0
Mennesket i samspill og samvirke   M enneskekunnskap kan forklare hvorfor ting går galt og hvordan vi kan gjøre noe med de...
Dagens hovedtema <ul><li>Definisjoner og kjerneverdier </li></ul><ul><li>Kunnskap </li></ul><ul><li>Grunnleggende menneske...
1. Definisjoner og kjerneverdier
Samspill og Samvirke det som skjer i mellommenneskelige forbindelser/relasjoner  Samspill det som skjer når mennesker saml...
Kunnskap og kompetanse (Kunnskaper + Ferdigheter + Evner + Holdninger) x Motivasjon = Ytelser Kompetanse Å være i stand ti...
Holdninger og Verdier Holdninger Sosiale holdninger er individets tankemessige, følelsesmessige og atferdsmessige forutfat...
Kjerneverdier Bevissthet omkring egne verdier synliggjør vårt livsfundament, både for oss selv og andre Kjerneverdier Et l...
” Idioter”, idioti og det idiotiske Verden er full av ”idioter”, og det verste er at de står i kø for å bevise det (O. And...
Mine tre kjerneverdier Uten respekt dårlig samspill og lite ydmykhet Uten tydelighet misforståelser og utrygghet Uten inns...
2. Kunnskap
Hvordan oppnår vi kunnskap? La oss spørja oss fram i staden for å svara oss bort (Arnljot Eggen, i Det flyktige varige, 19...
Kilder til menneskekunnskap Historien evolusjonshistorien Omgivelser geografi/sosiologi/biografi Oppbygning fysiologi/biol...
Evolusjonshistoriens visdom Gå til mauren, du late,  se på dens strev og bli vis! Enda den ikke har noen høvding, verken o...
Tre viktige evolusjonsprinsipper <ul><li>I omgivelsene er det begrensede ressurser </li></ul><ul><ul><li>80/20-prinsippet ...
80/20-prinsippet  (Paretos lov) - prinsippet om ubalanse - 20% av innsatsen/årsaker står for 80% av resultatet/konsekvense...
Mer vil ha mer -  det farlige trianglet - Det gjør det ikke bedre at vi ofte blander sammen hva vi ønsker og hva vi liker ...
Effektivitetsprinsippet <ul><li>Spar energi! </li></ul><ul><li>Mest mulig automatikk – ubevisst </li></ul><ul><li>Læring a...
Den fantastiske hjernen Det er omkring 100 milliarder nerveceller i hjernen og hver nervecelle kan ha forbindelse med mer ...
Magnetresonanstomografi Magnetresonanstomografi (magnetic resonance imaging  (MRI) (tar snittbilder av deler av kroppen) F...
Menneskets hjerneutvikling mill. år 1 2 3 Hjerne- utvikling - Jorden:  4,5 milliarder år - Liv på jorden:  3,7 milliarder ...
De primitive reaksjonsmønstrene - verden sett med (kryp)dyrenes øyner - <ul><li>Umiddelbar handling </li></ul><ul><ul><li>...
Hjernen tolker og skaper opplevelse Hjernen samler sanseinntrykkene den mottar, sammenligner dem med informasjon og kunnsk...
Synssansen – vår viktigste sans - men hva er det egentlig vi ser? - Det vi oppfatter at vi ser, stemmer ikke med «virkelig...
Hva ser du? Det vi ser/opplever kan være langt fra «sannheten» Kanizsa triangel Ponzo illusjon Muller-Lyer illusjon Fraser...
Bevisstheten - selve grunnlaget for meg og livet mitt - Kan det tenkes at «selvet» også er en illusjon - skapt av vår hjer...
3. Grunnleggende menneskekunnskap
Anvendt menneskekunnskap dreier seg om å bygge på likhetene  (på bunnen er vi alle like) og å ta hensyn til ulikhetene  (v...
På bunnen er vi like Fordi vi alle har det samme livskvalitetssikringssystemet Krav/norm Kontroll Korrigering
Vi har alle det samme livskvalitetssikringssystemet Trivsel, velvære og en grunnstemning av glede Følelsene er vår alarm s...
Kontrollbehovet og/men ” Hvordan jeg tar det, bestemmer hvordan jeg har det” Selvsagt er det livsviktig å ha kontroll! Det...
Meningsbehovet og/men Meningen jeg skaper, blir ofte min sannhet – virkeligheten Vi trenger å se sammenhenger og finne men...
Vonde og gode følelser (1 : 4) <ul><li>Vonde følelser er ikke det motsatte av gode følelser </li></ul><ul><li>det gode tar...
Vi er langt mer ulike enn vi tror Fordi vi har ulike medfødte egenskaper og livserfaringer, fordi vi alle skaper vår egen ...
Jeg skaper min egen virkelighet Alle konstruerer sin egen virkelighet, ikke ut fra sannhet, men ut fra  mening Det er lite...
Vi taler ofte med ”kløvet tunge” (Chris Argyris) <ul><li>Anvendte teorier </li></ul><ul><li>Hva vi egentlig gjør </li></ul...
Menneskets medfødte tilbøyeligheter <ul><li>Jeg velger ut informasjon som passer meg, overser resten </li></ul><ul><li>Jeg...
Hvorfor er vi så uærlige? - selvbildet, vår viktigste meningsstruktur - Vi forsøker å opprettholde et godt selvbilde fordi...
Mennesket som prosess Det skjer hele tiden endringer, både med mennesket og omgivelsene - stillstand er en illusjon - Menn...
Ulikheter og konsekvenser ” På seg selv kjenner man ingen andre” ” Du møter aldri det samme mennesket to ganger” Vi må sta...
Noen av likhetstenkingens feller <ul><li>Det er noe galt med mennesker som ikke er lik meg </li></ul><ul><li>De må bli mer...
Relasjon og kommunikasjon - mennesket i omgivelsene - Relasjon og kommunikasjon er hovedfaktorene i samspill, samarbeid og...
Mellommenneskelige relasjoner Resultatet av samspill/samvirke avhenger i stor grad av hva relasjonene tåler Relasjoner byg...
Endring og fokus <ul><li>Jeg kan ikke endre deg </li></ul><ul><li>Jeg har store problemer med å endre meg </li></ul><ul><l...
Relasjonsstyrking Det som står på følelseskontoen betyr mest - den tillit, trygghet og godvilje man har bygd opp - Det du ...
Hvor full er din bøtte? (T. Rath & D.O. Clifton, 2004) Når jeg fyller andres bøtter, fyller jeg samtidig min bøtte Hvor ma...
Samvirke og de syv T-er Trygghetsbehovet  mitt gjør at forholdet vårt blir avhengig av Tilliten  jeg har til deg, og dette...
Kommunikasjon Hva er det egentlig vi snakker om? Ord og begreper kan ofte tolkes/forstås på ulike måter, og tydelighet er ...
Kommunikasjon Vi kommunisere ubevisst, også når vi er fraværende - gjennom andres tolkning av våre handlinger - Det er van...
Jeg kan bare nå andre i deres virkelighet <ul><li>Selvbevissthet </li></ul><ul><ul><li>mitt bevisste selv </li></ul></ul><...
Hva alle menneske trenger <ul><li>Å bli sett/hørt </li></ul><ul><li>Å bli forstått </li></ul><ul><li>Å bli respektert </li...
Prinsipper for god kommunikasjon Alle mennesker trenger å bli: sett/hørt, forstått, repektert og inkludert <ul><li>Ha et f...
Bevisstheten har fire rom Hvilket rom snakker vi fra? Snakker vi forbi hverandre? Oppmerksomhet Reaksjon handling atferd I...
Det gode samtalefeltet Den gode dialog dreier seg om å tenke sammen Høflighets- feltet Debatt- feltet Refleksjons- feltet ...
Joharis Vindu (Joe Luft & Harry Ingham) Jo mer jeg skjuler meg selv, desto mer vil andre fantasere Kjent av meg Ikke kjent...
Kommunikasjon kurerer konflikter Konflikter drei eg oftest om konfrontasjon mellom ulike virkeligheter og muligheter for b...
4. Organisasjon og virksomhet
Organisasjonsbygget Produksjonsprosessen Hvilken vei skal vi ta? Strategiprosessen Hvor går vi? Menneskeprosessen Hvem ska...
Visjon, misjon, kjerneverdier/-prinsipper <ul><li>Organisasjonens misjon </li></ul><ul><ul><li>Hva vil vi være/gjøre? </li...
Virksomhetsbetingelser For å være vellykket, må en virksomhet være produktiv og rasjonell både på kort og lang sikt Produk...
Virksomheten og menneskene T Y D E L I G D I A L O G Arbeidsmiljøet Rett person på rett plass Mennesketilpasning Beslutnin...
Rett person på rett plass Organisasjonen eksisterer fordi den skal nå bestemte mål innenfor visse rammer Organisasjonen an...
Ansettelse og ansettelseskontrakt <ul><li>Ansettelse med tydelig, skriftlig juridisk og psykologisk kontrakt </li></ul><ul...
Evne og vilje Jeg kan velge hva jeg vil, men må også ta konsekvensene av mine valg For at organisasjonen skal makte å nå s...
Beslutninger og iverksettelse Det dreier seg om hvilke regler som skal gjelde og hvem som skal bestemmer reglene Deltagels...
Lederkraft og påvirkning Lederkraften/lederenergien er summen av lederens autoritet, makt og innflytelse - bestemmer leder...
Beslutninger, ansvar og lederkraft Den som har fått ansvaret bør ha all den autoritet, makt og innflytelse som trengs for ...
Beslutningsprosessen Beslutningsprosessen må også ta i betraktning at beslutningen skal iverksettes og gjennomføres Hva sk...
Iverksettingsprosessen Iverksettingsprosessen blir svært vanskelig uten tydelig ansvarsområde og tilstrekkelig påvirknings...
Gjennomføringsprosessen Gjennomføringsprosessen bygger på oppfølging med personlig ansvar, forpliktelse og konsekvenser ve...
Fra planlegging til endring Organisasjonens kjerneverdier og kjernehensikter skal ikke endres, og de skal legge føringer f...
Gjøre de riktige tingene riktig - analysemodell - hva hvordan når hvem Beslutnings- og  Ansvarsramme sak   Forutsetninger ...
Skal – skal ikke? ( Handlingstrappa med 6M) Kompetanse =  Kunnskaper + Ferdigheter + Evner + Holdninger Ytelse =  (Kunnska...
5. Mekanisk eller organisk
Hva er en virksomhet/organisasjon? En ting angitt ved definisjon og innhold? lover, regler, bruksanvisninger, ”smørbrødlis...
Mennesker Kompliserte og Komplekse Der mennesker er involvert, dreier det seg om organiske virkeligheter og stor kompleksi...
Mekanisk og Organisk -   to ulike virkeligheter - Organisk Levende individ ubalanse dynamisk prosess hvis …, så ? potensie...
Min påstand En virksomhet er ikke en ting, men en prosess; det levende produktet som ledere, medarbeidere og andre hver da...
Ulik fokusering I en mekanisk virkelighet er det naturlig å fokusere på fastsatte mål og  hvordan  ting  skal  gjøres (vir...
Bevis det! Teorier er antagelser som vi bruker for å forstå og forklare fenomener Teorier er redskaper som verken kan elle...
” Eksperter” Vi bør ha en sunn skepsis i forhold til de teorier og redskaper som serveres omkring handling, organisasjon o...
Å gjøre mennesket til en ting er umenneskeliggjøring Uten identifisering, ingen medfølelse Manglende identifisering fører ...
6. HMS – helse og arbeidsmiljø
Arbeidsmiljøet – hva sier loven? <ul><li>Arbeidsmiljøet skal kvalitetssikres </li></ul><ul><li>igangsetting, kartlegging, ...
Hva er god helse? en tilstand av komplett legemlig, sjelelig og sosialt velvære og ikke bare fravær av sykdom og lyte (WHO...
Det dreier seg om overlevelse  - helse og livskvalitet - God helse er mer enn fravær av skjult eller synlig sykdom - det i...
Positive emosjoner på ulike områder <ul><li>Positive emosjoner kan dreie seg om: </li></ul><ul><li>Fortiden </li></ul><ul>...
Livsfilosofi og det gode livet Hvorfor lever jeg? <ul><li>Det meningsfulle livet  – Verdiperspektivet </li></ul><ul><ul><l...
