PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO CREACION DE VALOR EN LAS EMPRESAS MODERNAS

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Trabajo de Grado - Pregrado Ingeniería Administrativa 2010

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PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO CREACION DE VALOR EN LAS EMPRESAS MODERNAS

  1. 1. PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO CREACION DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS DIANA SOFIA ARCILA CHAVARRIA ALEJANDRA GONZALEZ SALAS CHANEL TRIANETH SALCEDO MONTALVO UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIASEDE MEDELLÍN FACULTAD DE MINAS INGENIERÍA ADMINISTRATIVA MEDELLÍN 2010
  2. 2. PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO CREACION DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS DIANA SOFIA ARCILA CHAVARRIA ALEJANDRA GONZALEZ SALAS CHANEL TRIANETH SALCEDO MONTALVO Trabajo de grado para optar por el título de Ingenieras Administradoras Director Miguel David Rojas López Ph.D (c) UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MEDELLÍN FACULTAD DE MINAS INGENIERÍA ADMINISTRATIVA MEDELLÍN 2010
  3. 3. RESUMENEl objetivo de este trabajo es presentar con detalle, cada uno de los factores a teneren cuenta para el éxito de la gestión humana en una organización, enfocado aPYMES, partiendo de los antecedentes presentados y los beneficios de fortalecer laadministración del personal así como la ventaja competitiva que se genera en elmercado.Lo anterior se obtendrá mediante la descomposición teórica del concepto ―planeaciónestratégica de los recursos humanos como creación de valor‖ en los respectivostérminos: planeación, estrategia, planeación estratégica de los recursos humanos ycreación de valor, con el fin de hacer un estudio acerca de su historia y evolución, yconstruir un manual facilitador para los encargados del recurso humano en lasorganizaciones.Finalmente se concluye que la planeación estratégica de los recursos humanos es laherramienta necesaria para anticipar y prever necesidades de activos intangibles alinterior de la organización, con el fin de lograr la estrategia corporativa, y que surja elproceso de creación o modificación del direccionamiento estratégico para que estédirigido a la gestión del conocimiento. Igualmente se propondrá un paso a paso quepermita a las organizaciones modernas la creación de valor a partir de la gestión delrecurso humano.Se recomienda darles mayor importancia a los individuos que hacen parte de laorganización, lo que implica cambiar su enfoque de productores a recursos humanos yhacerles ver que forman parte esencial de la organización, esto les permitirá trabajarcon mayor eficacia.Palabras Claves: Planeación Estratégica, Creación de Valor, Recurso Humano.
  4. 4. ABSTRACTThe aim of this paper is to present in detail each of the factors to consider forsuccessful human resource management in an organization, focused on SMEs, basedon the traditional model that has been driving, and the benefits of strengtheningpersonnel administration, to generate competitive advantage in the market.This will be achieved by theoretical decomposition of the term "strategic planning ofhuman resources and value creation" in the respective terms: planning, strategy,strategic planning, human resources and value creation in order to make a study itshistory and evolution, and build a facilitator manual for managers of human resourcesin organizations.Finally, it will conclude that strategic planning of human resources is a necessary toolto anticipate and provide for needs of intangible assets within the organization toachieve corporate strategy, which arise out the process of creating or modifying thestrategic direction that is aimed at knowledge management. Also be offered a step bystep to enable modern organizations create value from the human resourcemanagement.It should give more importance to individuals who are part of the organization, whichmeans producers shift their focus from human resources and make them see that anessential part of the organization, this will help you work more effectively.Keywords: Strategic Planning, Value Creation, Human Resource.
  5. 5. Tabla de contenido Pág.INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 2OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 3OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 31. ESTRATEGIA .................................................................................................. 41.1. Antecedentes ............................................................................................ 41.2. Definición .................................................................................................. 71.3. Identificación de la estrategia correcta ..................................................... 91.4. Visión ..................................................................................................... 121.5. Misión .................................................................................................... 131.6. Plan ......................................................................................................... 141.7. Iniciativas claves ..................................................................................... 151.8. Objetivos individuales ............................................................................. 152. PLANEACIÓN ................................................................................................ 162.1. Importancia de la planeación .................................................................. 162.2. Atributos de la planeación....................................................................... 172.3. Propósitos de la planeación .................................................................... 193. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA...................................................................... 213.1. Planificación estratégica y ejecución ...................................................... 223.2. Flexibilidad .............................................................................................. 233.2.1. Flexibilidad operativa .............................................................................. 243.2.2. Flexibilidad financiera ............................................................................. 243.2.3. Flexibilidad estructural ............................................................................ 243.2.4. Flexibilidad tecnológica ........................................................................... 254. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS ............... 274.1. Planeación de Recursos Humanos......................................................... 274.2. Planeación estratégica de los Recursos Humanos ................................ 285. CREACION DE VALOR ................................................................................. 355.1. ¿Es importante la gestión de recursos humanos en la creación de valor? ................................................................................................................ 405.2. Prácticas que aumentan la motivación y la participación en la organización ........................................................................................... 41
  6. 6. 5.3. Gestión del conocimiento........................................................................ 426. RECURSOS HUMANOS AL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES: PASOA PASO ................................................................................................................. 456.1. PASO 1: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAORGANIZACIÓN................................................................................................... 466.1.1. Misión ..................................................................................................... 486.1.1.1. ¿Qué contiene una correcta definición de misión? ................................. 486.1.1.2. ¿Qué aspectos no deben ser incluidos en una misión? ......................... 496.1.1.3. ¿Porque es importante la misión? .......................................................... 496.1.1.4. ¿Utilidad de crear o modificar la Misión entre el equipo directivo y laorganización? ........................................................................................................ 496.1.2.1. ¿Porque es importante la declaración de Visión para la gestiónorganizacional? ..................................................................................................... 516.1.2.2. ¿Cómo se redacta la visión? .................................................................. 516.1.2.3. ¿Qué no debe faltar en la visión? ........................................................... 526.1.3. Metas ...................................................................................................... 526.1.4. Valores .................................................................................................... 526.1.4.1. ¿Porque son Importantes de los valores en una organización? ............. 526.1.4.2. ¿Cómo definir los valores de una organización? .................................... 536.2. PASO 2: DEFINICIÓN DE CARGOS, PERFILES DE CARGOS YDICCIONARIO DE COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LOS CARGOS DE LAORGANIZACIÓN................................................................................................... 546.3. PASO 3: ESTABLECER POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN CLARAS YAPLICABLES ........................................................................................................ 586.3.1. Políticas De Promoción Interna: ―Plan Carrera‖ ...................................... 596.3.2. ¿Cómo diseñar un adecuado plan de carrera? ...................................... 596.3.3. Políticas De Compensación .................................................................... 616.3.4. Políticas De Sistemas De Contratación ................................................. 616.4. PASO 4: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................. 646.5. PASO 5: DEFINIR ESTÍMULOS E INCENTIVOS: MOTIVADORES ...... 696.6. PASO 6: MEDICIÓN Y CONTROL MEDIANTE INDICADORES ................... 716.6.1. ¿Cuándo se constituye un indicador?..................................................... 716.6.2. ¿Qué se necesita para establecer un indicador? ................................... 716.6.3. ¿Cómo componer un indicador?............................................................. 726.6.4. Indicadores para el área de recursos humanos...................................... 746.6.4.1. Indicadores de Capacitación................................................................... 75
