ tốt với nhiều bạn hàng trongsố đó tìm ra cho mình một bạn hàng chính, bạn hàng truyền thống để phântán rủi ro, tránh tình trạng hàng mua bị thiếu, bạn hàng không thực hiệnđúng theo quy định trong hợp đồng hoặc bị bạn hàng ép giá.Những kết quả mà Công ty đã đạt được điều đó chứng tỏ rằng khảnăng cạnh tranh của Công ty ngày càng được nâng cao. Đó là kết quả củasự nỗ lực, cố gắng của cả Công ty từ ban lãnh đạo của Công ty đến bộ phậnsản xuất, đến bộ phận bán hàng. Tuy nhiên nguyên nhân sâu xa dẫn đến kếtquả đó là do sản phẩm của Công ty sản xuất ngày càng có chất lượng tốthơn. Kết quả này đạt được là một thành tích của một quá trình cạnh tranhgay gắt, nhằm lôi kéo được khách hàng về phía mình đẩy nhanh tốc độ tiêuthụ hàng hoá. Doanh thu của Công ty tăng chủ yếu là do sản lượng tiêu thụhàng hoá tăng lên chứ không phải do tăng giá. Do vậy một phần nào đó cóthể khẳng định rằng khả lực cạnh tranh của Công ty đã được nâng cao hơnso với các năm trước.Biểu 2: Biểu phân tích kết quả tiêu thụ hàng hoá của Công ty trong 3năm(2000→ 200)Đơn vị: sản phẩmStt Tên sản phẩm Thực hiện 2001/200 2002/20012000 2001 2002 CL TL(%)ChấtlượngTL(%)1 Tổng SP tiêu thụ 710857 807022 925891 96165 13 118869 142 Quần áo trẻ em 150485 182989 223978 32504 21,6 40989 22,43 Quần bò, quần âu 80485 95375 113687 14890 18,5 18312 19,24 Aó sơ mi các loại 81128 91561 104361 10433 12,86 12800 13,95 Aó nỷ 6966 7237 7468 271 3,9 231 3,26 Ao dệt kim 51186 53950 57510 2764 5,4 3560 6,67 Quần sooc 10197 10778 11457 581 5,7 679 6,38 áo jacket các loại 82622 89231 96547 6609 8 7316 7,79 áo gile các 5794 7416 7646 1622 2,8 230 3,110 Bộ thể thao 1513 1552 1603 39 2,6 51 3,311 Quần áo các loại 240481 266933 301634 26452 11 34701 13(Nguồn: Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của Công ty may Hồ Gươm)UpdateBook Team
  • 44. Qua số liệu tính ở biểu 2 ta thấy sản lượng trên tiêu thụ của Công tykhông ngừng tăng lên qua các năm, hầu hết các sản phẩm của Công ty đềutăng, đặc biệt là mặt hàng áo sơ mi, quần âu, quần áo của trẻ em, các sảnphẩm dệt kim. Điều này chứng tỏ năng suất lao động của ông ty tăng lên quacác năm, và doanh nghiệp đã luôn chủ động tìm kiếm, khai thác và mở rộngthị trường thúc đẩy hoạt động tiêu thụ tăng dần qua mỗi năm. Cụ thể:- Sản phẩm quần áo trẻ em: Là mặt hàng truyền thống của Côngty,Công ty đã tạo được uy tín trong sản xuất và gia công các loại quần áo trẻem. Một vài năm trước đây số lượng quần áo trẻ em giảm đôi chút nhưnggiá gia công hay gía sản phẩm không giảm mà tăng lên do chất lượng quầnáo được nâng cao, kiểu dáng đẹp. Trong những năm gần đây sản lượngkhông ngừng tăng lên, năm 2001 số lượng quần áo trẻ em tiêu thụ tăng32504 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 13% so với năm 2000, năm 2002 sốlượng quần áo trẻ em tiêu thụ tăng 118869 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng14% so với năm 2001. Điều này cho thấy Công ty đã đầu tư rất nhiều đểmua sắm máy móc thiết bị mới và hiện đại, nâng cao trình độ quản lý và tâynghề cho người lao động để hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng cóhiệu quả và năng suất cao.Hiện nay Công ty may Hồ Gươm có các dây chuyền công nghệ hiệnđại như máy ép cổ, máy sấy, máy giặt. v.v Có thể tạo ra các loại quần áo trẻem bền đẹp đạt tiêu chuẩn quốc tế để xuất khẩu. Hàng quần áo trẻ em là mộttrong những mặt hàng Công ty dự định sẽ tiếp tục đầu tư, phát triển và mởrộng thị trường tiêu thụ.- Quần âu, quần bò: Cũng là những mặt hàng quan trọng của Công tytừ trước đến nay, đây cũng là mặt hàng chiếm tỷ lệ cao trong tổng số cácmặt hàng. Trong những năm qua sản phẩm này không ngừng tăng lên quacác năm. năm 2001 số lượng quân âu tăng 14890 (sp) tương ứng với tỷ lệtăng 18,5% so với năm 2000, năm 2002 số lượng quần âu tiêu thụ tăng18312 (sp) tương ứng tỷ lệ tăng 19,2% so với năm 2001. Số lượng quần bòcác loại cũng tăng với tỷ lệ trên 11% qua các năm. Điều này cho thấy đâycũng là mặt hàng được tiêu thụ rất rộng lớn. Hiện nay Công ty đã có phânxưởng sản xuất riêng. Do nguyên liệu của mặt hàng này được sản xuất trongnước ở các công ty dệt 19/5, công ty dệt vải Công nghiệp vv.. nên Công tyđã tiết kiệm được phần giá mua và chi phí mua. Hiện nay công ty đang đầuUpdateBook Team
  • 45. tư dây chuyền và máy móc để tăng số lượng quần jean và quần bò bởi cácmặt hàng này được giới trẻ, thanh niên rất ưa chuộng kiểu dáng và chất vảicủa quần bò, quần jean, quần âu.- áo jacket: Đây cũng là sản phẩm được tiêu thụ với số lượng lớn,năm 2001 so với năm 2000 tăng 6609 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 8%, năm2002 so với năm 2001 tăng 2001 7316(sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 7,7%.Mặc dù số lượng áo jacket tiêu thụ đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độtăng của năm 2002 đã bị chậm lại so với năm 2001 nguyên nhân này là thờitiết và khí hậu ở một số nước mà Công ty xuất khẩu sang như : Hồng Kông,Mỹ, Singapo năm vừa qua có có sự thay đổi khác so với các năm trước.Nhưng một nguyên nhân nhỏ này không gây được ảnh hưởng lớn đến mứctiêu thụ của toàn Công ty.Cùng với chặng đường trên 11 năm thành lập, là trí tuệ là sức lực củamình, Công ty may Hồ Gươm đã không ngừng vươn lên tự đổi mới vàkhẳng định mình. Các phòng ban lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên Côngty đã xây dựng thành công hai phân xưởng có quy mô lớn chiếm một vị trínhất định trong tổng Công ty may Việt Nam. Con đường đi của Công ty,một mặt phản ánh nhịp đi của Công nghiệp Việt Nam, mặt khác thể hiệntính năng động, sáng tạo và nhạy bén với môi trường kinh doanh của Côngty, từ chỗ chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, đến thời điểmnày Công ty đã tiến tới thực hiện hoạt động xuất khẩu chiếm từ 85 → 90%trong tổng doanh thu. Điều đó chứng tỏ Công ty ngày càng có sự chuyểnmình rõ rệt thể hiện rõ năng lực cạnh tranh của mình trong môi trường cạnhtrạnh khốc liệt. Song việc so sánh mức doanh thu, lợi nhuận và mức tiêu thụhàng hoá của Công ty qua các năm chưa thể đánh giá được một cách đầy đủvề năng lực cạnh tranh của Công ty. Do vậy để đánh giá được khách quantính khả thi khả năng cạnh tranh của Công ty thì bên cạnh việc phân tích kếtquả kinh doanh và mức tiêu thụ sản phẩm qua 3 năm ta cần phân tích các chỉtiêu khác.2. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các yếutố nội lực.2.1. Nguồn lực tài chính và vật chất.Một doanh nghiệp muốn thành lập Công ty thì yếu tố đầu tiên màdoanh nghiệp cần phải có đó là nguồn lực tài chính. Do vậy nguồn lực tàichính là điều kiện trên quyết cho bất kỳ một doanh nghiệp nào, vốn chính làUpdateBook Team
  • 46. tiền đề vật chất để thành lập Công ty, để Công ty có thể tồn tại và phát triển.Thiếu vốn hoặc không có vốn sẽ là chiếc gọng kìm chặn mọi đường tiến,khiến cho doanh nghiệp rơi vào vòng luân quẩn cuả cái cũ, cái nghèo nàn.Trong công cuộc cạnh tranh gay gắt và khốc liệt của nền kinh tế thị trườngvốn đóng một vai trò rất quan trọng trong mỗi bước tiến của doanh nghiệp.Nguồn lực tài chính của Công ty thể hiện sức sống, tình trạng sức khoẻ củaCông ty. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào quy mô và đặc điểm kinh doanh mà nhucầu vốn của mỗi doanh nghiệp là khác nhau cũng như việc phân bổ vốn làkhác nhau. Công ty may Hồ Gươm trước đây là Công ty nhà nước trựcthuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam, được nhà nước cấp hoàn toàn nguồnvốn kinh doanh. Cách đây một năm theo quyết định của Hội đồng quản trịTổng công ty dệt may Việt Nam, Công ty may Hồ Gươm đã chuyển sangthành Công ty cổ phần may Hồ Gươm. Nguồn vốn của Công ty bây giờ mộtphần nhỏ là vốn của nhà nước cấp để khuyến khích nghành may phát triển,phần lớn còn lại là vốn góp của các Cổ đông.Biểu 3: Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty (2000-2002)Đơn vị: Triệu(VNĐ)Các chỉ tiêu Thực hiện 2001/2000 2002/20012000 2001 2002 CL TL(%)CL TL(%)Tổng giá trị tài sản 37678 38862 40896 1184 3,14 2034 5,2- Giá trị TSCĐ 18421 19536 20756 1112 6,04 1220 6,25- Giá trị TSLĐ 19254 19326 20140 72 0,38 814 4,21Tổng nguồn vốn 37678 38862 40896 1184 3,14 2034 5,2- Nguồn vốn cấp 4370 4770 5270 400 9,15 500 10,48- Nguồn vốn bổ sung 33308 34092 35626 784 2,35 1534 4,5(Nguồn: Số liệu lấy từ phòng kế toán của Công ty may Hồ Gươm)Qua số liệu tính ở biểu 3 ta thấy tổng giá trị tài sản hay nguồn vốn củaCông ty đều tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2001 giá trị tổng tài sảntăng1184(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 3,14% so với năm 2000, năm 2002 tăng2034(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 5,2% so với năm 2001. Trong đó giá trị tàisản cố định chiếm tỷ trọng trên 50% tổng giá trị tài sản và năm 2001 gía trịUpdateBook Team
  • 47. tài sản cố định tăng 1112(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 6,04% so với năm 2001,năm 2002 tăng 1220(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 6,25% so với năm 2001.Giá trị tài sản lưu động chiếm tỷ trọng dưới 50% trong tổng giá trịtài sản, năm 2001 giá trị tài sản lưu động tăng 72(tr) tương ứng tỷ lệ tăng0,38% so với năm 2000, năm 2002 tăng 814 (tr) tương ứng tỷ lệ tăng 4,21%.Qua số liệu trên ta thấy rằng tốc độ tăng của tài sản cố định lớn hơn tốc độtăng trưởng của tài sản lưu động trong 3 năm vừa qua. Điều này chứng tỏCông ty đã đầu tư nhiều hơn, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc mới,nâng cấp và sửa chữa lại một số máy móc cũ, nâng cấp và cải thiện cơ sở hạtầng, phân xưởng. Gíá trị tài sản lưu động cũng tăng lên điều đó chứng tỏvốn bằng tiền vốn hàng hoá, vốn dự trữ và vốn trong khâu lưu thông củaCông ty đều lên qua các năm. Trong 3 năm vừa qua tốc độ vốn lưu độngtăng lên chủ yếu là do vốn hàng hoá và vốn dự trữ tăng lên.Xét về nguồn vốn của Công ty, do tính đặc thù Công ty may HồGươm là Công ty may cổ phần nên nguồn vốn chủ yếu là do các Cổ đôngđóng góp. Nguồn vốn này đều tăng qua các năm khi Công ty có nhu cầu bổsung thêm vào nguồn vốn kinh doanh, hoặc khi Công ty tuyển thêm cán bộthì nguồn vốn này cũng tăng lên cùng với sự đóng góp của các Cổ đôngmới. Cụ thể năm 2001 nguồn vố bổ sung tăng 784(tr ) tương ứng với tỷ lệtăng 2,35% so với năm 2000, năm 2002 tăng 1534 (tr) tương ứng tỷ lệ tăng4,5% so với năm 2001. Nghành may mặc là một nghành đóng góp rất lớn lợiích đối với xã hội và cộng đồng. Thông qua việc tạo công ăn việc làm chongười lao động. Bởi vậy mặc dù đã cổ phần hoá nguồn vốn kinh doanh phảitự bổ sung thông qua vốn góp củat các cổ đông nhưng Công ty vẫn đượcnhà nước quan tâm và khuyến khích phát triển kinh doanh bằng cách hỗ trợvào nguồn vốn kinh doanh của Công ty mỗi năm từ 400 → 500 (tr).Trên phương diện là một Công ty nhà nước đã được cổ phần hoá vừathực hiện chức năng sản xuất, vừa thực hiện chức năng thương mại. Do vậygiá trị tài sản lưu động và giá trị tài sản cố định chiếm tỷ trọng gần bằngnhau trong tổng giá trị tài sản cũng là một sự phân bổ hợp lý.UpdateBook Team
  • 48. Biểu 4: tình hình máy móc thiết bị của Công ty tính đến31/12/02Đơn vị : CáiStt Tên thiết bị nước sản xuất Số lượng Giá trị cònlại1 Máy may 1kim juki Nhật 300 85%2 Máy may 2 kim juki Nhật 25 80%3 Máy cuốn ốp juki Nhật 20 90%4 Máy vắt sổ 3,4,5 Nhật +Đức 45 68%5 Máy đính cúc juki Nhật 17 88%6 Máy đính bọ juki Nhật 5 82%7 Máy thùa đầu tròn Mỹ 1 91%8 Máy thêu đầu bằng Nhật 18 80%9 Máy Kansai Nhật 9 79%10 Máy Ep mex Nhật + Đức 3 80%11 Máy cắt vòng Nhật + Hung 5 45%12 Máy cắt đẩy tay Nhật + Đức 11 90%13 Máy thêu 12 kim Nhật 63 8514 Máy thêu 12 kim Nhật 1 85%15 Tổng cộng 523( Nguồn : Số liệu lấy từ phòng kỹ thuật của Công ty may Hồ Gươm)Nhìn chung máy móc thiết bị trong toàn Công ty phần lớn là đượcnâng cấp, sửa chữa và mua sắm mới, số ít còn lại là máy móc cũ. Công ty đãđang và sẽ thay thế các loại máy móc cũ, lạc hậu bằng các loại máy móchiện đại, có tính chuyên dùng cao.2.2. Nguồn nhân lựcNhân sự là một yếu tố rất quan trọng trong bất cứ hoạt động nào nhấtlà đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi máy móc, nguyên vật liệu, tàichính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của người lao độngvào. Do đó đòi hỏi phải có một đội ngũ quản lý có trình độ quản lý cao, cóphong cách quản lý có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường,khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekíp quản lý v.v. Đội ngũ nhânviên có trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo vìcác yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sảnphẩm, tăng tốc độ chu chuyển hàng hoá thông qua đội ngũ nhân viên bánhàng, cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo của sản phẩm. Chính vì thếUpdateBook Team
  • 49. Công ty đã rất chú trọng từ khâu tuyển dụng cho đến khâu đào tạo, bồidưỡng và phát triển nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, người laođộng phù hợp với yêu cầu của công việc.Với mô hình trực tuyến tham mưu Công ty đã phân bổ lao động theocác đơn vị trực thuộc, từ đó mỗi đơn vị chịu trách nhiệm quản lý số lao độngcủa mình và báo cáo đầy đủ lên Công ty sau mỗi chu kỳ kinh doanh để từ đóCông ty có chính sách khen thưởng kịp thời, đúng công sức người lao độngbỏ ra và thăng cấp cho những người có nhiều thành tích, đóng góp trong quátrình hoạt động kinh doanh của Công ty nhằm khuyến khích tinh thần laođộng trong mỗi nhân viên, tăng khả năng sáng tạo và trách nhiệm trong côngviệc.Biểu 5: Tình hình lao động của Công ty trong 3 năm (2000-2002)Đơn vị: ngườiThực hiện 2002/2000 2002/2001Cơ cấu lao động 2000 2001 2002 CL TL(%) CL TL(%)Tổng lao động 800 950 1200 150 18,75 220 23,6- Trình độ+ Đại học, cao đẳng 30 40 55 10 33 15 37,5+ Trung học 770 910 1145 140 18 235 25,8- Giới tính+ Nam 98 110 125 12 12,2 15 13,6+ Nữ 702 840 1075 138 19,6 235 28(Nguồn: Số liệu lấy từ phòng tổ chức hành chính của Công ty may HồGươm)Qua số liệu ở biểu 5 ta thấy, với nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lênqua mỗi năm nên số lượng người lao động cũng tăng lên cụ thể, tổng laođộng trong toàn Công ty là năm 2001là 950( người) tăng lên 150 (người)tương ứng với tỷ lệ tăng là 18,75% so với năm 2000, năm 2002 tăng220(người) tương ứng với tỷ lệ tăng 23,6% so với năm 2001. Trong đó :- Nếu xét theo trình độ cấp bậc: Thì số lượng lao động trên đại họcvà cao đẳng chiếm một lượng khá bé so với trình độ trung học. Cụ thể năm2001 số lao động có trình độ trên đại học và cao đẳng là 40 (người) tăng10(người) so với năm 2000 tương ứng tỷ lệ tăng 33%. Năm 2002 tăng15(người) so với năm 2001 tương ứng với tỷ lệ tăng 37,5%. Số lao động cóUpdateBook Team