Hva er et godt arbeidsmiljø? Vi ønsker et arbeidsmiljø som fremmer helse og livskvalitet hos de ansatte og som øker sukses...
Organisasjons- og arbeidstakerhelse - to sider av samme sak - Individ- helse <ul><li>fysisk og psykisk </li></ul><ul><li>t...
Alt henger sammen – jeg og miljøene mine Helse- og livskvalitetspåvirkningen avhenger av faktorer i omgivelsene, faktorer ...
Arbeidsmiljøfaktorer og helse Vi har ulik mottagelighet/motstandskraft Fysisk arbeidsmiljø Psykososialt arbeidsmiljø Hoved...
En omsorgsplan <ul><li>Hvem kan de ansatte som opplever problemer på jobben snakke med? Har vi skuldre å gråte på? </li></...
En god bedriftskultur <ul><li>Holdninger bygget på: </li></ul><ul><li>Verdier (hva) </li></ul><ul><li>Normer (hvordan) </l...
Kvalitetssikring av arbeidsmiljøet system - forpliktelse - dokumentasjon - medvirkning Korrigering Endringer - Forbedringe...
Handlingsplan Bedrift: _______________  Avdeling: _______________  Ark nr.: ___ Dato Sak/avvik Arbeidsmiljøproblem Tiltak ...
Kartlegging av arbeidsmiljøet Fysisk arbeidsmiljø og psykososialt arbeidsmiljø - krever ulike kartleggingsmetoder - Kartle...
Kartlegging av det psykososiale arbeidsmiljøet Kartlegginger som påviser avvik uten å vise  hva som må endres og hvem som ...
3. Min påstand Det finnes mange gode teorier, metoder og redskaper, men mange av disse er bare gode i mekanikkes virkeligh...
Spørreskjemametoden <ul><li>Spørreskjemametoden </li></ul><ul><li>Mest brukte </li></ul><ul><li>Enkel </li></ul><ul><li>Gi...
Kompleksitet og statistikk Av menneskekroppens 100000 milliarder celler trengs det bare 1 kreftcelle for å drepe hele krop...
Kartlegginger sier noe om individers nå-situasjon I komplekse samvirkeformer dreier virkeligheten om nåtiden spesielt sted...
Gruppekartlegging  - arbeidsmiljøets virkning på egen helse - Forutsetningen er at vi bruker riktige grupper i forhold til...
Gruppekartleggingstyper - bygge på likheter og ta hensyn til ulikheter - Anbefalingsgrupper (Vi-grupper) Brukes for å sett...
Subjektiv kartlegging i jeg-grupper Det dreier seg om hvordan  jeg  opplever arbeidsmiljøet ! Det er jeg som kjenner hva j...
Subjektiv tilrettelegging - jeg trenger - Det er bare jeg som kan vite hvordan jeg har det her og nå - hvilke alarmer/føle...
Gruppekartlegging på individplan - mine viktige ”spilleregler” - <ul><li>Det er jeg som føler hvor skoen min trykker </li>...
Gruppekartlegging - nødvendige forutsetninger  - Tid Sted Deltagelse Gjentagelse Dokumentasjon Nødvendig opplæring Den nød...
Organisasjonen må ta stress og frustrasjon alvorlig <ul><li>Negativ fokusering </li></ul><ul><li>Redusert kapasitet </li><...
Det som må ut – må ut ! Vi må sørge for at det som må ut, kan komme ut på en styrt måte som er meningsfull både for omgive...
Mobbing <ul><li>en eller flere personer  systematisk over tid </li></ul><ul><li>føler seg  utsatt for negative handlinger ...
Utbrenthet og krise Utbrenthet er en følelsesmessig utmattelse, oftest ledsaget av tingliggjøring (depersonalisering) og o...
Slutt Høgskulen 2011
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Høgskulen 060511

801

Published on

For HLB Handlingskompetanse

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
801
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Høgskulen 060511 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Høgskulen 060511
  • Høgskulen 060511 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Påstanden er brukbar både som forklaring av handling og som personlig betydningsmoderering (følelsesdempende). Innbarkede/kroniske ”idioter” har det felles med idiot-iindivider at de ikke kan læres opp – de er ikke mottagelige for motforestillinger. I tillegg ser de ikke sin egen idiotiske handling, og fortsetter derfor mad avsløringen av egen inkompetanse. Debatter blir uendelige og meningsløse. Den som ikke er ”idiot” må sørge for å kutte ut/av. Idioti: Alvorlig mental retardasjon; Mindre enn 20% intelligens (utgjør omkring 0,2% av befolkningen). Kan ikke læres opp, og må som regel tas hånd om av andre. Høgskulen 060511
  • Høgskulen 060511
  • Henrik Ibsen: 1828-1906. Rudyard Kipling: 1865-1936. Spørsmål er knyttet til nysgjerrighet, og nysgjerrighet er døren til kunnskap «Hvorfor» - overordnet og fundamentalt - helhetlig Spørsmålet fører (nedover) til delene, de andre spørsmålene Spørsmålet fører (oppover) til helheten, sammenheng og mening Empiri (erfaring) og filosofi (erkjennelse, sammenheng, visdom) Konkret og abstrakt Høgskulen 060511 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Det er vår hjerne som skiller oss fra alt annet levende liv – som setter oss i en egen og overordnet klasse. Mange andre skapninger har mer imponerende sanseapparater, instinkter og fysiske ferdigheter. Vi er på mange måter en svært sårbar art på grunn av vår begrensede formeringsevne ogden lange modningstiden hos vårt avkom. Likevel sies det at vi der den minst utrydningstruede arten på vår klode. Hvem og hvor er «selvet», «sinnet», «sjelen»? Er det bare et produkt av hjerneaktivitet, hjernefunksjon? Hva er det vi kaller «selvet», «sinnet», «sjelen» sin oppgave og kompetanse? Har vi en fri vilje? Kanskje er «sjelen» sin kjernekompetanse å stelle med moralske vurderinger? Men hvis vi kan vise at denne kompetansen ligger i og utføres av selve hjernen – betyr ikke de da dødsstøtet for «sjelen» - for dualismen kropp oig sjel? (Jfr. Joshua D. Green: Social Neruroscience and the Soul’s Last Stand (i (A. Todiorov, S. T. Fiske, D. A. Prentice (ed): Social Neuroscience , Oxford press 2011) Obs. dilemmaene: The crying baby, The switch, The footbridge. Høgskulen 060511 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Notat 010803 Oddvar Anda – oddvanda@online.no Termitter (Isoptera) er sosiale insekter i likhet med maur, veps, honningbier og humler. Termittene tilhører imidlertid en helt annen gren av insektenes stamtre, enn ordenen årevingede insekter, som disse tilhører. Termittene utgjør en helt egen orden, med det vitenskapelige navnet Isoptera . Av andre insekter viser termittene størst likhet med kakkerlakker. Termitter har av og til blitt kalt &amp;quot;hvite maur&amp;quot;, noe som egentlig er feilaktig. Det er ingen norske arter. Termittuer kan bli store, over 6 meter høye. Termittene gjennomgår en ufullstendig forvandling fra nymfer til voksne insekter etter klekkingen. Termittene har, i motsetning til de sosiale insektene, også et kjønnsindivid som kalles en konge . Kongen og dronningen parrer seg flere ganger gjennom hele livet. Arbeiderne og soldatene hos termitter er både hanner og hunner, som er ufruktbare, til forskjell fra de sosiale artene hos årevingene, der det bare er hunner. Dronninga hos termittene omdannes etter hvert til en ren &amp;quot;eggleggingsmasin&amp;quot; som kan bli opptil 10cm eller mer. Slike store dronninger er så godt som ubevegelige, og kan ikke lengre gå rundt. Termitdronninga kan legge flere tusen egg i løpet av et døgn. De fleste termitter har soldater, som forsvarer tuen. Ofte har disse lange, tynne kjever, og må mates. De fleste arbeidere og soldater er blinde. I likhet med maurene er det bare de svermende insektene som har vinger. Når en hann og en hunn har funnet sammen, faller vingene av. Hvis kongen eller dronningen i en sverm dør, er det også noen erstatningsindivider som kan overta. Akkurat som noen maur gjør, dyrker flere termitter sopp. En annen forbløffende ting er at noen termittarter kan lage varmeregulering i tuene sine. Kanler i veggen slipper varme ut, og avkjølt luft mangler aldri i bolet.
  • Richard Koch: 80/20 prinsippet, Egmont Hjemmets Bokforlag 1998 Høgskulen 060511 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Persepsjon : Hjernen er lat. Effektivitetsprinsippet: bruker de deler av hjernen som krever minst energi, tar snarveier, kategoriserer, det meste ubevisst; statistisk forventning ut fra tidligere erfaring (kan altså endres med erfaring); læring: skjerpingshypotesen – opparbeidde snarveier  færre nevroner involvert; nye og beskjæring av synapser. Høgskulen 060511 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Forestilling kommer fra det visuelle systemet (samme system i hjernen); krever mer energi ( direkte og vedvarende oppmerksomhet – beslektet med driv og motivasjon og selektiv oppmerksomhet som er forbigående og detaljorientert). Forestilling kommer fra rekonfigurering av nevrale nettverk – stundom indre styring, men oftest trengs ytre stimulus for å starte prosessen Høgskulen 060511 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160408 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Objektiv tilrettelegging gjør vi på grunnlag av det som er felles for alle mennesker. Subjektiv tilrettelegging gjør vi på grunnlag av hva som er spesifikk for det enkelte mennesket. Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 070306 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 070306 Oddvar Anda – oddvanda@online.no Det ligger uendelig mye menneskekunnskap i denne enkle plansjen over menneskets livskvalitetssystem. Ut fra kunnskapen om hva vår normaltilstand skal være, får vi mulighet til både å bedømme oss selv og andre. Er vi der vi skal være, eller lir vi av en mangelsykdom? Lar vi oss smitte av andre med mangelsykdom? Å vite at de vonde følelsene våre er alarmer som skal minne oss på at vi er utenfor vår normaltilstand, gjør at vi kan få et mer normalt forhold til slike følelser. Vi forstår hva hvorfor vi har disse følelsene, at de ikke er vår fiende men vår venn. Da kan vi mer målrettet gjøre de nødvendige korrigeringer. La oss her minne om at våre følelses-alarmer ikke kan slås på eller av etter av behag. De utløses i forhold til ting som betyr noe for oss og de slutter å hyle når det ikke lenger er noen grunn til det. Gjennom psykologien lærte vi tidligere at mennesket hadde en intellektuell intelligens som kunne måles som IQ. Høy IQ ble ansett for å være bra, et mål for hvordan vi ville klare oss i livet, og et viktig utvelgelseskriterium ved ansettelser. De siste årene har vi begynt å forstå at det finnes andre former for intelligens, og at følelsesmessig intelli-gens EQ sammen med sosial intelligens SQ, er langt viktigere og mer nøyaktige når det gjelder mål for hvordan vi vil klare oss i livet og hvor godt vi vil være egnet i arbeidslivet. Vi har 7 grunnleggende behov – akkurat så mange at vi kan makte å ha dem i vår kort-tidshukommelse samtidig. Disse behovene er en god sjekkliste når vi skal forsøke å finne ut hva vi selv trenger slik at alarmene kan slutte å hyle, og de er en god liste når vi skal forsøke å sette krav til et godt arbeidsmiljø.
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160408 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Det som ikke gir mening, forkastes, eventuelt motarbeides. Derfor nytter det ikke å tre løsninger ned over hodet på folk – hvis løsningen ikke gir mening. Manglende mening blant de som skal iverksette og gjennomføre løsningene kan sikkert forklare en stor del av det faktum at omkring 70% av alle viktige beslutninger som blir tatt i organisasjoner, ikke blir gjennomført. Psykososialt arbeidsmiljø 160408 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Finnøy 290909 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 070306 Oddvar Anda – oddvanda@online.no Omgivelsene påvirker sansene våre med 11 millioner informasjonsbiter pr. sekund. Bevisstheten vår kan bare bearbeide 126 biter pr. sekund. Det er ingen mulighet for at to mennesker skal observere det samme i en situasjon og tolke dette likt. Vår korttidshukommelse rommer bare 7 enheter (5 – 9 enheter).