  7. 7. 6.6.4.2. Indicadores de accidentalidad laboral..................................................... 766.6.4.3. Rotación del personal ............................................................................. 766.6.4.4. Ausentismo ............................................................................................. 776.6.4.5. Clima Laboral .......................................................................................... 786.6.4.6. Conflictos laborales................................................................................. 806.6.5. Ficha técnica de indicadores de gestión ................................................. 826.7. PASO 7: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE LOSPROCESOS .......................................................................................................... 836.7.1. Identificación del conocimiento ............................................................... 836.7.2. Adquisición del conocimiento.................................................................. 846.7.3. Desarrollo del conocimiento.................................................................... 846.7.4. Distribución del conocimiento ................................................................. 856.7.5. Uso del conocimiento.............................................................................. 856.7.6. Retención del conocimiento .................................................................... 866.7.7. Medición del conocimiento...................................................................... 876.8. PASO 8: INTERIORIZAR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL .. ....................................................................................................................... 886.9. PASO 9: ANÁLISIS ACTUAL Y PREVISIÓN DEL FUTURO: PLANES DESELECCIÓN, FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN .................................................. 926.9.1. ¿Qué es capacitación? ........................................................................... 926.9.1.1. ¿Qué es capacitar?................................................................................. 926.9.2. Modelo de capacitación: ......................................................................... 956.9.2.1. Planear ................................................................................................... 956.9.2.2. Determinar las necesidades ................................................................... 976.9.2.3. Administrar .............................................................................................. 976.9.2.4. Ejecutar ................................................................................................... 986.9.2.5. Evaluar .................................................................................................... 996.9.3. ¿Para qué capacitar?.............................................................................. 997. CONCLUSIONES ........................................................................................ 1018. RECOMENDACIONES ................................................................................ 1039. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 104
  8. 8. Lista de figuras Pág.Fig. 1 Factores para hacer estrategia............................................................................. 5Fig. 2 Elementos explícitos de la estrategia ................................................................... 8Fig. 3 Niveles de la estrategia ...................................................................................... 12Fig. 4 Aspecto central de la misión............................................................................... 14Fig. 5 Importancia de la planeación estratégica ........................................................... 17Fig. 6 Atributos de la planeación estrategia. ................................................................ 19Fig. 7 Modelo teórico .................................................................................................... 23Fig. 8 Planteamiento estratégico de la gestión de las partes interesadas ................... 30Fig. 9 Principios básicos de la Planeación estratégica de los recursos humanos ....... 32Fig. 10 Recursos y oportunidades de la organización para aprovechar la tecnología . 37Fig. 11 Cadena de valores ........................................................................................... 39Fig. 12 Pirámide de la gestión del conocimiento para una organización centrada en elconocimiento ................................................................................................................ 44Fig. 13 Modelo básico de planificación estratégica ...................................................... 47Fig. 14 Síntesis paso 1: Direccionamiento estratégico................................................. 53Fig. 15 Manual de procedimiento de clasificación de puesto 1 .................................... 55Fig. 16 Manual de procedimiento de clasificación de puesto 2 .................................... 56Fig. 17 Síntesis paso 2: Cargos y perfiles de cargo ..................................................... 57Fig. 18 Políticas de contratación al interior de la empresa ........................................... 58Fig. 19 Tipos de contratos ............................................................................................ 62Fig. 20 Síntesis paso 3: Políticas de contratación ........................................................ 64Fig. 21 Evaluación del desempeño .............................................................................. 65Fig. 22 Métodos basados en características ................................................................ 66Fig. 23 Métodos basados en competencias ................................................................. 67Fig. 24 Métodos basados en resultados ...................................................................... 67Fig. 25 Recomendaciones para la evaluación del desempeño .................................... 68Fig. 26 Síntesis paso 4: Evaluación del desempeño (Fuente: Elaboración Propia) ..... 69Fig. 27 Síntesis paso 5: Estímulos e incentivos ........................................................... 71Fig. 28 Componentes de un indicador.......................................................................... 73Fig. 29 Indicadores en el área de Recursos Humanos ................................................ 75Fig. 30 Síntesis paso 6: Medición y control mediante indicadores ............................... 83Fig. 31 Síntesis paso 7: Gestión del conocimiento y documentación de los procesos 88Fig. 32 Manual de indicadores de responsabilidad social empresarial ....................... 92
  9. 9. Fig. 33 Beneficios organizacionales de la capacitación ............................................... 93Fig. 34 Beneficios individuales de la capacitación ....................................................... 94Fig. 35 Beneficios en las relaciones humanas ............................................................. 95Fig. 36 Síntesis Paso 9: Capacitación ........................................................................ 100
  10. 10. Lista de Tablas Pág.Tabla 1.Escepticismo de la vista inferior ...................................................................... 10Tabla 2 Tipo de empresa: número de empleados y activos anuales ........................... 45Tabla 3 Formato plan de carrera .................................................................................. 60Tabla 4 Ficha técnica de indicador ............................................................................... 82
  11. 11. INTRODUCCIÓNEn la mentalidad del siglo XXI, la principal preocupación en cuanto a la GestiónHumana es que se vea reflejada en parte de los procesos básicos de lasorganizaciones, o verse directamente involucrada en los procesos misionales de laempresa, para incidir claramente sobre la apreciación del cliente o usuario al adquirirlos productos o servicios ofrecidos, ya que a pesar de cumplir un papel clave y deincidir en el desempeño organizacional, se ha considerado como un proceso de apoyodel cual se puede prescindir fácilmente.Por lo anterior, la humanidad ha buscado permanentemente nuevas motivaciones queconduzcan a las personas que hacen parte de una organización, a buscar estrategiascreativas para que el capital humano esté direccionado a la creación y percepción devalor y empiece a formar parte del mercado competitivo moderno.El presente trabajo pretende mostrar y desarrollar temas que verifiquen la importanciade la gestión de recursos humanos y su reconocimiento en las organizaciones. Por lotanto, en los primeros capítulos se abarcan los conceptos claves para el desarrolloteórico, como lo son el de estrategia, sus antecedentes, planeación estratégica de losrecursos humanos y creación de valor en las organizaciones modernas.Posteriormente, se evidencia lo expuesto en los capítulos teóricos con la elaboraciónde un manual, enfocado a Pymes, que permita a las personas encargadas del área degestión humana, aplicar y apoyar los conocimientos adquiridos, para así mejorar eldesempeño organizacional y generar un valor agregado que perciban los clientes,tanto internos como externos. 1
  12. 12. JUSTIFICACIÓNLa presente investigación se realiza para apoyar la planeación de recursos humanosen las organizaciones modernas y en la manera como se deben implementar lospensamientos estratégicos, para centrar sus actividades misionales en el contexto dela gestión de los recursos humanos.Se observa además el potencial de los empleados al interior de las organizaciones,por lo que se profundiza en la elaboración de un manual, donde se evidencia laplaneación estratégica de los recursos humanos y sus implicaciones en el éxitoorganizacional, especialmente en la vinculación de las estrategias para el capitalhumano y la generación de valor en las organizaciones. 2
  13. 13. OBJETIVO GENERALAnalizar los aspectos relevantes de la planeación estratégica de los recursos humanosy su repercusión sobre los resultados organizacionales, así como la integración de laGestión Humana como moderadora de la relación entre estrategia de recursoshumanos y creación de valor, de forma que la eficiencia de la primera tenga unaimportancia significativa en la consecución de la segunda. OBJETIVOS ESPECÍFICOS1. Recopilar y detallarlos conceptos que componen la planeación estratégica de los recursos humanos, comenzando por las definiciones, con el fin de encontrar las relaciones respectivas con la creación de valor en las organizaciones modernas.2. Presentar paso a paso, cómo la planeación estratégica de los recursos humanos permite generar valor en una organización, enfocándonos en la importancia que tienen, para las todas las organizaciones, los empleados y su conocimiento. 3