  • 50. trình độ trung học chiếm một lượng rất lớn, năm 2001 tăng 140(người)tương ứng tỷ lệ tăng 23,5% sovới năm 2000, năm 2002 tăng 235(người)tương ứng với tỷ lệ tăng 25,58% so với năm 2001.- Nếu xét về giới tính: Do tính đặc thù là ngành may, số lượng laođộng nữ chiếm khoảng từ 75-85% trong tổng số lao động, có những phânxưởng lao động nữ chiếm tỷ lệ 100%. Vì vậy năng xuất lao động và thờigian lao động bị ảnh hưởng khi chị em thực hiện chức năng làm mẹ. Năm2001 tổng số lao động nữ là 840(người) tăng 138(người) so với năm 2000tương ứng tỷ lệ tăng 19,6%, năm 2002 tăng 232(người) tương ứng tỷ lệ tăng27% so với năm 2001. Số lượng lao động nam năm 2001 là 110 ngườităng12(người) so với năm 2000, năm 2002 tăng 12(người) so với năm 2001.Do nhận thức được tầm quan trọng của việc tuyển dụng và ngãi ngộnhân sự, hàng năm ban lãnh đạo Công ty đều có chính sách đề cử các cánbộ đi học để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và trình độ quản lý. Bên cạnhđó ban lãnh đạo công ty cũng có chính sách đối với nhân viên đó là cử họ đihọc để nâng cao trình độ tay nghề, khen thưởng và khích lệ những nhân viêncó tay nghề cao, có sự sáng tạo trong công việc bằng hình thức khen thưởngvà trả lương cao hơn hoặc bằng chính sách đãi ngộ và nâng cấp họ lên chứcvụ cao hơn. Mặt khác hàng năm Công ty còn tổ chức các cuộc thi như“sáng tạo tài năng trẻ”, “giỏi việc nước đảm việc nhà”. Từ đố nêu cao tấmgương sáng, động viên tinh thần công nhân viên, tạo bầu không khí thoảimái, vui tươi, đoàn kết trong lao động, và nâng cao năng suất lao động, nângcao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Việc tạo ra bầu không khí gắn bóđoàn kết trong ngôi nhà thứ hai đó là mặt thuận lợi. Tuy nhiên tình hình đócũng chứa đựng những khó khăn nhất định: Phải chi một khoản chi phí lớncho quản lý và bảo hiểm xã hội cho phụ nữ ( sinh đẻ, nghỉ ốm, thực hiện cácchính sách đối với lao động nữ ).Tóm lại, Công ty đang ngày càng có một đội ngũ lãnh đạo giỏi cảchuyên môn và nghiệp vụ, một đội ngũ nhân viên giỏi tay nghề, nhiệt tìnhvà sáng tạo trong công việc đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh.2.3. Chiến lược kinh doanhChiến lược kinh doanh là một trong những yếu quyết định năng lựccạnh tranh sản phẩm của công ty. Cùng với các nguồn lực khác( vốn, conngười công nghệ ). Chiến lược kinh doanh vạch ra đường hướng phát triểncủa Công ty trong ngắn hạn và trong dài hạn phù hợp với điều kiện và kinhdoanh của Công ty. ở Công ty may Hồ Gươm chiến lược kinh doanh thểhiện rõ trong chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, chiến lược phátUpdateBook Team
  • 51. triênt sản phẩm mới, chiến lược đào tạo và đãi ngộ lao động, chiến lược địnhhướng khách hàng. Các chiến lược này nhằm vào mục đích chính là để nângcao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.Về chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm: Đây là chiến lượcquan trọng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tiêu thụ sản phẩm cũng như uytín của Công ty trên thị trường. Ngày nay đời sống của con ngưòi ngày càngđược nâng cao, nhu cầu của họ rất lớn và đa dạng, những sản phẩm mà họlựa chọn trước tiên phải là những sản phẩm có sự đảm bảo về chất lượng ,đó là nhu cầu của sự bền, đẹp, hấp dẫn ở sản phẩm, chất lượng sản phẩm thểhiện ở lợi ích mà họ thu được với số tiền phải chi trả. Nắm bắt được nhu cầuđó, hàng năm Công ty luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng và cảitiến sản phẩm bằng cách đầu tư vào trang thiết bị máy móc, nhà xưởng vànhập những nguyên vật liệu với chất lượng tốt hơn để sản xuất ra đượcnhững sản phẩm bền, đẹp, phong phú về kiểu dáng, mẫu mã, đạt tiêu chuẩnhàng Việt Nam chất lượng cao.Về chiến lược đào tạo: Phát huy nhân tố con người Công ty luôn đặtnhân tố con người vào vào vị trí quan trọng nhất. Con người luôn có mặttrong mọi hoạt động của Công ty dù là trực tiếp hay gián tiếp. Nhưng giá trịcủa con người đem lai rất to lớn và kết tinh trong mỗi sản phẩm. Công tyluôn có kế hoạch đào tạo phát triển và đãi ngộ lao động nhằm kích thích,phát huy tính sáng tạo và tự chủ, nhiệt tình của nhân viên trong mọi côngviệc, mọi tình huống. Năm 2002 Công ty thực hiện quy trình đào tạo các cánbộ công nhân viên theo thủ tục đào tạo của hệ thống chất lượng ISO 9002tổ chức ác cuộc hội thảo và thông qua đó tạo điều kiện cho các cán bộ quảnlý, công nhân học tập kinh nghiệm. Về chiến lược định hướng khách hàng,Công ty luôn quan tâm và có quan hệ tốt với khách hàng, với các đối táctrong và ngoài nước và cố gắng giữ gìn, củng cố các mối quan hệ đó tránh bịxâm nhập của các đối thủ cạnh tranh.Về chiến lược phát triển sản phẩm mới : Công ty luôn có đội ngũchuyên nghiệp nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Để tránh tình trạngtrì trệ thụt lùi trong sản xuất kinh doanh, để cạnh tranh với các sản phẩmmay mặc của các Công ty khác trong nước, nước ngoài, hàng nhập lậu,Công ty luôn quan tâm đến việc sản xuất ra các sản phẩm mới . Sản phẩmmới của Công ty có thể là sản phẩm cải tiến trên cơ sở sản phẩm cũ như cácmặt hàng truyền thống, thay đổi kiểu dáng quần âu thụng sang quần âu ốngđứng, tạo kiểu dáng đẹp hơn, tôn lên sự tăng lên chiều cao của nam giớinhưng cân đối, sản phẩm mà Công ty cải tiến có thể là sản phẩm mới hoàntoàn, như năm vừa qua Công ty vừa cho ra đời một loạt sản phẩm áoUpdateBook Team
  • 52. bugiông mới hoàn toàn theo nhu cầu thay đổi kiểu dáng. Nói chung sảnphẩm may mặc là sản phẩm luôn được đổi mới và cải tiến, sự thay đổi củanó rất phong phú gia tăng theo nhu cầu của khách hàng, theo sự thay đổi củamùa vụ. Do vậy Công ty rất quan tâm và chú trọng đến chiến lược này.2.4. Uy tín của Công tyVới thâm niên hoạt động kinh doanh chưa dài nhưng Công ty may HồGươm đã tạo được uy tín đối với các bạn hàng quốc tế như Nhật, Mỹ,Singapo...Sự tín nhiệm đó được biểu hiện thông qua các hợp đồng xuất khẩumay mặc tăng lên qua các năm và mở rộng hoạt động kinh doanh ra nhiềukhu vực thị trường mới và nhiều tiềm năng như EU, Bắc mỹ. Trước đâyhoạt động xuất khẩu của Công ty chủ yếu theo hình thức gia công, bán sảnphẩm nhờ vào nhãn mác của các nước có tên tuổi, có tiềm lực kinh tế mạnhvà nhiều lợi thế. Nhưng hiện nay Công ty đã chuyển sang xuất khẩu phẩmtrực tiếp do vậy mà nhãn hiệu sản phẩm của cũng như uy tín của Công ty đãđi vào tiềm thức của người tiêu dùng. Có được thành quả này là nhờ vàonhững chiến lược, những quyết định sáng suốt của ban lãnh đạo chủ chốttrong Công ty. Trên cơ sở khai thác lợi thế của mình Công ty may Hồ Gươmđã chuyển từ phương thức xuất khẩu gia công sang hình thức xuất khẩu trựctiếp. Đó là một thành quả lớn của Công ty may Hồ Gươm nói riêng và củangành Dệt may nói chung.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các côngcụ.Ngày nay với xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới,thị trường hàng Dệt may đã trở nên hết sức sôi động với sự tham gia củanhiều loại hình sản xuất, nhiều doanh nghiệp khác nhau trên thế giới. Để cóđược một vị thế như bây giờ Công ty may Hồ Gươm đã trải qua một giaiđoạn đầy khó khăn thử thách, với sự cố gắng không ngừng nghiên cứu tìmhiểu, sử dụng linh hoạt các công cụ cạnh tranh một cách phù hợp. Dưới đâylà tình hình thực hiện các công cụ cạnh tranh của Công ty.3.1. Chất lượng sản phẩm.Nhận thức được chất lượng sản phẩm là một thứ vũ khí cạnh tranhchủ yếu, nên Công ty đã rất chú trọng vào việc nâng cao chất lượng, đápứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng thông qua việc đầu tư muasắm thêm máy móc và có kế hoạch đặt mua nguyên vật liệu đầu vào phải đạttiêu chuẩn, chất lượng cao hơn trước.Đứng trên một góc độ nào đó giá cả là nhân tố thể hiện chất lượngcủa sản phẩm, tức hàng hoá nào có giá cao hơn thì sẽ được đánh giá là cóUpdateBook Team
  • 53. chất lượng tốt hơn. Nhưng nếu đứng ở một góc độ khác, giá cả hàng hoáđược xác định dựa trên cơ sở khai thác lợi thế về năng suất lao động, năngsuất máy móc đem lại. Hoặc việc đánh giá và nhận định sản phẩm này chấtlượng tốt, sản phẩm kia chất lượng không tốt nó còn phụ thuộc vào tính chủquan, cảm giác của mỗi người. Điều quan trọng là việc đánh giá chất lượngphải dựa trên cơ sở lợi ích thu được từ sản phẩm đó khi bỏ ra một lượng trênnhất định. Do vậy không thể khẳng định một cách chắc chắn rằng giá cảthấp hơn thì chất lượng sẽ kém hơn.Theo số liệu kết quả khảo sát và trắcnghiệm của Công ty may Hồ Gươm vào năm 2002 vừa qua. Khi Công tythực hiện việc phỏng vấn 100 khách hàng ở một khu vực thị trường thì 90%đánh giá rằng chất lượng sản phẩm của Công ty may Thăng Long và Côngty may 10 là tốt nhất, và phỏng vấn 100 khách hàng ở một khu vực thịtrường khác về sản phẩm của Công ty may Hồ Gươm thì 85 - 90% đánh giálà chất lượng sản phẩm của Công ty không thua kém gì chất lượng sản phẩmcủa Công ty may Thăng Long và may 10. Như vậy tuỳ vào quy mô, lợi thếcủa mình mà Công ty khai thác từng khu vực thị trường và từng nhóm kháchhàng khác nhau. Công ty may Hồ Gươm sản xuất trên 12 loại sản phẩmnhưng mặt hàng chủ lực của Công ty là quần áo trẻ em, quần bò và quần âucòn mặt hàng chủ lực của Công ty may Thăng Long là áo jacket, áo sơ mi,và mặt hàng chủ lực của Công ty may 10 chủ yếu chuyên sản xuất và xuấtkhẩu mặt hàng áo sơ mi.3.2. Chính sách giá cảChiến lược giá cả đóng vai trò then chốt trong hoạt động kinh doanhmặc dù chỉ có hiệu quả trong thời gian ngắn nhưng nó là công cụ cạnh tranhđắc lực, ảnh hưởng đến khối lượng sản phẩm bán ra của Công ty và quyếtđịnh mua của khách hàng. Để có thể đưa ra một mức giá phù hợp Công typhải xét tới nhiều yếu tố khác nhau như giá vốn hàng bán, chi phí, tỷ lệ lợinhuận đối với sản phẩm đó, mức ưa chuộng của người tiêu dùng, khả năngbán và mức giá trên thị trường của các đối thủ cạnh tranh của Công ty.Ngoài ra để giảm giá bán Công ty đã thực hiện được việc giảm giá thành sảnphẩm như có trang thiết bị máy móc hiện đại, sử dụng hợp lý nguyên vậtliệu, thay thế vật liệu để giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.Trêncơ sở của kết quả nghiên cứu về nhu cầu và khả năng thanh toán của kháchhàng, Công ty đã áp dụng một chính sách giá linh hoạt như đối với các mặthàng chủ lực của Công ty như quần áo trẻ em , quần bò Công ty đã áp dụngchính sách giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi xâm nhập và thịtrường mà ở đó khách hàng chủ yếu là những khách hàng cao cấp, đòi hỏichất lượng cao hơn. Đối với một số các mặt hàng khác như áo sơ mi Công tyUpdateBook Team
  • 54. lại có các mức định giá khác nhau đối với mỗi sản phẩm để có thể đáp ứngđược nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng cao cấp và kháchhàng bình dân để phù hợp với khả năng thanh toán của họ. Kết quả là trong3 năm vừa qua do áp dụng chính sách giá linh hoạt Công ty đã tăng đượckhối lượng bán ra rất lớn đặc biệt là ở thị trường mà mà Công ty mới thâmnhập như Đức, Mêhicô.Trong gian đoạn nền kinh tế đầy biến động và phongphú về nhu cầu như hiện nay, giá rõ ràng là một nhân tố phải cân nhắc kỹ.Do vậy thay bằng việc hạ giá sẽ gây cho khách hàng tâm lý không ổn địnhCông ty đã sản xuất ra một số mặt hàng giá thấp hơn, vừa tạo được tính đadạng của mặt hàng, vừa đáp ứng được tình hình thực tế, vừa không phá giá,vừa không làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu của sản phẩm. Công ty đãrất thành công trong việc đưa ra chiến lược định giá này.3.3. Hệ thống phân phốiTrước đây sản phẩm của Công ty xuất khẩu ra nước ngoài hầu hếttheo hình thức may gia công. Chính sách phân phối đối với thị trường maygia công ít được biểu hiện. Trong phạm vi Công ty, các xí nghiệp thành viênnhận kế hoạch và mua nguyên vật liệu sản xuất.Thời hạn giao hàng và địađiểm giao hàng đã được ký kết theo hợp đồng.Các xí nghiệp thành viên thựchiện kế hoach và vận hành thành phẩm tới kho theo quy định. Kênh phânphối ở đây là trực tiếp. Hiện nay Công ty đã chuyển từ hình thức xuất khẩugia công sang hình thức xuất khẩu trực tiếp. Do đó Công ty đã mở một sốvăn phòng đại diện ở các thị trường nhằm tìm kiếm các đối tác làm đại lýcho Công ty ở thị trường nước ngoài và một số các tỉnh lớn trong nướcnhằm thúc đẩy khối lượng hàng hoá bán ra. ở thị trường nội địa hoạt độngphân phối của Công ty chủ yếu thực hiện ở các thành phố như Hà nội,TPHCM, Hải phòng, Đà nẵng. Trong đó mặt hàng quần áo trẻ em là mộttrong các mặt hàng chủ lực của Công ty nên Công ty đã rất chú trọng vàoviệc thiết lập và mở rộng mạng lưới bán lẻ tại các thành phố trên. Hoạt độngphân phối đóng một vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy nhanh khốilượng hàng hoá tiêu thụ, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty.Do vậy trong 3 năm gần đây Công ty đã đa dạng hoá mạng lưới tiêu thụbằng việc áp dụng các kênh phân phối ngắn và dài tuỳ vào từng khu vực thịtrường mà xuất khẩu và bán ra.3.4. Giao tiếp, khuyếch trươngNgày nay giao tiếp khuyếch trương là một hoạt động rất quan trọngrất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì một sảnUpdateBook Team