  • Kulturendring og ansvarliggjøring Oddvar Anda – oddvanda@online.no Uttrykte teorier : Hva vi sier at vi gjør – bevisst. Uttrykkes for å vise at vi følger de sosiale dyder som samfunnet krever og forventer: like retter for alle, alle skal vinne, åpenhet og ærlighet. Anvendte teorier Hva vi egentlig gjør – ofte automatisk og ubevisste. Anvendes for å beholde kontrollen, og bygger i stor grad på vår ”krypdyrhjerne”: ensidig kontroll, vinne og ikke tape, ikke opphisse. Stereoptypier: ”Skjærer alle over en kam”. Generaliserer ut fra noe få karakteristika. Haloeffekt: Generaliserer ut fra noen få positive trekk, overser trekk som ikke passer i vår skjematiske oppfatning av personen, eller vi aksentuerer det som passer. Det motsatte kaller gjerne ”horneffekten”. Kan bli utgangspunkt for selvoppfyllende profetier. Selektiv persepsjon: Velger ut informasjon som passer med tidligere antagelser og filtrerer bort det som ikke passer. Reaktiv devaluering: Devaluere andres innsats fordi det var de som gjorde det – ”jeg liker ikke vedkommende” eller har ikke tiltro til vedkommende. Psykologiske forsvarsmekanismer: Projeksjon – tilskriver andre karakteristika eller følelser som vi selv har. Rasjonalisering – forsyner oss selv med rasjonelle og fornuftige grunner for at vi handler slik vi gjør Fortrengning – skyver ubehagelige ting ned i underbevisstheten Fiksering – til tross for at fremgangsmåten som brukes ikke gir de ønskede resultater, fortsettes det på samme måte Regresjon – går over til mer primitive reaksjonsmåter Devaluering – ”høyt henger de og sure er de” Kompensasjon
  • Handlingskompetanse 110102 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Heraklit (540-480 f.Kr.) – gresk filosof: Panta rei – alt flyter. Alt er i stadig forandring – du kan ikke gå ut i den samme elven to ganger. Bønder, arbeidsmiljø og helse 230207 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160408 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160408 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Sterke sosiale relasjoner har vist å gi like god beskyttelse mot tidlig død som røykeslutt, og denne statistiske beskyttelsen veier tallmessig tyngre enn risikoen som er forbundet med f. eks. fedme og fysisk inaktivitet. Denne effekten er uavhengig av alder, kjønn og en rekke andre faktorer, og altså sannsynligvis ikke begrenset til subgrupper. Individets status som et historisk og kulturelt situert unikt subjekt med arvede forutsetninger som moduleres av egen og felles erfaring. Individets livslange utvikling (ontogenesen), der også transgenerasjonelle (epigenetiske) og evolusjonsmessige (fylogenetiske)= aspekter gjør seg gjeldende. Biologiens grunnleggende komplekse natur Menneskets subjektivitet er fraværende i dagens kunnskapsbaserte medisin, som er basert på matematiske analyser hvor pasientens individuelle karakteristikla systematisk elimineres. (Tidsskr. Nor Legeforening nr. 7, 2011; 131 (s. 685)) Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Kulturendring og ansvarliggjøring Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • In 1967, Dr. Albert Mehabrian , UCLA, 1967. Barnehage 290507 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160408 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 070306 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Bønder, arbeidsmiljø og helse 230207 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 070306 Oddvar Anda – oddvanda@online.no Etter William Isaacs bok: Dialoque and the Art og Thinking (1999). Samtalefeltet dreier seg om kommunikasjonskulturen – Container Høfklighetsfeltet – her er vi i kontakt, men styres av felles konvesjoner og atferden er defensiv. Debattfeltet – hver enkelt forsøker å forsvare seg selv, og i stedet for å lytte, ”tar man ladegrep”. Refleksjonsfeltet – man forlater forsvarsreaksjonene og lytter til seg selv og de andre som individer. Samarbeid. Kombinasjonsfeltet – man forlater sine tidligere standpunkt og søker seg frem til et felles mål for sin streben; man søker etter en løsning ingen hadde tenkt på, men som gir alle parter det de i grunnen strebet etter og som det er verd å samvirke omkring. Samvirke. Det er ledersklapets oppgave å skape forutsetninger som gjør at partene kan utvikle en formålstjenlig container.
  • Et av de største problemene ved konflikter er ofte at partene låser seg inne i følelsesrommet. Ved konfliktløsning er det viktig å hindre dette – å ikke provosere og å se etter tegn på inntreden i følelsesrommet. Psykososialt arbeidsmiljø 160408 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Den tredelte bunnlinjen: Økonomisk, miljømessig, sosialt. Organisasjoner blir i økende grad vurdert etter disse tre parametrene. Utvidelsen av bunnlinjen til å omfatte gevinst for arbeidstaker, ytre miljø, samfunn – etikk er delvis pålagt gjennom landets lover og forskrifter. Begrepet HEFA, Helsefremmende arbeidsplasser, er også knyttet til dette, dels ut fra forskning som viser at et godt arbeidsmiljø er gunstig for virksomheten. Bønder, arbeidsmiljø og helse 230207 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Notat 010803 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • OA presentasjon Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Barnehage 290507 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Handlingskompetanse 110102 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Notat 010803 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Notat 010803 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Menneskeprosessen Oddvar Anda – oddvanda@online.no Å treffe gode beslutninger kan ofte være helt avgjørende. Både fordi en dårlig beslut-ning kan få katastrofale følger, og fordi beslutningskvaliteten i stor grad påvirker hvor god og effektiv iverksettelsen og gjennomføringen blir. Arbeidet med å nå frem til en god beslutning innebærer både en problemløsnings-prosess og en helhetlig analyseprosess. Målet med en viktig beslutning må være at den er et ledd i å få organisasjonen til å bli produktiv og rasjonell, både på kort og lang sikt, dvs. at rollen som produsent (P) – produktiv på kort sikt, administrator (A) – rasjonell på kort sikt, entreprenør (E) – produktiv på lang sikt og integrator (I) – rasjonell på lang sikt er ivaretatt. Det krever oftest et team som virkelig er komplementære (PAEI) og som arbeider på grunnlag av gjensidig respekt. Et viktig spørsmål ved utarbeidelse av gode beslutninger blir derfor: Hvem må være med i beslutningsprosessen? En beslutning kan fremstilles som en firkant. Det som er innenfor bestemmer hva som besluttes, hva vi skal gjøre og avgrenser dette fra det som er utenfor og ikke omfattes av beslutningen, hva som ikke skal gjøres. Vi trenger å kjenne til begge deler. En beslutning er ikke veldefinert før alle vet og skjønner hva, hvordan , når og hvem , og når den tydelig sier hva som skal gjøres og hva som ikke skal gjøres.
  • Menneskeprosessen Oddvar Anda – oddvanda@online.no Det er vanskelig/umulig å iverksette en beslutning som ikke er veldefinert og avgrenset. En person kan ikke være fullt ut ansvarlig før hun eller han hare en veldefinert oppgave, dvs. en firkant som definerer ansvaret. For å iverksette en beslutnings, trengs ”lederenergi” – autoritet, makt, innflytelse. Autoritet er den lovfestede retten til å ta visse beslutninger som er nedfelt i en persons stillingsinstruks. Makt er muligheten, men ikke retten, til å straffe eller belønne. Innflytelse er muligheten, ikke retten, til å påvirke en annen person til å gjøre noe uten å bruke autoritet eller makt. For å ha tilstrekkelig ”lederenergi” til at en kan være sikker på å kunne iverksette en beslutning, må samlet autoritet, makt og innflytelse ( sami ) dekke hele ansvarsområdet som beslutningen angir. Det er svært sjelden at en enkeltperson har dette, og derfor blir det som regel nødvendig med et team for å få full sami. Autoritet er i seg selv svak dersom den ikke støttes opp med makt og innflytelse. Sannsynligvis kan du bare bruke autoritet en eller to ganger alene. I slike tilfeller bør du kalle inn til et møte for å samle makt og innflytelse. Deltagerne på det møte bør bestå av de som har makt til å sabotere din løsningen, de du er avhengig av å samarbeide med, og de som har innflytelse. Disse kan overbevise andre om å gjøre noe. En beslutning som ikke blir iverksatt til fastsatt tid, er ikke lenger den samme beslutningen. Ulike personer tolker beslutningen på ulike måter ut fra deres egen virkelighet og stil, og for at beslutningen skal være tydelig for den (de) personen(e) det gjelder, som får oppdraget, må den utformes med tanke på den/disse.
  • Menneskeprosessen Oddvar Anda – oddvanda@online.no Noen viktige stikkord: Ansvar Tilbakemelding Konsekvenser Forutsetninger Påvirkningsmuligheter Prioritering
  • Menneskeprosessen Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Smietunet 030210 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Høgskulen 270210 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Høgskulen 270210 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Helsebegrepet 2009 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Eventyrberget 261005 Oddvar Anda – oddvanda@online.no Helse = hel + se. Helse dreier seg om å være hel. Helseforståelse dreier seg om å se helheten.
  • Notat 010803 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Kulturendring og ansvarliggjøring Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Eventyrberget 261005 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 070306 Oddvar Anda – oddvanda@online.no All kvalitetssikring følger den enkle tilbakekoblingssløyfen som vi kjenner så godt fra termostaten. Vi innstiller på en fast temperatur, en temperaturføler kontrollerer om det er avvik i forhold til dette og sørger i tilfelle for den nødvendige korrigeringen. Samme styringsprinsippet ligger til grunn for kroppens evne til å holde seg i balanse, både fysisk og psykisk. Når det gjelder kvalitetssikringen av arbeidsmiljøet, bestemmer vi hvilket arbeidsmiljø vi ønsker, og gjennom kartlegginger finner vi ut om det foreligger avvik. Påviste avvik må deretter korrigeres, slik at vi kan komme tilbake til ønsket arbeidsmiljø. En slik kvalitetssikring er nokså verdiløs dersom det ikke foreligger skriftlig dokumen-tasjon. Kontrollmyndighetene tar ikke til takke med gode ord og muntlige forsikringer. Det kreves skriftlig dokumentering som fastsetter hvilket arbeidsmiljø bedriften vil for-søke å holde (kravspesifikasjon), som forteller hvilke tiltak som skal settes inn for å kontrollere at det er slik (årsplan), og hvor påviste avvik blir notert ned og krysset ut etter hvert som de er korrigert (handlingsplan). Sist men ikke minst kreves det for-pliktende underskrift av bedriftens leder om hvordan dette systemet skal fungere og at påviste avvik som kommer ned på en handlingsplan alltid skal tas alvorlig og forsøkes korrigert på beste måte. Ting som kommer på en handlingsplan er altså forpliktende (også juridisk) for bedriftens ledelse, i motsetning til korridorsnakk og andre muntlige utsagn. Det siste kriteriet for en komplett kvalitetssikring (Internkontroll), er deltagelse av alle ansatte, både ved innføring og utøvelse. Det er altså ikke nok at ledelsen eller noen få som denne har delegert kvalitetssikringsmyndigheten til, gjør jobben. Bred medvirk-ning betyr at alle ansatte må få tilstrekkelig opplæring i kvalitetssikrigssystemet.
  • Psykososialt arbeidsmiljø 070306 Oddvar Anda – oddvanda@online.no Selve handlingsplanen kan være utformet på ulike måter, men det er noen rubrikker som alltid skal finnes. Handlingsplanen må fortelle hvilken bedrift eller avdeling dette gjelder. Det må angis hvilken dato kartlegging og avvikspåvisning ble gjort. Selvsagt må det være en rubrikk hvor det angis hvilke avvik/endringer som ønskes. Det er ikke bare ønsker om endring som kan vekke reaksjoner og debatt. Hvordan man skal oppnå de ønskede endringene kan også føre til uenighet. Derfor er det viktig at man under gruppekartleggingen også noterer ned forslag til avvikskorrigering. Stundom kan egne standpunkt og meninger mangle tilstrek-kelig gjennomtenking, og gjennom debatten med arbeidskollegaene kan det komme frem faktorer som gjør at andre løsningsforslag viser seg å være bedre. Andre ganger kan det tenkes at løsningen på problemene for meg, innebærer imøtekommenhet fra mine kollegaer. Da blir det viktig å få avklart dette med gruppen. Er de villige til dette? Når det er mange faktorer/avvik som kommer frem, vil det alltid være noen som er viktigere enn andre. Da kan det være greit å prioritere sakene slik at man løser det viktigste først. Noen må stå som ansvarlig for å se etter at avvikene blir tatt opp i de riktige fora og at de etter hvert blir korrigert eller fører til en grunngitt tilbakemelding. Stundom kan dette bli meg selv, andre ganger hele gruppen. Oftest vil det dreie seg om spesielle nøkkelpersoner, ledere og lignende. En tidsfrist er naturlig å ha med, men stundom kan det være vanskelig for en gruppe uten formell myndig-het å sette denne tidsfristen. Til sist kommer rubrikken hvor den ansvarlige krysser av når avvikene er korrigert. Dette er en viktig rubrikk for kontrollmyndighetene.