  14. 14. 1. ESTRATEGIAEl campo de la estrategia ha evolucionado sustancialmente desde el siglo XX. Lasorganizaciones han aprendido a analizar su entorno competitivo, definir su posición,desarrollar la competencia y comprender mejor cómo mantener una ventaja frente alos retos competitivos y amenazas de mercado.La estrategia ha tenido diferentes enfoques dentro de las cuales se incluyen:  La teoría de organización industrial  La basada en el punto de vista de los recursos  Las capacidades dinámicas  La teoría de juegosEstos enfoques han ayudado a entender a la academia y la industria, la dinámica de lacompetencia y formular algunas recomendaciones acerca de cómo las organizacionesdeben definir la estrategia competitiva y organizacional (CASADEUS-MASANELL yRICART, 2010, <En línea>). 1.1. AntecedentesLos conceptos y teorías de la estrategia organizacional, tienen antecedentes en laestrategia militar. Se puede decir que su comienzo se relaciona con Julio Cesar yAlejandro Magno, pero, incluso antes, se tienen referencias interesantes como el ―Artede la Guerra‖ tratado clásico escrito alrededor del 360 antes de Cristo por Sun Tzu(CARRIÓN, 2007, <En línea>).Así, el uso frecuente de las analogías militares es otra característica en el concepto deestrategia que se ha observado. Frases como "la elección de su campo de batalla" y"guerra competitiva" abundan. Gracias a que la palabra estratega hacía referenciaoriginalmente para el papel del general al mando de un ejército. Con el vocabulariomilitar ha llegado también la gramática o normas y principios básicos sobre los que sebasa la estrategia. Se conoce la estrategia como un proceso deliberado marcado portres fases fundamentales (HAY y WILLIAMSON, 1997, <En línea>):  Análisis y evaluación  Elección estratégica y la formulación  Implantación de la estrategia y ejecuciónSe afirma que el arte de la guerra (la estrategia) es de vital importancia para el Estado,llegando a convertirse en una cuestión vital para la supervivencia de la organizaciónen este caso, en un camino que conduce a la seguridad o la ruina. Se proponeademás, el análisis de cinco factores a tener en cuenta a la hora de hacer estrategia 4
  15. 15. (TZU y LAWSON, 2003, <En línea>):Fig. 1. Factores para hacer estrategia CAMINO CLIMA TERRENO DISCIPLINA LIDERFuente: Elaboración propiaDe la Figura1.: 1. El camino: significa inducir al pueblo a que tenga los mismos objetivos que sus dirigentes para que puedan compartir la vida y la muerte sin temor al peligro. 2. El clima: significa las estaciones del año. 3. El terreno: debe ser valorado en términos de distancia, facilidad o dificultad de desplazamiento, dimensiones y seguridad. 4. El líder o autoridad: es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, valor y severidad. 5. La disciplina: quiere decir organización, cadena de mando y logística.La palabra ―estrategia‖ procede del término griego ―strategos‖ que significa dirigir unejército. De forma más completa, se refería a la planificación de cómo destruir a losenemigos, en razón del uso eficaz de los recursos. Extrapolando al siglo XXI, lasorganizaciones con inclinación competitiva, son un ejército que lucha con otros enbusca del favor y la satisfacción de los clientes, y por tanto, la estrategia tiene unatractivo evidente (CARRIÓN, 2007 <En línea>).Uno de los primeros usos del concepto de estrategia, en un marco mercantil, sepresentó en la antigua Grecia, cuando Sócrates se enfrento al militarista griegoNicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegirgenerales. Nicomaquides estaba molesto porque Antístenes, un empresario le habíaganado. Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un general yle señaló a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen 5
  16. 16. que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos (MINTZBERG y otros,1997, <En línea>).El mundo helénico, caracterizado por las observaciones y escritos de Jenofontes y deTucidides, marcó el inicio de la estrategia como ciencia militar. En Roma se tiene aPolibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus experiencias estratégicas y como sumayor representante se considera al Emperador Julio César. Con el Renacimientoaparece la figura de Nicolás de Maquiavelo, que escribe su libro "El Príncipe" y hacerecomendaciones importantes sobre la composición de los ejércitos y el uso del poderpara asegurar la existencia del Estado (RONDA y MARCANÉ, 2004, <En línea>).Con la Revolución francesa y todo el ciclo revolucionario burgués del siglo XIX surgeuno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, el que en su obra"De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerray su técnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco después de lasGuerras Mundiales (RONDA y MARCANÉ, 2004, <En línea>).El concepto ―estrategia‖ se introduce en el campo académico en 1944, con la teoría delos juegos por Von Newman y Morgerstern. Ellos definieron la estrategiaorganizacional como la serie de actos que ejecuta una organización, los cuales sonseleccionados de acuerdo a una situación concreta, se ve el origen del surgimiento deesta definición de la teoría del juego. Peter Drucker, en su libro clásico the―Practice ofManagement‖ afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicensu situación presente y que la cambien en caso necesario. Su definición partía de laidea: los gerentes deberían saber que recursos tenía su organización y cuales deberíatener (MINTZBERG y otros, 1997, <En línea>).Y en el campo de la teoría de la dirección se anuncia en Estados Unidos de Américaen el año 1962 y expuesto en el libro de Igor Ansoff (1965), ―Estrategias Corporativas‖.Ansoff, realizó una definición más analítica orientada a la acción, considerando que laestrategia era un ―hilo conductor‖ que corría entre las actividades de la organización,los productos y los mercados. Por lo anterior, la estrategia es una regla para tomardecisiones, un hilo de cuatro componentes (MINTZBERG y otros, 1997, <En línea>):  El alcance del producto/mercado  El vector de crecimiento  La ventaja competitiva  La sinergiaLa primera definición moderna de estrategia organizacional es la contenida por AlfredChandler en 1962: strategy and structure. En este libro Chandler analiza condetenimiento las actividades de cuatro gigantes de la industria estadounidense, aprincipio del siglo XX: Dupont Estándar Oil Of New Jersey, General Motors y Sears,Roebuck. Chandler, fundamentándose en ese estudio, definió la estrategia como elelemento que determinaba las metas básicas de una empresa a largo plazo, así comola adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar 6
  17. 17. estas metas. Luego Kenneth Andrews, de la Harvard Business School presentó sudefinición: ―la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, asícomo las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolosde tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la organización, o ala cual se dedicará, así como el tipo de organización que eso será‖ (MINTZBERG yotros, 1997, <En línea>).En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, erróneamente se empleanlos términos Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica,Administración Estratégica o Formulación. En tal sentido se debe expresar que segúnla esencia y los pasos de los modelos revisados, el término adecuado es Formulacióno Planeación Estratégica pues sólo abordan esta fase, la ejecución y el control y,aunque se mencionan como fases, no se integran desde la formulación, lo que hatraído consigo que no se logre la integración del nivel estratégico con el táctico y eloperativo en el ciclo funcional de dirección (RONDA y MARCANÉ, 2004, <En línea>). 1.2. DefiniciónEstrategia se define como un plan contingente de acción diseñado para alcanzar unameta particular. Un elemento esencial de la estrategia es el conjunto de ―compromisosy elecciones hechas por la administración‖. Porter afirma: ―La estrategia es la creaciónde una única y valiosa posición, que implica una serie de actividades diferentes―. Lacreación de la palabra implica una opción en cuanto a la forma particular en que laorganización compite. La estrategia se relaciona con las aspiraciones de la misma dealcanzar una posición deseada en su entorno competitivo, con una ventaja competitivao la supervivencia de la organización en su ambiente externo. En resumen estrategiaes una dirección en una organización que contribuye al éxito de la misma en suentorno. 7
  18. 18. Fig. 2.Elementos explícitos de la estrategia • Objetivos, planes, guías, herramientas o Dirección sistemas de gobernanza y los mecanismos de recompensa • Se refiere a lo bien que la organización Éxito es capaz de lograr sus metas. Medio • Mundo fuera de los límites de la organización AmbienteFuente: Elaboración propiaSegún la figura 2, la palabra dirección describe elementos explícitos de la estrategia,se puede interpretar como objetivos, planes, guías, medios, métodos, herramientas osistemas de gobernanza y los mecanismos de recompensa o incluso un sistema desanciones, medidas y otros dispositivos de mando. El éxito se refiere a lo bien que laorganización es capaz de lograr sus metas. Medio ambiente se refiere al mundo fuerade los límites de la organización con que se proyectan como un sistema abierto con elque continuamente deben interactuar (ARTTO y otros, 2008, <En línea>).Según lo anterior, la estrategia se define como el arte de dirigir operaciones militares ocomo la habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el surgimiento en elcampo militar, es decir, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigosen el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad, competencia.Se reconoce que dentro del concepto de estrategia a nivel empresarial uno de losmarcos comúnmente utilizados es el FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades yAmenazas) como modelo de análisis. Este marco implica la identificación de lasfortalezas y debilidades al interior de la organización, y las oportunidades y amenazasque están presentes en el entorno externo. Ayuda a los directores de diseño a dar unaestrategia eficaz, utilizando la organización las fortalezas para aprovechar lasoportunidades y reducir al mínimo exposición a las amenazas. Los administradoresdisponen de este marco para identificar, adquirir y asimilar la información de múltiplesfuentes (tanto externos como internos, muchos de los interesados) e integrar los datosen el proceso de toma de decisiones estratégicas (HITT & COLLINS, 2007, <Enlínea>). 8