  • 55. phẩm được sản xuất ra có đạt chất lượng cao đến mấy đi chăng nữa nếu nhưkhông có hoạt động giới thiệu, quảng cáo thì sản phẩm đó không thể bánchạy được bởi vì người tiêu dùng họ không thể biết được sản phẩm đó đượcsản xuẩt ra khi nào? của Công ty nào sản xuất? và họ cũng khó có thể biếtđược tính năng công dụng và lợi ích của nó như thế nào?. Do vậy mà tầmquan trọng của hoạt động giao tiếp khuyếch trương rất lớn. Hoạt động nàythể hiện một phần rất lớn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, Hiện tạicác hình thức giao tiếp khuyếch trương mà Công ty sử dụng đó là thông quabáo chí, triển lãm, tạp chí thời trang và quan trọng nhất là hình thức giaotiếp khuyếch trương mà Công ty thực hiện bằng hình thức trực tiếp thôngqua đội ngũ bán hàng. Nhờ có các hoạt động giao tiếp khuyếch trương nàymà Công ty đã đưa được rất nhiều thông tin về sản phẩm đến người tiêudùng cả trong nước và thị trường nước ngoài.4. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua một sốchỉ tiêu.Đối với mọi doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường đều bịquy luật cạnh tranh chi phối. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải chấp nhậnnó và sử dụng nó như một công cụ để đạt được mục tiêu. Song trong thực tếđiều này không dễ gì thực hiện được. Bởi cạnh tranh đâu chỉ đơn giản làthấy người ta làm gì cũng cố gắng bắt chước sao cho giống, sao cho bằnghoặc hơn đối thủ cạnh tranh, đó là cả một quá trình nghiên cứu, phân tích đểtìm ra những điểm mạnh, điểm yếu từ đó hạn chế những mặt còn yếu kém,phát huy thế mạnh của mình dựa trên cơ sở nắm bắt khả năng của đối thủ.Nói cách khác, đó cũng là lý do vì sao phải đánh giá tính năng đa dạng hơn,kiểu dáng đẹp hơn, thể hiện mức độ sang trọng hơn khi tiêu dùng sản phẩmđó.4.1.Thị phần.Sản lượng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi nhuận của doanhnghiệp trong từng thời kỳ. Trong trường hợp giá cả không thay đổi, nếu sảnphẩm tiêu thụ tăng lên thì lợi nhuận cũng tăng lên và ngược lại. Bên cạnh đósản lượng tiêu thụ còn tác động không nhỏ đến chi phí doanh nghiệp , nếu taxét trong thời gian ngắn tức là quy mô của doanh nghiệp ổn định, chi phí cốđịnh không thay đổi. Khi sản lượng tăng lên sẽ làm cho chi phí tăng, đồngthời chi phí cho một sản phẩm giảm xuống có nghĩa là giá thành một sảnphẩm giảm và ngược lại. Nếu ta xét trong thời gian dài, quy mô của doanhnghiệp thay đổi, chi phí cố định thay đổi, khi đó nếu tăng sản lượng thì chiphí bình quân tăng lên vì phải mua thêm máy móc thiết bị, xây dựng thêmUpdateBook Team
  • 56. nhà xưởng, thuê nhân công. Như vậy, khi sản lượng thay đổi không chỉ làmlợi nhuận, chi phí biến đổi mà nó còn làm cho nhiều yếu tố khác cũng biếnđổi, trong đó có quy mô của doanh nghiệp và sự đáp ứng thoả mãn chongười tiêu dùng trên thị trường trong và ngoài nước.Từ ý nghĩa và tầm quan trọng của việc tăng sản lượng nói trên, đối vớicác doanh nghiệp đặc biệt là các Công ty may hiện nay, trong các điều kiệnthuận lợi đó là sự khuyến khích của nhà nước phát triển mạnh hàng maymặc và trong điều kiện nhu cầu của con người ngày càng gia tăng, hàng nămtổng Công ty may Việt Nam nói chung và Công ty may Hồ Gươm nói riêngcần phải tạo ra được khối lượng sản phẩm lớn và ổn định không chỉ nhằmthu được lợi nhuận cao mà còn nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của ngườitiêu dùng, đồng thời tránh ứ đọng hàng hoá dẫn đến giảm hiệu quả sản xuấtkinh doanh, đuối sức trong cạnh tranh sản phẩm.Biểu 6: Tương quan sản lượng tiêu thụ của Công ty và các Công tykhácĐơn vị: SảnphẩmTên công ty Thực hiện 2001/2000 2002/20012000 2001 2002 CL TL(%)CL TL(%)Ctmay Hồ Gươm 710857 80702 92589 96165 13 118869 14Ctmay ThăngLong2579896 2889483 3265115 309587 12 375632 13Ctmay 10 2872784 3234574 3677710 361790 12,6 443136 13,7Từ biểu 6 ta thấy, nhìn chung sản lượng tiêu thụ của 3 Công ty trong 3năm qua đều tăng lên với tỷ lệ tăng trung bình hàng năm là: Công ty mayHồ Gươm tăng 13,5% mỗi năm, Công ty may Thăng Long sản lượng tiêuthụ mỗi năm tăng từ 12,5% Công ty may 10 sản lượng tiêu thụ mỗi nămtăng từ 12,7%. Kết quả này cho thấy sản phẩm may mặc được sản xuất rangày càng nhiều để đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu trong nước và xuấtkhẩu. Ta thấy tốc độ tăng sản lượng tiêu thụ của Công ty may Hồ Gươm làlớn nhất. Nếu xét về nguồn vố hiện có, thâm niên kinh doanh và quy môhoạt động thì Công ty may Hồ Gươm là bé hơn so với Công ty may ThăngLong và may 10, nhưng tỷ lệ hay tốc độ tăng trưởng của Công ty may HồGươm lại cao hơn. Điều đó chứng tỏ quy mô hoạt động của Công ty đangUpdateBook Team
  • 57. được mở rộng ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Trước đây thị trườngxuất khẩu của Công ty chủ yếu là Singapo, Nhật, Đài Loan, Thái Lan, TrungQuốc. Nhưng trong năm 2002 theo nguồn số liệu mới từ phòng kinh doanhxuất nhập khẩu cho biết hiện tại thị trường tiêu thụ của Công ty đã mở rộnghơn sang thị trường EU, Mỹ, Nhật. Như vậy việc xem xét mối tương quansản lượng tiêu thụ giữa Công ty may Hồ Gươm với hai đối thủ cạnh tranhtrên để thấy được quy mô sức mạnh của từng Công ty để từ đó điều chỉnhsản lượng hàng năm của mình sao cho có hiệu quả nhất.Doanh thu là khoản tiền mà doanh nghiệp đã thu về hoặc có quyềnđòi về do việc bán các sản phẩm hàng hoá dịch vụ được xác định là đã hoànthành. Do vậy doanh thu được coi là một chỉ tiêu rất quan trọng được sửdụng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua từngquý, từng năm. Để đánh giá được tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinhdoanh thì ta phải xét mối quan hệ giữa doanh thu và chi phí, giữa lợi nhuậnvà doanh thu thông qua tỷ lệ Tỷ suất chi phí/ Doanh thu , Tỷ suất lợinhuận/Doanh thu.Biểu 7: Tình hình doanh thu của Công ty và đối các Công ty khácĐơn vị: Triệu (VNĐ)Tên công ty Thực hiện 2001/2000 2002/20012000 2001 2002 CL TL(%)CL TL(%)Ctmay Hồ Gươm 18706 20785 24011 2079 11,11 3226 15,5Ctmay Thăng Long 82123 90335 102078 8212 10 11743 13Tmay 10 87000 96135 109402 9135 10,5 13267 13,8Từ biểu 7 ta thấy, tình hình doanh thu của 3 Công ty đều tăng lên quacác năm. Nhưng tốc độ doanh thu của Công ty may Hồ Gươm là cao nhất.Biểu hiện tỷ lệ tăng doanh thu của Công ty may Hồ Gươm năm 2001 so vớinăm 2000 tăng 11,11%, năm 2002 so với năm 2001 tăng 15,5%. Tỷ lệ tăngdoanh thu của Công ty may Thăng Long năm 2001 so với 2000 tăng 10%,năm 2002 so với năm 2001 tăng 13%.Tỷ lệ tăng doanh thu của Công ty may10 năm 2001 tăng 10,5% so năm 2000, năm 2002 tăng13,8% so năm 2001.Doanh thu của Công ty may Hồ Gươm tăng lên là do trong 3 năm vừa quaCông ty mở rộng thêm thị trường xuất khẩu ở các nước như EU, Trung âuvì thế khối lượng hàng hoá tiêu thụ tăng lên dẫn đến doanh thu tăng. MặtUpdateBook Team
  • 58. khác ở mấy năm trước mục tiêu khai thác nhu cầu của Công ty chuyên sâuvào những đối tượng khách hàng có mức thu nhập trung bình và bình dânnhiều hơn so với số lượng khách hàng cao cấp do đó việc quyết định giáhàng hoá của Công ty sẽ thấp hơn để phù hợp nhu cầu và khả năng thanhtoán của khách hàng. Nhưng trong 3 năm lại đây Công ty đã mở rộng việckhai thác và đáp ứng nhu cầu của lượng khách hàng cao cấp. Do đó sảnphẩm được sản xuất ra yêu cầu phải đạt chât lượng cao hơn và việc định giácũng sẽ cao hơn dẫn đến tăng doanh thu . Mặt khác nữa do ban lãnh đạoCông ty đã lập kế hoạch việc sản xuất và cung cấp hàng hoá đúng với thờivụ và đúng với xu thế nhu cầu tiêu dùng đang tăng cao bởi vậy đã giảmđược phần lớn số lượng hàng hoá tồn kho, tránh được tình trạng phải giảmgiá nhiều để có thể giải phóng lượng hàng này.Thị phần của Công ty là phần mà Công ty chiếm được trong toànnghành dệt may Việt Nam. Hiện nay trên thị trường toàn quốc tình hìnhcạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng gay gắt, số lượng cácCông ty tham gia kinh doanh mặt hàng may mặc tính đến thời điểm này đãlên tới trên 200 Công ty. Đặc biệt tình hình cạnh tranh này diễn ra càng gaygắt hơn nữa khi xuất hiện việc đầu tư mở rộng phạm vi hoạt động kinhdoanh của các hãng lớn có uy tín ở nước ngoài, cách thức tổ chức kinhdoanh và xâm lấn thị trường đa dạng và phức tạp hơn. Mặc dù mới thành lậpcách đây 11 năm nhưng Công ty may Hồ Gươm đã có một vị thế, một chỗđứng nhất định trong tổng thị phần của toàn nghành may Việt Nam.Từ biểu trên ta thấy thị phần của Công ty may 10 chiếm 6% so với thịphần toàn nghành may, tiếp đến là thị phần của Công ty may Thăng Longchiếm 5% so với thị phần toàn nghành may, thị phần của Công ty may HồGươm chiếm khoảng 3% so với thị phần toàn ngành may. Đây là hai đối thủcạnh tranh lớn nhất, mạnh mẽ nhất không chỉ riêng đối với Công ty may HồUpdateBook Team3% 5%6%86%biÓu ®å t h Þph Çn t h Þt r ­ ê n g1234C«ng ty May HåG­ ¬mC«ng ty May Th¨ng LongC«ng ty May 10PhÇn thÞtr­ êng cßn l¹i
  • 59. Gươm mà còn là đối thủ mạnh của rất nhiều Công ty khác.Hiện tại Công tymay 10 đang dẫn đầu thị trường may Việt Nam, với thâm niên hoạt độngkinh doanh dài trên 40 năm), với quy mô hoạt động rất lớn, doanh thu hàngnăm gấp gần 5 lần so với doanh thu của Công ty may Hồ Gươm, Công tymay Thăng Long cũng là một Công ty rất lớn mạnh, với doanh thu hàngnăm đạt gấp 4 lần so với doanh thu của Công ty may hồ Gươm, tổng nguồnlao động của Công ty may Thăng long gấp 4,5 lần so với tổng lao động củaCông ty may Hồ Gươm. Qua đó ta thấy rằng Công ty may Hồ Gươm vớithâm niên hoạt động kinh doanh ngắn hơn (trên 11 năm), với quy mô kinhdoanh nhỏ hơn nhưng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty được đánhgiá rất cao và đã chiếm được một vị thế nhất định trong tổng thị phần củatoàn nghành may Việt Nam (3%).4.2. Năng suất lao độngBiểu 8: Tình hình năng suất lao động giữa Công ty và các Công tykhácĐơn vị: (%)Tên công ty Thực hiện 2001/2000 2002/20012000 2001 2002 CL TL ChấtlượngTLCtmay Hồ Gươm 23,8 21,8 20 - 1,58 -1,8Ctmay Thăng Long 23 21,38 19,28 -1,62 -2,1Ctmay 10 23,2 21,6 19,6 -1,6 -2Qua biểu 8 trên ta thấy rằng: Năng suất lao động qua các năm của cácCông ty( năm 2000-2003) nêu trên dao động từ mức 1.58% đến 2.1%, cụ thểnhư sau:Đối với Công ty May Hồ Gươm năm 2001 so với năm 2000 giảm 1.58%và năm 2002 so với năm 2001 giảm 1.8%. Nhìn chung sự giảm này phụthuộc vào rất nhiều yếu tố: Sự phát triển rất mạnh mẽ của khoa học côngnghệ, trình độ và kỹ năng của người lao động. Mặc dù hàng năm Công tyluôn bổ sung thêm một lưọng lao động lớn nhưng trình độ, kỹ năng làm việccòn rất thấp, phải qua một quá trình đào tạo và đào tạo lại lượng lao động bổsung này mới thực sự đem lại hiệu quả trong công việc. Hơn nữa một số lớnlao động còn chưa được sắp xếp phù hợp với kỹ năng và chuyên môn nêndẫn đến năng suất lao động thấp.UpdateBook Team
  • 60. 4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuậnLợi nhuận là phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi tất cả cáckhoản chi phí chi dùng vào các hoạt động kinh doanh của Công ty. Bởi vậynó được coi là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh củaCông ty. Tuy nhiên lợi nhuận không những là thu nhập mặc nhiên của vốnđầu tư, mà còn là phần thưởng cho những ai giám chấp nhận rủi ro và mạohiểm, cho những ai giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm về sự đổi mớicủa mình. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường, lợi nhuận góp phân bổnguồn lực một cách có hiệu quả, đồng thời nó là chỉ tiêu tổng hợp đánh giánăng lực cạnh tranh của Công ty. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranhcao, năng lực cạnh tranh càng mạnh và ngược lại. Để đánh giá và xem xétnăng lực cạnh tranh giữa Công ty may Hồ Gươm và các đối thủ cạnh tranhta cần phải dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chứ khôngphải lợi nhuận từ hoạt dộng tài chính và bất thường.Biểu 9: Tình hình lợi nhuận của Công ty và các Công ty khácĐơn vị: Triệu (VNĐ)Tên công ty Thực hiện 2001/2000 2002/20012000 2001 2002 CL TL CL TLCông ty may Hồ Gươm 490 553 653 63 12,85 100 18,1Công ty may Thăng Long 2053 2276 2613 223 10,86 337 14,8Công ty may 10 2210 2471 2866 261 11,8 395 16Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động nhu cầu mặc đẹp mặcbền của con người ngày càng gia tăng, sản lượng hàng năm may mặc tiêuthụ hàng năm tăng lên. Điều đó phản ánh trong 3 năm qua lợi nhuận ở cả 3Công ty đều tăng lên. Trong đó lợi nhuận của Công ty may Hồ Gươm tăngvới tốc độ là cao nhất. Cụ thể năm 2001 lợi nhuận tăng 12,85% so với năm2000, năm 2002 tăng 18,1% so với năm 2001. Công ty may 10 năm 2001 tỷlệ lợi nhuận tăng 10,86% so với năm 2000, năm 20002 tăng 14,8% so năm2001.Công ty may Thăng Long tỷ lệ lợi nhuận năm 2001 tăng 11,8% so năm2000, năm2002 tăng 16% so với năm 2001. Sở dĩ lợi nhuận của Công tymay Hồ Gươm đều tăng lên trong ba năm qua là do cả doanh thu và chi phíđều tăng nhưng tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chiphí. Khi xét Tỷ suất chi phí/ Doanh thu ta thấy rằng tỷ lệ này đều giảmUpdateBook Team
  • 61. xuống qua các năm. Điều đó có thể khẳng định được rằng hoạt động kinhdoanh của Công ty rất tốt, Công ty đã mở rộng được quy mô kinh doanh vàbiết sử dụng, phân bổ chi phí có hiệu quả.Biểu 10: Tương quan tỷ suất lợi nhuận của Công ty và các Công tykhácĐơn vị:(%)Tên Công ty Thực hiện 2001/2000 2002/20012000 2001 2002 CL TL CL TLCông ty may Hồ Gươm 2,62 2,66 2,72 0,04 0,06Công ty may Thăng Long 2,5 2,52 2,56 0,02 0,04Công ty may 10 2,54 2,57 2,62 0,03 0,05Qua bảng số liệu 10 trên ta thấy tỷ suất lợi nhuận của 3 Công ty đềutăng lên qua các năm. Nhưng tốc độ tăng tỷ suất lợi nhuận của Công ty mayHồ Gươm là cao nhất. Biểu hiện năm 2001 tỷ suất lợi nhuận tăng 0,04% sovới năm 2000, năm 2002 tỷ suất lợi nhuận tăng 0,06% so với năm2001.Điều đó chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuđược hiệu quả cao. Trong 3 năm vừa qua Công ty đã đẩy nhanh được sảnlượng bán ra, mở rộng thị trường kinh doanh sang một số nước như Đức,EU, Mỹ, điều đó được thể hiện qua tổng doanh thu tăng dần qua các năm.Ngoài ra Công ty đã tìm được một số nguồn thu mua nguyên vật liệu với giárẻ hơn nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo. Do vậy mà Công ty đã giảmđược một phần giá vốn hàng bán, bên cạnh đó Công ty còn giảm được mộtphần chi phí sửa chữa lớn máy móc so với mấy năm trước đó, chất lượngdần được nâng cao, bộ máy quản lý của Công ty được cải tiến tốt hơn,những vấn đề đó đã tạo lên một hiệu quả rất rõ rệt..III. Những kết luận rút ra từ việc đánh giá thực trạng của Côngty.1. Những thành tựu đã đạt được.Công ty may Hồ Gươm đã lựa chọn cho mình một hướng đi đúng làcoi trọng thúc đẩy phát triển thị trường xuất khẩu, Nhờ vậy mà doanh thucủa Công ty đạt được và vượt mức các chỉ tiêu đề ra tăng từ 85-90% hàngxuất khẩu, còn lại là doanh thu hàng nội địa. Thành tựu quan trọng nhất màUpdateBook Team