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Høgskulen 270210 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Høgskulen 270210 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Nytt regelverk om varsling Fra 1. januar 2007 trer de nye lovreglene om ansattes ytringsfrihet i kraft. Målet med de nye reglene er å fremme åpenhet og bidra til bedre ytringsklima i den enkelte virksomhet. Varsling er definert som de tilfeller der ansatte sier fra om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen. Kritikkverdige forhold er forhold i strid med lov eller etiske normer, eksempelvis korrupsjon eller annen økonomisk kriminalitet, fare for pasienters liv og helse, farlige produkter eller dårlig arbeidsmiljø. Det er tale om varsling hvis arbeidstaker sier fra om slike forhold internt til ledelsen eller andre i virksomheten eller eksternt til blant annet tilsynsmyndigheter og media. I følge den nye loven blir arbeidsgiver pliktig til å sørge for å legge til rette for et godt ytringsklima i virksomheten. Arbeidsgiver skal utarbeide rutiner for intern varsling eller sette i verk tiltak som legger forholdene til rette for intern varsling om kritikkverdige forhold i virksomheten. § 2-4. Varsling om kritikkverdige forhold i virksomheten (1) Arbeidstaker har rett til å varsle om kritikkverdige forhold i virksomheten. (2) Arbeidstakers fremgangsmåte ved varslingen skal være forsvarlig. Arbeidstaker har uansett rett til å varsle i samsvar med varslingsplikt eller virksomhetens rutiner for varsling. Det samme gjelder varsling til tilsynsmyndigheter eller andre offentlige myndigheter. (3) Arbeidsgiver har bevisbyrden for at varsling har skjedd i strid med denne bestemmelsen. Endret ved lov 1 des 2006 nr. 64 (i kraft 1 jan 2007 iflg. res. 1 des 2006 nr. 1324). § 2-5. Vern mot gjengjeldelse ved varsling (1) Gjengjeldelse mot arbeidstaker som varsler i samsvar med § 2-4 er forbudt. Dersom arbeidstaker fremlegger opplysninger som gir grunn til å tro at det har funnet sted gjengjeldelse i strid med første punktum, skal det legges til grunn at slik gjengjeldelse har funnet sted hvis ikke arbeidsgiveren sannsynliggjør noe annet. (2) Første ledd gjelder tilsvarende ved gjengjeldelse mot arbeidstaker som gir til kjenne at retten til å varsle etter § 2-4 vil bli brukt, for eksempel ved å fremskaffe opplysninger. (3) Den som er blitt utsatt for gjengjeldelse i strid med første eller andre ledd, kan kreve oppreisning uten hensyn til arbeidsgivers skyld. Oppreisningen fastsettes til det beløp som retten finner rimelig under hensyn til partenes forhold og omstendighetene for øvrig. Erstatning for økonomisk tap kan kreves etter alminnelige regler. Tilføyd ved lov 1 des 2006 nr. 64 (i kraft 1 jan 2007 iflg. res. 1 des 2006 nr. 1324). Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 070306 Oddvar Anda – oddvanda@online.no Det er noen prinsipper som er ganske grunnleggende for utviklingen av et godt arbeidsmiljø - Vi er oss selv nærmest, fordi bare vi har signalene som forteller oss hva vi trenger. Dessverre går mange mennesker omkring og forventer at ledere eller arbeidskolleger skal vite hva de trenger, uten at de har sagt klart fra. Og de blir bebreidende og kritiserende når de ikke får det de ønsker. Men verken ledere eller arbeidskolleger er tankelesere. I virkeligheten er det liten grunn til å synes synd på mennesker som ikke oppnår det de ønsker fordi de ikke har sagt i fra! - Dersom vi bare sier hva vi ikke vil ha, gjør vi det nokså håpløst for de menneskene som skal forsøke å få til en endring til det bedre. Uten at det også blir sagt i fra hva som ønskes i stedet, blir det bare ”prøve og feilemetoden” som kan anvendes ved korreksjonsforsøkene. Og det blir for slitsomt og ressurskrevende, i alle fall i lengden. Inviterer jeg deg på middag, og du angir at dette er mat du ikke liker, kan jeg jo gå på kjøkkenet og finne noe annet til deg. Men jeg risikerer at heller ikke dette faller i smak. Og slik kan det fortsette. Dersom du ikke bare sa ifra om hva du ikke liker, men også hadde sagt fra hva du kunne tenke deg i stedet, ville jeg fått det langt lettere og hadde vært mye sikrere på at jeg kunne kunne tilfredsstille deg. Å bare si hva man ikke vil ha, bare klage, er det vi kaller negativ kritikk. Slik kritikk er nesten bare destruktiv, ikke minst fordi den har tendens til å trekke andre mennesker inn i ”klagesangen”. - Kanskje er vi ganske flinke til å si i fra hva vi ikke vil ha, og vi kan til og med angi hva vi ønsker i stedet, men likevel skjer det ofte så lite. Årsaken er gjerne at vi ikke sier i fra på de rette plassene, i de rette fora - på steder der utsagnene blir forpliktende. Ledere har ingen forpliktelse i forhold til korridorsnakk. Derimot har de forpliktelse overfor saker som er kommet på en handlingsplan i Internkontrollsystemet - til og med juridisk forpliktelse. Derfor må vi ta opp de viktige sakene i fora hvor vi vet at saken blir ført på handlings-planen. - Arbeidsmiljøet er viktig, både for den enkelte og for bedriften. Når vi får mulighet til direkte å påvirke vårt eget arbeidsmiljø i fora hvor avvikene kan føres direkte inn på en forpliktende handlingsplan, forventer vi at de ansatte møter forberedt. Ved neste gruppekartlegging blir det ikke satt av så lang tid som denne gan-gen. Det forventes at alle som har endringsønsker, har notert dette ned på en lapp før de kommer til neste gruppekartlegging. Det skal ikke brukes lang til på å finne avvikene. Tiden skal benyttes til sammen å drøfte hvordan avvikene kan korrigeres og hvilke avvik eller forbedringer som er viktigst å ta fatt på. - Ønsket endring, innebærer ofte ”rettmessige” krav om at andre må endre sin atferd, og det kan komme frem mange slike forslag. Hele debatten og alle endringsforslagene vil imidlertid være forgjeves dersom det viser seg at ingen er villige til å endre egen atderd. Jfr. ”fingerfellen”. Obs. I enhver bedrift må det være mulighet for også å kunne ta opp saker som er av en så vanskelig eller personlig karakter at de ikke egner seg for gruppen!
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 160307 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 070306 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 140305 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Psykososialt arbeidsmiljø 140305 Oddvar Anda – oddvanda@online.no
  • Transcript of "Høgskulen 060511"

    1. 1. Mennesket i samspill og samvirke M enneskekunnskap kan forklare hvorfor ting går galt og hvordan vi kan gjøre noe med det Forelesning ved Høgskulen for landbruk og bygdenæringar 6. Mai 2011 Postvegen 280, 4353 Klepp stasjon Tlf: 97775799 – E post: oddvanda@online.no – Org.nr: 986330216 Oddvar Anda arbeidsmedisiner
    2. 2. Dagens hovedtema <ul><li>Definisjoner og kjerneverdier </li></ul><ul><li>Kunnskap </li></ul><ul><li>Grunnleggende menneskekunnskap </li></ul><ul><li>Organisasjon og virksomhet </li></ul><ul><li>Mekanisk eller organisk? </li></ul><ul><li>HMS – helse og arbeidsmiljø </li></ul>
    3. 3. 1. Definisjoner og kjerneverdier
    4. 4. Samspill og Samvirke det som skjer i mellommenneskelige forbindelser/relasjoner Samspill det som skjer når mennesker samles om felles oppgaver/mål Samvirke
    5. 5. Kunnskap og kompetanse (Kunnskaper + Ferdigheter + Evner + Holdninger) x Motivasjon = Ytelser Kompetanse Å være i stand til å klare en oppgave eller beherske et yrke, og bygger på kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger Kompetanse = (Kunnskaper + Ferdigheter + Evner) x Holdninger Jeg gjør Kunnskap En bevisst forståelse av noe, og med muligheten til å bruke denne for en bestemt hensikt Informasjon kombinert med erfaring, kontekst, fortolkning og refleksjon Jeg vet
    6. 6. Holdninger og Verdier Holdninger Sosiale holdninger er individets tankemessige, følelsesmessige og atferdsmessige forutfattede positive eller negative reaksjonstendenser overfor sosiale objekter, begivenheter eller saksforhold Våre holdninger blir påvirket av våre verdier Jeg reagerer slik Verdier Verdier er noe vi verdsetter, noe vi ønsker å ha, noe vi benytter som ledestjerne for våre handlinger, våre liv og vårt samfunn, og som vi derfor føler forpliktelse overfor Jeg verdsetter dette
    7. 7. Kjerneverdier Bevissthet omkring egne verdier synliggjør vårt livsfundament, både for oss selv og andre Kjerneverdier Et lite sett av verdier som inneholder de mest grunnleggende verdiene, som ikke trenger noen ytre rettferdiggjørelse fordi de har iboende verdi og viktighet for den/de som har dem - toppen av verdihierarkiet mitt/vårt - Mine viktigste verdier - uansett - Ken Blanchard, Michael O’Connor: Managing By Values, 1997 Jim Collins: Good to Great, 2001 Kjerneverdier og Hensikt
    8. 8. ” Idioter”, idioti og det idiotiske Verden er full av ”idioter”, og det verste er at de står i kø for å bevise det (O. Anda) <ul><li>” Idioter” </li></ul><ul><li>mennesker som uttaler seg skråsikkert </li></ul><ul><li>om ting de ikke har tilstrekkelig kjennskap til </li></ul><ul><li>påstandene blir idiotiske - </li></ul><ul><li>Utgjør langt mer enn 0,2% av befolkningen! </li></ul><ul><ul><li>Idioti </li></ul></ul><ul><ul><li>Under 20% av normal intelligens: kan ikke læres opp, må tas hånd om av andre </li></ul></ul><ul><ul><li>Utgjør omtrent 0,2% av befolkningen. </li></ul></ul>Vi kan alle være ”idioter” - i hvert fall av og til
    9. 9. Mine tre kjerneverdier Uten respekt dårlig samspill og lite ydmykhet Uten tydelighet misforståelser og utrygghet Uten innsikt feil i tolkninger og handlinger Kjenner du og din virksomhet egne (kjerne)verdier? Tydelighet Respekt Innsikt
    10. 10. 2. Kunnskap
    11. 11. Hvordan oppnår vi kunnskap? La oss spørja oss fram i staden for å svara oss bort (Arnljot Eggen, i Det flyktige varige, 1988) Spørsmålet er all kunnskaps begynnelse» (Platon) Å spørre fornuftig er halvt å vite (latinsk ordtak) Jeg har seks ærlige tjenere: (de lærte meg alt jeg vet) Deres navn er Hva og Hvor og Når og Hvordan og Hvorfor og Hvem (Rudyard Kipling, i Just So Stories, 1902) Jeg spørger helst; mit kall er ei å svare (Henrik Ibsen, i Et rimbrev, 1875) Jeg er nysgjerrig!
