Menaxhmentt
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
4,019
On Slideshare
4,019
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
66
Comments
0
Likes
3

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. • Menaxhmenti paraqet aktivitet relativisht universal sepse parimet e tij janë të zbatueshme gati në të gjitha fushat e ekonomisë dhe të,shoqërisë:Prodhimtari,banka,tregti,bujqësi,sport,ushtri,art,shën detsiësi,religjion(fe), afarizëm ndërkombëtar etj. Menaxhert mund të gjenden në organizata të ndryshme pa marrë parasysh veprimtarinë,kur njerëzit dëshirojnë të punojnë bashkërisht me qellim që të arrijnë qëllime të përbashkëta. Kjo është edhe kërkesë imanente që del mu nga vetë njeriu si kategori universale. Po ashtu në qoftë se e bëjmë ndarjen e organizatave të ndryshme që njihen si subjekte në ato profitabile dhe joprofitabile Dhe lind pytje se qka kan te perbashket dhe si quhen keta njerzt te cilit merren me pun organizative te ketyre subjekteve Nga kjo del se këta persona krijohen me emër si menaxherë, kurse tërë aktiviteti i përbashkët i tyre quhet menaxhment. Menaxheret ne pozita te ndryshme ne organizata te ndryshme?
  • 2. • Krahasoni funksionet menaxheriale Te manaxhosh do te thote te parashikosh dhe te planifikosh,te organizosh,te komandosh,te koordinosh dhe te kontrollosh. Kater funksionet baze manaxheriale jane: planifikimi, organizimi, udheheqja dhe kontrolli. Keto funksione jane te lidhura ngushte midis tyre dhe ndihmojne per arritjen e objektivave te organizates. Planifikimi: Përfshin përcaktimin e qëllimeve, krijimin e strategjisë dhe zhvillimin e planeve për koordinimin e aktiviteteve. Organizimi: Përcakton se çfarë detyrash duhet bërë, kush duhet t’i bëj ato, si duhet bërë grupimin e detyrave , kush kujt i raporton dhe ku duhen marr vendimet. Udhëheqja: Përfshin motivimin e të punësuarve, drejtimin e të tjerëve, zgjedhjen e kanaleve më të efektshme të komunikimit dhe zgjidhjen e konflikteve. Kontrolli: Përfshinë monitorimin e aktiviteteve për të siguruar se ato janë duke u realizuar siç është planifikuar dhe bënë korrigjimin e çdo devijimi të konstatuar.
  • 3. nivelet e ndryshme menaxheriale? . Varësisht nga format e organizimit dhe madhësia e organizatave ndryshojnë edhe nivelet dhe pozitat menaxheriale. Dallojmë tri nivele: • a) Niveli më i ulët i menaxhmentit – që quhet menaxhmenti i linjës së parë – mbikëqyrës. Në këtë nivel menaxheri mbikëqyrë punëtorët. Në këtë pozitë ai ka dy role, në njërën anë paraqitet si përfaqësues i menaxhmentit të niveleve më të larta të hierarkisë, ndërsa në anën tjetër si person përmes të cilit punëtorët mund të hyjnë në kontakt me menaxhmentin. • b) Niveli i mesëm i menaxhmentit – në këtë nivel dallojmë menaxherë të ndryshëm siç janë: drejtorët e ofiqinave, shefat e njësive dhe shërbimeve etj. Roli i këtyre menaxherëve është si ndërmjetësues i menaxherëve të ulët dhe atyre të lartë. • c) Niveli më i lartë i menaxhmentit – është niveli ekzekutiv i menaxhmentit të një organizate. Detyra e këtyre menaxherëve është hartimi i politikave afariste e cila është e përcaktuar nga anëtarët e këshillit drejtues, përkatësisht pronarët e kapitalit.
  • 4. Planifikimi financiar perfshine? • Planifikimi Financiar – përfshinë vlerësimin e strategjive apo taktikave të ndryshme që janë të lidhura me planifikimin e perspektivës afariste të organizatës. Kriteret themelore të planifikimit financiar janë : • a) Rentabiliteti i Ndërrmarrjes; b) Likuiditeti i Ndërrmarrjes • a) Kriteri i Rentabilitetit – paraqet marrëdhënien midis fitimit të realizuar dhe mjeteve të nevojshme. Raporti i Kthimit të Invstimeve dhe qarkullimit të kapitalit së bashku me marzhën e fitimit përbëjnë indikatorin e rentabilitetit të organizatës: • Qarkullimi i Kapitalit * Marzha e Fitimit = Kthimi në Investimeve • Me qëllim të shtimit të shumës së mjeteve të kthimit të investimeve përdoren këto metoda: • 1) Shtimi i shitjes; 2) Kufizimi i shpenzimeve afariste; 3) Kufizimi i mjeteve të tërësishme në nivel të njejtë të nivelit të shitjes dhe marzhës së fitimit 4) Kombinimi i varianteve të ndryshme (nga më lartë) • b) Kriteri i Likuiditetit – likuiditeti paraqet aftësinë e subjektit ekonomik për t’u përgjigjur me kohë ndaj obligimeve.