  • 62. Công ty đã được đó là chuyển từ hình thức xuất khẩu gia công sang hìnhthức xuất khẩu trực tiếp. Tăng vị thế và uy tín của Công ty trên thị trườngthế giới.Trước tình hình khó khăn chung của toàn nghành dệt may hiện nay dothị trường trong nước và thế giới luôn biến động, nhu cầu tăng nhưng sứcmua giảm. Ban lãnh đạo Công ty đã quyết thực hiện chủ trương giữ vững thịtrường đã có, mở rộng thêm nhiều thị trường mới, khách hàng mới như Mỹvà các nước EU. Sau một thời gian thực hiện, kết quả cho thấy Công ty luônhoàn thành kế hoạch đề ra, bảo đảm đạt mức doanh thu và lợi nhuận dựkiến. Trong 3 năm tốc độ tăng trưởng bình quân là 14%. Sản phẩm củaCông ty đã có mặt ở hơn 40 nước trên thế giới. trong đó có rất nhiều thịtrường lớn và tiềm năng Công ty đang tiếp thụ khảo sát và nghiên cứu đểtiếp cận và chiếm lĩnh thị phần như Eu, Mỹ, Nhật Bản.- Chất lượng hàng hoá của Công ty nhất là hàng xuất khẩu được nângcao, sản phẩm ngày càng phong phú đa dạng, về chất liệu kiểu dáng, mẫumã, màu sắc, giá cả. Công ty không chỉ tạo được uy tín trên thị trường nộiđịa mà còn tạo được uy tín trên thị trường thế giới.- Công ty đã không ngừng đầu tư trang thiết bị máy móc, ứng dụngkhoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. Hiện nay Công ty đã có một cơ sở vậtchất vững mạnh, nhờ vậy Công ty đã nâng cao đươc chất lượng sản phẩmđáp ứng kịp thời và đúng yêu cầu của khách hàng, đồng thời Công ty đãnâng cao được lợi thế so sánh sản phẩm của mình đối với sản phẩm của đốithủ cạnh tranh. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ quản lý về trình độchuyên môn, giàu kinh nghiệm và lực lượng công nhân có tay nghề cao, cónhiệt huyết trong công việc. Công ty luôn tạo điều kiện thời gian và kinhphí, cử các cán bộ đi học các khoá học về chính trị tổ chức các lớp nâng caotay nghề cho công nhân cơ khí điện, công nhân may. Công ty đã tổ chức tốtcác hoạt động giao dịch và thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng với kháchhàng nước ngoài.-Công ty đã biết kết hợp giữa nhu cầu thị trường và các thế mạnh củamình để đạt được những thành công nhất định trong hoạt động kinh doanhcủa mình, góp phần nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình.- Thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng sang các nước khácnhau, đấy là do Công ty đã duy trì được chính sách thâm nhập thị trườngmới và giữ vững thị trường truyền thống.UpdateBook Team
  • 63. Bên cạnh những thành tựu được trong hoạt động kinh doanh Công tycòn thực hiện tốt chế độ, nghĩa vụ đối với nhà nước. Công ty luôn thực hiệnnghiêm túc các chế độ chính sách cề thuế, nộp ngân sách nhà nước .* Nguyên nhân đạt được những kết quả trên.- Nguyên nhân khách quanNhững thành công của Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại đãtạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty may HồGươm nói riêng hoạt động kinh doanh buôn bán với nước ngoài. Việc ViệtNam gia nhập vào các tổ chức ASEAN, APEC và hoà nhập hoàn toàn vàokhu vực mậu dịch tự do AFTA, WTO đã là tiền đề cho Công ty mở rộng thịtrường xuất khẩu. Một thành công nữa trong lĩnh vực ngoại giao nữa đó làViệt Nam đã ký kết được hiệp định thương maị Việt- Mỹ ngày 14/7/2000 vàhiệp định này bắt đầu có hiệu lực từ tháng12/2001. Đây là cơ hội lớn chongành dệt may nói chung và của Công ty may Hồ Gươm nói riêng xâm nhậpvào thị trường có mức tiêu thụ hàng may mặc vào loại nhất thế giới nhưngcũng là thị trường khó tính nhất.- Mặt hàng may mặc là một trong những mặt hàng khuyến khích xuấtkhẩu. Vì vậy Công ty được hưởng rất nhiều ưu đãi từ phía nhà nước nhằmđẩy mạnh xuất khẩu và giải quyết công ăn việc làm cho người lao động bằngcách giảm thuế nguyên liệu nhập khẩu sản xuất, trợ cấp xuất khẩu.Thông qua hoạt động thực tế ở các doanh nghiệp nói chung và của cácdoanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng, nhà nước đã từng bướchoàn thiện cơ chế, chính sách quản lý tạo điều kiện cho các doanh nghiệphoạt động đặc biệt là các vấn đề vể thủ tục xuất nhập khẩu.- Nguyên nhân chủ quanLà một doanh nghiệp nhà nước sau khi đã được cổ phần hoá. Công tymay Hồ Gươm đã gặp phải rất nhiều khó khăn và thử thách khi vươn mìnhra đối chọi với một cơ chế mới của nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên Côngty đã hoà nhập nhanh chóng vào nền kinh tế đó. Công ty đã đạt được ngữngkết quả này là nhờ phần lớn vào vai trò của ban lãnh đạo Công ty, họ lànhững người đứng đầu có uy tín và trách nhiệm đối với sự sống còn củaCông ty, cùng với đội ngũ nhân viên có tinh thần nhiệt huyết và trách nhiệmđối với công việc chung. Chính điều đó đã tạo nên bầu không khí làm việcthân tình cởi mở dựa trên những nguyên tắc Công ty đề ra. Bộ máy củaCông ty được sắp xếp đảm bảo có đủ các phòng ban, được bố trí hợp lýtránh sự cồng kềnh và chồng chéo trong môi công việc. Ban lãnh đạo CôngUpdateBook Team
  • 64. ty đã có kế hoạch và chế độ khen thưởng và kỷ luật với những người cócông việc vi phạm quy tắc của Công ty, vi phạm chuẩn mực xã hội. Mặtkhác đặc điểm của mặt hàng may mặc không những cần đạt chỉ tiêu về chấtlượng mà còn phong phú về mẫu mã chủng loại. Do nắm bắt được kịp thời,nhanh nhạy nhu cầu và sự biến động của thị trường, Công ty may Hồ Gươmđã đa dạng hoá nhiều mặt hàng phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toáncủa khách hàng. Bên cạnh đó nhờ sự giúp đỡ to lớn, sự quan tâm trực tiếpcủa Tổng Công ty dệt may Việt Nam tạo điều kiện cho Công ty may HồGươm trong việc giao lưu, đặt quan hệ hợp tác với nhiều bạn hàng để Côngty có thêm nguồn thông tin kịp thời và chính xác nên Công ty có sự chủđộng và kịp thời đưa ra được những biện pháp tốt nhất để đối phó với cáctình huống kinh doanh xảy ra.2. Những mặt còn tồn tạiBên cạnh những thành tựu đã đạt được, hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp còn bộc lộ một số hạn chế, có thể là do khách quan đưa lạinhưng cũng có thể là do chủ quan của bản thân Công ty. Những hạn chế nàychính là nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của việc thực hiện hợp đồngxuất khẩu và nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng may mặc của Công ty.- Trong sản xuất có những bộ phận chưa chấp hành triệt để quy trìnhcông nghệ sản xuất hoặc việc theo dõi giám sát của các phòng ban chuyênngành, của cán bộ quản lý không thường xuyên, không chặt chẽ đã dẫn đếnsản phẩm làm ra không đạt yêu cầu. Nhiều khi phải làm lại, ghi nhầm cỡ số,giao hàng cho khách hàng thiếu đã gây nên hiệu quả thấp, thiệt hại cho Côngty về cả thời gian, chi phí lẫn uy tín. Do chưa có kỹ năng chủ động tìm kiếmbạn hàng nên Công ty gặp phải nhiều khó khăn trong quá trình tìm kiếmnguyên vật liệu để sản xuất.Do việc nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài, nên Công tythường rơi vào thế bị động và kéo theo sự bị động trong việc xuất khẩu cácsản phẩm. Công tác kế hoạch chuẩn bị vật tư, nguyên liệu cho sản xuất cólúc chưa kịp thời, chưa đồng bộ có khi xảy ra tình trạng người chờ việc, việcchờ người hoặc đang sản xuất đơn hàng mã hàng này phải chuyển sang sảnxuất đơn hàng mã hàng khác. Đôi khi trong những trường hợp như vậyCông ty phải trả giá cao hơn, chi phí cao hơn đã làm giảm hiệu quả kinhdoanh, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và năng suất lao động trong Công ty.- Vấn đề nguyên vật liệu đầu vào còn gặp nhiều khó khăn di chuyển,giá cả cao, không ổn định vì ngành dệt và các ngành cung cấp phụ liệu choUpdateBook Team
  • 65. ngành may nước ta chưa phát triển mà chủ yếu nhập nguyên liệu từ nướcngoài.- Công nghệ máy móc thiết bị của Công ty tuy được chú trọng đầu tư,song còn tồn tại một phần là những công nghệ lạc hậu của các nước pháttriển. Điều này đã hạn chế một phần việc nâng cao năng suất lao động vàchất lượng sản phẩm của Công ty.- Mặc dù Công ty đã xây dựng cho mình chiến lược về mặt hàngnhưng các sản phẩm xuất khẩu của Công ty chưa đảm bảo được sự đa dạngvề chủng loại, mẫu mã.- Chính sách tập trung vào thị trường trọng điểm là EU tuy có ưu điểmnhưng bên cạnh đó còn có những hạn chế nhất định như là gặp nhiều rủi rotrọng sự biến động của thị trường. Gần đây EU luôn có những chính sáchmới như áp dụng hạn ngạch nhằm ngăn cản hàng của Việt Nam vào EU.- Hoạt động sản xuất và tiêu thụ còn chưa ăn khớp, hàng tháng lượnghàng tồn kho còn quá lớn do Công ty chưa xây dựng được các kế hoạch tiêuthụ cụ thể. Chính sách phân phối chưa được chú trọng.Sản phẩm mua đứt bán đoạn đòi hỏi chất lượng rất khắt khe. Cáckhách hàng mua thẳng của Công ty chưa thực sự hài lòng về một số mặthàng của Công ty đặc biệt là các khách hàng Mỹ, Nhật Bản. Phía đối tácchưa thực sự tin tưởng vào các nguồn nguyên vật liệu Công ty mua về đểsản xuất các sản phẩm may mặc cho họ. Hơn thế nữa phía đối tác thườngthích quan hệ theo hình thức gia công. Vì như vậy có thể cung cấp cácnguyên vật liệu rẻ và đồng bộ hơn và hàng được theo thiết kế của họ. Nănglực và thiết bị công nghệ chưa huy động hết công suất, nhiều thiết bị côngnghệ còn kém đồng bộ giữa các khâu.- Công tác nghiên cứu, thiết kế tạo mẫu thời trang chưa được quantâm đúng mức để phát triển phục vụ cho ngành may chuyển từ gia côngsang xuất khẩu sản phẩm trực tiếp.- Chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập, lực lượng laođộng đông nhưng số lượng công nhân kỹ thuật trình độ bậc thợ cao, giỏi cònít. Đội ngũ quản lý chủ chốt trong doanh nghiệp còn hạn chế trong tiếp cậnvới phong cách quản lý mới. Số lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ quá lớntrong tổng lao động của Công ty, điều đó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suấtvà chất lượng công việc khi người phụ nữ thực hiện chức năng làm mẹ, mặtkhác lao động nữ chỉ đảm đương được những công việc nhẹ mà không đảmđương được những công việc liên quan đến máy móc, kỹ thuật. Đây là mộttrong những nguyên nhân làm giảm năng suất lao động của Công ty.UpdateBook Team
  • 66. - Để đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh.Ngoài phần vốn đã có Công ty còn phải vay thêm ngân hàng số vốn dùngtrong dài hạn nên số tiền phải dùng để trả lãi suất rất lớn. Do vậy nó có ảnhhưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty.Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh đã phản ánhkhái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty may Hồ Gươm trongthời gian gần đây. Đánh giá được những thành tựu và những khó nhăn tồntại của hoạt động này. Để từ đó có thể xác định phương hướng sản xuất kinhdoanh sao cho có thể phát huy được những điểm mạnh và khắc phục nhữngđiểm yếu. Trên cơ sở đó đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và nâng cao khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp.UpdateBook Team
  • 67. chương IIImột số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnhtranh sản phẩm của công ty may hồ gươm.I . xu hướng phát triển của ngành dệt may việt nam nói chung và của công ty mayhồ gươm nói riêngCon người lớn lên ngày càng xã hội hoá. Các nền kinh tế phát triểnngày càng phụ thuộc lẫn nhau và bổ trợ cho nhau. Sự phát triển của nền kinhtế, khoa học kỹ thuật, đặc biệt là khoa học công nghệ thông tin cũng nhưgiao lưu văn hoá vừa cho phép vừa thúc đẩy tiến trình nhất thể hoá kinh tếthế giới, thể hiện bằng sự vận động nhanh chóng của toàn cầu hoá, và sự giatăng, sự phụ thuộc lẫn nhau, bổ sung cho nhau các nền kinh tế thế giới.Toàn cầu hoá là một xu hướng, vận động khách quan nhưng mỗi Quốcgia lựa chọn lộ trình hội nhập cùng nền kinh tế thế giới với bước đi và vị thếnào lại là một vấn đề luôn mang tính chủ quan và đòi hỏi chủ động. Chủđộng hạn chế nhứng tác động tiêu cực và chủ động biến tiến trình tất yếu đóthành những tiền đề tạo lợi thế cho mình. Nhiều ngành sản xuất trong mỗiquốc gia đã tích cực vận dụng cái hay vốn là thành tựu của nhân loại trongxây dựng và hoạch định chính sách, đón bắt những cơ hội vượt lên giànhđược những thành quả to lớn trong phát triển kinh tế.1. Tình hình phát triển kinh tế trong nước.Sau mấy năm thực hiện chiến lược kinh tế cải cách thì đất nước ta đãvượt ra khỏi khủng hoảng kinh tế xã hội, tổng sản phẩm quốc nội(GDP) sau10 năm (1991- 2000) tăng hơn gấp đôi (2,07 lần).Tích luỹ nội bộ của nềnkinh tế từ mức không đáng kể, đến năm 2000 đã vượt 27%GDP. Từ tìnhtrạng khan hiếm nghiêm trọng, nay sản xuất đã đáp ứng được nhu cầu cầnthiết của nhân dân, nền kinh tế tăng xuất khẩu và có dự trữ. Kết cấu cơ sở hạtầng và kinh tế phát triển nhanh, cơ cấu kinh tế đã có bước chuyển dịch tíchcực. Cụ thể như GDP tỷ trọng nông nghiệp từ 38,7% giảm xuống 24,3%,công nghiệp và xây dựng từ 22,7% tăng lên 36,0% và dịch vụ từ 36,8% tănglên 39,1%. Hàng năm bình quân tạo ra đợc 1,2 triệu việc làm mới. Bên cạnhnhững thành tựu trên còn một số yếu kém như nền kinh tế kém hiệu quả vàsức cạnh tranh còn thấp. Tích luỹ nội bộ và sức mua trong nước còn thấp, cơUpdateBook Team
  • 68. cấu kinh tế chuyển dịch chậm theo hướng công nghiệp hoá- hiện đại hoá,gắn sản xuất với thị trường, cơ cấu đầu tư còn nhiều bất hợp lý, tình trạngbao cấp và bảo hộ còn nặng. Tăng trưởng kinh tế trong những năm gầnđây giảm sút tuy đã tăng lên nhưng sau mấy năm thực hiện chiến lược kinhtế cải cách thì đất nước ta đã vượt ra khỏi khủng hoảng kinh tế xã hội2. Tình hình phát triển kinh tế Thế giới.Ngày nay xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế đangtăng trưởng mạnh mẽ, từng nhóm, từng khu vực thành lập nên các khumậu dịch tự do và quy định cho các quy ước đã được đề ra, thậm chí ở quymô lớn hơn các Công ty khác nhau trên thế giới cũng đã có sự sát nhậpnhằm mở rộng phạm vi hoạt động và thị trường tiêu thụ. Các doanh nghiệpViệt Nam tham gia vào AFEC( Hộị nghị hợp tác Châu á Thái Bình Dương ),AFTA(khu vực thơng mại tự do ), WTO( tổ chức thương mại tế giới),EU( liên minh Châu âu) đã tạo điều kiện cho nền kinh tế thế giới nói chungvà Việt Nam nói riêng có điều kiện giao lưu với ngành may trong khu vựcvà trên toàn thế giới. Mặt khác khi tham gia vào các tổ chức này việc xuấtnhập khẩu sẽ có nhiều thuận lợi về thủ tục xuất nhập khẩu, xoá bỏ một sốhay hoàn toàn hạn ngạch, tạo điều kiện thuận lợi để tăng tốc độ phát triểnkinh tế, thúc đẩy nhanh chóng quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đấtnước, đồng thời giúp cho các doanh nghiệp có điều kiện mở rộng thị trường.Song bên cạnh những thuận lợi đó nó cũng tạo ra nhiều thách thức đối vớingành may trong nước bởi sự cạnh tranh của các sản phẩm may mặc đượcnhập vào nước ta từ Trung Quốc, được sản xuất với công nghệ hiện đại hơn,trình độ quản lý cao hơn tạo cho sản phẩm có sức cạnh tranh cao về giá cả.Sự ra đời của Tổ chức thương mại thế giới WTO là bước tiến lớn trên con đ-ường tháo dỡ các hàng rào cản trở buôn bán tự do thế giới. Năm 2001 xuấtkhẩu hàng dệt may Việt Nam đạt mức tăng trưởng 4,4% là cố gắng lớn củangành vì nền kinh tế thế giới bị trì trệ, sức mua giảm nên xuất khẩu hàngdệt may Việt Nam không được mở rộng. Việc Trung và Quốc và Đài Loantrở thành thành viên của WTO đã tạo cản trở lớn đối với các nhà sản xuất vàxuất khẩu hàng Dệt may Việt Nam. Năm 2002 Trung Quốc được EU bãi bỏ34 chủng loại hạn ngạch, trong đó có 10 chủng loại EU vẫn áp dụng với ViệtNam. Bên cạnh những khó khăn trên ngành Dệt may Việt Nam bước vàonăm 2002 với một số thuận lợi. Đó là việc nước ta được đánh giá là có môiUpdateBook Team