    12. 12. Kilder til menneskekunnskap Historien evolusjonshistorien Omgivelser geografi/sosiologi/biografi Oppbygning fysiologi/biologi/genetikk Hjernen psykologi/nevrovitenskap Hensikt filosofi/etikk/religion Hjernen er mennesket Vår genetiske arv
    13. 13. Evolusjonshistoriens visdom Gå til mauren, du late, se på dens strev og bli vis! Enda den ikke har noen høvding, verken oppsynsmann eller herre, sørger den for mat om sommeren og samler inn føde om høsten (Ordspråkene 6.6) termitter
    14. 14. Tre viktige evolusjonsprinsipper <ul><li>I omgivelsene er det begrensede ressurser </li></ul><ul><ul><li>80/20-prinsippet : Standarden er «god nok/litt bedre», ikke «best mulig» </li></ul></ul><ul><ul><li>Effektivitetsprinsippet : Snarveier, tommelfingerregler, utelatelser </li></ul></ul><ul><li>Bygger videre på det som allerede er utviklet </li></ul><ul><ul><li>Obs . Vår hjerne er en videreutvikling av krypdyrhjernen </li></ul></ul><ul><li>Artens overlevelse er overordnet individets overlevelse </li></ul><ul><ul><li>Fra enorm formeringsevne til samvirke </li></ul></ul><ul><ul><li>Enkeltindividet er viktig fordi det bidrar til noe som er større enn seg selv </li></ul></ul><ul><ul><li>Spesialisering uten rivalisering - mangfoldet er for komplisert til at alle kan bli gode nok i alt </li></ul></ul><ul><ul><li>Obs . Samarbeid er additativt (3+3=6), samvirke er multiplikativt (3x3=9) </li></ul></ul>
    15. 15. 80/20-prinsippet (Paretos lov) - prinsippet om ubalanse - 20% av innsatsen/årsaker står for 80% av resultatet/konsekvensene Livsvisdom «Hva er det minste jeg kan klare meg med og likevel være lykkelig?» Det beste kan lett bli det godes fiende ? energi tid 20% 80% godt nok maksimalt Innsats Resultat 100% 100%
    16. 16. Mer vil ha mer - det farlige trianglet - Det gjør det ikke bedre at vi ofte blander sammen hva vi ønsker og hva vi liker Større krav Mulig- heter Forvent- ninger
    17. 17. Effektivitetsprinsippet <ul><li>Spar energi! </li></ul><ul><li>Mest mulig automatikk – ubevisst </li></ul><ul><li>Læring av erfaring – snarveier og raske nervebaner </li></ul><ul><li>Kategorisering – sortering; jfr. førstegangsinntrykk og holdninger </li></ul><ul><li>Raske konklusjoner – tommelfingerregler og statistisk beregning fra erfaring </li></ul><ul><li>Fryktbeskyttelse – selvfavorisering (underbevissthet, attribusjon og forsvarsmekanismer – «du tror det du ser, og det du ikke vet har du ikke vondt av») </li></ul>Frykt påvirker hele organismen og måten vi opplever omgivelsene på, og den krever masse energi Obs. Frykt for det ukjente, frykt for å mislykkes og frykt for latterliggjøring-eksklusjon Effektivitetsprinsippet har vært nyttig i millioner av år, men det har noen ulemper som vi må være klar over
    18. 18. Den fantastiske hjernen Det er omkring 100 milliarder nerveceller i hjernen og hver nervecelle kan ha forbindelse med mer enn 50 tusen andre nerveceller. Mulige kombinasjoner hvor disse nervecellene fyrer eller ikke, er beregnet til omkring 10 1000000 (Antall atomer i det observerbare universet er beregnet til omkring 10 80) Selv om hjernen bare utgjør omkring 2% av kroppsvekten, bruker den mer enn 20% av all energien - via glukose (40 watt) - enten du er våken eller sover, tenker eller ikke tenker - Hjernen sparer tid og energi ved å ta snarveier - «mening» fremfor «sannhet» -
    19. 19. Magnetresonanstomografi Magnetresonanstomografi (magnetic resonance imaging (MRI) (tar snittbilder av deler av kroppen) Funksjonell magnetresonanstomografi (fMRI) (måler funksjoner i hjernen ved å måle endringer i blodgjennomstrømningen) Utledet fra prinsippet om atomers spesifikke egensvingningstid og hvordan disse oppfører seg når de utsettes for radiobølger mens de er plassert i et kraftig magnetfelt PET skanning (positron emission tomography (PET) (måler strålingen fra radioaktivt merkede stoffer som blir injisert i blodstrømmen)
    20. 20. Menneskets hjerneutvikling mill. år 1 2 3 Hjerne- utvikling - Jorden: 4,5 milliarder år - Liv på jorden: 3,7 milliarder år - Krypdyr: 300 millioner år - Pattedyr: 200 millioner år - Menneske og sjimpanser: 8 millioner år - Homo sapiens: 2,5 millioner år - Homo sapiens sapiens: 200.000 år - Kulturell/teknologisk «revolusjon» 30.000 år - Mennesker i Norge: 10.000 år
    21. 21. De primitive reaksjonsmønstrene - verden sett med (kryp)dyrenes øyner - <ul><li>Umiddelbar handling </li></ul><ul><ul><li>direkte reaksjon fra følelse til handling </li></ul></ul><ul><li>Kamp, flukt eller handlingslammelse </li></ul><ul><ul><li>den sterkeste sin rett, en vinner og en taper </li></ul></ul><ul><li>Den som dominerer mest vinner herredømmet </li></ul><ul><ul><li>hierarki, maktkamp, herredømme </li></ul></ul><ul><li>Forsvar det som er ditt </li></ul><ul><ul><li>andre er farlige og vil ta deg - angrep er beste forsvar </li></ul></ul><ul><li>Ikke stol på andre enn de som er like deg selv </li></ul><ul><ul><li>de andre står utenfor og er lovlig vilt </li></ul></ul>Det er særlig i skremmende situasjoner at vi reagerer primitivt - i situasjoner der vi spesielt burde bruke vårt intellekt - noe som gjerne fører oss inn i en ond spiral
    22. 22. Hjernen tolker og skaper opplevelse Hjernen samler sanseinntrykkene den mottar, sammenligner dem med informasjon og kunnskap den allerede har, oversetter/tolker og kan gi oss en sammenhengende og meningsfylt bevisst opplevelse av omgivelsene og av oss selv Når hjernen mangler detaljer og opplysninger, legger den gjerne til og trekker fra, og skaper et forståelig og meningsfullt resultatet Å se sammenheng og finne mening er noe av det aller viktigste for oss mennesker, faktisk viktigere enn sannhet – det er ett av menneskenes grunnleggende behov – omgivelsene sansene tolkning bevisstheten (visjon) (persepsjon)
    23. 23. Synssansen – vår viktigste sans - men hva er det egentlig vi ser? - Det vi oppfatter at vi ser, stemmer ikke med «virkeligheten» Virkeligheten består stort sett av tomrom Fargene vi ser finnes ikke i virkeligheten Mitt bilde av omgivelsene er en illusjon, skapt av hjernen! Oftest fungerer det «godt nok», men det kan bli farlig dersom jeg tror det er den eneste fulle og sanne virkeligheten Det vi oppfatter at vi ser, er bare en brøkdel vår synlige virkelighet Synet mottar omkring 11 millioner informasjonsbiter fra omgivelsene pr. sekund, men vi makter bare å ta inn og bearbeide omkring 125 informasjonsbiter pr. sekund Hva vi får med oss og opplever, avhenger i stor grad av hva vi fokuserer på – vår oppmerksomhet, og den styres ofte av hva vi er opptatt av her og nå
    24. 24. Hva ser du? Det vi ser/opplever kan være langt fra «sannheten» Kanizsa triangel Ponzo illusjon Muller-Lyer illusjon Fraser’s spiral
    25. 25. Bevisstheten - selve grunnlaget for meg og livet mitt - Kan det tenkes at «selvet» også er en illusjon - skapt av vår hjernefunksjon? Det som tydeligst skiller oss fra dyrene, er at vi bevisst ikke bare kan oppleve omgivelsene og det som skjer her og nå (konkret opplevelse) men at vi også kan forestille oss ting som ikke skjer her og nå (abstrakt opplevelse ) Vi opplever alle at vi er/har et bevisst «selv» (et sinn - en sjel) og en fri vilje, og at selvet står utenfor og over vår hjerne (dualisme) og de fleste vil kanskje kunne enes om at «selvets» hovedoppgave eller kompetanseområde i alle fall dreier seg om moralske vurderinger
    26. 26. 3. Grunnleggende menneskekunnskap
    27. 27. Anvendt menneskekunnskap dreier seg om å bygge på likhetene (på bunnen er vi alle like) og å ta hensyn til ulikhetene (vi er langt mer ulike enn vi tror) Vi må forholde oss til den virkeligheten vi er en del av og ta utgangspunkt i den menneskelige natur Likheter og ulikheter
    28. 28. På bunnen er vi like Fordi vi alle har det samme livskvalitetssikringssystemet Krav/norm Kontroll Korrigering
    29. 29. Vi har alle det samme livskvalitetssikringssystemet Trivsel, velvære og en grunnstemning av glede Følelsene er vår alarm som varsler oss ved avvik Tilfredsstillelse av våre grunnleggende behov Overlevelsesbehov Fysiske behov, Trygghetsbehov, Sosialt behov Vekstbehov Behov for anerkjennelse-respekt, Behov for utvikling-vekst Oversiktsbehov Behov for kontroll-mestring, Behov for mening-sammenheng Krav/Normaltilstand Kontroll/Avvik Korrigering
    30. 30. Kontrollbehovet og/men ” Hvordan jeg tar det, bestemmer hvordan jeg har det” Selvsagt er det livsviktig å ha kontroll! Det er min egen kontrolloppfatning som bestemmer hvordan jeg har det!