  • 5. Burimet e jashtme te ndryshimeve dhe ndikimi i tyre? • Burimet e Jashtme të Ndryshimeve – karakteristikë e tyre ëshë se kontrollohen me vështirësi. Në këtë grup hyjnë të gjitha ndryshimet që vijnë nga rrethi (ekonomik, shoqëror dhe politik). Dallojmë: Dimensionin ekonomik të mjedisit që paraqet forcat dhe elementet që vijnë nga konkurrenca dhe nga ambienti tekniko-teknologjik. Ndërrimet që vijnë nga vlerat shoqërore, si dhe Ndërrimet nga sfera politike si dimension që po ashtu ndikon në punë të përgjithshme të
  • 6. Krahaso udheheqjen qeverisjen dhe kontrolin • Udhëheqja – realizohet midis njerëzve për arsye të arritjes së rezultateve të dëshiruara. Menaxheri duhet të kuptojë dhe të njohë mirë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim, të motivojë dhe të udhëheqë – drejtojë ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh në njerëz ashtu që të realizohen qëllimet e përgjithshme. • Kontrolli – si funksion ka për qëllim korigjimin e rezultateve të arritura me të dhëna të planifikuara. Kontrolli është matja dhe rregullimi i veprimeve individuale dhe organizatave me çka sigurohet që veprimet të rrejdhin sipas planit. • Qeverisja (management) është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, drejt arritjes së qëllimeve të caktuara të kompanisë.
  • 7. krahaso aftsit e menaxherit mes tyre • Aftësitë Teknike – janë ato komponente të diturisë dhe përvojës që mbështeten në njohuritë mbi atë se cka punohet në organizatë. Nga aspekti i niveleve menaxherike, aftësitë teknike ndryshojnë nga nilveli në nivel. • Aftësitë Menaxherike – janë ato aftësi për kryerjen e funksioneve në procesin e menaxhmentit. Aftësite menaxherike nuk ndryshojnë në nivele menaxherike. Duke ditur se procesi i menaxhmentit përbëhet nga 5 funksione (planifikimi, organizimi, stafi, udhëheqja dhe kontrollit), • Aftësitë Kreative (konceptuale) – paraqesin shkallën e njohurive dhe aftësive të menaxherit,që në situata të ndryshme të mendojë dhe të japë përgjigje të ndryshme, të mendojë në të njëjtën kohë për ekzistimin dhe funksionimin e tërësisë pa u dëmtuar pjesët e sistemit organizativ. • Aftësitë e Modelimit – njohuritë për modelim paraqesin aftësitë për zgjidhjen e problemeve në atë mënyrë që të mund ti shfrytëzojë organizata.
  • 8. analiza e rentabilitetit • Analiza e Reantabilitetit • Analiza e kufijve të rentabilitetit është mjet i rëndësishëm për vlerësimin e alternativave financiare që së bashku • me modelimin sasior të vendimeve dhe metodave të vendosjes paraqesin bazën e procesit të planifikimit. • Kufijtë e rentabilitetit(pika kritike) kanë rëndësi të veqantë për firmën, sepse ato mundësojnë krijimin e një • pasqyre të qartë mbi ndërlidhmërinë e ndikimit të një grupi faktorësh në grupin tjetër.
  • 9. krahaso swot analiza edhe tows matricat • SWOT Analiza – përbëhet prej 4 faktorëve më të rëndësishëm sic janë: • 1) Forcat (Strengths) 2) Dobësitë (Weaknesses), 3) Mundësitë (Opportunities), 4) Rreziqet (Threats) • TOWS Matrica – esenca e kësaj teknike qëndron në analizën e faktorëve të dobësive dhe efekteve potenciale të kompanisë. Eksistojnë 4 strategji alternative të mundëshme: • WT – strategjia kur tentohet zvogëlimi maksimal i dobësive dhe rreziqeve; ST – kur forcat u kundërvihen rreziqeve që vijnë nga mjedisi; • WO – kur tentohet zvogëlimi i dobësive dhe shtimi max. i mundësive; SO – me forcën e kompanisë shfryt
  • 10. • Gant- diagramet janë metoda e veqantë e kontrollit e afateve. Bazohen kryesisht ne vrarjen e detyrave(punës) në • nëndetyra apo pjesë edhe faza(operacionale), si dhe në përcaktimin e ekuivalntëve kohorë në raport me detyrën.