  • 69. trường kinh doanh an toàn, ổn định nhất trong khu vực nên có sức hút lớnđối với các đối tác nước ngoài. Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ cóhiệu lực đã mở ra một thị trường rộng lớn, có nhiều đơn hàng, thuế ưu đãitối huệ quốc cho hàng dệt may Việt Nam. Năm 2002 kim ngạch xuất khẩuhàng Dệt may Việt Nam đạt 2,4 tỷ USD, tăng 2,7% so với năm2001, gấp 2lần năm1998 tức là tăng trưởng cao nhất trong 10 năm qua. Đáng chú ý làxuất khẩu sang thị trờng Hoa Kỳ đã tăng đáng kể, kinh ngạch xuất khẩu dệtmay đạt 900 triệu USD (chiếm 37,5% kim ngạch xuất khẩu sang Hoa Kỳ).Năm 2002 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may chiếm gần 16,3% tổngkim ngạch xuất khẩu so với 13,1% năm 2000. Điều này chứng tỏ tỷ trọngxuất khẩu hàng dệt may trong tổng xuất khẩu Dệt may của Việt Nam đangngày càng lớn. Năm 2002 nước ta xuất khẩu được khoảng 1,5 (tỷ USD)ngành Dệt may đóng góp trên 740 triệu USSD ( khoảng 49,3% kim ngạchxuất khẩu tăng thêm) đã tạo việc làm cho khoảng 35 vạn lao động. Đâychính là đóng góp quan trọng nhất đối với nền kinh tế quốc dân trong nămqua .Việt Nam ta đang có nhiều lợi thế để xuất khẩu hàng dệt may như: anninh, kinh tế và chính trị, Việt Nam được các tổ chức xếp loại có uy tín trênthế giới và xếp loại nhất trong khu vực Châu á. Hàng dệt may Việt Namnhất là trong 10 năm qua xuất khẩu sang nhật và EU với khối lượng lớn đãchứng tỏ uy tín to lớn của các doanh nghiệp Việt Nam đối với các hãng cótên tuổi trên thế giới cả về chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng đượcđảm bảo. Việt Nam đang chuyển đổi cơ cấu kinh tế nên số lao động dồi dàosẽ là nguồn bổ xung vô tận cho phát triển công nghiệp may- một ngành thuhút nhiều lao động xã hội nhất hiện nay. Hơn nữa sự nghiệp giáo dục trong10 năm qua đã tạo ra một đội ngũ lao động dự bị có trình độ văn hoá, có sứckhoẻ, đủ sức tiếp thu công nghệ hiện đại để tạo ra những sản phẩm có đẳngcấp quốc tế đáp ứng mọi nhu cầu cao của thị trường thời trang thế giới vớigiá cạnh tranh cao.Tuy nhiên với những thách thức mang tính chất sống còn của nền kinhtế nước ta như mức đầu tư giảm sút của năm 2002, hàng Dệt may Việt namxuất khẩu vào thị trường Hoa kỳ có nguy cơ bị áp đặt hạn ngạch, các nướctư bản phát triển đang dựng nên những hàng rào kỹ thuật trá hình để cản trởhàng xuất khẩu của Việt Nam. Đàm phán mở rộng thị trường EU đang bếUpdateBook Team
  • 70. tắc thì vấn đề đẩy mạnh xuất khẩu nói chung và xuất khẩu hàng dệt may nóiriêng đang đặt lên vai Bộ Thương mại trách nhiệm lớn lao là nhanh chóngmở rộng thị trường nước ngoài để cho doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩutrong năm 2003, trong đó đàm phán với các nước như Mỹ, EU để giành mứchạn nghạch cao nhất cho hàng dệt may xuất khẩu tại Việt Nam đang trởthành vấn đề bức xúc trước mắt.3. Phương hướng phát triển của ngành.Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tếViệt Nam đang bước vào thời kỳ phát triển mới “phát triển kinh tế hàng hoánhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhànước theo định hướng XHCN”.Trong nền kinh tế đó tồn tại quy luật cạnhtranh gay gắt, ở đó không có sự khoan dung nào, người ta lợi dụng triệt đểtừng điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Chính vì thế vấn đề phát triển và mởrộng sản xuất hàng hoá tiêu dùng có chất lượng cao được quan tâm hàngđầu.Trong khung cảnh đó ngành Dệt may là ngành có ý nghĩa quan trọng,trọng tâm trong giai đoạn chuyển đổi của Việt Nam từ nền kinh tế kế hoạchhoá tập trung sang kinh tế thị trường. Ngành dệt may là một ngành có cấuthành quan trọng trong chính sách định hướng xuất khẩu của Đất nước haynói một cách chung hơn ngành may là một trong những nỗ lực của ViệtNam trong việc hoà nhập vào nền kinh tế thế giới. Vì đây là một ngành côngnghiệp quan trọng không chỉ với tư cách là một nguồn xuất khẩu để tạo vịthế cho Việt Nam nói chung và ngành Dệt may nói riêng trên thị trườngquốc tế mà nó còn là một ngành thu hút một khối lượng lao động rất lớn,giải quyết được nhiều bức xúc về vấn đề tạo công ăn việc làm cho người laođộng.Cho đến nay ngành Dệt may Việt Nam đã thu được nhiều thành côngđáng kể, trong việc chuyển sang nền kinh tế mở cửa và hội nhập, tạo đượcuy tín trên thị trường thế giới đặc biệt là ở thị trường EU, Mỹ, Nhật. Nhữngyếu tố quan trọng nhất để tạo được những thành quả này là một phần xuấtphát từ sự ổn định nền kinh tế vĩ mô, những định hướng, chiến lược và sáchlược đúng đắn của Nhà nước ta trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới.Những nhân tố này là nền tảng kinh tế vĩ mô đối với sự phát triển côngnghiệp, ổn định trong những hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp,UpdateBook Team
  • 71. cũng như đầu vào thương mại, thể chế và chính sách cấu thành môi trường ởđó các doanh nghiệp dệt và may đang cạnh tranh. Giờ đây ngành Dệt mayđang đứng trước một vấn đề là làm thế nào để duy trì khả năng cạnh tranhcủa mình trong môi trường hiện nay, để đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoáthị trường đáp ứng đẩy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng trong nước vàquốc tế.Trong chiến lược phát triển đến 2010. Ngành may mặc xác định mụctiêu hướng mạnh ra xuất khẩu, thu hút ngoại tệ, tự cân đối các điều kiện sảnxuất và phát triển nhằm vươn lên trở thành một ngành mũi nhọn của ViệtNam. Xuất phát từ quan điểm đó chúng ta sẽ chuyển từ gia công xuất khẩusang chủ động sản xuất bằng nguyên vật liệu trong nước, tìm kiếm thịtrường và xuất khẩu đảm bảo nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tíchluỹ ngày càng nhiều lợi nhuận trên cơ sở nâng cao chất lượng và đa dạnghoá các mặt hàng xuất khẩu.- Để thực hiện những điều này ngành Dệt may đặt ra phươnghướng hoạt động trong những năm tới như sau:- Tăng nhanh và duy trì tốc độ tăng năng suất trong ngành, cải thiệnvà đưa ngành công nghiệp dệt may vào con đường cạnh tranh kinh tế .- Khẳng định quan điểm hướng ra xuất khẩu là phương thức chuyểnmạnh từ gia công sang nguyên vật liệu bán thanh phẩm. Đảm bảo nâng caothành quả, tăng nhanh tích luỹ, nâng cao chất lượng và đa dạng hoá các mặthàng xuất khẩu.- Ngành dệt phải được cơ cấu căn bản lại và đầu tư thêm vốn côngnghệ, cuộc cải cách này nên được thực hiện theo hình thức điều chỉnh cơcấu cả gói với sự tài trợ của các tổ chức hỗ trợ phát triển(như ADB,WB) hainhân tố vốn và công nghệ phải được tiến hành đồng bộ nếu như chỉ đầu tưvốn và máy móc mới mà không thực hiện cải cách sâu thì sẽ không thu đượckết quả như mong muốn. Những đề xuất như vậy “dự án cơ cấu lại ngànhdệt” cần phải được đặt ở vị trí ưu tiên, và sự tham gia của doanh nghiệpnước ngoài vào các chương trình này cần được xác định trước nếu xét thấycác doanh nghiệp đó có thể nhanh chóng chuyển giao nắm được kỹ thuật vàcông nghệ trong nước.UpdateBook Team
  • 72. - Chú trọng đầu tư theo chiều sâu để cân đối lại dây chuyền sản xuấtcho đồng bộ, bổ sung các thiết bị lẻ, thay thế các máy móc cũ đã lạc hậu, cảitạo nâng cấp một số trang thiết bị, đổi mới công nghệ nhằm tăng sản lượng,năng suất thiết bị và năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, nâng caochất lượng sản phẩm.Trong bối cảnh khu vực hoá và toàn cầu hoá, ngành dệt may ViệtNam tiếp tục tham gia vào tiến trình quốc tế hoá lực lượng sản xuất, chịu sựphân công lao động góp phần tạo ra thị trường thế giới rộng lớn thông quasự hợp tác chặt chẽ và cạnh tranh găy gắt.Tóm lại, với quan điểm định hướng trên, ngành may mặc Việt Namcần có nhiều chiến lược phát triển thích hợp, có kế hoạch ngắn và dài hạn.Đầu tư một cách toàn diện về công nghệ, nghiên cứu thị trường, đào tạonhân lực, chủ động trong thiết kế mẫu thời trang, đảm bảo cho sản xuất racác sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. Làm được điều này thì ngành maymặc Việt Nam là ngành sản xuất và xuất khẩu chủ lực của Việt Nam.4. Phương hướng phát triển của Công ty may Hồ Gươm.Với hơn 11 năm tồn tại và phát triển Công ty may Hồ Gươm đã từngbước trưởng thành và mở rộng hơn về quy mô kinh doanh trên thị trườngtrong nước và thế giới. Sản phẩm của Công ty sản xuất ra đã đủ tiêu chuẩnđể đáp ứng nhu cầu xuất khẩu còn lại là đáp ứng nhu cầu trong nước. Tuynhiên để có thể cạnh tranh được với các Công ty trong nước và ngoài nước,Công ty cần đề ra phương hướng hoạt động cho các năm tới trên cơ sở kếtquả hoạt động kinh doanh, kết quả cạnh trạnh và kết quả hoạt động xuấtkhẩu của các năm trước, kết quả nghiên cứu thị trường, đồng thời đánh giáđiều kiện thuận lơị và khó khăn của Công ty. Cùng với việc mở rộng đầu tưxây dựng thêm phân xưởng may. Tiếp tục phát huy sức mạnh của mình vàgóp phần với các doanh nghiệp trong toàn ngành thực hiện chiến lược tăngtốc phát triển ngành dệt may Việt Nam.* Mở rộng hoạt động của Công ty tới thị trường nhiều tiềm năngTrong những năm tới đây Công ty may Hồ Gươm sẽ tiếp tục nghiêncứu các phương án phát triển mở rộng thị trường của Công ty tới các thịtrường có sức tiêu thụ lớn như Pháp ,Đức, Thuỵ Điển, Nhật, Mỹ- đây là thịtrường của các nước phát triển. Bên cạnh đó Công ty chú ý đến thị trườngUpdateBook Team
  • 73. Châu á như Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc. Các khách hàng ở các nướcđang phát triển Châu á đã có quan hệ bề dày làm ăn với Công ty nhưng saukhi họ đặt gia công ở Công ty may Hồ Gươm họ tự tiến hành để tái sản xuấtsang các thị trường các nước đang phát triển để kiếm lời. Xu hướng hiện naytrên thế giới về sản xuất hàng may mặc đang có sự chuyển dịch từ các nướcphát triển sang các nước đang phát triển và chậm phát triển vì sản xuất ởnhững nước này chi phí nhân công sẽ rẻ hơn. Chính vì vậy Công ty sẽ tiếptục nỗ lực tìm kiếm bạn hàng ở các nước phát triển ký kết hợp đồng xuấtkhẩu trực tiếp để thu được lợi nhuận cao hơn.Từng bước đẩy mạnh kinh doanh theo phương thức mua đứt bánđoạn( xuất khẩu trực tiếp). Theo phương thức mua đứt bán đoạn Công ty sẽchủ động được trong sản xuất kinh doanh và lợi nhuận thu hồi về sẽ lớn hơnso với hoạt động gia công cho khách hàng. Tuy nhiên Công ty vẫn duy trìphương thức gia công vì những ưu điểm của nó. Mặt khác hiện nay Công tychưa đủ vốn để mua nguyên vật liệu sản xuất cho tất cả các đơn hàng. Thựchiện phương thức mua đứt bán đoạn đòi hỏi Công ty phải có vốn lưu độnglớn, luôn luôn có nguồn nguyên liệu dự trữ. Nhưng hiện nay nguồn nguyênliệu Công ty tìm được vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ về cả số lượng và chấtlượng cho nhiều đơn hàng. Vì thế phương thức gia công vẫn được duy trìtrong thời gian này.* Nâng cao hiệu quả hoạt động xuất khẩu hàng may mặcTrong những năm tới Công ty đề ra những phương hướng phấn đấutăng trưởng hàng năm từ 8%- 12%. Công ty đã nghiên cứu tìm những biệnpháp tổ chức sản xuất, quản lý, khai thác nhiều đơn hàng trực tiếp để nângcao được tỷ lệ lợi nhuận đầu tư cho phát triển doanh nghiệp. Tạo điều kiệnlàm việc tốt hơn cho các cán bộ công nhân viên, tăng đóng góp vào ngânsách nhà nước và tăng thu nhập bình quân cho người lao động. Mặt khácCông ty không ngừng tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu với giá rẻ phục vụcho sản xuất được chủ động, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành cho sản phẩm.Đồng thời liên kết với các đơn vị khác trong ngành đặc biệt là các côngnghiệp dệt cung cấp nguyên vật liệu có chất lượng tốt để chủ động xuất khẩusàng thị trường Mỹ và các thị trường khác. Công ty đang triển khai xâydựng cơ sở sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may như khoá, kéo, cúcnhựa, mex nhãn dệt và băng rôn các loại đã được Tổng Công ty dệt may phêUpdateBook Team
  • 74. duyệt nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu, tăng sức cạnh tranhtrên thị trường quốc tế và phát triển thị trường nội địa.Công ty đang từng bước chủ động đâu tư máy móc thiết bị công nghệhiện đại(hệ thống cắt tự động, thiết kế bằng máy vi tính) mở rộng sản xuấtkinh doanh tại các khu vực Nam Định, Hà Nam, Hải Phòng, Hưng Yên đểtăng nhanh năng lực sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh, tạo điều kiện thâmnhập vào thị trường Mỹ khi Việt Nam đang được hưởng quy chế tối huệquốc, tập trung vào các mặt hàng mũi nhọn của Công ty như quần bò, quầnáo trẻ em, quần jean.Tiếp tục hoàn thiện công tác tổ chức, sắp xếp lao động phù hợp với cơcấu xây dựng các xí nghiệp thành viên, hoạch toán độc lập nhằm đạt đượchiệu quả cao hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh .II. Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnhtranh của Công ty.Trải qua một chặng đường tồn tại và phát triển Công ty may HồGươm đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực sản xuất hàng maymặc, đáp ứng được yêu cầu của thị trường, có được tập khách hàng truyềnthống trung thành, tin cậy đối với Công ty, sản phẩm của Công ty đã có mộtvị thế nhất định trên thị trường trong nước và quốc tế. Tuy nhiên do đặctrưng của nền kinh tế thị trường cạnh trạnh ngày càng găy gắt và khốc liệt.Công ty muốn tồn tại và phát triển hơn nữa thì luôn phải chú trọng việc nângcao khả năng cạnh tranh. Nếu không Công ty sẽ mắc phải nguy cơ tụt hậu làđiều không tránh khỏi. Thông qua thông tin về khả năng cạnh tranh hiện tạicủa Công ty, đồng thời thông qua lợi thế cạnh tranh mà Công ty có được vànhững tồn tại còn vướng mắc. Thông qua phương hướng phát triển củangành nhất là phương hướng phát triển của Công ty, em xin mạnh dạn đềxuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty:Giải pháp1: Nâng cao chất lượng sản phẩmKhi mua một sản phẩm ngoài việc mong muốn sản phẩm, dịch vụ phảicó khả năng thoả mãn một nhu cầu xác định, người tiêu dùng còn mongmuốn sản phẩm đó có độ tin cậy, độ an toàn và chi phí để thoả mãn nhu cầuphải thấp hơn các sản phẩm cùng loại. Đây chính là một trong những yếu tốUpdateBook Team