  19. 19. Hace falta una distinción clara entre las nociones de estrategia, modelos de negocio ylas tácticas, para contribuir a la literatura, mediante la presentación de un marcointegrador donde se distinguen y relacionan estos tres conceptos (ARTTO y otros,2008, <en línea>):  Modelo de Negocio se refiere a la lógica de la organización, la forma en que opera y cómo se crea valor para sus los interesados  Estrategia se refiere a la elección del modelo de negocio a través del cual la empresa va a competir en el mercado  Las tácticas se refiere a las opciones residuales abierta a una organización en virtud del modelo de negocio que elige emplear 1.3. Identificación de la estrategia correctaHaciendo una analogía, una forma de evaluar la calidad de los muebles antiguos esponerlos al revés. Los materiales y mano de obra en una pieza elaboradacorrectamente, tiene tan buena vista tanto desde abajo como desde arriba. Lo mismodebe decirse de las estrategias; una estrategia adecuada debe ser capaz de pasar laspruebas de calidad definidas por los empleados que tienen que aplicarla (HAY yWILLIAMSON, 1997, <en línea>).Para un gerente de nivel medio, es normal que enuncie los conceptos relacionados enla tabla 1 para referirse a la estrategia correcta: 9
  20. 20. Tabla 1.Escepticismo de la vista inferiorVista superior Vista inferior"Estrategia es sobre el largo plazo» "Lo suficientemente lejos en el futuro, de modo que usted no necesita hacer nada al respecto ahora""La estrategia depende de las "La estrategia es mirar una bola de cristal‖previsiones""Estrategia y su influencia en la "Los presupuestos son acerca de larentabilidad” rentabilidad, la estrategia esta en las gruesas montañas de papel y carpetas‖"La estrategia es acerca de una misión "Todo el mundo está de acuerdo en quecomún’’ deberíamos tener una estrategia, siempre y cuando no limite cualquiera de nuestros departamentos""Estrategia tiene necesidades de "La planificación estratégica es una parterevisión periódica" cómoda del ritual de las empresas; una vez al año necesita revisión‖Fuente: Adaptado de HAY Y WILLIAMSON, 1997, <En línea>Se puede reconocer que la estrategia está orientada hacia el futuro, no al presente. Laestrategia es vista como un intento de pronosticar el futuro. Para preguntarse delproceso de la estrategia y en particular sobre cómo la estrategia se desarrolla, se hacereferencia invariablemente al ciclo anual de planificación, la preparación delpresupuesto del próximo año y la presentación de las ofertas asociadas a recursos.Pensamiento y acción, inevitablemente, han de interactuar. De no tener cuidado, laestrategia se convierte en poco más de una racionalización a posteriori de la acción.Los resultados tangibles de un ejercicio de planificación estratégica es un documentoque generalmente contiene información relativa a las tendencias del mercado,competidores, cambios en la posición relativa y sobre el entorno macroeconómico. Sedebe tener un pensamiento a través de los distintos niveles de la estrategia, porquese considera una condición previa indispensable para cerrar la brecha entre laestrategia y la acción (HAY Y WILLIAMSON, 1997, <en línea>): 1. Ser fuente de inspiración en la forma de una meta valiosa y relevante: Se pretende que las tareas repetitivas, que se realizan la mayor parte del día laboral, incluso entre los altos cargos en una organización, deje un espacio de motivación. Para la mayoría de las personas un trabajo ideal sería aquel que permite captar las aspiraciones de su organización y ellos mismos. 10
  21. 21. 2. Ayudar a las personas a ver la relación que existe entre su propia tarea y las iniciativas tomadas en otras partes de la organización; hace referencia a la creación de un gran vínculo entre el gran plan para el individuo y su grupo. Una estrategia correcta debe ayudar a definir dónde encaja su engranaje tanto vertical como horizontalmente en el motor de la organización.3. Guía para las compensaciones y las decisiones de priorización que hacen día a día; se trata de una dirección ayudar a las persona cómo asignar tiempo y esfuerzo, como priorizar entre hacer algunas cosas y no otras. Por lo tanto, una estrategia correcta debe ayudar a tomar decisiones, saber cuando algo se ajusta a la dirección en la que la organización está tratando de moverse.4. Crear discreción para que el individuo maniobre soltando algunas limitaciones existentes y generando nuevas opciones; ayudar a determinar las limitaciones que son fundamentales y explorar donde se están creando las nuevas opciones para los empleados y directivos.5. Facilitar la comunicación mediante el establecimiento de un lenguaje común que todos en la organización puedan utilizar; la terminología puede ser muy adecuada a la etapa de desarrollo de la estrategia, es necesario buscar formas diferentes en los distintos niveles. No es simplemente una cuestión de comunicar el mensaje a través de la organización, una buena estrategia es incompleta hasta que los detalles de lo que significa para partes específicas, grupos e individuos se elaboran.6. La estrategia correcta, por su propia naturaleza, es una casa con muchos niveles. 11
  22. 22. Fig. 3.Niveles de la estrategia Ser fuente de inspiración en la forma de una meta valiosa y relevante Ayudar a la relación que existe entre su propia tarea y las iniciativas tomadas en otras partes de la organización Guía para las compensaciones y las decisiones de priorización que hacen día a día Crear discreción para maniobrar: soltando algunas limitaciones existentes y generando nuevas opciones Facilitar la comunicación mediante el establecimiento de un lenguaje común que todos en la organización puedan utilizar Casa con muchos nivelesFuente: Elaboración propiaDe acuerdo a la figura 3., en la construcción de una estrategia correcta se puede ver,como el todo es un conjunto, y como cada nivel de enlaces tiene su base en otro nivel.Por tal motivo, se deben comprender los niveles de la estrategia como visión, misión,metas, objetivos, presupuestos, planes de operación, las principales prioridades, losobjetivos personales. La tarea fundamental de la estrategia es lograr la coherenciadentro de la organización (HAY y WILLIAMSON, 1997, <En línea>): 1.4. VisiónLa Visión se define como la imagen objetivo de futuro o el sueño, a ser lograda poruna organización; es decir, constituye una gran ambición, un enunciado de laconfiguración futura de la propia organización como una expresión de su desarrollo alargo plazo. La visión es el ideal de la organización para el futuro: indica lo que laorganización le gustaría ser y como quiere ser percibida. Un ejemplo ilustrativo devisión, es aquella de Bill Gates en los años ochentas: ―ver un ordenador personal encada escritorio‖, caracteriza por ser clara, breve y ambiciosa. Se entiende la visióncomo una escena o imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma ysobre la realidad en la cual se trabaja: es además la filosofía que orienta y define elaccionar (NORMA E., 2006, <En línea>).La visión tiene dos dimensiones: externa e interna. Las estrategias exitosas 12
  23. 23. comienzan con una visión del ambiente externo. La evolución de una visión clara delmundo exterior es un requisito previo para desarrollar una estrategia efectiva puespermite el entendimiento compartido de lo que mueve el mercado, lo que impulsa a losclientes, la dinámica de la competencia su evolución y qué cambios en lamacroeconomía producen un impacto en nuestro mercado. La definición de esta visiónofrece a la organización un conjunto esencial de rodamientos: un mapa del terrenocambiante en el que está compitiendo, una visión de cómo la organización se ve endesarrollo. Hacer primero la visión del mundo cambiante en el que opera laorganización y, segundo, la visión de que la organización tiene de sí mismo hace salirde la costumbre y la práctica actuales, pero trabajar hacia el interior con el exterior dauna visión interna firmemente en el fin del mundo externo (HAY y WILLIAMSON,1997, <en línea>). 1.5. MisiónUna declaración de misión constituye una expresión de propósito. Se debe encapsularde manera breve: la razón de ser de la organización o propósito común; el destino alque conduce a tal efecto y por último la razón de la finalidad (HAY y WILLIAMSON,1997, <En línea>).Por definición, la misión establece la razón de ser de una organización; enuncia elpropósito así como el grado requerido de excelencia para alcanzar una posición deliderazgo competitivo. La misión define el quehacer de la organización, establece susentido trascendental y los objetivos, y articula además sus principales valoresfilosóficos. El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección;además, constituye la primera señal de la forma en que una institución visualiza lasexigencias que enfrenta de parte de sus grupos de interés (NORMA E., 2006, <Enlínea>).Las organizaciones tienen el sentido de propósito implícito. Una declaración de lamisión hace que el propósito sea explícito y visible, dando como resultado unsignificado real, que expresa la dirección a seguir y ayuda capturar el espíritu de lamisma. La misión debe caracterizarse por ser memorable, mesurable y motivadora.Las misiones que no pasan estas tres características no ofrecen una base para pasaral siguiente nivel de estrategia, el plan (HAY y WILLIAMSON, 1997, <en línea>).La figura 4. resume los aspectos centrales que debe tener la misión de unaorganización. 13
  24. 24. Fig. 4.Aspecto central de la misiónFuente: Adaptado de NORMA E., 2006, <En línea> 1.6. Plan"El logro de la meta, antes de que termine esta década, es aterrizar un hombre en laLuna y regresar sano y salvo a la Tierra". La declaración del Presidente Kennedy de lamisión de La NASA en 1961 es memorable, medible y motivadora. Para que se hagarealidad se necesita un plan que se centra en "cómo" se hace (CASADEUS-MASANELL y RICART, 2010, <En línea>).La inseguridad de cómo hacer el plan nace por creerse abrumado por la enormidad dela tarea y derrotado por la magnitud del desafío, o por la puesta en marcha deinmediato una serie de planes diseñados para alcanzar la misión de acercarse a eseobjetivo en un frente relativamente amplio. Una estrategia exitosa aborda esteproblema de dos maneras: en primer lugar, al descomponer las tareas en partes máspequeñas, trozos del tamaño de un bocado y manejable, en segundo lugar, al evitarun ataque en un frente amplio en favor de una secuencia de pasos clave (HAY yWILLIAMSON, 1997, <En línea>). 14