  • 11. krahasoni shtimin vertikal me at horizontal • Shtimi vertikal • Shtimi vertikal i organizatës paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve që është zakonisht pasojë e • shtimit(zhvillimit) horizontal. • Pamundësia e menaxherit për të kontaktuar, përkatësishtë për të koordinuar punën me të gjithë të tjerët “nën” të, • nga aspekti organizativ, sjell nevojën e shtimit të niveleve organizative që në instancën e fundt nënkupton • shtimin vertikal të organizatës. • Shitimi horizontal paraqet zhvillimin e funksional, i cili arrihet pas ndarjes së operacioneve punuese apo • funksioneve dhe shtimit të numrit të njerëzve për t`u realizuar qëllimi i caktuar. Menyra tjetër e shtimit • horizontal është shtimi i numrit të punëtorëve që bëjnë përgatitjen apo përfundimin e punëve të nevojshme.
  • 12. Puna e menaxherit si rol ndahet në tri kategori kryesore : a) Ndërnjerëzorë, b)Informativ, c) Vendosës. a) Rolin ndërnjerëzor menaxheri e merr atëherë kur bie në marrëdhënie me të tjerët qoftë si figurë, udhëheqës apo lidhës. B) Në rolin informativ menaxheri pranon, ruan dhe i dërgon informata që i merr nga burimet e brendshme apo të jashtme. c)Roli vendosës ka të bëjë me vendimet që menaxheri i merr në lidhje me aktivitetet e organizatës si ndërrmarrës, shpërndarës resursesh apo si bashkëbisedues..
  • 13. • menaxherit si funksion bazohet në qasjen e ndarjes së punëve që i kryen menaxheri sipas funksioneve. Gjatë planifikimit menaxherët bëjnë plane dhe buxhete dhe parashikojnë të ardhmen; Gjatë organizimit sigurojnë dhe organizojnë strukturë adekuate dhe personel përkatës;Gjatë udhëheqjes caktojnë bartësitë e punëve dhe detyrave,përkatësisht harmonizojnë aktivitetet për të arritur qëllimet. Sipas funksionit që ka menaxheri krijon kuadrin e tij profesional, bënë ushtrimin, mësimin, perfeksionimin dhe gradimin e personelit në përputhje me punët dhe aktivitetet e tjera.Kemi edhe kontrollin si aktivitet i matjes së efekteve dhe suksesit,përkatësisht i mbikëqyrjes së realizimit të qëllimeve.
  • 14. menaxhmenti si proces edhe si struktur Menaxhmenti si Proces – funksionet kryesore të menaxhmentit si proces janë : Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhëheqja dhe Kontrolli. • Planifikimi – përfshin zgjidhjen e detyrave dhe qëllimeve, të aksioneve me ndihmën e të cilave mund të arrihen ato. Procesi para marrjes së vendimit quhet studim planor, analizë apo propozim.Organizimi – kryen shpërndarjen e punës dhe detyrave dhe vendos marrëdhënie midis të punësuarve në organizatë. Personeli – duhet të ushtrohet, rekrutohet dhe të zgjedhet me qëllim që të kryejë punë të caktuar në organizatë. Udhëheqja – realizohet midis njerëzve për arsye të arritjes së rezultateve të dëshiruara. Menaxheri duhet të kuptojë dhe të njohë mirë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim, të motivojë dhe të udhëheqë – drejtojë ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh në njerëz ashtu që të realizohen qëllimet e përgjithshme. Kontrolli – si funksion ka për qëllim korigjimin e rezultateve të arritura me të dhëna të planifikuara. Kontrolli është matja dhe rregullimi i veprimeve individuale dhe organizatave me çka sigurohet që veprimet të rrejdhin sipas planit.
  • 15. flisni per modelet e vendosjes dhe procesin e modeleve • Kemi 4 lloje të modeleve nga aspketi i abstrakimit të realitetit: • 1) Modelet Fizike – paraqesin version të përjesshëm të realitetit, p.sh. modeli i veturës, etj. • 2) Modelet Skematike – shfrytëzojnë diagrame skema për të përshkruar një marrëdhënie nga realiteti • 3) Modelet Matematikore – shfrytëzohen simbole dhe shenja për të paraqitur marrëdhënie nga realiteti • 4) Modelet Propabilistike – janë modele të ndodhive të mundshme nga realiteti.
  • 16. • Premisat janë hipoteza mbi ngjarjet e të ardhmes të cilat mund të ndikojnë në veprimtarinë e organizatës.Ngjarjet e ardhme pasqyrojnë faktorë të ndryshëm ekonomikë, shoqërorë, juridikë dhe teknologjikë që mund të kenë ndikim në gjendjen e organizatës(ndërmarrjes) Permisat si parasupozime janë hipotezat mbi të ardhmen. Karakteristikat e përbashkët e të gjitha premisave, pa marrë parasysh llojin, është se ato krijohen qoftë si parasupozime mbi zhvillimin leëvizjen globale, dhe atë si rezultat,qoftë të intuitës apo përvojës si dhe mbështeten në analizën sasiore.Në esencë të gjitha së bashku pasqyrojmë vlerësimin mbi ndodhitë e mundshme.1) parasupozimet – premisat e përgjithshme mbi situatën ekonomike2) parasupozimet – premisat mbi industrinë dhe 3) parasupozimet – premisat mbi vetë organizatën(ndërmarrjen)..vazhdon..