    31. 31. Meningsbehovet og/men Meningen jeg skaper, blir ofte min sannhet – virkeligheten Vi trenger å se sammenhenger og finne mening, for å kunne orientere oss og ta gode beslutninger Vi har sjelden tid til å lete etter sannheten
    32. 32. Vonde og gode følelser (1 : 4) <ul><li>Vonde følelser er ikke det motsatte av gode følelser </li></ul><ul><li>det gode tar ikke bort det vonde – </li></ul><ul><li>De er begge en del av naturens overlevelsesmekanismer </li></ul>Vi kan ikke slå av de vonde følelsene - men vi kan bestemme hva ting skal bety for oss - Følelsene oppstår i forhold til hva ting betyr for oss Gode følelser skal øke vitalitet, tenking, kreativitet, læring, hjelpsomhet ( overlevelse i fremtiden ) Vonde følelser skal sørge for at vi unngår det som kan ødelegge oss - de er alarmer som skal få oss til å handle nå -( overlevelse her og nå )
    33. 33. Vi er langt mer ulike enn vi tror Fordi vi har ulike medfødte egenskaper og livserfaringer, fordi vi alle skaper vår egen subjektive virkelighet og fordi vi stadig endrer oss
    34. 34. Jeg skaper min egen virkelighet Alle konstruerer sin egen virkelighet, ikke ut fra sannhet, men ut fra mening Det er lite lurt å tre beslutninger/løsninger ned over hodet på folk Vi tolker våre sanseinntrykk og forteller oss selv historier som gir mening Det som ikke gir mening forkastes eller motarbeides! Vi er langt fra så ærlige, rasjonelle og logiske som vi tror - vi er subjektive og selvbeskyttende - Min virkelighet
    35. 35. Vi taler ofte med ”kløvet tunge” (Chris Argyris) <ul><li>Anvendte teorier </li></ul><ul><li>Hva vi egentlig gjør </li></ul><ul><li>ofte automatisk og ubevisst </li></ul><ul><li>Anvendes for å beholde kontrol- </li></ul><ul><li>len, og bygger i stor grad på vår </li></ul><ul><li>” krypdyrhjerne” </li></ul><ul><ul><li>ensidig kontroll </li></ul></ul><ul><ul><li>vinne og ikke tape </li></ul></ul><ul><ul><li>ikke opphisse </li></ul></ul><ul><li>Uttrykte teorier </li></ul><ul><li>Hva vi sier at vi gjør </li></ul><ul><li>bevisst </li></ul><ul><li>Uttrykkes for å vise at vi føl- </li></ul><ul><li>ger de sosiale dyder som sam- </li></ul><ul><li>funnet krever og forventer </li></ul><ul><ul><li>like retter for alle </li></ul></ul><ul><ul><li>all skal vinne </li></ul></ul><ul><ul><li>åpenhet og ærlighet </li></ul></ul>
    36. 36. Menneskets medfødte tilbøyeligheter <ul><li>Jeg velger ut informasjon som passer meg, overser resten </li></ul><ul><li>Jeg generaliserer ut fra noen få karakteristika </li></ul><ul><li>Jeg vurderer ut fra person og ikke ut fra sak </li></ul><ul><li>Jeg blander uttrykte teorier med anvendte teorier </li></ul><ul><li>Jeg tolker hendelser og årsaksforklarer slik at jeg blir favorisert </li></ul><ul><ul><li>Obs. «den fundamentale attribusjonsfeilen» </li></ul></ul><ul><li>Jeg tyr til en rekke psykologiske forsvarsmekanismer </li></ul><ul><ul><li>Fortrengning, rasjonalisering, projisering, fiksering, regresjon, devaluering, kompensering </li></ul></ul>De fleste av disse tilbøyelighetene utløses automatisk – de er ubevisste
    37. 37. Hvorfor er vi så uærlige? - selvbildet, vår viktigste meningsstruktur - Vi forsøker å opprettholde et godt selvbilde fordi det påvirker vår selvfølelse (jfr. frykt for å virke dum) Med egen trygghet og god selvfølelse, kan vi være mer ærlige! Det jeg uttaler om deg, sier ikke alltid noe om deg, men det sier alltid noe om meg (jfr. «idioten») Vi bedømmer ofte informasjon fra den ytre verden ut fra spørsmålet: ” Hva sier dette om meg?” Ofte har vi samtidig både en indre og en ytre samtale (vi sier noe positivt utad, men vi tenker noe negativt innad)
    38. 38. Mennesket som prosess Det skjer hele tiden endringer, både med mennesket og omgivelsene - stillstand er en illusjon - Mennesket er ikke en ting, en struktur, men en prosess i stadig utvikling mot mer kompleksitet - du kan ikke møte det samme mennesket to ganger - Vi endrer oss stadig med tid, sted og situasjon og ut fra form, opplevelser og erfaringer
    39. 39. Ulikheter og konsekvenser ” På seg selv kjenner man ingen andre” ” Du møter aldri det samme mennesket to ganger” Vi må stadig re-orientere oss i forhold til oss selv og andre mennesker ” Du kan bare møte andre mennesker i deres virkelighet” - det som ikke gir mening forkastes, evt. motarbeides - Jeg er den viktigste personen i mitt liv! - jeg har et personlig ansvar for mitt eget liv -
    40. 40. Noen av likhetstenkingens feller <ul><li>Det er noe galt med mennesker som ikke er lik meg </li></ul><ul><li>De må bli mer lik meg dersom jeg skal respektere dem </li></ul><ul><li>Jeg behøver ikke fortelle andre hvem jeg er </li></ul><ul><li>Jeg er et menneske og forstår selvsagt de andre </li></ul><ul><li>Det er unødvendig å undersøke hvem de andre er </li></ul><ul><li>Uenighet beror på vrangvilje hos den andre </li></ul><ul><li>Jeg kan få andre til å bli lik meg </li></ul><ul><li>Jeg føler meg sterkt såret når andre ikke er lik meg </li></ul>Troen på likhet gjør oss både fordømmende og sårbare
    41. 41. Relasjon og kommunikasjon - mennesket i omgivelsene - Relasjon og kommunikasjon er hovedfaktorene i samspill, samarbeid og samvirke
    42. 42. Mellommenneskelige relasjoner Resultatet av samspill/samvirke avhenger i stor grad av hva relasjonene tåler Relasjoner bygges gjennom kommunikasjon og handling - tillit og godvilje -
    43. 43. Endring og fokus <ul><li>Jeg kan ikke endre deg </li></ul><ul><li>Jeg har store problemer med å endre meg </li></ul><ul><li>Men hvis jeg vil, kan jeg relativt lett endre vår relasjon </li></ul>Gud, Gi meg sinnsro til å godta det jeg ikke kan forandre, mot til å forandre det jeg kan, og visdom til å se forskjellen H.R.Niebuhr
    44. 44. Relasjonsstyrking Det som står på følelseskontoen betyr mest - den tillit, trygghet og godvilje man har bygd opp - Det du har innestående på din konto hos andre, avgjør hva du kan forvente å få ut hos disse Positiv god/vond opplevelsesbalanse
    45. 45. Hvor full er din bøtte? (T. Rath & D.O. Clifton, 2004) Når jeg fyller andres bøtter, fyller jeg samtidig min bøtte Hvor mange bøtter har jeg fylt i dag? Alle har en usynlig bøtte - vi har det best når våre bøtter flyter over, og verst når de er tomme Alle har også en usynlig ause - i et hvert mellommenneskelig samkvem, kan vi bruke vår ause enten til å fylle på eller ause ut fra andres bøtter
    46. 46. Samvirke og de syv T-er Trygghetsbehovet mitt gjør at forholdet vårt blir avhengig av Tilliten jeg har til deg, og dette vil avhenge av hvor Troverdig jeg oppfatter deg, hvor Tydelig du er, den Tilbakemelding du gir, den Tid du avsetter og den Tålmodighet du viser O. Anda
    47. 47. Kommunikasjon Hva er det egentlig vi snakker om? Ord og begreper kan ofte tolkes/forstås på ulike måter, og tydelighet er kommunikasjonsregel nr. 1 Sosialt samvirke avhenger av kommunikasjon, og målet er felles forståelse Personlig utydelighet jeg kan ikke endre det jeg ikke vet ” uten identitet, ingen intimitet” Mellommenneskelig utydelighet skaper historier som blir tatt for sannhet ” mellommenneskelig grums”
    48. 48. Kommunikasjon Vi kommunisere ubevisst, også når vi er fraværende - gjennom andres tolkning av våre handlinger - Det er vanskelig å ikke kommunisere – være nøytral
    49. 49. Jeg kan bare nå andre i deres virkelighet <ul><li>Selvbevissthet </li></ul><ul><ul><li>mitt bevisste selv </li></ul></ul><ul><li>Evne til å formidle min bevissthet </li></ul><ul><ul><li>- mitt beskrivende selv </li></ul></ul><ul><li>Nysgjerrighet i forhold til andre </li></ul><ul><ul><li>- mitt nysgjerrige selv </li></ul></ul><ul><li>Anerkjennelse av andre </li></ul><ul><ul><li>- mitt anerkjennende selv </li></ul></ul>Muligheten for å nå og forstå andres virkelighet avhenger av min: Innsikt, tydelighet, respekt er de viktigste enkeltfaktorene for et vellykket samspill/samvirke
    50. 50. Hva alle menneske trenger <ul><li>Å bli sett/hørt </li></ul><ul><li>Å bli forstått </li></ul><ul><li>Å bli respektert </li></ul><ul><li>A bli mottatt/få delta </li></ul>
    51. 51. Prinsipper for god kommunikasjon Alle mennesker trenger å bli: sett/hørt, forstått, repektert og inkludert <ul><li>Ha et formål - for å bli sett og hørt </li></ul><ul><ul><li>Vær bevisst om ønsker og mål - Hva vil du å oppnå? </li></ul></ul><ul><li>Vær tydelig - for å bli forstått </li></ul><ul><ul><li>Si åpent og ærlig hva du opplever, tenker, føler og trenger </li></ul></ul><ul><li>Vis respekt - for å bli respektert </li></ul><ul><ul><li>Ha omtanke for andres virkelighet - tanker, følelser, meninger </li></ul></ul><ul><li>Del ansvar - for å bli tatt imot og få delta </li></ul><ul><ul><li>Sørg for helhetsperspektiv, lytting og toveiskommunikasjon </li></ul></ul>Vi skal oppnå en vinn-vinn situasjon
    52. 52. Bevisstheten har fire rom Hvilket rom snakker vi fra? Snakker vi forbi hverandre? Oppmerksomhet Reaksjon handling atferd Informasjon sanse- inntrykk Opplevelse/ tolkning Tanke Følelse Ønske/ handling
    53. 53. Det gode samtalefeltet Den gode dialog dreier seg om å tenke sammen Høflighets- feltet Debatt- feltet Refleksjons- feltet Kombinasjons- feltet Åpen reflektert Forsvar ureflektert Deler individuelt Helhet samlende
    54. 54. Joharis Vindu (Joe Luft & Harry Ingham) Jo mer jeg skjuler meg selv, desto mer vil andre fantasere Kjent av meg Ikke kjent av meg Kjent av andre Ikke kjent av andre Offentlig jeg Blind flekk Privat jeg Ukjent område Blind flekk Offentlig jeg Privat jeg Ukjent område Offentlig jeg Blind flekk Privat jeg Ukjent område
    55. 55. Kommunikasjon kurerer konflikter Konflikter drei eg oftest om konfrontasjon mellom ulike virkeligheter og muligheter for behovstilfredsstillelse Hvis vi ber mennesker om å endre sin virkelighet, ber vi som regel om noe umulig - men vi kan be dem om å handle på andre måter - og/men Konflikter kan bare løses konstruktivt gjennom dialog! - husk betydningen av relasjonsbygging - Uenighet og konflikter i organisasjonen, skal primært holdes innenfor og løses i organisasjonen - og i hvert fall ikke i det offentlige rom -
    56. 56. 4. Organisasjon og virksomhet
    57. 57. Organisasjonsbygget Produksjonsprosessen Hvilken vei skal vi ta? Strategiprosessen Hvor går vi? Menneskeprosessen Hvem skal få oss dit? Produksjon Administrasjon Utvikling Samarbeid Økonomisk ansvar (organisasjonsgevinst) - budsjett Miljømessig ansvar og sosialt ansvar (samfunnsgevinst) - etikk Visjon Forretningsidé Hovedmål Misjon Kjerneverdier og kjerneprinsipper
    58. 58. Visjon, misjon, kjerneverdier/-prinsipper <ul><li>Organisasjonens misjon </li></ul><ul><ul><li>Hva vil vi være/gjøre? </li></ul></ul><ul><ul><li>Hvorfor vil vi være/gjøre dette? </li></ul></ul><ul><ul><li>Hvem vil vi være/gjøre dette for? </li></ul></ul><ul><li>Organisasjonens visjon </li></ul><ul><ul><li>Opplevelse av en fremtidig ønsket tilstand/resultat </li></ul></ul><ul><ul><li>Gjenspeiler organisasjonens misjon </li></ul></ul>Organisasjonen må ha en tydelig styrende filosofi og et etisk grunnlag som er kjent av alle ansatte ! <ul><li>Organisasjonens kjerneverdier og kjerneprinsipper </li></ul><ul><ul><li>Verdier og prinsipper som er grunnleggende og varige </li></ul></ul><ul><ul><li>Verdier og prinsipper som overstyrer andre verdier og prinsipper </li></ul></ul><ul><ul><li>Verdier og prinsipper det ikke kan forhandles om </li></ul></ul>
    59. 59. Virksomhetsbetingelser For å være vellykket, må en virksomhet være produktiv og rasjonell både på kort og lang sikt Produktiv og rasjonell på kort sikt: Produksjon (hva) og Administrasjon (hvordan) Produktiv og rasjonell på lang sikt: Utvikling (når) og Samvirke (hvem)
    60. 60. Virksomheten og menneskene T Y D E L I G D I A L O G Arbeidsmiljøet Rett person på rett plass Mennesketilpasning Beslutning Iverksetting Gjennomføring Strategiprosessen Hvor går vi? Menneskeprosessen Hvem skal få oss dit? Operasjonsprosessen Hvilken vei skal vi ta?