  • 75. làm tăng tính cạnh ttranh của sản phẩm trên thị trường.Trong mấy năm vừaqua chất lượng sản phẩm của Công ty đã được nâng cao lên rất nhiều nhưngvới nhu cầu thị hiếu của khách hàng ngày càng thay đổi theo chiều hướngkhắt khe hơn về việc lựa chọn những sản phẩm phải có chất lượng caohơn.Do vậy để đảm bảo chất lượng của hàng hoá thì ngay từ khi chọn bạnhàng phải lựa chọn những bạn hàng có uy tín bởi những nguyên vật liệu đầuvào nếu có kiểm tra thì rất khó có thể nhận thấy được chất lượng của nó màchỉ khi đưa vào sử dụng mới nhận thấy được chất lượng của nguyên vật liệuđầu vào đó có đạt tiêu chuẩn hay không. Ngoài ra để nâng cao chất lượngsản phẩm Công ty cần phải chú trọng ngay từ khi thiết kế sản phẩm, lập kếhoạch trong qúa trình sản xuất bởi vì chất lượng sản phẩm được đảm bảosuốt từ khi chuẩn bị sản xuất và sản xuất theo những tiêu chuẩn đã đề ra khithiết kế. Công ty may Hồ Gươm đa số xuất khẩu các mặt hàng may mặc dochính Công ty sản xuất. Bên cạnh đó Công ty có thể nâng cao chất lượng sảnphẩm bằng việc đầu tư vào các máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuấttăng khả năng tự động hoá quá trình sản xuất kết hợp với việc áp dụng hệthống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Bởi vì máy móc thiết bịcó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm xuất khẩu của Công ty. Máymóc thiết bị lạc hậu không đồng bộ sẽ gây hỏng hóc ngưng trệ sản xuất, tiêutốn lao động ảnh hưởng đến chất khối lượng sản phẩm xuất khẩu. Như vậyđầu tư hiện đại hoá máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng mở rộng quymô, tăng năng lực sản xuất là biện pháp cần thiết và cấp bách của Công tyhiện nay.Giải pháp 2: Chính sách giá hợp lýGiá cả sản phẩm là yếu tố hạn chế của hàng may Việt Nam cũng nhưhàng may mặc của Công ty vì giá của chúng ta thường cao hơn giá cả cùngloại của các nước trong khu vực từ 10 - 15%, đặc biệt so với sản phẩm dệtmay của Trung Quốc, giá của hàng may Việt Nam đến 20%. Mà giá thànhsản phẩm là một yếu tố cạnh tranh khá mạnh trong thị trường may mặc thếgiới. Để giảm giá thành Công ty cần phải tìm nguồn hàng hợp lý, giảm giávốn hàng bán, cắt giảm những chi phí khong mang lại hiệu quả cho Công ty.Bên cạnh đó Công ty cần quan tâm áp dụng mọi biện pháp để tiết kiệm chiphí sản xuất, chi phí lưu thông nhỏ nhất. Cụ thể :UpdateBook Team
  • 76. + Giảm chi phí nguyên vật liệu: Đối với hàng dệt may, chi phínguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Chính vì vậy,giảm chi phí nguyên vật liệu có vị trí quan trọng trong công tác hạ giá thànhsản phẩm. Tuy nhiên giảm chi phí nguyên vật liệu không có nghĩa là cắtgiảm nguyên vật liệu dưới mức định mức kỹ thuật cho phép. Bởi làm nhưvậy sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Công ty chỉ có thể giảmchi phí nguyên vật liệu bằng cách định mức tiêu hao chặt chẽ hơn, tổ chứcthu mua nguyên vật liệu hiệu quả hơn, thường xuyên bảo dưỡng sửa chữamáy móc thiết bị để giảm bớt tối thiểu phần vải bị xô, bị đứt hoặc khôngđảm bảo mật độ sợi, nâng cao ý thức trách nhiệm của công nhân ở mọi khâusản xuất, xử lý nghiêm khác với những hành vi làm lãng phí nguyên liệu.+ Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định là loại chi phí không thay đổikhi sản lượng tăng hoặc giảm. Nhưng chi phí cố định bình quân trên mộtđơn vị sản phẩm sẽ thay đổi và biến động ngược chiều với sản lượng. Do đó,khi sản lượng sản xuất tăng sẽ giảm chi phí cố định bình quân tính trên mộtđơn vị sản phẩm.sẽ giảm. Muốn tăng sản lượng trên quy mô hiện có thìCông ty phải tăng năng suất lao động, tận dụng triệt để năng lực máy mócthiết bị, bảo quản tốt tài sản cố định để tránh hỏng hóc, giảm chi phí sửachữa. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường, không lúc nào giá bán thấphơn giá đối thủ cạnh tranh là cũng có thể thu hút được khách hàng vì nhiềukhi giá bán thấp hơn sẽ gây nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sảnphẩm.Bên cạnh việc hạ giá thành sản phẩm để giảm giá bán sản phẩm,muốn giá cả thực sự là công cụ cạnh tranh đắc lực thì Công ty phải có mộtchính sách giá hợp lý. Hiện tại Công ty mới phân định được hai mức giá(giá trả ngay và giá trả chậm). Chính sách giá này chưa thật phù hợp với cơchế thị trường, chưa có tác dụng kích thích mức tiêu thụ sản phẩm của Côngty. Trong tình hình hiện nay, chính sách giá phải phù hợp với từng sản phẩmcụ thể, từng khách hàng cụ thể, phù hợp với môi trường chiến lược củaCông ty.Việc sử dụng các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ ở các thị trường nướcngoài cũng phải được tính toán cẩn thận sao cho hiệu quả cao nhất với mộtmức chi phí hợp lý. Nếu cứ quảng cáo, khuyến mãi tràn lan và không phùUpdateBook Team
  • 77. hợp với các thị trường nước ngoài thì có khi rất tốn kém mà chẳng có tácdụng gì, thậm chí đôi khi còn phản tác dụng.Ngoài ra Công ty cần tiếp cận gần người tiêu dùng càng tốt vì khi đóhàng có thể bán được với giá cao hơn và có được thông tin, nhu cầu kháchhàng kịp thời hơn. Hiện nay có những chi phí rất lớn mà chúng ta ít để ý tớiđó là lãng phí thời gian và lãng phí sức người. Công ty cần quan tâm sửdụng có hiệu quả để giảm chi phí bình quân sản phẩm từ đó giảm giá thànhsản phẩm.Giải pháp 3: Phát triển các kênh phân phối sản phẩm của Công tyDo sản phẩm của Công ty chủ yếu là xuất khẩu, khách hàng của Côngty thường là những khách hàng lớn, kênh phân phối chủ yếu là kênh phânphối tực tiếp. Qua các năm 200-2002 số lượng sản phẩm tiêu thụ qua cáckênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ lệ bình quân 79,6% sản lượng tiêu thụhàng năm. Số còn khoảng 20,4% tổng số sản phẩm được tiêu thụ thông quacác kênh gián tiếp. Kết quả trên đã cho thấy thế mạnh thuộc về kênh phânphối trực tiếp. Khách hàng liên hệ trực tiếp với Công ty để đặt hàng, nếukhách hàng ở xa có thể thông qua điện thoại. Theo cách này Công ty có thểnắm được những yêu cầu của khách hàng một cách chuẩn xác về số lượng,chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật...Từ đó có thể đáp ứng một cách tốt nhất cácyêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cách này thường gây bất lợi cho nhữngkhách hàng ở xa. Khoảng cách về không gian đã làm tiến độ giao hàng chậmlại nếu trong quá trình luân chuyển gặp trở ngại. Tiến độ giao hàng chậm cóthể làm lỡ dở, gián đoạn tiến độ của hoạt động sản xuất kinh doanh củakhách hàng gây nên sự chuyển mối mua hàng. Như vậy có thể gây thiệt hạivề lợi ích rất lớn đối với Công ty. Như vậy có thể phát triển kênh phân phốigián tiếp bằng cách gia tăng đại lý ở các nước nhập khẩu và các đại lý trêncác tỉnh thành phố ở xa để khắc phục nhược điểm của kênh phân phối trựctiếp. Các đại lý này được đặt tại những nơi có số lượng khách hàng lớn vàtrực tiếp làm đại diện cho Công ty. Làm như vậy có thể rút ngắn khoảngcách giữa Công ty và các khách hàng ở xa, tạo điều kiện thuận lợi cho kháchhàng về mọi mặt. Công ty nên mở rộng đại lý trong kênh phân phối. Hoạtđộng này có thể làm tăng khả năng tiêu thụ của, nâng cao được khả năngcạnh tranh của Công ty.Như vậy, để tăng cường khả năng cạnh tranh thì bên cạnh việc giữUpdateBook Team
  • 78. vững, vừa ổn định kênh phân phối trực tiếp đồng thời hình thành, tham giakênh phân phối gián tiếp, tạo điều kiện thuận lợi trong việc nhận đơn đặthàng, giao hàng đúng tiến độ.Giải pháp 4: Nâng cao hoạt động MaketingTrong nền kinh tế thị trường, Công ty cần phải bán cái mà thị trườngcần chứ không phải bán cái mà Công ty có. Nhưng để biết thị trường đangcó nhu cầu về loại sản phẩm nào Công ty phải tiến hành nghiên cứu thịtrường. Nghiên cứu thị trường là một công việc phức tạp, đòi hỏi phải có độingũ cán bộ chuyên môn về maketing. Do đó công việc này không thể tràtrộn công việc này với bất cứ phòng ban nào trong Công ty mà phải có bộphận chuyên trách đảm nhận, đó là bộ phận maketing. So với mấy nămtrước đây hoạt động bán hàng của Công ty đã khá hơn rất nhiều, song vẫncòn điểm yếu so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Đội ngũ xúctiến thương mại, tiếp thị, hệ thống nhân viên bán hàng còn yếu về kinhnghiệm. Công ty cần thiết lập mạng lưới trao đổi thông tin, đại lý tiêu thụhay văn phòng giao dịch ở nước ngoài và trong khu vực còn rất ít. Hạn chếnày đã làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty, ảnh hưởng đếnkhả năng phản ứng nhanh, khả năng xoay chuyển tình thế của Công ty. Quyluật đã chỉ ra rằng: sản xuất cần được thực hiện tại các khu vực có lao độngrẻ, có hạ tầng cơ sở tốt, và có nguồn lao động dồi dào. Còn thương mại thìcần được tiến hành tại các khu vực giàu có, nền kinh tế phát triển. Để giảiquyết vấn đề này tự bản thân Công ty phải sớm xây dựng một đội ngũ bánhàng và đội ngũ tiếp thị có kỹ năng cao và thiết lập các kênh phân phối rộnglớn. Đối với thị trường khu vực và toàn cầu cần liên kết hợp lực với nhữngCông ty khác trong ngành để có mặt thường trực tại các thị trường tiềm năngnâng cao chất lượng nguồn.Giải pháp 5 : Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viênDù hoạt động ở lĩnh vực nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhậpđều cần phải xác định trước là thách thức luôn đi đôi với cơ hội. Các Côngty có khả năng cạnh tranh hay không là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắnbó của nhân viên đối với Công ty. Chính vì con người lập ra mục tiêu, chiếnlược và kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát mọihoạt động của doanh nghiệp. Do vậy con người là yếu tố chủ chốt, là tài sảnquan trọng của doanh nghiệp. Do vậy để có thể khai thác và sử dụng có hiệuUpdateBook Team
  • 79. quả nguồn nhân lực Công ty cần phải xây dựng chương trình đào tạo các bộcông viên. Cách thức đào tạo có thể là kèm cặp trọng sản xuất, tổ chức cáclớp tại Công ty hoặc có thể cho công nhân theo học các lớp đào tạo chínhquy. Bên cạnh đó để nâng cao trình độ nghiệp vụ Công ty nên tổ chức cáccuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm, hội thảo trao đổi kỹ thuật, phát độngphong trào thi đua sản xuất... Đó là biện pháp hữu hiệu giúp công nhân viêntrong Công ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi lĩnh vực. Bên cạnh đóCông ty cần phải xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người phảituân thủ đảm bảo tính kỷ luật tron khi làm việc. Mặt khác cũng phải xâydựng một chế độ, chính sách khuyến khích về kinh tế có nghĩa là Công tynên chú trọng khen thưởng kịp thời, phần thưởng tài chính sẽ có tác dụngthúc đẩy hiệu lực nhất mà các nhà quản trị hay sử dụng để quản lý nhân viênđược tốt hơn.Hiện nay trong Công ty còn tồn tại một số cán bộ lãnh đạo lâu năm vànhư thế việc quản lý sẽ có thể không theo kịp sự phát triển của thời đại. Việcnâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo, các nhà quản trị là một yếu tố quyếtđịnh đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Đội ngũ quản lý này tham giavào tất cả các hoạt động kinh doanh nên có ảnh hưởng lớn đến hiêụ quả hoạtđộng của Công ty. Là một nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp giữa lợiích của các thảnh viên và lợi ích chung của Công ty. Một Công ty có đội ngũquản ký, cán bộ giỏi chắc chắn hoạt động kinh doanh của họ có hiệu quảhơn.Để kích thích các thành viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm thìnhà quản trị phải đóng vai trò là phương tiện để thoả mãn nhu cầu mongmuốn của các thành viên. Và phải xác định trách nhiệm, quyền hạn của mỗithành viên để hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Nhà quản trị phải đặtmình trong nhóm, là một thành viên và là người đứng đầu, tạo ra sự phấnkhích cho cả nhóm trong quá trình thực hiện các mục tiêu của Công ty.Tránh tình trạng có những nhà quản trị cho mình là cấp trên đứng ngoài hoạtđộng của tổ chức để ra lệnh, doạ nạt cấp dưới. Điều đó sẽ làm cho mối quanhệ giữa nhà quản trị với nhân viên mang tính chất đối phó, mất đoàn kết, độnhiệt tình giảm xuống làm cho hiệu quả hoạt động không cao. Như vậy, điềuđó sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty.UpdateBook Team
  • 80. Hơn nữa Công ty cần có kế hoạch tuyển dụng nhà quản trị có nănglực, tuyển công nhân viên có tay nghề giỏi để thay thế những người có khảnăng lao động kém nhằm toạ ra đội ngũ lao động đủ về số lượng đảm baỏ vềchất lượng trong suốt quá trình kinh doanh. Có như vậy mới đảm bảo khảnăng cạnh tranh trên thị trường cũng như đối với các đối thủ cạnh tranh củamình. Biện pháp này được các Công ty chú ý rất nhiều và ngày càng quantâm hơn nữa.Gải pháp 6: Giải pháp về mẫu, mốtTập trung xây dựng đầu tư và hoàn thiện trung tâm thiết kế mẫu mốthoàn chỉnh hơn nữa đặc biệt coi trọng tới công tác nghiên cứu và phát triểnmẫu mốt thời trang phù hợp với nhu cầu thị hiếu của thị trương nhập khẩuvà thị trường trong nước. Khi tham gia vào thị trường may mặc thế giớiCông ty phải đương đầu với vấn đề lớn là cạnh tranh, trọng quá trình này thìgiá trị thẩm mỹ của sản phẩm được coi trọng do tác động của mẫu mốt thờitrang. Nói một cách khác yếu tố mẫu mốt thời trang tạo sức cạnh tranh mạnhmẽ nhất cho sản phẩm may mặc do đó Công ty cần phải:+ Liên kết tinh tế và kỹ thuật chặt chẽ với các cơ sở nghiên cứu mẫumốt để có thể tập trung nguồn vốn trí tuệ cho việc hình thành và phát triẻncác nghiên cứu sáng tạo mẫu mốt, đồng thời phát triển hơn nữa trung tâmmẫu mốt của Công ty. Với thiết bị đã được trang bị trong thời gian qua.Công ty cũng cần tổ chức nguồn tư liệu và thông tin phục vụ cho nghiên cứusáng tác mẫu mốt một cách hệ thống và cung cấp kịp thời để đảm bảo cho sựtiếp cận nhanh nhất+ Chu kỳ mẫu mốt ngày càng trở nên ngắn hơn, do con người ngàycàng có nhứng ý tưởng phong phú và phức tạp hơn đòi hỏi sản phẩm cũngphải thay đổi liên tục theo mong muốn đó. Vì vậy Công ty sẽ chỉ thành côngkhi thường xuyên thay đổi mẫu mốt, tìm kiếm sáng tạo nhiều kiểu mốt vớinhiều cỡ số mầu sắc, chất liệu khác nhau. Mỗi khu vực thì lại ưu chuộngmột loại mẫu mốt khác nhau. Công ty cần phải lưu ý điều này để sản xuất vàxuất khẩu cho phù hợp. Việc thay điổi mẫu mốt đối với mặt hàng may mặclà rát dễ dàng mà không cần phải thay đổi công nghệ, chỉ cần thay đổinguyên vật liệu hay cách thức kiểu dáng là ta có một sản phẩm khác về hìnhthức. Vì vậy Công ty nên chú ý vào khâu này nhiều hiơn nữaUpdateBook Team