  • 17. • Parasupozimet e pergjithhme mbi ekonominë janë premisat e përgjithshme për të gjitha nivelet e aktivitetve në sistemin global e ekonomik.Premisat për. Industrinë paraqesin rrethin më të ngushtë të cakut të shenjës në të cilën gjuan menaxheri përkatsisht njohja për ndodhitë e mundshme në industri në përgjthësi apo në degen industriale me rastin e krijimit të planeve afariste. Permisat për organizatën e vetë paraqesin rrethët më të ngushtë të cakut të qëllimeve të synuar nga menaxheri.Përpilimi i parasupozimeve mbi organizatën e vetë(firmën) duhet t`i fillojë me revizionin e lobrave të gjendjes kontabile dhe këtë në raport me menaxherit marrjen e informatave nga kategoritë themelore të organizatës.
  • 18. . Krahasoni rolet e menaxhmentit • ROLET MENAXHERIKE E DITURISE, SHKATHTËSITË & PERFORMANCA E MENAXHERIT Baza e diturive Menaxherët kanë nevojë për bazë të diturive relevante, mjaft të gjerë për punën e tyre menaxheriale të caktuar. Kjo mund të jetë në disa fusha, p.sh.:  Dituri për industrinë  Dituri për produktin  Dituri për tregun  Dituri për teknologjinë Qëllimet e performancës Menaxherët gjithashtu duhet të jetë të aftë të funksionojnë në dy mënyra kyçe:  Efektiv - aftësi për të zgjedhur dhe arritur qëllime të duhura  Efikas - aftësi për të shfrytëzuar më së miri burimet DIFERENCAT VERTIKALE NË ROLET E MENAXHIMIT Gjatë dimensionit vertikal, punët ndahen në tri kategori të rëndësishme : • Menaxheri i niveli të ulët, • menaxheri i mesëm dhe • menaxheret ai kulmor.
  • 19. Faktoret qe ndikojne ne centralizim dhe decentralizim? • Centralizimi si koncept i përgjithshëm paraqet përqëndrimin e pushtetit në një organ qendror, ndërsa centralizimi i menaxhmentit paraqet organizimin e sistemit ashtu që një nënsistem qeveris me dinamikën e të gjitha nënsistemeve të tij. Decentralizimi paraqet procesin e bartjes së pushtetit qeverisës nga nivelet e larta hierarkike qeverisëse në nivelet më të ulëta. Sistemi i decentralizuar paraqet tërësinë në të cilën çdo pjesë apo nënsistem në mënyrë të pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionin e vetë. Zakonisht është shumë elastik dhe i aftë për t’iu përshtatur ndryshimeve dinamike që vijnë nga mjedisi. Ekzistojnë këto parime të rëndësishme: • – sa më i centralizuar të jetë sistemi aq më shumë duhet të sigurohet pjesa udhëheqëse e tij nga faktorët jostabil që vijnë nga mjedisi dhe • – sa ma i decentralizuar të jetë sistemi aq më shumë kërkohet pavarësi dhe fleksibilitet.
  • 20. Krahasoni tipet e vendimeve me nivelet menaxheriale • Tipet e Vendimeve – Vendimet ndahen në: • 1) Vendime Strategjike – janë vendime në periudha afatgjate ku përcaktohet misioni i ndërrmarrjes. • 2) Vendime Taktike– janë vendime afatshkurtëra që bazohen në analizën e një numri të vogël variablash. Këto vendime merren në mënyrë rutinore. • 3) Vendime Administrative – janë vendime përcjellëse të vendimeve strategjike dhe taktike (operative). • a) Niveli më i ulët i menaxhmentit – që quhet menaxhmenti i linjës së parë – mbikëqyrës. Në këtë nivel menaxheri mbikëqyrë punëtorët. Në këtë pozitë ai ka dy role, në njërën anë paraqitet si përfaqësues i menaxhmentit të niveleve më të larta të hierarkisë, ndërsa në anën tjetër si person përmes të cilit punëtorët mund të hyjnë në kontakt me menaxhmentin. b) Niveli i mesëm i menaxhmentit – në këtë nivel dallojmë menaxherë të ndryshëm siç janë: drejtorët e ofiqinave, shefat e njësive dhe shërbimeve etj. Roli i këtyre menaxherëve është si ndërmjetësues i menaxherëve të ulët dhe atyre të lartë. c) Niveli më i lartë i menaxhmentit – është niveli ekzekutiv i menaxhmentit të një organizate. Detyra e këtyre menaxherëve është hartimi i politikave afariste e cila është e përcaktuar nga anëtarët e këshillit drejtues, përkatësisht pronarët e kapitalit.