    61. 61. Rett person på rett plass Organisasjonen eksisterer fordi den skal nå bestemte mål innenfor visse rammer Organisasjonen ansetter medarbeidere for å nå målene - det dreier seg om leie av medarbeiderens evner, erfaring, kompetanse, innstas/prestasjoner og atferd - det er dette medarbeideren blir betalt/belønnet for - Ansettelse bygger på formell og uformell kontrakt som skal styre innsats, atferd og samhandling Hva forventer organisasjonen av meg? Hvilken betaling/belønning forventer jeg? Det er viktig at organisasjonen og medarbeideren forstår og er enige i den ansettelseskontrakten som inngås
    62. 62. Ansettelse og ansettelseskontrakt <ul><li>Ansettelse med tydelig, skriftlig juridisk og psykologisk kontrakt </li></ul><ul><ul><li>Hva kan organisasjonen tilby – arbeid, utvikling, arbeidsmiljø? </li></ul></ul><ul><ul><li>Hva forventer organisasjonen – prestasjon/innsats, utvikling, atferd? </li></ul></ul><ul><ul><li>Hva kan den jobbsøkende tilby – kompetanse, samarbeid og atferd? </li></ul></ul><ul><ul><li>Hva forventer jobbsøkeren – arbeid, utvikling, arbeidsmiljø? </li></ul></ul>Oppgaven er å finne mennesker som allerede har forhåndsdisposisjon for organisasjonens kjerneideologi, tiltrekke disse og sørge for å holde på dem Organisasjonen må ha en klar forståelse av sin egen kjerneideologi/filosofi: kjerneverdier og kjernehensikter
    63. 63. Evne og vilje Jeg kan velge hva jeg vil, men må også ta konsekvensene av mine valg For at organisasjonen skal makte å nå sine mål innenfor de gitte rammene, trenger den engasjerte medarbeidere Det er viljen som det gjelder! Viljen frigjør eller feller. (H. Ibsen i Brand, 1866) Kav og forventninger Skal Kan Vil
    64. 64. Beslutninger og iverksettelse Det dreier seg om hvilke regler som skal gjelde og hvem som skal bestemmer reglene Deltagelse gir ofte bedre beslutninger og letter iverksettelsen - demokratisk beslutning og diktatorisk iverksettelse - Ansvarsområde hva, hvordan, hvem, når Beslutningsområde hva, hvordan, hvem, når Påvirkningsmuligheter autoritet, makt, innflytelse
    65. 65. Lederkraft og påvirkning Lederkraften/lederenergien er summen av lederens autoritet, makt og innflytelse - bestemmer lederens handlingsrom - Innflytelse kan bygge på personlige egenskaper, atferd, kompetanse, prestasjoner, erfaring og omdømme som gir respekt, anerkjennelse, troverdighet og tillit Autoritet den lovfestede retten til å ta visse beslutninger som er nedfelt i en persons stillingsinstruks Makt muligheten, ikke retten, til å straffe og belønne Innflytelse muligheten, ikke retten, til å påvirke en person til å gjøre noe uten å bruke autoritet eller makt
    66. 66. Beslutninger, ansvar og lederkraft Den som har fått ansvaret bør ha all den autoritet, makt og innflytelse som trengs for å gjennomføre beslutningene på en produktiv og rasjonell måte En beslutning er tydelig når alle vet og skjønner hva, hvordan, når og hvem hva hvordan når hvem Hva skal gjøres? Hva skal ikke gjøres? Beslutning Inn- flytelse Makt Autoritet S hva hvordan når hvem Hva innbefatter ansvarsområdet? Hva ligger utenfor ansvarsområdet? Ansvarsområdet
    67. 67. Beslutningsprosessen Beslutningsprosessen må også ta i betraktning at beslutningen skal iverksettes og gjennomføres Hva skal vi gjøre? Hva skal vi ikke gjøre? Hva Når Hvordan Hvem T Y D E L I G H E T D I A L O G Mål/Resultat Tiltak/Arbeidsmåte Forutsetninger Analyse- prosessen
    68. 68. Iverksettingsprosessen Iverksettingsprosessen blir svært vanskelig uten tydelig ansvarsområde og tilstrekkelig påvirkningskraft Autoritet Hva skal vi gjøre? Hva skal vi ikke gjøre? Hva Hvem Hvordan Når T Y D E L I G H E T M E N I N G Inn- flytelse Makt Autoritet S Påvirkningskraft
    69. 69. Gjennomføringsprosessen Gjennomføringsprosessen bygger på oppfølging med personlig ansvar, forpliktelse og konsekvenser ved avvik Hva skal vi gjøre? Hva skal vi ikke gjøre? Hva Hvem Hvordan Når T Y D E L I G H E T F O R P L I K T E L S E Handling Tilbake-melding Konse- kvens Kvalitetssikring
    70. 70. Fra planlegging til endring Organisasjonens kjerneverdier og kjernehensikter skal ikke endres, og de skal legge føringer for alle endringsprosessene Planlegge og beslutte Iverk- sette Analysere og forbedre Gjennomføre, følge opp Kjerneverdier og Kjerne- hensikt
    71. 71. Gjøre de riktige tingene riktig - analysemodell - hva hvordan når hvem Beslutnings- og Ansvarsramme sak Forutsetninger person Gjøre handling arbeidsmåte sak Mål person konse- kvenser Inn-flytelse Makt Autori- tet Påvirkningskraft Hva skal gjøres? Hva skal ikke gjøres?
    72. 72. Skal – skal ikke? ( Handlingstrappa med 6M) Kompetanse = Kunnskaper + Ferdigheter + Evner + Holdninger Ytelse = (Kunnskaper + Ferdigheter + Evner + Holdninger) x Motivasjon Mening Det som ikke gir mening forkastes! Motivasjon Gevinst og verdi? Mestring Selvopplevd mestringsevne? Miljø Omgivelsenes meninger? Moral Hva er rett? Handling ! Mål 
    73. 73. 5. Mekanisk eller organisk
    74. 74. Hva er en virksomhet/organisasjon? En ting angitt ved definisjon og innhold? lover, regler, bruksanvisninger, ”smørbrødlister” Mekanisk teori En levende, pågående prosess? som skapes her og nå i samspillet mellom levende mennesker Kompleks funksjon Med ulike ståsted ender vi ofte opp i repeterende og endeløse diskusjoner uten felles løsninger Da bør vi fokusere på og klargjøre ståstedene!
    75. 75. Mennesker Kompliserte og Komplekse Der mennesker er involvert, dreier det seg om organiske virkeligheter og stor kompleksitet Hvis vi ukritisk bruker mekaniske betraktninger der mennesker er involvert, vil vi få store og ofte alvorlige problemer Vi må forholde oss til den virkeligheten vi er en del av og ta utgangspunkt i den menneskelige natur!
    76. 76. Mekanisk og Organisk - to ulike virkeligheter - Organisk Levende individ ubalanse dynamisk prosess hvis …, så ? potensiell logikk komplekst tilfeldig lite styrbar Mekanisk Død ting balanse statisk tilstand hvis …, så = lineær logikk komplisert planlagt styrbar Forutsigbar Uforutsigbar Vi betrakte ofte virkeligheten på en mekanisk måte
    77. 77. Min påstand En virksomhet er ikke en ting, men en prosess; det levende produktet som ledere, medarbeidere og andre hver dag (ny)skaper gjennom samspill og samhandling Virksomheter bruker en rekke ting; tomt, bygninger, inventar, hjelpemidler, lover, regler, filosofi, misjon, visjon, verdigrunnlag, grunnleggende prinsipper og lignende Dette er redskaper som skal være til hjelp i forhold til mål og samhandling I vår iver etter å forenkle og føle at vi har kontroll, kan vi bli så opptatt av redskapene at vi, ofte ubevisst, tror at det er de som er hele virksomheten; ” tingliggjøring”  ”forutsigbarhet”  ”kontroll”
    78. 78. Ulik fokusering I en mekanisk virkelighet er det naturlig å fokusere på fastsatte mål og hvordan ting skal gjøres (virkeligheten er gitt og styring skjer ved kontroll, måling, korrigering; alt kan styres) - gjøre tingene riktig - I en organisk virkelighet er det naturlig å fokusere på felles mål og forståelse, hva ting betyr og hva som gjøres her og nå (virkeligheten nyskapes stadig i samhandling mellom aktører; få ting kan styres ) - gjøre de riktige tingene - I en mekanisk virkelighet, kan utenforstående være ”eksperter” og bestemme hvordan tingene skal gjøres riktig I en organisk virkelighet er det de som sammen skaper virkeligheten, som blir ”ekspertene” på hva som er de riktige tingene
    79. 79. Bevis det! Teorier er antagelser som vi bruker for å forstå og forklare fenomener Teorier er redskaper som verken kan eller skal bevises - dersom de blir bevist, er de ikke lenger teorier men fakta - Teorier kan bedømmes som gode eller dårlige, etter hvor godt de forklarer og i hvilken grad de gir gode resultater <ul><li>Storparten av teoriene om mennesker, samspill og samhandling </li></ul><ul><li>i arbeidslivet, har ikke levd opp til forventningene </li></ul><ul><li>- da ville de fleste samhandlingsproblemer vært løst nå - </li></ul><ul><li>i stedet dukker det stadig opp nye ”patentløsninger” - </li></ul>Det er mye som taler for at ”fiaskoen” ofte kan skyldes sammenblanding av mekaniske og organiske virkeligheter
    80. 80. ” Eksperter” Vi bør ha en sunn skepsis i forhold til de teorier og redskaper som serveres omkring handling, organisasjon og ledelse (og som guruer og konsulenter tjener seg rike på) Er de noe mer enn trender, moter, ”fads”, salgstriks? Hvilken virkelighetsoppfatning bygger de på?
    81. 81. Å gjøre mennesket til en ting er umenneskeliggjøring Uten identifisering, ingen medfølelse Manglende identifisering fører ofte til fremmedgjøring Veien fra fremmedgjøring til utnytting og misbruk er kort Å gjøre mennesker til ting, fratar mennesket sin identitet Uten identitet, ingen intimitet
    82. 82. 6. HMS – helse og arbeidsmiljø
    83. 83. Arbeidsmiljøet – hva sier loven? <ul><li>Arbeidsmiljøet skal kvalitetssikres </li></ul><ul><li>igangsetting, kartlegging, planlegging/tiltak, oppfølging – </li></ul><ul><li>( Forskrift om systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i virksomheter, 1997) </li></ul>Arbeidsmiljøet skal være godt! - helsefremmende, meningsfylt, trygt - (Arbeidsmiljøloven, 2006, § 1.)
    84. 84. Hva er god helse? en tilstand av komplett legemlig, sjelelig og sosialt velvære og ikke bare fravær av sykdom og lyte (WHO) Utydelighet omkring helsebegrepet gjør at vi snakker forbi hverandre og reduserer mulighetene til å skape god helse og håndtere uhelse blomstrer Komplett helse svekkes Ukomplett helse kjemper Ukomplett sykdom visner Komplett sykdom Lav Subjektivt velvære symptomer Høy Sykdom - lyte symptomer Høy Lav energi/ressurs Funksjon
    85. 85. Det dreier seg om overlevelse - helse og livskvalitet - God helse er mer enn fravær av skjult eller synlig sykdom - det innbefatter også at jeg fungerer godt: mestrer de krav livet stiller, finner mening i og med livet og trives Min normaltilstand skal være trivsel, velvære og en grunnstemning av glede <ul><li>Livskvalitet </li></ul><ul><li>et subjektivt begrep som oppleves og vurderes i forhold til vår følelser </li></ul><ul><li>forholdet mellom subjektivt gode og vonde opplevelser – </li></ul><ul><li>(en positiv balanse når forholdet er større enn 4:1) </li></ul>
    86. 86. Positive emosjoner på ulike områder <ul><li>Positive emosjoner kan dreie seg om: </li></ul><ul><li>Fortiden </li></ul><ul><ul><li>tilfredshet, oppfyllthet, innfriddhet, stolthet, uforstyrret ro </li></ul></ul><ul><li>Nåtiden </li></ul><ul><ul><li>glede, ekstase, ro, livsappetitt, sprudlende humør, nytelse, flow </li></ul></ul><ul><li>Fremtiden </li></ul><ul><ul><li>optimisme, håp, tro, tillit </li></ul></ul>Disse tre emosjonsområdene er forskjellige, og ikke nødvendigvis knyttet tett sammen Det er ønskelig å være lykkelig på alle tre områdene
    87. 87. Livsfilosofi og det gode livet Hvorfor lever jeg? <ul><li>Det meningsfulle livet – Verdiperspektivet </li></ul><ul><ul><li>Målet er å finne mening i livet – leve et verdifullt, innsatspreget liv </li></ul></ul><ul><ul><li>Forankret i tilhørighet i noe som er større enn en selv – håp, tro </li></ul></ul><ul><li>Det gode livet – Ønskeperspektivet </li></ul><ul><ul><li>Målet er å få tilfredsstilt sine behov og oppnå det en ønsker </li></ul></ul><ul><ul><li>Forankret i personlig styrke og moral – engasjement, omsorg </li></ul></ul><ul><li>Det behagelige livet – Nytelsesperspektivet </li></ul><ul><ul><li>Målet er å maksimere nytelse og minimere smerte (hedonisme) </li></ul></ul><ul><ul><li>Forankret i selve nytelsen – ofte passivt, sterkt egosentrisk </li></ul></ul>Er min målestokk ”mest mulig” eller ”godt nok”?