  • 81. + Tổ chức hệ thống thông tin phản ánh kịp thời sự thay đổi nhu cầu( mẫu, mốt), đồng thời phát hiện nhu cầu mới trên thị trường trọng điểm. Đểxây dựng hệ thống thông tin này Công ty cần có sự liên kết, hỗ trợ của cácđối tác trên thị trường các khu vực. Đặc biệt Công ty cần đẩy mạnh sử dụngthế mạnh của công nghệ thông tin như internet giúp thu thập, xử lý và dựbáo về thị trường nhanh chóng, chính xác.Giải pháp 7: Giải pháp về phát triển thị trườngCùng với công tác phát triển mẫu mốt Công ty cần tăng cường hoạtđộng nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường xuất khẩu. Đây là vấn đềmà bất cứ mọt Công ty nào khi tiến hành kinh doanh cũng phải thực hiện nó.Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu thị trường, Công ty sẽ trả lời đượccác câu hỏi: Ai mua? mua với số lượng bao nhiêu? Giá cả bao nhiêu? yêucầu về chất lượng màu sắc, độ bền như thế nào? Để từ đó Công ty tiến hànhphân tích đánh giá để xem xét khả năng đáp ứng, những thuận lợi khó khăncủa mình để có kế hoạch triển khai các nguồn lực, tiến hành sản xuất cóhiệu quả. Tuy nhiên việc mở rộng thị trường phải tập trung vào các thịtrường có triển vọng nhất, đồng thời củng cố không ngừng các thị trườngtruyền thống mới có thể đem lại hiệu quả như mong muốn.Hoạt động nghiên cứu thị trường là một trong những hoạt động đầutiên và hết sức quan trọng đối với mọi doanh nghiệp hiện nay. Đối với côngty may Hồ Gươm nó càng trở nên quan trọng vì Công ty tham gia xuất nhậpkhẩu, mà rủi ro kinh doanh quốc tế thì rất cao. Để hoạt động kinh doanhquốc tế của công ty đạt hiệu quả cao và ngày càng phát triển thì Công ty cầnchú trọng đặc biệt vào khâu nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu thịtrường, thị hiếu người tiêu dùng, kiểu mốt của các sản phẩm may mặc và xuhướng thay đổi của chúng để khẩn trương triển khai thực hiện chiến lượcsản xuất kinh doanh và xuất khẩu đáp ứng kịp thời, chiếm lĩnh các thịtrường.Với Công ty may Hồ Gươm thì phạm vi thị trường xuất khẩu chưađược rộng lớn nên việc nghiên cứu thị trường kiểu tại hiện trường là tươngđối khó khăn. Bên cạnh một số văn phòng đại diện ở nước ngoài hiện cóCông ty cần xem xét và đặt thêm một số văn phòng đại diện ở một số nướccó tiềm năng, trọng điểm để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác giao dịch,giới thiệu sản phẩm, thiết lập các mối quan hệ trong hợp tác kinh doanh vàUpdateBook Team
  • 82. trong nghiên cứu thị trường. Thực hiện việc này sẽ đảm bảo cho Công ty cậpnhật được những thông tin về thị trường chuẩn xác hơn, nhanh chóng giúpban lãnh đạo và các cán bộ trong Công ty xử lý chúng và đề ra phươnghướng sản xuất kinh doanh đúng đắn.Công ty phải xây dựng kế hoạch về tham dự hội chợ triển lãm quốc tế.Hội chợ là một địa điểm tốt để Công ty có thể bán hàng, tìm hiểu kháchhàng và ký kết hợp đồng. Thông qua hội chợ Công ty có thể trực tiếp tiếpxúc với khách hàng, người tiêu dùng để hiểu biết hơn về họ đồng thời đâycũng là cơ hội để người tiêu dùng hiểu biết về sản phẩm của Công ty. Giữvững và mở rộng thị trường gắn liền với việc cải tiến sản phẩm, mẫu mã,tung ra thị trường sản phẩm mới nâng cao chất lượng sản phẩm giá cả hợplý. Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống mà sản phẩm may mặc chu kỳ sống lạirất ngắn, do vậy nếu cuối chu kỳ mà không có sự thay đổi, cải tiến thì sảnphẩm đố sẽ chết và không còn thị trường nữa.Bên cạnh việc chú trọng mở rộng thị trường xuất Công ty nên chútrọng khai thác thị trường trong nước bởi đây cũng là thị trường có sức tiêuthụ lớn. Hơn nữa việc cung cấp hàng hoá ngay trên thị trường nội sẽ giúpCông ty tiết kiệm được các chi phí về thuế và chi phí giao dịch với nướcngoàiGiải pháp 8: Giải pháp về công nghệĐối với bất cứ một Công ty nào, mà nhất là đối với những Công tybán hàng chủ yếu theo phương thức đơn đặt hàng thì sản phẩm sản xuất đủsố lượng, đảm bảo về chất lượng đơn đặt hàng theo đúng thời gian tiến độgiao hàng sẽ làm tăng uy tín, độ tin cậy của khách hàng đối với Công ty từđó nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Ngược lại việc sản xuất ranhững sản phẩm có chất lượng kém, số lượng khôngđảm bảo, không đúngtiến độ giao hàng,sẽ nhanh chóng làm mất lòng tin của khách, làm giảm sútkhả năng cạnh tranh của sản phẩm. Muốn sản phẩm sản xuất ra theo đúngyêu cầu của khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường thì Công ty phảicó năng lực phù hợp.Một năng lực công nghệ cũ kỹ, lạc hậu không thể cho ra đời nhữngsản phẩm bảo đảm được những đòi hỏi của thị trường. Một năng lực côngnghệ lỗi thời chỉ có thể cho ra những sản phẩm ngốn nhiều nhiên liệu, chấtUpdateBook Team
  • 83. lượng kém, giá thành cao với tiến độ sản xuất ì ạch. Tất cả những điều nàyđều tạo ra những tác động tiêu cực đối với khả năng cạnh tranh của Công ty.Do vậy, muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranhcủa Công ty thì đầu tư đổi mới công nghệ là một giải pháp hết sức cần thiết.Tiếp tục đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ. Sự thắng bại trongcuộc cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc chủ yếu vào sự phù hợp của chấtlượng sản phẩm, sự hợp lý của giá cả. Trong đó cạnh tranh về giá cả là cạnhtranh quan trọng nhất. Như chúng ta đã biết mặt hàng may mặc khách hàngmua không chỉ để để thoả mãn nhu cầu chắc bền mà quan trong hơn và giátrị hơn nhiều là nhu cầu làm đẹp, nhu cầu khẳng định phẩm cách, địa vị nênhọ có thể chấp nhận giá cao hơn để có được điều đó. Vì vậy để có thể đápứng được nhu cầu thị trường hiện nay thì cần phải có đàu tư trang thiệt bị,đồng bộ đúng hướng và có trọng điểm nhằm tạo ra những sản phẩm có thểđáp ứng nhu cầu về chất lượng cũng như kiểu mốt. Trong thời gian quaCông ty may Hồ Gươm đã cố gắng đầu tư thêm một số dây chuyền sản xuất.Song các công nghệ này vẫn còn thua kém rất nhiều so với các Công ty kháctrong nước. Nên đôi khi trong sản xuất vẫn còn xảy ra trường hợp sản phảmkém chất lượng do dây chuyền sản xuất. Vì vậy đầu tư đổi mới trang thiết bịcông nghệ hiện đại và đồng bộ là giả pháp rất quan trọng.Giải pháp 9: Giải pháp huy động vốnĐể có thể đáp ứng được nhu cầu gia tăng của hoạt động sản xuất kinhdoanh, để có điều kiện mua sắm thêm trang thiết bị máy móc và xây dựngthêm cơ sở hạ tầng. Công ty rất cần có một nguồn vốn đủ lớn để có thể chitrả cho hoạt động mua sắm này. Ngoài phần vốn tự có Công ty vẫn phải vaythêm vốn từ các ngân hàng nhưng với lãi suất rất cao. Hạn chế này có ảnhhưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt kinh doanh và khả năng cạnh tranh củaCông ty. Để giảm giảm bớt số tiền vay trả lãi ngân hàng Công có thể huyđộng nguồn vốn vay từ Tổng công ty và có thể vay trực tiếp từ lượng vốnnhàn rỗi của người lao động. áp dụng phương thức vay này một mặt nó giảmđược số tiền trả lãi vay cho Công ty, một mặt nó bảo đảm tính an toàn chongười lao động, kích thích người lao động làm việc và có trách nhiệm hơnbởi vì một phần tài sản của họ đang nằm trong Công ty, do Công ty quản lývà sử dụng.Giải pháp 10: Tăng năng suất lao độngUpdateBook Team
  • 84. Để tăng năng suất lao động, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh cóhiệu quả. Bên cạnh việc đầu tư mua sắm thêm trang thiết bị máy móc và xâydựng thêm cơ sở hạ tầng mới thì Công ty cần chú trọng đến việc bố trí laođộng cho phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng đáp ứng công việc củangười lao động. Hiện nay trong Công ty số lao động nữ chiếm một tỷ trọngrất lớn trong tổng số lao động của toàn Công ty(75%-85%). Với sự chênhlệch này có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và chất lượng côngviệc khi người phụ nữ thực hiện chức năng làm mẹ. Mặt khác lao động nữchỉ đảm đương được những công việc nhẹ mà không đảm đương đượcnhững công việc liên quan đến máy móc, kỹ thuật. Điều này có ảnh hưởngrất lớn đến năng suất lao động và khả năng cạnh tranh của Công ty. Để khắcphục nhược điểm này Công ty nên tuyển dụng thêm số lao động nam, sắpxếp họ vào những vị trí chuyên trách về kỹ thuật cũng như sắp xếp thêm sốlao động nam vào các như phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu, phòng thịtrường của Công ty, phòng kế hoạch bởi các phòng ban này có số lao độngnữ khá lớn mà số lao động nam thì ít. Ngoài ra Công ty cần tuyển thêmnhững người có trình độ đại học và kinh nghiệm nghề nghiệp để bổ xungvào vị trí quản lý của Công ty hiện đang còn thiếuIII. một số kiến nghị với các ngành chức năng.Trong quá trình thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngành may mặcnói chung và của Công ty may Hồ Gươm nói riêng đều gặp phải những khókhăn mà tự thân không thể giải quyết được. Đồng thời các Công ty là mộtthực thể trong nền kinh tế nên phải hoạt động theo khuôn pháp luật do Nhànước đề ra. Do đó ngoài các biện pháp thúc đẩy hoạt động xuất khẩu, nângcao khả năng cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp, vai trò của nhà nước cóảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà nó được biểuhiện qua hệ thống các văn bản pháp quy có liên quan đến hoạt động nay.Nhà nước là nhân tố có vai trò thúc đẩysự phát triển của hoạt động sản xuấtkinh doanh nói chung và hoạt động xuất khẩu riêng của Công ty may HồGươm. Để tồn tại và phát triển được thì đối với Công ty ngoài những nỗ lựccủa bản thânCông ty cũng rất cần các biện pháp hỗ trợ từ phía nhà nước vàngành dệt may như sau:1. Một số kiến nghị với nhà nước.- Nhà nước cần tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệpUpdateBook Team
  • 85. Tất cả các doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinhdoanh đều đều phải tuân thủ những quy định của nhà nước và pháp luật. Đểkích thích mọi ngành nghề phát triển nhà nước când tạo môi trường cạnhtranh lành mạnh, tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp, để các doanhnghiệp có thể phát huy hết tiềm năng của mình. Việc đảm bảo cạnh tranhlành mạnh cho mọi tác nhân kinh tế thông qua chính sách thúc đẩy cạnhtranh và hạn chế độc quyền là vấn đề bức bách có tính chất thời sự đối vớinước ta hiện nay.- Các giải pháp hỗ trợ về thuế và các thủ tụcHệ thống thuế Việt Nam trong những năm qua mặc dù đã được sửađổi bổ sung, song còn tồn tại nhiều điểm bất hợp lý, có ảnh hưởng không tốtđến hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung và hoạt động xuất khẩunói riêng. Do đó vấn đề cấp bách hiện nay là phải cải cách hệ thống chínhsách thuế hiện hành để phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế xã hộitrong giai đoạn mới.Việc cải cách hệ thống thuế trước hết phải đảm bảo tăng nguồn thucho ngân sách Nhà nước, tạo nguồn vốn để thực hiện CNH- HĐH nền kinhtế. Đồng thời phải đảm bảo đồng bộ hợp lý khuyến khích mọi thành phầnkinh tế phát triển. Thêm vào đó, chính sách thuế phải đưa ra đơn giản, dễhiểu để thực hiện khuyến khích và phát triển hoạt động kinh tế đối ngoại.Chính vì vậy, hệ thống thuế nói chung và thuế đối với các lĩnh vực xuấtkhẩu nói riêng bao gồm các nội dung lớn là: Ban hành một hệ thống thuếđồng bộ, xem xét lại các nội dung phạm vi điều chỉnh và thuế xuất của tất cảcác sắc thuế.Bên cạnh đó nhằm khuyến khích hoạt động xuất khẩu hơn nữa thìQuốc hội cần xem xét điều chỉnh việc giảm, miễn thuế đối với một số mặthàng xuất khẩu. Nhà nước đã coi ngành dệt may là ngành công nghiệp xuấtkhẩu mũi nhọn của đất nước thì nên giảm thuễ xuất khẩu để khuyến khíchngành may phát triển, để tăng vị thế hàng may mặc Việt Nam trên thế giới.Đối với nguyên vật liệu chính phải nhập khẩu như bông, vải sợi và áp dụngthuế ưu đãi đối với các nguyên phụ liệu trong nước để chủ động sản xuấthàng xuất khẩu và lại có thể tăng thuế này lên đối với nguyên vật liệu nhậpkhẩu từ nước ngoài nhằm đảm bảo nguồn thu cho ngân sách đồng thời đảmbảo sản xuất nguyên liệu trong nước.UpdateBook Team
  • 86. Hiện nay thời hạn tạm mượn thuế nhập khẩu để sản xuất trong nước là90 ngày. Như vậy là quá ngắn bởi vì từ khẩu ký kết hợp đồng mua nguyênphụ liệu sản xuất và xuất khẩu khó có thể thực hiện được trong thời gianđó . Vì thế Nhà nước cần điều chỉnh một thời gian hợp lý hơn theo chu kỳsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên 120 ngày đến 180 ngày đểdoanh nghiệp dễ dàng hơn trong hoạt động xuất khẩu .- Đảm bảo ổn định chính trị, mở rộng quan hệ hợp tác hữu nghị vớicác nước trên thế giới.Có thể nói sự ổn định chính trị và kinh tế là nhân tố tạo sức hấp dẫnrất lớn đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Trong những năm gần đâycùng với sự ổn định chính trị và cố gắng ổn định vĩ mô nền kinh tế như khắcphục tình trạng nhập siêu, kiềm chế lạm phát xuống đến mức thấp nhất/Chúng ta đã thu hút được rất lớn đầu tư nước ngoài vào trong nước và đã tạođược cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tham gia vào hoạt động kinhdoanh quốc tế. Trong những năm tới, để khuyến khích các hoạt động kinh tếđối ngoại và khuyến khích xuất khẩu thì bên cạnh việ ổn định chính trị vàkinh tế. Chúng ta cần giữ vững quan hệ hoà bình với các nước trong khu vựcvà trên thế giới, đẩy mạnh quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước, tạo bầukhông khí thuận lợi cho hoạt động kinh doanh quốc tế nói chung và hoạtđộng xuất khẩu của các nước nói riêng.Ngoài ra, nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho cáchoạt động của doanh nghiệp để phát triển được ngành công nghiệp dệt may.Đây là một trong những giải pháp hết sức căn bản nhưng lại mang tính tổnghợp cao bởi nó cần sự phối hợp của chính phủ, của mọi ngành chức năng vàcác định chế xã hội, văn hoá. Về mặt cơ sở pháp lý, quyền sở hữu tài sảnphải được quy định rõ ràng, các quy chế của chính phủ phải được xác địnhmột cách thận trọng, mức độ can thiệp hành chính tuỳ tiện được tối thiểuhoá, hệ thống thuế phải đơn giản, không tham nhũng, các tiến trình pháp lýphải công bằng hiệu quả.Việt Nam đang trong quá trình cải cách về mặt thể chế . Do vậy cầnrất nhiều thời gian để hoàn thiện một môi trường kinh doanh cho các doanhnghiệp trước hết là trong nước.2. Kiến nghị với Tổng Công ty may Việt Nam.UpdateBook Team