  • 21. Hierarkika e qellimeve • Hierarkia e Qëllimeve – përcaktohet në bazë të marrëdhënieve, të cilat ekzistojnë midis qëllimeve individuale dhe atyre të përgjithshme. Çdo organizatë ka skemën e marrëdhënieve midis qëllimeve dhe mjeteve për realizimin e tyre, e cila përmban lidhmërinë, midis qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve të njësive të rendit më të ulët. Këtu çdo nivel ka një qëllim, i cili është i drejtuar kah plotësimi i qëllimit të rendit më të lartë. Hierarkia e qëllimeve bën të mundshme: • a) Integrimin e qëllimeve • b) Koordinimin dhe shmangien nga mosmarrëveshjet eventuale midis qëllimeve në dobi të qëllimit themelor • c) Përcaktimin e rendit, duke pasur parasysh qëllimin themelor të organizatës.
  • 22. Krahasoni qasjet shkencore me qasjet praktike te procesit te Menaxhmentit Menaxhmenti si shkencë: Shkenca përbëhet nga konceptet, teoritë dhe njohuritë e tjera të akumuluara, dhe të zhvillimuara nga hipotezat, analizat dhe eksperiment.Qasja shkencore kërkon para së gjithash koncepte të qarta të formuluara si të përgjithshme dhe te veçanta. Qasja praktike e procesit te menaxhmentit P.Driker: “veprimet e menaxhmentit perbehen nga organizimi sistematik I resurseve ekonomike” Planifikimi Organizimi Motivimi Kontrolli Efikasiteti paraqet raportin e rezultateve (output) ndaj resurseve hyrese (input). Efektiviteti paraqet arritjen e rezultateve te pritura nga pozitat e menaxherit. EFIKASE EFEKTIVE
  • 23. Menaxhmenti si proces • Menaxhmenti si proces Kutptimi i menaxhmentit është si aktivitet me të cilin kryhen disa funksione me qëllim që në mënyrë efikase dhe efektive të sigurohen, të renditen(shpërndahen) dhe të shfrytëzohen potencialet njerëzore dhe resurset e tjera fizike, procesi i menaxhmentit përmban disa funksione të cilat e kaarkterizojnë dhe definimin e këtij koncepti.Funksonet kryesore që e përbëjnë esencën e menaxhmentit si proces në organizmat bashëkohorë janë: planifikimi, organizimi,(kuadripersoneli), udhëheqja dhe kontroli. Planefikimi Planifikimi përfshin zgjedhjen e detyrave dhe qëllimeve, të aksioneve me ndihmën e të cilave mund të arrihen ato.Organizimi Organizimi si funksion kryen shpërndarjen e punës dhe të detyrave dhe vendos marrëdhënie midis të punësuarve në organizatë puntorëve të organizatës. Personeli Personeli duhet të rekrutohet,ushtohet dhe të zgjedhet ashtu që të kryejë punë të caktuara në organizatë. Udhëheqja Udhëheqja si funksion apo si pjesë e procesit të menaxhmentit realizohet me njerëzit dhe midis njerëzve ashtu që të arrihen rezultatet të dëshiruara. Kontrolli Kontrolli si funksion ka për qëllim krahasimin përkatësisht korrigjimin e rezultateve të arritura me të dhëna të planifikuara.
  • 24. Struktura divizionale dhe matricore • Struktura Organizative Divizionale – është karakteristikë e ndërmarrjeve që kanë aktivitet të diversifikuar që kanë lidhje me shumë segmente të tregut dhe me shumë qendra liferuese – destinuese. Strukturë të tillë gjejmë te kompanitë multinacionale apo ndërrajonale që ofrojnë më shumë zëra të prodhimit apo të shërbimeve. Karakteristikë e kësaj strukture është se mundëson decentralizim gjë që arrihet duke bartur zotësinë e vendosjes nga qendra në kompani rajonale (kompania “amë” kontrollon standardet dhe paraqitet në treg përmes divizioneve funksionale ne formë të kompanive (“bija”) ndersa…vazhdon
  • 25. • Struktura Organizative Matricore – është rezultat i koordinimit të aprovimit të vendimeve në ndërmarrjet e ndërlikuara, në të cilat puna hulumtuese paraqet aktivitet kryesor. Këtu hyjnë: institucionet shkencore, institucionet hulumtuese kosmike, avioindustria dhe disa veprimtari të indus-trisë ushtarake. Karakteristikë e saj është shkalla e lartë e decentralizimit. Karakteristikë tjetër është edhe kombinimi vertikal i linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale, e kjo njëkohësisht paraqet edhe përparësinë e kësaj strukture, sepse bën kombinimin e stabilitetit dhe efikasitetit të strukturës hierarkike me fleksibilitetin dhe joformalitetin e struktures organike të ndërmarrjes. Kjo strukturë më së miri e zgjidh kundërthënien midis funksioneve kah diferencimi, në njërën anë dhe nevojën e integrimit të aktiviteteve komplekse të ndërmarrjes në anën
  • 26. Perparesite dhe te metat e struktures se ngushtuar piramidale • Tipi piramidal i ka përparësitë dhe dobësitë e veta organizative. Përparësi është thjeshtësimi dhe planifikimi i linjave urdhërdhënëse, ashtu që dihet në mënyrë të saktë se kush për cilat vendime mban përgjegjësi, ndërsa funksionet qeverisëse janë të veçuara nga funksionet kryerëse – ekzekutive. Karakteristikë e kësaj strukture është struktura funksionale organizative përkatësisht sistemi i centralizuar i vendosjes.