    88. 88. Hva er et godt arbeidsmiljø? Vi ønsker et arbeidsmiljø som fremmer helse og livskvalitet hos de ansatte og som øker suksessmulighetene for organisasjonen - vinn-vinn-situasjon - Da må vi sette enkeltindividet i sentrum og behandle dette ut fra de forutsetninger det har og vi må ta utgangspunkt i organisasjonens hensikt Å skape et godt arbeidsmiljø er en viktig og naturlig del av alle organisasjoner sin daglige drift
    89. 89. Organisasjons- og arbeidstakerhelse - to sider av samme sak - Individ- helse <ul><li>fysisk og psykisk </li></ul><ul><li>tanker og følelser </li></ul><ul><li>trivsel og glede </li></ul><ul><li>fysiske behov </li></ul><ul><li>trygghet </li></ul><ul><li>sosiale muligheter </li></ul><ul><li>aktelse og respekt </li></ul><ul><li>utvikling og vekst </li></ul><ul><li>mestring </li></ul><ul><li>mening </li></ul>Organisasjons- helse <ul><li>engasjement </li></ul><ul><li>motivasjon </li></ul><ul><li>yteevne </li></ul><ul><li>utholdenhet </li></ul><ul><li>kreativitet </li></ul><ul><li>samarbeidsvilje </li></ul><ul><li>endringsvilje </li></ul><ul><li>læringsvilje </li></ul><ul><li>tilstedeværelse </li></ul><ul><li>stabilitet </li></ul>Realisering av bestemte mål
    90. 90. Alt henger sammen – jeg og miljøene mine Helse- og livskvalitetspåvirkningen avhenger av faktorer i omgivelsene, faktorer ved individet og hva individet velger å fokusere oppmerksomheten på Helse- og livskvalitetsfremmende Helse- og livskvalitetsskadelige Miljøet mitt Faktorer i arbeidslivet Faktorer i privatlivet
    91. 91. Arbeidsmiljøfaktorer og helse Vi har ulik mottagelighet/motstandskraft Fysisk arbeidsmiljø Psykososialt arbeidsmiljø Hovednøkkelen til egen helse bærer vi selv Faktorer som virker direkte på kroppen (”objektive”) Faktorer som virker på hjerne/psyken (”subjektive”)
    92. 92. En omsorgsplan <ul><li>Hvem kan de ansatte som opplever problemer på jobben snakke med? Har vi skuldre å gråte på? </li></ul><ul><li>Hvordan tar vi oss av ansatte som har problemer utenfor jobben? </li></ul><ul><li>Hvilke rutiner har vi for å ta oss av de som har redusert arbeidskapasitet - sykemeldte og andre? </li></ul><ul><li>Hvilke rutiner har vi for å erstatte arbeidsinnsatsen til de som er borte? </li></ul><ul><li>Hvilke rutiner har vi for omplassering og oppsigelse? </li></ul><ul><li>Trenger vi spesielle utvalg? </li></ul><ul><ul><li>Omsorgsteam, Kriseteam, AKAN-utvalg, Attføringsutvalg </li></ul></ul>
    93. 93. En god bedriftskultur <ul><li>Holdninger bygget på: </li></ul><ul><li>Verdier (hva) </li></ul><ul><li>Normer (hvordan) </li></ul><ul><li>Virkelighetsoppfatninger (hvorfor) </li></ul>Ledere er nøkkelpersoner og har hovedansvaret for å utvikle en god bedriftskultur <ul><li>Prinsipper fremfor regler: </li></ul><ul><li>Ta vare på deg selv </li></ul><ul><li>Ta vare på hverandre </li></ul><ul><li>Ta vare på denne organisasjonen </li></ul>
    94. 94. Kvalitetssikring av arbeidsmiljøet system - forpliktelse - dokumentasjon - medvirkning Korrigering Endringer - Forbedringer Krav Forutsetninger - Kjøreregler Kontroll/Kartlegging Tilbakemelding - Avvik Årsplan Handlingsplan Forpliktelse og Forklaring
    95. 95. Handlingsplan Bedrift: _______________ Avdeling: _______________ Ark nr.: ___ Dato Sak/avvik Arbeidsmiljøproblem Tiltak Korrigering Ansvar Tids- frist Utført
    96. 96. Kartlegging av arbeidsmiljøet Fysisk arbeidsmiljø og psykososialt arbeidsmiljø - krever ulike kartleggingsmetoder - Kartlegginger som påviser avvik uten å vise hva som må endres og hvem som trenger endringene, er ikke bare bortkastet men direkte ødeleggende!
    97. 97. Kartlegging av det psykososiale arbeidsmiljøet Kartlegginger som påviser avvik uten å vise hva som må endres og hvem som trenger endringene, er ofte ikke bare bortkastet men direkte ødeleggende Kartlegginger kan være gode – de måler korrekt, men samtidig ubrukelige – de måler ikke det vi trenger Fokus skal være på menneskenes helse og livskvalitet Vi kartlegger for å finne ut om vi bør gjøre korrigerende/forbedrende tiltak - en del av en kvalitetssikring -
    98. 98. 3. Min påstand Det finnes mange gode teorier, metoder og redskaper, men mange av disse er bare gode i mekanikkes virkeligheter Det er mange gode teorier, metoder og redskaper som kan brukes på organiske vikeligheter, men som ikke er allmenngyldige fordi de ikke tar hensyn til tid, sted og situasjon Kartlegginger som påviser avvik uten å vise hva som må endres og hvem som trenger endringene, er ofte ikke bare bortkastet men direkte ødeleggende De teoriene, metodene og redskapene vi anvender, må være tilpasset den virkeligheten de skal anvendes på, - de må være relevante, gyldige, og pålitelige -
    99. 99. Spørreskjemametoden <ul><li>Spørreskjemametoden </li></ul><ul><li>Mest brukte </li></ul><ul><li>Enkel </li></ul><ul><li>Gir tallmessige resultater (%) </li></ul><ul><li>Mulig å sammenligne resultater </li></ul><ul><li>Skjematisk fremstilling - grafer </li></ul><ul><li>Som regel anonymisert </li></ul><ul><li>Kommersialisert </li></ul><ul><li>Ser vi kritisk på metoden finner vi store problemer </li></ul><ul><li>Spørsmålene deker ikke problemene </li></ul><ul><li>Spørsmålene er utydelige </li></ul><ul><li>Anonymisering </li></ul><ul><li>Store tolkningsvansker </li></ul>Ubrukelig – forkastelig?
    100. 100. Kompleksitet og statistikk Av menneskekroppens 100000 milliarder celler trengs det bare 1 kreftcelle for å drepe hele kroppen (25% av menneskene i Norge dør av kreft) Bare 1% av DNA er forskjellig hos mennesker og sjimpanser Bare 0,1% av DNA er forskjellig fra person til person Liten tue kan velte stort lass 80% 20% 0% 100% Statistikk og 80/20-prinsippet
    101. 101. Kartlegginger sier noe om individers nå-situasjon I komplekse samvirkeformer dreier virkeligheten om nåtiden spesielt sted, spesiell tid, spesielle mennesker Å sammenligne kartleggingsresultatene med andre steder, andre tider og andre mennesker har i beste fall bare beskjeden verdi Likevel foretas kartleggingene med lange mellomrom, og resultatene brukes i stor grad til å sammenligne nå-situasjonen med tidligere tider og til å korrigere og planlegge for en ”bedre” fremtid Kartlegginger for å finne avvik/forbedringer må foretas så hyppig at de fanger opp viktige endringer i sted og mennesker
    102. 102. Gruppekartlegging - arbeidsmiljøets virkning på egen helse - Forutsetningen er at vi bruker riktige grupper i forhold til ulike kartlegginger <ul><li>Vektlegger personlig ansvar og innsats for egen helse </li></ul><ul><li>Gir størst mulighet for felles problemforståelse </li></ul><ul><li>Gir mer kreative problemløsninger </li></ul><ul><li>Fører til sterkere forpliktelse </li></ul><ul><li>Letter gjennomføringen av løsningene </li></ul><ul><li>Skaper åpenhet og gir de beste læringsmulighetene </li></ul>Gruppekartlegging er den ideelle kartleggingsmåten:
    103. 103. Gruppekartleggingstyper - bygge på likheter og ta hensyn til ulikheter - Anbefalingsgrupper (Vi-grupper) Brukes for å sette fokus på arbeidsmiljøet, finne de viktigste innsatsområdene og prioritere disse - fokus er på ”vi” - Målet er å bygge opp og sikre et generelt godt arbeidsmiljø Individgruppe (Jeg-grupper) Brukes for at den enkelte arbeidstakeren skal få mulighet for å si i fra hva hun/han trenger for å sikre egen trivsel og hindre helseskader - fokus er på ”jeg”- Målet er å gjøre de nødvendige tilpasninger i forhold til den enkelte
    104. 104. Subjektiv kartlegging i jeg-grupper Det dreier seg om hvordan jeg opplever arbeidsmiljøet ! Det er jeg som kjenner hva jeg trenger å få endret for at arbeidsmiljøet ikke skal ødelegge helse og trivsel Ingen har rett til å hindre meg i å få oppført det jeg opplever som avvik på handlingsplanen Det som står på handlingsplanen er forpliktende for virksomheten !
    105. 105. Subjektiv tilrettelegging - jeg trenger - Det er bare jeg som kan vite hvordan jeg har det her og nå - hvilke alarmer/følelser som er koblet inn – og det er bare jeg som vet hva jeg tror jeg trenger - for å komme tilbake til normaltilstanden - Jeg kan ikke forvente tilrettelegging som passer for meg dersom jeg ikke sier i fra om dette - Å si tydelig i fra på riktig sted, er mitt ansvar - Organisasjonens ansvar er å sørge for at jeg har et sted hvor jeg trygt kan si i fra og forvente å bli hørt
    106. 106. Gruppekartlegging på individplan - mine viktige ”spilleregler” - <ul><li>Det er jeg som føler hvor skoen min trykker </li></ul><ul><li>Endring er bare mulig dersom jeg er villig til å si i fra om dette </li></ul><ul><li>Når jeg sier i fra, er det ikke nok å bare si hva jeg ikke vil ha </li></ul><ul><li>Jeg må også forsøke å forklare hva jeg trenger i stedet </li></ul><ul><li>Det er ikke i korridorene jeg skal si i fra </li></ul><ul><li>Endring kan bare skje dersom jeg sier i fra på de riktige plassene </li></ul><ul><li>Min arbeidsmiljøinnsats er ikke noe jeg tar på sparket </li></ul><ul><li>Når jeg skal si min mening møter jeg godt forberedt </li></ul><ul><li>Det nytter ikke bare å forlange endring hos de andre </li></ul><ul><li>Jeg må også være villig til å gjennomføre egne endringer </li></ul>Obs Saker som er så private at de ikke kan tas opp i gruppen, kan du ta opp med din leder, verneombudet eller bedriftshelsetjenesten
    107. 107. Gruppekartlegging - nødvendige forutsetninger - Tid Sted Deltagelse Gjentagelse Dokumentasjon Nødvendig opplæring Den nødvendige trygghet og åpenhet utvikles over tid Gruppene består av medarbeidere fra samme avdeling Gruppene bør ikke være for store
    108. 108. Organisasjonen må ta stress og frustrasjon alvorlig <ul><li>Negativ fokusering </li></ul><ul><li>Redusert kapasitet </li></ul><ul><li>Kommunikasjonsvansker </li></ul><ul><li>Samarbeidsvansker </li></ul>Stress og frustrasjon kan være smittsomt Uromoment
    109. 109. Det som må ut – må ut ! Vi må sørge for at det som må ut, kan komme ut på en styrt måte som er meningsfull både for omgivelsene og for enkeltindividet Fysisk Psykisk
    110. 110. Mobbing <ul><li>en eller flere personer systematisk over tid </li></ul><ul><li>føler seg utsatt for negative handlinger fra en eller flere andre personer </li></ul><ul><li>og der den som rammes har problemer med å forsvare seg mot disse handlingene </li></ul>Mobbing foregår når:
    111. 111. Utbrenthet og krise Utbrenthet er en følelsesmessig utmattelse, oftest ledsaget av tingliggjøring (depersonalisering) og opplevd lav ytelse, og som kan tilskrives jobben En psykisk krise er en ekstrem ubalanse som oppstår når individet blir overveldet av sine følelser i den grad at det ikke lenger makter å tenke eller disponere fornuftig
    112. 112. Slutt Høgskulen 2011
    1. A particular slide catching your eye?

      Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

    ×