  25. 25. 1.7. Iniciativas clavesEl plan define las medidas específicas que se deben tomar y la secuencia de lospasos. El siguiente nivel de la estrategia exige que cada paso se divida en iniciativasconcretas. Estas iniciativas se refieren tanto a un paso general, como la mejora de lacalidad o la reducción de costos, pero la elección precisa debe estar subordinada eimpulsada por el objetivo central del plan. Al tomar estas iniciativas, los empleadosnecesitan saber lo que debe hacer como individuos y en la que los objetivos quedeben centrar su atención (HAY y WILLIAMSON, 1997, <en línea>). 1.8. Objetivos individualesAl tomar estas iniciativas, los empleados tienen que tomar decisiones. Sus propiosobjetivos deben derivarse tanto del conjunto de iniciativas que se persiguen como dela relación de las mismas y ser totalmente compatible con ellos. Cuando los objetivosindividuales y los requerimientos estratégicos están en desacuerdo unos con otros,entonces la estrategia seguramente fracasará.Asegurarse de que las iniciativas estratégicas se reflejan en los objetivos individuales,y que las prioridades a través de incentivos y la evaluación son coherentes con ellos,es un nivel esencial en el proceso de la estrategia y ocupan un lugar de importanciadestacado en la vida de la mayoría de los directivos de casi todos los niveles de unaorganización. Se han convertido prácticamente en el contrato entre un individuo y sussuperiores (CASADEUS-MASANELL y RICART, 2010, <En línea>).Una estrategia correcta hace que se establezca un vínculo claro entre sus diferentescomponentes: la visión, misión, planes, iniciativas, objetivos individuales y lospresupuestos. Sustituye a una estrategia única y global con una serie de planes einiciativas relacionados entre sí. Cada vez que hay elección no es una dimensiónpotencialmente estratégica para una decisión. Pero es la acumulación de estaspequeñas decisiones que marcan una diferencia competitiva. Cada empleado estáinvolucrado en el proceso de la estrategia hasta cierto punto. A nivel individual, eltrabajo diario está lleno de opciones y compensaciones. Estrategia correcta, desde elpunto de vista inferior, es la que proporciona un marco dentro del cual caben lasopciones y por lo que la multitud de pequeñas estrategias desarrolladas en respuestaa una situación particular, se convierten en un flujo constante (HAY y WILLIAMSON,1997, <En línea>). 15
  26. 26. 2. PLANEACIÓNPlanear y medir son elementos fundamentales para lograr resultados (consolidarse ycrecer), que en una economía de mercado se traduce en subsistir de maneracompetitiva, sostenible y sustentable (AMORROCHO, 2009, <en línea>).La planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción queha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia deoperaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesariospara su realización. Se puede considerar a la planeación como una funciónadministrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos yprogramas para ejercer la acción planeada (CALDERA, 2004 <En línea>).Según Henry Fayol, planeación es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo lasacciones correspondientes (para lograrlo).Es decir, es ―fundamentalmente un procesode elección‖. Lo anterior se puede conjuntar en la definición de John Friedman: ―laplaneación puede verse simplemente como una actividad en una red de actividadesen movimiento con la intervención de ciertas estructuras y procesos de decisión. Sedefine como la directriz del cambio en un sistema social‖ (CASADEUS-MASANELL yRICART, 2010, <En línea>).La viabilidad de las organizaciones, sin importar, tamaño, actividad o sector, estádeterminada por la habilidad que tengan para evaluar y reaccionar a sus resultadosinmediatos, vistos en el contexto de objetivos estratégicos de mediano y largo plazo(AMOROCHO, 2009, <en línea>). 2.1. Importancia de la planeaciónMediante la planeación se identifican áreas problemáticas, se elaboran alternativas y,de esa forma se proyecta la acción. Al planear se proveen los problemas y se tomanmedidas correctivas antes de que estos se hagan críticos. La planeación precisa losresultados que quieren alcanzarse, se superan los simples deseos y se establecenplanes concretos de acción. Desde este punto de vista operativo el planear permite:incrementar los ingresos y la rentabilidad, ganar una mayor participación en elmercado, mejorar el retorno sobre la inversión, reducir los costos y racionalizar losrecursos. Con la planeación dotamos a la organización de instrumentos y mecanismosclaros y precisos que orientan su desarrollo y contribuyan alcanzar mejores niveles decoordinación (ZABALA, 2005, <en línea>).Al planear se establecen controles que permiten realizar un seguimiento permanentede la acción, asegurando así los resultados buscados. La figura 5., presenta entoncesla importancia de la planeación (ZABALA, 2005, <en línea>): 16
  27. 27. Fig. 5.Importancia de la planeación estratégica Identificar y comprender el objeto social de la organización Sistema de Determinar el ejecución y sistema control de lo organizacional planeado Cumplir el objeto Establecer los social y recursos disposición necesarios adecuada Adecuación y utilización de recursos Fuente: Adaptado de ZABALA, 2005, <en línea> 2.2. Atributos de la planeaciónAl abordar el proceso de planeación siempre hay que tener en cuenta las siguientescondiciones previas que se constituyen igualmente, en sus atributos esenciales:factibilidad, desarrollo, elasticidad, controlabilidad, flexibilidad de la planeación,horizonte de la planificación, lugar de la planeación (ZABALA, 2005, <en línea>):  Factibilidad: Un plan no puede ser un sueño irrealizable. La planeación es un modelo teórico que se apoya en la realidad objetiva y que permite orientar, efectivamente y dentro de un margen de certeza.  Desarrollo: La planeación introduce a la institución en un proceso de desarrollo, el cual no solo implica el crecimiento del sistema organizacional sino que fundamentalmente también busca el logro de altos grados de bienestar para sus componentes sociales.  Elasticidad: La planeación constituye una guía muy cercana a la realidad pero no es toda la realidad y, por tanto, no formula soluciones a la globalidad de problemáticas. Es este sentido, no tiene porque cumplirse con rigidez matemática. De esta forma, es posible que se permitan alteraciones en el 17
  28. 28. tiempo, en los procedimientos y en los factores pero siempre conservando las políticas y los objetivos. Controlabilidad: Todo plan debe controlar mecanismos para su propio control periódico. Es esencial que en su formulación se precise la periodicidad y la oportunidad con la que debe ejercerse el control y la evaluación de lo ejecutado. Flexibilidad en la planeación: Se refiere a la capacidad que tiene una organización a cambiar a medida que las oportunidades ambientales y las amenazas evolucionan. Según Kukalis, en su teoría establece que las organizaciones en el complejo de configuración de maximizar el rendimiento medioambiental mediante la adopción de "flexibilidad". Los sistemas de planificación: Un sistema de planificación flexible ayuda en la capitalización de nuevas oportunidades en un entorno turbulento y además permite crear un plan estratégico que le permite estar al día en el mercado (LI et al, 2006, <en línea>). Horizonte de la planificación: Se refiere a la duración del período de tiempo futuro que los tomadores de decisiones tienen en cuenta durante la planificación. Para las organizaciones puede variar entre menos de un año y más de quince años. La justificación de un determinado horizonte de planificación es que debe ser suficiente para permitir la planificación de los cambios esperados en la estrategia y sin embargo ser lo suficientemente corto como para hacer razonablemente planes detallados. Una confianza en la planificación a corto plazo sería práctico para las organizaciones emprendedoras que continuamente buscan oportunidades para nuevos productos y servicios como resultado de los cambios ambientales. Por el contrario, un horizonte de planificación relativamente largo (más de cinco años) puede ser el mejor para las organizaciones conservadoras que operan en un entorno estable que buscan fiabilidad en la producción y la conciencia de marca en lugar de la velocidad de los nuevos introducción de productos (LI et al, 2006, <en línea>). Lugar de la planeación: Se refiere a la profundidad de la implicación de los trabajadores en las estrategias de planeación de actividades en la organización. Una planeación estructurada denota un nivel de implicación de los trabajadores en el proceso de planeación. Se introduce en el proceso de planeación del personal que está más cerca del cliente y que puede facilitar el reconocimiento de nuevos productos y servicios, un elemento central en el proceso empresarial. Por el contrario, un lugar poco profundo de la planeación sólo afecta a los más altos directivos. Las organizaciones conservadoras orientadas no hacen hincapié en el reconocimiento de oportunidades y la búsqueda de nuevas ideas en la misma 18
  29. 29. medida que las empresas emprendedoras. Como resultado, una amplia participación en la planificación, que es costoso en términos de tiempo y de gestión de energía, puede no ser necesario (LIy otros, 2006, <En línea>). En la figura 6., se resumen los atributos de la planeación, nombrados anteriormente.Fig. 6Atributos de la planeación estrategia. Factibilidad Lugar de la planeación Desarrollo Atributos de Horizonte de la la planeación planificación Elasticidad Flexibilidad en Controlabilidad la planeaciónFuente: Elaboración Propia 2.3. Propósitos de la planeaciónUna vez identificados los motivos por los cuales emprender acciones planificadoras, lanecesidad de hacerlo, la importancia que implica en la gestión de toda la organizacióny los atributos que se deben tener en cuenta para abordar sin ortodoxia esta funciónadministrativa, se debe precisar algunos de los propósitos específicos de laplaneación (ZABALA, 2005, <En línea>): 1. Con la planeación se permite establecer una estructura autentica y adecuada a las necesidades de estas organizaciones. 2. Con ella se busca obtener suficientes recursos –humanos, físicos, económicos o de otro tipo- que contribuyan al cumplimiento del objeto social; pero a su vez, definir los mecanismos de utilización racional de los mismos. 19
  30. 30. 3. La planeación dirige hacia el establecimiento de procesos ágiles, eficientes y actualizados.4. Se propone otorgar y desarrollar racionalmente los servicios y programas de la organización.5. Con esta función se definen con precisión los objetivos, proyectos y programas que se quieran alcanzar y ejecutar mediante la acción institucional. 20