  • 27. • Struktura Organizative Piramidale (Tipi Piramidal i Menaxhmentit) – paraqet tipin më autoritativ të menaxhmentit me subordinim mjaft të ashpër. Funksionet urdhërdhënëse, informacionet dhe procesi i vendosjes lëvizin në një drejtim (nga pika më e lartë e piramidës, nga “top” menaxhmenti që mund të jetë drejtori i përgjithshëm, kryetari, etj.). Tipi piramidal i ka përparësitë dhe dobësitë e veta organizative. Përparësi është thjeshtësimi dhe j duplifikimi i linjave urdhërdhënëse, ashtu që dihet në mënyrë të saktë se kush për cilat vendime mban përgjegjësi, ndërs funksionet qeverisëse janë të veçuara nga funksionet kryerëse – ekzekutive. Karakteristikë e kësaj strukture është struktura funksionale organizative përkatësisht sistemi i centralizuar i vendosjes.
  • 28. • Tipi i Menaxhmentit “Rrjeta e Merimangës” (Web) – paraqet tipin e ndërtimit të barabartë horizontal. Ky është tipi i shpërndarjes së faktorëve të rëndësishëm organizativ në nivele të barabarta, do të thotë mungon renditja hierarkike vertikale, e cila është karakteristikë e dy tipeve më lartë. Esenca e këtij tipi të menaxhmentit qëndron në decentralizimin e plotë të menaxhmentit dhe hierarkia nuk e ka kuptimin e subordinimit të ashpër. Qendra e rrjetës paraqet kulmin e ndërmarrjes (pikën më të lartë) e cila e ka rolin e koordinimit të funksioneve. Sikurse funksionet e tjera menaxherike edhe kjo gjendet në nivel të njëjtë horizontal (të hierarkisë). Qarkullimi i informatave është i lirë në të gjitha drejtimet dhe kahet, ndërsa vendimet aprovohen në mënyrë të përbashkët. Karakteristikë është shkalla e lartë e shrehjes egalitore. Ky tip mund të zbatohet në format organizative divizionale dhe matricore. Sipas karakterit që ka i afrohet strukturës matricore organizative.
  • 29. Krahasoni strukturat organizative • Struktura Organizative Funksonale – karakterizohet me specializimin e roleve të të punësuarve në ndërmarrje. Struktura tipike funksionale organizative e ndërmarrjes është kur bëhet ndarja e detyrës së tërësishme të ndërmarrjes në katër grupe (funksionale): prodhuese, të marketingut, financiare dhe të kuadrove. Struktura Organizative Divizionale – është karakteristikë e ndërmarrjeve që kanë aktivitet të diversifikuar që kanë lidhje me shumë segmente të tregut dhe me shumë qendra liferuese – destinuese. Strukturë të tillë gjejmë te kompanitë multinacionale apo ndërrajonale që ofrojnë më shumë zëra të prodhimit apo të shërbimeve.
  • 30. • Struktura Organizative Matricore – është rezultat i koordinimit të aprovimit të vendimeve në ndërmarrjet e ndërlikuara, në të cilat puna hulumtuese paraqet aktivitet kryesor. Këtu hyjnë: institucionet shkencore, institucionet hulumtuese kosmike, avioindustria dhe disa veprimtari të indus-trisë ushtarake. Karakteristikë e saj është shkalla e lartë e decentralizimit. Karakteristikë tjetër është edhe kombinimi vertikal i linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale, e kjo njëkohësisht paraqet edhe përparësinë e kësaj strukture, Struktura Organizative Piramidale (Tipi Piramidal i Menaxhmentit) – paraqet tipin më autoritativ të menaxhmentit me subordinim mjaft të ashpër. Funksionet urdhërdhënëse, informacionet dhe procesi i vendosjes lëvizin në një drejtim (nga pika më e lartë e piramidës, nga “top” menaxhmenti që mund të jetë drejtori i përgjithshëm, kryetari, etj.).