  • 87. - Giải pháp hỗ trợ về vốnCông ty may Hồ Gươm là thành viên của Tổng công ty dệt may ViệtNam. Mặc dù trong thời gian qua hoạt động kịnh doanh của Công ty cóhiệu quả, song để đáp ứng được nhu cầu ngày càng mở rộng quy mô kinhdoanh của Công ty thì vấn đề vốn là vấn đề luôn được đặt ra. Do vậy để tạođiều kiện cho Công ty phát triển hơn nữa thì nhà nước và tổng Công ty cầnhỗ trợ vốn để tạo điều kiện cho các Công ty nói chung và Công ty may HồGươm nói riêng mở rộng quy mô kinh doanh. Nhà nước và Tổng công ty cóthể giảm thời gian trả nợ vốn đồng thời cải tiến thủ tục cho vayp hù hợp vớiđiều kiện của Công ty. Cần bãi bỏ các thủ tục không cần thiết khi doanhnghiệp vay vốn của ngân hàng như quy định về vốn tự có trên 30%. Nhànước cũng cần thống nhất khi đưa ra các quyết định thuế quan để tránh áchtắc, phiền hà tốn kém gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và xuất nhậpkhẩu.Hiệp hội Dệt may Việt Nam cần có vai trò tích cực hơn nữa trong việchỗ trợ cung cấp thông tin và tìm kiếm thị trường, giới thiệu đối tác cho cácdoanh nghiệp Dệt may Việt Nam nói chung và Công ty may Hồ Gươm nóiriêng. Đồng thời Hiệp hội cũng phải thực hiện tốt vai trò là cơ quan điềuphối, trên cơ sở tự nguyện về số lượng và mức giá giữa các doanh nghiệpxuất khẩu, nhằm tránh tình trạng cạnh tranh gây thiệt hại cho chính cácdoanh nghiệp Dệt may Việt Nam.Đồng thời Hiệp hội nên tham gia và hợp tác có hiệu quả với các tổchức quốc tế đóng tại Việt Nam như Tổ chức chương trình phát triển côngnghệ Liên hợp quốc (UNDP). Tổ chức phát triển công nghệ liên hợp quốc(UNIDO). Dự án Sông Mekong (MPDF). Tổ chức hợp tác phát triển Đức(GTZ). Tổ chức hợp tác phát triển Đan Mạch (DANIDA), cũng như với cáctổ chức nước ngoài có liên quan để tăng cường hỗ trợ các doanh nghiệp Dệtmay Việt Nam trong quá trình hội nhập.Hy vọng rằng trong tương lai với sự cố gắng của các doanh nghiệpcùng với sự hỗ trợ kịp thời của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, của Nhà nước,nghành Dệt may Việt Nam sẽ đẩy nhanh được tốc độ tăng trưởng, thực sựtrở thành ngành có vị trí quan trọng trong quá trình hội nhập của nền kinh tếViệt Nam vào khu vực và thế giớiUpdateBook Team
  • 88. kết luậnCạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh có vai trò hết sức quantrọng đối với sự phát triển của nền kinh tế thị trường nói chung và đối vớiCông ty may Hồ Gươm nói riêng trong giai đoạn hiện nay. Bởi nó đảmbảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty trong sự sàng lọc nghiệt ngãcủa cạnh tranh. Không có ý thức nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty sẽbị rơi vào nguy cơ tụt hậu và sẽ bị loại ra khỏi thị trường. Do đó, đây làmột vấn đề được các Công ty rất quan tâm để nâng cao khả năng cạnhtranh nhằm đạt được những mục tiêu cuối cùng của mình là thu lợi nhuậncao nhất, chiếm lĩnh được thị trường, chiến thắng các đối thủ cạnh tranh,khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Muốn đạt được mục tiêuđó Công ty cần thực hiện nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sảnphẩm, hạ giá thành, làm tăng uy tín của sản phẩm trên thị trường. Bêncạnh đó cần có nhứng chính sách hỗ trợ và khuyến khích của nhà nước đểtạo ra môi trường kinh doanh ổn định và thuận lợi. Nếu thực hiện đượcđiều này thì chắc chắn trong tương lai không xa ản phẩm của Công tymay Hồ Gươm sẽ có một vị thế mạnh trên cả thị trường trong nước vàthế giới. Với khả năng của một Sinh viên mới qua quá trình thực tậpngắn. Em hy vọng với các biện pháp này dù không nhiều song phần nàolà tư liệu cho việc đề ra chiến lược kinh doanh của Công ty trong thờigian tới.Cạnh tranh - đây là đây là một đề tài còn hết sức mới mẻ. Nhiềukhái niệm, lý luận còn chưa được thông suốt trong giới chuyên môn.Nhiều vấn đề thực tiễn nảy sinh chưa có cơ sở rõ ràng để làm chỗ dựa choviệc phân tích. Do đó quá trình hoàn thành đề tài em gặp rất nhiều khókhăn. Tuy vậy, sau một thời gian thực tập tại Công ty may Hồ Gươm,được sự giúp đỡ tận tình của ban giám đốc và các cô chú Phòng tổ chứchành chính, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh và đặc biệt là sự hướngdẫn, chỉ bảo tận tình của thầy giáo GS- TS Phạm Vũ Luận và các thầy côgiáo trong bộ môn Quản trị doanh nghiệp đã giúp em hoàn thành luậnvăn tốt nghiệp của mình .UpdateBook Team
  • 89. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn !Danh mục tài liệu tham khảo1. PTS Lê Dăng Doanh,Th.S Nguyễn Thị Kim Dung, PTS TrầnHữu Hân(1998), “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuấttrong nước”,Nxb Lao động, Hà nội.2. TS Phạm Công Đoàn,TS Nguyễn Cảnh Lịch(1999), “Kinh tếdoanh nghiệp thương mại", Nxb Quốc gia, Hà nội.3. GS - TS Phạm Vũ Luận(2001), “Quản trị doanh nghiệp thươngmại”, Nxb Quốc gia, Hà nội.4. Thái Quy Sa(1999), “Cạnh tranh cho tươn lai”, Trung tâm thôngtin hoá chất, Hà nội.5. Kotler Phillip (1999), “Quản trị Maketing”, Nxb Thống kê,6. Michael E. Potter(1996), “Chiến lược cạnh tranh”,Nxb Khoa họcvà kỹ thuật, Hà nội.8. Các tài liệu liên quan đến Công ty may Hồ Gươm.9 . Tài liệu Tạp Chí Thương Mại, các số ra năm 2002.UpdateBook Team
  • 90. mục lụclời mở đầu:.................................................................................................1Chương I: những lý luận cơ bản về cạnh và nâng cao khả năng cạnhtranh...........................................................................................................2I. Lý thuyết cạnh tranh .......................................................................................................21. khái niệm cạnh tranh ..................................................................................42. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh...................................................42.1. Đối với nền kinh tế quốc dân...................................................................42.2. Đối với doanh nghiệp...............................................................................52.3. Đối với ngành .........................................................................................62.4. Đối với sản phẩm.....................................................................................63. Các hình thức cạnh tranh............................................................................63.1. Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh...........................................63.2. Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh............................................73.3. Căn cứ vào phạm vi kinh tế.....................................................................94. Các công cụ cạnh tranh...............................................................................94.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm ....................................................94.2. Cạnh tranh bằng gía cả ..........................................................................114.3. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối.....................................................124.4. Cạnh tranh bằng chính sách maketing...................................................135. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.......................................14II. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp......................................................................161. Khái niệm về khả năng cạnh tranh............................................................162. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực canh tranh................................................202.1. Thị phần.................................................................................................202.2. Năng suất lao động................................................................................212.3. lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận................................................................22UpdateBook Team
  • 91. 2.4. Uy tín của doanh nghiệp........................................................................232.5. Năng lực quản trị...................................................................................243. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp........243.1. Các nhân tố chủ quan.............................................................................243.1.1 Khả năng tài chính...............................................................................243.1.2. Nguồn lực vật chất kỹ thuật................................................................253.1.3. Nguồn nhân lực ..................................................................................253.2. Các nhân tố khách quan.........................................................................273.2.1. Nhà cung cấp......................................................................................273.2.2. Nguồn lực vật chất kỹ thuật................................................................283.2.3 Các đối thủ cạnh hiện tại và tiềm ẩn....................................................293.2.4. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế.............................................30Chương II. thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty may HồGươm...........................................................................................................31I Đặc điểm tình hình tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty may Hồ Gươm...........311. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty may Hồ Gươm...............312. Đặc điểm tổ chức kinh doanh của Công ty...............................................333. Đặc điểm tổ chức quản lý và phân phối cấp quản lý của Công ty mayHồ Gươm.....................................................................................................354. Môi trường kinh doanh của Công ty.........................................................374.1. Môi trường kinh doanh trong nước........................................................374.2. Môi trường kinh doanh quốc tế.............................................................384.3. Môi trương cạnh tranh của Công ty.......................................................39II. Thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm.............................401. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty...............................402. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các yếu tốnội lực...........................................................................................................462.1. Nguồn lực tài chính và vật chất.............................................................46UpdateBook Team
  • 92. 2.2. Nguồn nhân lực......................................................................................492.3. Chiến lực kinh doanh ............................................................................512.4. Uy tín của Công ty.................................................................................533. Phân tích khả năng cạnh tanh của Công ty thông qua các công cụ..........533.1. Chất lượng sản phẩm.............................................................................533.2. Chính sách gíá cả...................................................................................543.3. Hệ thống phân phối................................................................................553.4. Giao tiếp, khuếch trương.......................................................................564.Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua một sốchỉ tiêu..........................................................................................................564.1. Thị phần.................................................................................................564.2. Năng suất lao động................................................................................604.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận..............................................................61III. Những kết luận rút ra từ việc đánh giá thực trạng của Công ty.................................621. Những thành tựu đã đạt được ..................................................................622. Những mặt còn tồn tại..............................................................................65Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năngcạnh tranh sản phẩm của Công ty may Hồ Gươm........................................68Xu hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam nói chung và của Công ty may HồGươm nói riêng ............................................................................................................681. Tình hình phát triển kinh tế trong nước ...............................................682. Tình hình phát triển kinh tế thế giới.........................................................693. Phương hướng phát triển của ngành.........................................................714. Phương hướng phát triển của Công ty may Hồ Gươm.............................73II. Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh củaCông ty..............................................................................................................................75Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng sản phẩm................................................75Giải pháp2: Chính sách giá hợp lý................................................................76Giải pháp 3: Phát triển các kênh phân phối sản phẩm của Công ty..............77UpdateBook Team
  • 93. Giải pháp 4: Nâng cao hoạt động Marketing................................................79Giải pháp 5: Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên...................79Giải pháp 6: Giải pháp về mẫu, mốt.............................................................81Giải pháp7: Gải pháp về phát triển thị trường..............................................82Giải pháp 8: Giải pháp về công nghệ............................................................83Giải pháp 9: Giải pháp huy động vốn...........................................................84Giải pháp 10; Tăng năng suất lao động........................................................84III. Một số kíên nghị với các ngành chức năng.................................................................851. Một số kiến nghị với Nhà nước................................................................852. Một số kiến nghị với Tổng công ty may Việt Nam.................................87Kết luận.....................................................................................................89UpdateBook Team