  31. 31. 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICALas organizaciones se preocupan por mantener y desarrollar solo aquellos aspectosque contribuyen de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de susoperaciones. Por este motivo, la planeación estratégica es una de las principalespreocupaciones que enfrentan los negocios y los ejecutivos (NEWKIRK, 2003, <Enlínea>).Los términos planeación y estrategia se interrelacionan en la dirección empresarial;términos con significados diferentes pero interdependientes al formar parte uno delotro conviven, se alimentan y enriquecen mutuamente, tanto en los procesos de tomade decisiones de corto plazo, como para la definición de la visión organizacional queregirá sus destinos en el futuro inmediato. La fusión de ambos elementos da origen ala planeación estratégica; sin embargo toda estrategia como la planeación viven yexisten por sí mismas (HAIME, 2004, <en línea>).La evolución del conocimiento en todas las áreas origina ambientes cambiantes y lasorganizaciones ya no solo están expuestas a riesgos internos (quiebra, obsolescenciaen sus procesos, por ejemplo), sino que también las afectan los sucesos externos(tratados de libre comercio, inversión extranjera directa, tasas de interés y tasas deinflación de otros países, solo por mencionar algunos), de ahí que se deba incorporarel riesgo como componente esencial en el proceso de planeación (AMORROCHO,2009, <en línea>).La planificación estratégica es una disciplina que consiste en identificar lo másclaramente posible los elementos de la estrategia corporativa, a partir de los principiosfundamentales y valores corporativos, visión y declaración de la misión, los principalesobjetivos, políticas, estrategias, programas e inversiones los proyectos.La Planeación Estratégica utiliza varias herramientas para alcanzar sus metas, conbase en una evaluación del diagnostico de la situación actual y las proyecciones, elanálisis de los sistemas sociales, económicos y políticos y las capacidades internas dela organización. Este proceso de clarificación se apoya sólidamente en los conceptosde concentración y flexibilidad, la identificación de factores clave de éxito eimplementar la función estratégica en un marco de gestión de rendimiento claramentemarcadas (SALAZAR y otros, 2010, <en línea >).La planeación estratégica está orientada al logro de objetivos institucionales dentro dela organización y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el procesoque consiste en decidir sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que seorientan para la consecución de dichos objetivos.La Planeación estratégica se caracteriza principalmente porque (CALDERA M., 2004,<en línea>): 21
  32. 32. 1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos 2. Establece un marco de referencia a toda la organización 3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación 4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico 5. Su parámetro es la eficienciaLa planeación estratégica se ha enriquecido con la teoría denominada gestión delconocimiento, cuyo planteamiento señala que el conocimiento de la organización esel único recurso inimitable y fuente potencial de ventaja competitiva. El supuestobásico de este enfoque es que las organizaciones están constituidas sobre un cúmulode conocimientos. Por su parte, la escuela japonesa considera en esta teoría que ―lasorganizaciones deberían ser estudiadas a través de sus procesos internos, es decir,desde el punto de vista de cómo éstas crean y transfieren conocimiento‖(AMORROCHO, 2009, <en línea>). 3.1. Planificación estratégica y ejecuciónEs importante conocer los efectos de mediación de cuatro tipos de flexibilidad en laplanificación estratégica y la relación de desempeño (RUDD, J. y otros, 2008, enlínea).Aunque la planificación estratégica, la noción de flexibilidad y rendimiento han recibidomucha atención en la bibliografía sobre gestión estratégica, hasta la fecha no hahabido investigaciones empíricas de sus relaciones simultáneas, algo acentuadas poruna falta de claridad conceptual alrededor de la noción de flexibilidad. Esto no condicecon su importancia en la literatura, y es una importante laguna en la comprensión. 22
  33. 33. Fig. 7 Modelo teórico Flexibilidad operativa Flexibilidad Resultados financiera financieros Planeación estratégica Flexibilidad Resultados no- estructural financieros Flexibilidad tecnológicaFuente: Adaptado de RUDD, J. y otros, 2008, en líneaEn la figura 7 se enuncian los tipos de flexibilidad, los cuales se explican acontinuación: 3.2. FlexibilidadLa flexibilidad se define como el grado en que las decisiones nuevas y alternativas segeneran en la planificación estratégica, lo que permite un cambio positivo en laorganización y adaptación a la turbulencia del medio ambiente (COMBE yGREENLEY, 2004, <en línea>) (EVANS, 1991, <en línea>) (FIEGENBAUM yKARNANI, 1991, <En línea>) (GREWAL y TANSUHAJ, 2001, <en línea>).Las organizaciones, mediante la planificación estratégica se anticipan a la turbulenciadel medio ambiente y asignan los recursos correspondientes. Al ser flexibles segeneran opciones de decisión alternativas, lo que puede ser desplegado cuando lasoportunidades en particular o amenazas surgen en el entorno. Como este proceso seproduce antes del impacto de la turbulencia, la flexibilidad en la organización es deanticipación y es de carácter preparatorio (EVANS, 1991, <en línea>).Las organizaciones flexibles se adaptan rápidamente a los cambios ambientales através de la explotación de las opciones de decisión apropiada generada en susplanes estratégicos, dando una ruta que puede ser valiosa para un rendimientosuperior. La flexibilidad de una organización para hacer frente a la turbulencia delmedio ambiente puede ser estratégicamente planeada. La flexibilidad es unaconsecuencia de la planificación estratégica, y por lo tanto un importante mediador dela relación entre la planificación estratégica y el rendimiento (RUDD y otros, 2008, <Enlínea>). 23
  34. 34. 3.2.1. Flexibilidad operativaFlexibilidad operacional es la capacidad de organización para adaptarse a ofertas demercado, producto de la mezcla de servicios y capacidad de producción. Unaorganización que es capaz de hacer esto a la luz de las presiones ambientales esrelativamente mejor que los competidores que no lo hacen (TANG y TIKOO, 1999,<en línea>) (JACK y RATURI, 2002, <en línea>) (ARANDA, 2003, <en línea>).Las ventajas de rendimiento se refieren a la eficiencia financiera generada por lademanda correspondiente y la programación operativa. Organizaciones dispuestas acosechar los beneficios de la flexibilidad operativa estratégica debe planificar losrecursos con el fin de maximizar los beneficios financieros (RUDD y otros, 2008, <enlínea>). 3.2.2. Flexibilidad financieraFlexibilidad financiera es la capacidad de una organización para obtener rápidamenteel acceso y movilizar los recursos financieros. La evidencia empírica sugiere que lasorganizaciones que poseen esta habilidad se desempeñan mejor que aquellos que no(TAN y PENG, 2003, <en línea>) (WERNER, 2003, <en línea>).Las organizaciones que hacen planificación de las inversiones de recursos y sepreparar para un cambio rápido facilitará un impacto positivo en los resultados(GREENLEY y OKTEMGIL, 1998, <en línea>). 3.2.3. Flexibilidad estructuralLa flexibilidad estructural es la capacidad de la organización para reestructurarrápidamente (HUBER, 1990, <en línea>). La literatura muestra que las organizacionescapaces de cambiar rápidamente el diseño estructural, de acuerdo a las presionescompetitivas tienen un buen desempeño (NAHM y otros, 2003, <En línea>).La planificación estratégica permite a las organizaciones anticiparse a los cambios ycrear opciones estratégicas para ese cambio. Si se planifica la flexibilidad estructuralprobablemente se beneficiarán en términos de rendimiento financiero. Lasorganizaciones que realizan alteraciones estructurales de forma ordenada y bienplanificada es probable que tengan menos problemas relacionados con los empleados(por ejemplo, la moral y los problemas de retención) (RUDD y otros, 2008, <Enlínea>). 24
  35. 35. 3.2.4. Flexibilidad tecnológicaFlexibilidad tecnológica se define como la capacidad de organización para alterar lacapacidad tecnológica en función de las necesidades competitivas (Miller, 2002, <enlínea>).Las organizaciones que operan con tecnología de manera más específica, fuera demoda, o que actúan con un software muy específico, poseen poco margen uoportunidad para el cambio. Es importante destacar que la literatura sugiere que latecnología tiene un impacto muy positivo en los empleados que lo usan, a través deayudar a los gerentes para hacer frente a la incertidumbre y las respuestasestratégicas para hacer más eficaz (RUDD y otros, 2008, <en línea>).Aunque una relación entre el desempeño no financiero y el desempeño financiero esconceptual se especifica en la literatura, la evidencia empírica es escasa y equívoca.Esta noción se basa en la creación de consenso mediante la planificación estratégica,mediante la cual el establecimiento de metas y objetivos de la organización se lograpor los directores y no se deriva exclusivamente de la parte superior de equipo degestión, la creación de consenso estratégico entre los administradores a través de unconjunto común de prioridades de la organización (FLOYD Y WOOLDRIDGE, 1992,<en línea>).El modelo teórico sugiere que las organizaciones que están planeandoestratégicamente para la flexibilidad estructural y tecnológica es probable que puedangenerar beneficios de desempeño no financiero, como se señaló anteriormente. Estasorganizaciones pueden tener empleados motivados, y es probable que conservenmejor el personal de las organizaciones que no lo hacen así (RUDD y otros, 2008, <enlínea>).La flexibilidad media la relación entre la planificación estratégica y el rendimiento.Tanto la flexibilidad operativa y financiera poseen influencia de la planificaciónestratégica sobre el desempeño financiero, mientras la flexibilidad estructural y laflexibilidad tecnológica centran su influencia en el desempeño no financiero (RUDD yotros, 2008, <en línea>).Mediación implica que el impacto de la planificación estratégica en el rendimientoocurra a través de la flexibilidad, es una influencia que facilita el impacto de laplanificación estratégica en el rendimiento. Por lo tanto, sin la flexibilidad como unavariable mediadora en el modelo, la relación real entre la planificación estratégica y elrendimiento es poco probable que sea demostrada (RUDD y otros, 2008, <en línea>).Aunque la planificación estratégica es un proceso para anticipar la turbulencia delmedio ambiente, el proceso secuencial lógico prescrito en la literatura, no es suficientepara influir en el rendimiento. La flexibilidad en las decisiones que se necesita paracambiar las cuestiones operativas: los productos y servicios o su producción, y paracambiar las razones financieras, como el capital y apalancamiento, con el fin de 25