  • 31. • Struktura Rrjetore Organizative (Tipi Rrjetor i Menaxhmentit) – është i organizuar sipas parimit të ndërtimit të rrjetës së tenisit. Esenca e strukturës rrjetore qëndron në shkallën e lartë të decentralizimit të procesit të vendosjes dhe delegimit të autorizimeve në nivele më të ulëta – anëtarë të këshillit drejtues dhe nivele të tjera organizative. Niveli më i lartë i strukturës e humb rolin kryesor qeverisës, ndërsa fiton funksione simbolike të përfaqësimit të ndërmarrjes në atë mjedis. Tipi i Menaxhmentit “Rrjeta e Merimangës” (Web) – paraqet tipin e ndërtimit të barabartë horizontal. Ky është tipi i shpërndarjes së faktorëve të rëndësishëm organizativ në nivele të barabarta, do të thotë mungon renditja hierarkike vertikale, e cila është karakteristikë e dy tipeve më lartë. Esenca e këtij tipi të menaxhmentit qëndron në decentralizimin e plotë të menaxhmentit dhe hierarkia nuk e ka kuptimin e subordinimit të ashpër. Qendra e rrjetës paraqet kulmin e ndërmarrjes (pikën më të lartë) e cila e ka rolin e koordinimit të funksioneve. Sikurse funksionet e tjera menaxherike edhe kjo gjendet në nivel të njëjtë horizontal (të hierarkisë).
  • 32. • Metoda Buxhetore – meqë kontrolli buxhetor paraqet pjesën kryesore te kontrollit financiar, buxheti është mjeti apo teknika ndihmëse e kontrollit, e cila mbështetet kryesisht në tregues monetarë – financiarë. Duke u mbështetur në qasjen sistemore, qëllimet e një sistemi afarist mund të shihen në sistemin e buxhetit, i cili ka të bëjë me resurset, inputet dhe autputet në qendrat e përgjegjësisë, çdo buxhet i nivelit më të lartë hierarkik bëhet bazë për buxhetet në nivele më të ulëta në nivel të organizatës. Sikur te planifikimi edhe te kontrolli ekzistojnë 4 lloje buxhetesh: operativ përfundimtar, kapital dhe programor. Buxheti operativ i shndërron planet e organizatës në tregues të përbashkët monetar dhe u jep autorizime menaxherëve për të qeverisur me resurse në fushat e tyre buxhetore të përgjegjësisë. Buxheti përfundimtar (i gatshëm) paraqet në fakt planin i cili mbështetet në para të gatshme për periudhën e ardhme. Buxheti kapital përfshinë plane afatgjate si dhe shpenzimet kapitale. Buxheti i programuar paraqet planet që synim të veçantë kanë rezultatet e dëshiruara në të ardhmen, pa ndonjë lidhje të drejtpërdrejtë me afate të caktuara. Duke u bazuar në këto lloje të buxheteve, cikli i kontrollit mund të zbatohet në secilin buxhet të planifikuar. Kështu buxheti në realitet i siguron standardet, ndërsa menaxherët e bëjnë matjen e suksesit të afarizmit dhe ndërmarrin masa korrigjuese nëse janë të nevojshme. Pra, buxhetet janë plane të cilat shfrytëzohen edhe për kontroll.
  • 33. • Metoda Jobuxhetore – metodat e kontrollit të cilat menaxherët i shfrytëzojnë me qëllim të orientimit të vëmendjes në aspektet e afarizmit dhe të cilat janë të natyrës jofinanciare – afatet, cilësia dhe sasia, janë metodat jobuxhetore të kontrollit menaxherik. Në grupin e metodave dhe teknikave jobuxhetore bëjnë pjesë: a) Gant – diagramet, b) Pert – diagramet. • Gant – Diagramet janë metodë e veçantë e kontrollit të afateve. Bazohen kryesisht në ndarjen e detyrës në nëndetyra dhe faza (operacione). Skema e bazuar në teknikën e Gantit tregon raportet midis aktiviteteve të planifikuara dhe kontrollit. Kjo teknikë është e përshtatshme për punë që janë më pak të ndërlikuara. Kjo metodë u mundëson menaxherëve të theksojnë pikat kryesore të projektit në të cilat kryhen ato pjesë të cilat kanë karakter thelbësor për realizimin e qëllimeve. Skema e Gantit i mundëson menaxherit të vlerësojnë afarizmin dhe të ndërmarrë aksione korrigjuese. • Pert – Diagramet janë metodë e vlerësimit dhe revizionit të programeve. Kjo metodë mund të aplikohet te punët apo problemet e ndërlikuara – të planifikimit dhe kontrollit. Si metodë e kontrollit, Pert – diagrami shërben për definimin e rrugës kritike – si rënditje më të gjatë të aktiviteteve dhe ngjarjet në rrjet. Pert – metoda mundëson kontrollin e suksesit të afarizmit në saje të njohurive për atë që çdo shmangie apo dobësim i aktivitetit lejon mundësinë për aksione korrigjuese. Kjo metodë mund të përdoret sot për kontrollin apo planifikimin e projekteve mjaft të mëdha dhe të ndërlikuara, siç është rasti i industrisë së aviacionit, por duke pasur mbështetjen në teknikën dhe teknologjinë bashkëkohore – kompjuterë.