  36. 36. impactar en el desempeño financiero. La flexibilidad en las decisiones se necesitapara cambiar temas estructurales, como el estilo de gestión y experiencia, y paracambiar los temas tecnológicos, como la tecnología de producción y software, con elfin de impactar en el rendimiento no financieros. Los resultados sugieren que lainfluencia de la planificación estratégica es más eficaz cuando los cambios seefectúen (RUDD y otros, 2008, <en línea>).Los resultados son que los administradores serán capaces de anticipar la turbulenciadel medio ambiente durante el período del plan estratégico, y también ser capaz decontrolar el cambio durante este período. En segundo lugar, para la flexibilidad serequiere la capacidad de gestión adecuada para generar opciones de decisiónalternativas con respecto a las operaciones, las finanzas, la estructura y la tecnología,antes de que la turbulencia del medio ambiente que pudiera presentarse durante elperíodo del plan estratégico(RUDD y otros, 2008, <en línea>).Los gerentes deben implementar los cambios necesarios e importantes de maneraeficaz y eficiente, con el fin de obtener los beneficios anticipados de los cambiosprevistos. Las consecuencias de las adaptaciones son el gran alcance que tienen losimpactos sobre el producto / ofertas de servicios en el mercado, cambios importantesen apalancamiento financiero, cambios importantes en la gestión de la empresa, y lasconsecuencias de ventajas competitivas y la próxima ronda de planificaciónestratégica (RUDD y otros, 2008, <en línea>). 26
  37. 37. 4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOSLa planeación de los recursos humanos se considera una de las principales formas deobtener ventaja competitiva que es difícil de imitar y contribuye al éxito de laorganización. Sin embargo, la globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de lainformación, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasisen el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad, constituyen poderososefectos que no se puede ignorar; la estrategia de recursos humanos ofrece pocaorientación concreta para la práctica de los administradores sobre el proceso dedesarrollo de recursos humanos y en el contexto de un plan estratégico (GRUNDY,1997, <en línea>).A continuación se fija una definición de la planeación de recursos humanos paraposteriormente hablar de gestión estratégica de los mismos. 4.1. Planeación de Recursos HumanosLa planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir elmovimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y haciafuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización(CALDERA, 2004, <en línea>).Las organizaciones no existen en el vacío ni funcionan en el azar; como sistemasabiertos, las organizaciones operan a través de mecanismos de cooperación y decompetencia con otras organizaciones. La interacción con el ambiente, depende deotras organizaciones y lucha contra otras para mantener sus dominios y mercados(CHIAVENATO, 1986, <En línea>).Boxall define la construcción de la ventaja de los recursos humanos, consiste en doscomponentes: aprovechar el capital humano y los procesos de ventaja de laorganización. El capital humano se refiere a tener gente mejor preparada yespecializada que los competidores, mientras que los procesos de organización de losresultados de la ventaja se refieren a tener mejores maneras de trabajar que loscompetidores (LENGNICK- HALL y otros, 2009, <en línea>).Diferentes autores consideran que la planeación de recurso humano es el proceso porel que los gerentes tienen la seguridad de poseer el número y el tipo de empleados,en los lugares adecuados y en el momento oportuno, los cuales tienen la capacidadde desempeñar las tareas asignadas de manera eficiente y eficaz. Por medio de laplaneación, las organizaciones pueden evitar la escasez y los excedentes repentinosde talento (ROBBINS & COULTER, 2005 <en línea>).La Planeación de Recursos Humanos (PRH) es también denominada planificación dela plantilla o de la persona. La Planeación de Recursos Humanos es el sistema que 27
  38. 38. permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa(empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener laorganización en un período dado (CALDERA, 2004, <en línea>).La planeación de recursos humanos tiene dos elementos: necesidad y disponibilidad,el pronóstico de las necesidades de recursos humanos implica determinar el número yel tipo de empleados necesarios, por nivel de habilidades y educación. Parapronosticar la disponibilidad, el gerente de recursos humanos deben revisar lasfuentes tanto internas (empleados actuales) como externas (el mercado laboral).Después de analizar las necesidades y la disponibilidad de empleados, laorganización puede determinar si tiene un exceso o una escasez de empleados(WAYNE y ROBERT, 2005, <En línea>).Las organizaciones crean ventaja competitiva mediante la aplicación decombinaciones únicas de los recursos y las prácticas organizacionales que resultandifíciles (o imposibles) para los competidores de imitar, y la ventaja competitivasostenida. Desde esta perspectiva, las prácticas de recursos humanos tienen elpotencial de ser componente clave de la estrategia general (WERBEL y DEMARIE,2005, <en línea>).Esto es fácil de lograr mediante el desarrollo de una configuración de las prácticas derecursos humanos que tengan coherencia interna y dirigido a respaldar lasdimensiones cognitivas, conductuales y contextuales del hombre (LENGNICK-ALL yotros, 2010, <En línea>). 4.2. Planeación estratégica de los Recursos HumanosSe ha ponderado la virtud de un enfoque interno, mediante el desarrollo de adecuadaspolíticas de recursos humanos, que sean compatibles con la estrategia de laorganización, lo que se conoce como una gestión estratégica de los recursoshumanos (HARRIS, 2001, <en línea>).Si el mundo cambió, las organizaciones también y el área de gestión humana debeacompañar dichos cambios. En las organizaciones el área de recursos humanos va alfrente, como base de la pirámide del cambio organizacional, mientras en otras, es elobstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno(NEWKIRK, 2003, <En línea>).EI área de recursos humanos (RH) se debe mantener y ampliar; mantener ydesarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la organización o si favoreceel ajuste de la misma a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuandoreduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de laorganización, y funciona como elemento que aclara los valores y principios, crea unanueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las vuelveemprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una organización nose cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o 28
  39. 39. generando nuevos procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios.Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar elcontexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una organización a partir de lasactitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Apartir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debetener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigueprestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando unclima de participación y de realización de la misión y la visión de la para servir mejor alcliente (SALAZAR, 2010, <En línea>).Los RH cumplen un papel importante dentro de las organizaciones del siglo XXI. Esaquí donde los especialistas deben insertarse de una forma moderna y competitiva. Laadministración de los RH es una disciplina necesaria para el desempeño de todas lasáreas formativas profesionalmente, por lo cual debe entenderse los profesionalescomo seres capaces de utilizar todas las herramientas disponibles en su entorno(MCMAHAN, 1998, <en línea>).Como lo plantean Freeman y McVea, existen 7 características claves de unplanteamiento estratégico de la gestión de las partes interesadas que se pueden veren la figura 8. (WAY y JOHNSON, 2005, <en línea>): 1. El enfoque ha de desarrollar un único marco de trabajo flexible, pero estratégico que permite a los administradores adoptar nuevas estrategias como el cambio de ambientes. 2. El enfoque debe ser una gestión de procesos que busque continuamente nuevas orientaciones para la organización y la evaluación de las interacciones mutuas entre una organización y su entorno. 3. La supervivencia de la organización es de suma importancia y requiere el apoyo de los interesados, así como una comprensión del impacto de la organización en sus múltiples partes interesadas. 4. Una organización debe invertir en las relaciones de los interesados que garanticen a largo plazo el éxito organizacional. 5. El enfoque ha de ser preceptivo, así como descriptivo. 6. La gestión estratégica debe estar vinculadas determinadas personas, en lugar de funciones públicas o por el cliente en general. 7. Para tener éxito, el enfoque de las partes interesadas debe integrar todas las perspectivas y todos los puntos de vista. 29
  40. 40. Fig. 8 Planteamiento estratégico de la gestión de las partes interesadas Marco de trabajo flexible Enfoque gestión procesos Supervivencia de la organización Inversión en relaciones Enfoque preceptivo y descriptivo Vinculación a personas Integración perspectivas y puntos de vistaFuente: Elaboración PropiaEl enfoque de múltiples partes interesadas ofrece una perspectiva única y refleja unmarco de gestión estratégica que promueve la vinculación vertical y horizontal detodos los niveles de la organización, la literatura no ha abordado ni explicadoadecuadamente el enfoque de la gestión de los recursos humanos para lasorganizaciones en la actualidad (NEWKIRK, 2003, <En línea>).La gestión de los recursos humanos se puede ver como uno de los principalesprocesos de la organización que afectan la forma en que obtiene y utiliza los recursoshumanos, y la experiencia de los empleados en la relación laboral. El conocimientosobre gestión de recursos humanos se produce por los investigadores y teóricos que,a través de la publicación de sus trabajos en libros y revistas, construyen elconocimiento de un modo determinado y lo hacen marco de los debates tomandocamino y forma en la literatura académica y profesional (HUEMANN y otros, 2007, <enlínea>). 30
  41. 41. La gestión estratégica de recursos humanos se refiere a la necesidad de crearvínculos verticales y atribuir a la estrategia corporativa, como los vínculos horizontalesentre los que se integran las prácticas y funciones de gestión de recursoshumanos. Es decir, cualquier enfoque de la gestión estratégica de recursoshumanos debe desarrollar una tipología coherente de prácticas de gestión estratégicade recursos humanos y luego vincular esa tipología a la estrategia corporativa(WERBEL y DEMARIE, 2005, <en línea>).Las prácticas y políticas de la gestión de recursos humanos afectan las experienciaslaborales del trabajador y la relación de trabajo. Dentro de la literatura hay una largatradición de investigación argumentando que con el fin de hacer una contribuciónóptima al desempeño de la organización, las políticas y prácticas de gestión derecursos humanos deben integrarse con la estrategia, la llamada integraciónestratégica vertical y la integración horizontal .La orientación de la función de gestiónde recursos humanos, sus metas y objetivos, tienen que estar alineadas con laestrategia de la organización (HUEMANN y otros, 2007,<en línea>).La gestión estratégica de recursos humanos se centra en la adaptación interna y lacoordinación coherente los empleados y sus prácticas para construir conocimiento, lasdestrezas y habilidades en un esfuerzo para apoyar las estrategias competitivas ylograr los objetivos de negocio (HUSELID y otros, 1997, <en línea>) (BECKER &HUSELID, 1999, <en línea>) (WRIGHT Y SNELL, 1991, <en línea>). En este punto sehace hincapié en que los empleados se consideran un componente esencial paraalcanzar una ventaja competitiva (BARNEY Y WRIGHT, 1998, < en línea>) (HITT yotros, 1998, < en línea>).La prácticas de gestión de recursos humanos crea procedimientos queinstitucionalizan la construcción de conocimientos de sus empleados, las habilidades ycapacidades en toda la organización para promover el valor, único y difícil de imitar lascompetencias de organización que apoyan la ventaja competitiva (BARNEY YWRIGHT, 1998, <en línea>). La adopción de prácticas adecuadas se consideraimportante para garantizar la aplicación eficaz de la estrategia (SHAW y otros, 2002,<en línea>).Las organizaciones se deben preocupar por concentrar esfuerzos hacia el ajustepersona-entorno. Esto se puede utilizar para guiar el desarrollo estratégico derecursos humanos y crear mensajes coherentes que son compartidos por todos losgerentes de la organización. Partiendo de una perspectiva estratégica, la selección delajuste apropiado es fundamental para apoyar la estrategia y, finalmente, lograr unaventaja competitiva (WERBEL y DEMARIE, 2005, <en línea>).Lo anterior se justifica reconociendo que los empleados contribuyen a diferentesaspectos del éxito de organización. Los empleados pueden ser fundamentales pordiferentes razones. Por ejemplo, organizaciones de alta tecnología podría teneralgunos empleados de plantilla de trabajo dentro de la I+D (investigación y desarrollo),mientras que otros empleados esenciales desarrollan funciones en la parte de 31
  42. 42. desarrollo de negocios. En consecuencia, se describen los elementos de un sistemade recursos humanos que se centra en el desarrollo de una capacidad de resistenciaen los empleados esenciales (LENGNICK-ALL y otros, 2010, <en línea>).Establecer objetivos de la organización que se ajustan en un entorno que cambiaconstantemente se requiere un enfoque proactivo a la gestión. El propósito delproceso estratégico es ayudar a la administración de manera sistemática entender lasoportunidades y amenazas generadas por el medio ambiente, en el contextoespecífico de los puntos fuertes de la organización y debilidades (HARPAZ yMESHOULAM, 2010, <en línea>).El valor de los distintos modelos de gestión de recursos humanos estratégico consisteen la capacidad de encontrar los denominadores comunes de la mayoría de los queestén de acuerdo con el fin de servir como base para la orientación profesional(TRUSSES Y GRATTON, 1994, <en línea>).En la figura 9, se puede identificar un amplio acuerdo sobre los principios básicos:Fig. 9 Principios básicos de la Planeación estratégica de los recursos humanos Resultados estratégicos Relación con las prácticas de Entorno recursos externo humanos Relación con la Ambiente estrategia interno empresarialFuente: Elaboración propiaEl entorno externo: Los cambios en el entorno externo crear oportunidades para elcrecimiento y el desarrollo en la organización, mientras que la gestión de recursoshumanos entre los profesionales se enfrentan todo el tiempo al riesgo de la crecientecompetencia y el cambio. La Gestión de Recursos Humanos espera ayudar a lasorganizaciones en la construcción de su ventaja competitiva, utilizando los recursosmás centrales en la organización (FREEMAN, 1985, <en línea>). 32
  43. 43. El enfoque de gestión estratégica de recurso humano es proactiva, buscando eldesarrollo futuro y el impacto del medio ambiente, la predicción de futuros cambios ysu impacto en la organización y conducción soluciones antes de tiempo(HARPAZ yMESHOULAM, 2010, <en línea>).El ambiente interno: Estructura organizacional, los procesos de organización,sistemas de recompensas a los empleados, la colocación y la cultura organizacionalson todos parte del ambiente interno en el que se ha determinado las políticas degestión de recursos humanos. Estos elementos internos influyen en la delicadarelación entre la estrategia organizacional y el proceso de gestión de recursoshumanos estratégicos. Un ajuste entre los elementos internos, la estrategia deacompañamiento y el ambiente externo debe ser cuidadosamente administrado yvigilado constantemente (HARPAZ y MESHOULAM, 2010, <en línea>).Relación con la estrategia empresarial: Hay un amplio acuerdo en cuanto alimpacto de la estrategia que define la dirección de la organización y prácticas derecursos humanos. El proceso de la estrategia actúa como un puente entre lasdemandas cambiantes del medio ambiente y las capacidades de la organizacióninterna de satisfacerlos. Implementar la estrategia depende en gran medida ladisponibilidad de personas en la cantidad y calidad adecuadas, llevando losconocimientos necesarios actuales y futuros. Cada estrategia de negocios debe teneruna estrategia de recursos humanos que acompañan y apoyan. También debe haberun acuerdo en los tres niveles estratégicos: la organización, la función específica y launidad de negocio. Una estrategia de fusión, por ejemplo, no puede tener éxito sin uncuidadoso proceso de gestión estratégica de recurso humano que determina lamanera entre las culturas antiguas y nuevas de organización, herramientas de gestióny políticas (MESHOULAM Y BAIRD, 1987, <en línea>).Relación con las prácticas de recursos humanos: Todos los modelos estratégicosen diversas prácticas de Recursos Humanos, lo que se refiere como el medio paraaplicar la estrategia. Hay una estrecha relación entre las prácticas elegidas y laestrategia de recursos humanos. Por ejemplo, una organización con una estrategia dediferenciación y crecimiento es decir, a través de nuevos e innovadores productos,debería fomentar la innovación. Por su lado las prácticas de recursos humanos debenestar orientadas a fomentar la innovación. A partir de la selección de los individuos,mediante la promoción, premios, reconocimiento, la movilidad, el desarrollo, el diseñodel trabajo, estructura, etcétera - todos los que debería centrarse en fomentar lainnovación (HARPAZ y MESHOULAM, 2010,<en línea>).Resultados estratégicos: Todo proceso estratégico debe terminar con un logro deconjunto de resultados. Algunos sugieren que los resultados esperados deberían ser:  Compromiso: la medida en que la política de recursos humanos y las prácticas, logran el compromiso de los empleados a su trabajo.  Capacidades: la medida en que las políticas de recursos humanos atraen, desarrollan y mantienen el conocimiento de las personas. 33
  44. 44.  Ajuste: el grado de ajuste que la política de recursos humanos cultiva entre los grupos de trabajo (BEER y otros, 1984, <en línea>) (DYER, Y HOLDER, 1988, <En línea>).Otros ofrecen resultados diferentes, como:  Contribución: comportamiento esperado para alcanzar las metas organizacionales.  Flexibilidad: la expectativa de que la fuerza de trabajo se ajustará a los cambios ambientales (BAMBERGER Y MESHOULAM, 2000, <en línea>)Se propone que la capacidad para desarrollar la resiliencia organizacional logremediante la gestión estratégica de recursos humanos, crear las competenciasindividuales de los empleados, que cuando se suman a nivel de organización, hacenposible que las organizaciones puedan absorber eficazmente la incertidumbre,desarrollar respuestas a cada situación particular a las amenazas y, finalmente,participar en actividades de transformación para aprovechar posibles situaciones quepuedan amenazar la supervivencia (LENGNICK-ALL y otros, 2010,<en línea>). 34
  45. 45. 5. CREACION DE VALORDurante la década de 1970 y principios de 1980, se produjo un movimiento, por el cualel área de personal de las organizaciones pasó a denominarse área de recursoshumanos. Este cambio reconoció que los empleados son un activo importante, y nosolamente las partes conectadas, con el fin de darle el reconocimiento de fuente vitalde ingresos y beneficios (LIU y otros, B. 2007, <En línea>).Las funciones y tareas de los cargos, las familias de los cargos en conjunto con susresponsabilidades y misiones tienen una importancia fundamental, ya que mediatizatodas las áreas, departamentos y funciones que aparecen en la cadena de valor. Estodetermina los perfiles de profesionales que es necesario reclutar y seleccionar, lainformación sobre la misión, responsabilidades, funciones y tareas de los puestos quees necesario dar a los profesionales, la formación que deberán poseer y adquirir, lascompetencias en términos de conocimiento, habilidades y actitudes en un cargo ofamilia de cargos, hacen parte del diseño de plan estratégico de recursos humanos(AGUILAR, 2008, <En línea>).En conjunto nos permiten estudiar cómo se puede crear valiosos, raros, inimitables yno sustituibles recursos en la gestión de recursos humanos, y cómo una organizaciónpuede aprovechar y actualizar su base de recursos en la gestión de recursoshumanos a través de capacidades que crean valor para los clientes (MAATMAN YOTROS, 2010, <en línea>).Dave Ulrich profesor de la Universidad de Michigan, va mas allá de las prácticashabituales en el ámbito de recursos humanos, para preguntarse como su dirección ygestión puede crear valor. El objetivo de meterse en el corazón del negocio ypotenciar la competitividad de la organización exige sintonizar las prácticas de lafunción del personal con la estrategia corporativa (STEIN GUIDO, 2000, <en línea>).Se reconoce el valor de la gestión de recursos humanos para el desempeñoorganizacional. Los líderes tienen que alejarse de centrarse en el desarrollo deinnovaciones y valor dentro de los modelos mentales, sistemas y soluciones deorganización de la vieja economía industrial, con su firma y no verla centrada en elproducto de valor. En su lugar, deben centrarse en el suministro de productos amedida y servicios a los recién conectado e interconectado al cliente (LIU, Y., y otros,B. 2007, <en línea>).Se hacer esto con retroalimentación individualizada inmediata,una lógica de organización y nuevas estructuras de cooperación (JOHANNESSEN, J.,y OLSEN, B. 2010, <en línea>).Si se desea afrontar el futuro, de un modo oportuno se debe aprovechar lascapacidades existentes y crear aquellas de las que se carece. Algunas preguntasútiles podrían ser:  ¿Qué capacidades existen actualmente en la empresa? 35

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