  • 34. SWOT analiza • SWOT Analiza – përbëhet prej 4 faktorëve më të rëndësishëm sic janë: 1) Forcat (Strengths) 2) Dobësitë (Weaknesses), 3) Mundësitë (Opportunities), 4) Rreziqet (Threats)
  • 35. • • • • • Fuqi - Forca (faktorë të mbrendeshëm) : - Punonjës të Kualifikuar - Diversifikimi i produkteve dhe shërbimeve - Eksperienca të specializuara - Institucion financiar me fushe të gjerë aktiviteti - Shpërndarja e gjerë gjeografike brenda dhe jashtë vendit - Kultura e permisuar - Emri i mirë - Trajnimi cilësor - Stafi miqësor Përhapje të gjere të teknologjisë së automatizimit - Fleksibiliteti - Investime në fusha jo-fitimprurëse - Game të gjere produktesh dhe shërbimesh - Marketingu social - Segmentimi i tregut - Njohja e konkurrencës Dobësitë (faktorë të mbrendeshëm) - Volum i larte i biznesit - Produktet e reja të ofruara - Monitorimi dhe manaxhimi i operacioneve të kredidhënies - Risku i kredive - Risku i likuiditeteve - Investime në fusha jofitimprurëse - Kontrolli i efektivitetit të procedurave në mjedisin e korporatës - Shtimi i degëve dhe decentralizimi i autoritet - Shtimi i volumit të kredisë - Teknologjia Shancet (faktorë të jashtëm) : - Kurset e këmbimit janë fleksibile - Norma e mjaftueshmërisë së kapitalit Norma e interesit - Norma e interesit e qëndrueshme sipas nivelit të ekonomisë - Zhvillime të kënaqshme në sektorin bujqësor - Futja e sistemit të pagesave ndermjet automateve të pagesave - Fuqitë kyçe si : trajnimi i mire, stafi i edukuar, dhe mikpritës, si dhe produktet të drejtpërdrejta që sigurojnë shtimin në treg të operacioneve bankare për minute. - Hapja e degëve pothuajse në të gjitha qytetet, i siguron bankës afrimitet më të madh me klientin neper rajone. - Tregu i gjere i kredidhënies - Njohja e veprimeve të konkurrencës brenda të njëjtit mjedis - Barriera të larta hyrjeje Kërcënimet (faktorë të jashtëm) : - Kriza energjetike - Infrastruktura e dobët - Norma e interesit e paqëndrueshme sipas nivelit të ekonomisë - Aktiviteti nuk mund të përshtatet disa nga krizat mikroekonomikë që s’janë në dorë të klientit. - Zbatimi i dobët i ligjeve. - Korrektësia në dhënien e kredive dhe shlyerjeve të tyre Strategjitë e Bankës - Procredit Bank është e angazhuar gjatë në strategjinë e të qenit Banke për publikun e gjerë. - Fokusimi në finance me anën e eksperteve financiare - Dominimi në vende ku ka pak perspektiva për popullsinë - Balancimi i të ardhurave në zhvillimin e objektivave. - Aplikimi i strategjive që fokusojnë në rralle të parë një dialog të hapur me konsumatoret dhe maksimizimin e transparencës të produkteve dhe shërbimeve. - Ekspansioni i gjere gjeografik i degëve për të pasur prezencën e Bankës në çdo qytet - Lehtësimi i kërkesave për dokumentacion dhe verifikimi i shpejte i tyre. Objektivat e Bankës - Financimi në sektorin privat që aktualisht has me shumë vështirësi. - Asistence për dhënien e kredive mikro, të vogla për bizneset dhe të dëshmojmë bankave lokale se të tilla operacione bankare mund të shndërrohen në aktivitete fitimprurëse. - Maksimizimi i të ardhurave për periudha afatgjata. - Arritja e 2 milion transaksioneve në vit nëpërmjet Automatizimit (ATM) - Të përmirësohen shërbimet ndaj klientelës dhe të vazhdohet të punohet që çdo klient të përdore llogarinë e tij bankare pavarësisht vendodhjes
  • 36. Autoriteti funksional a) Autoriteti Funksional – është tip specifik i autoritetit të deleguar – individit profesional. Ky autoritet është i kufizuar në specifikimin e procedurës dhe zgjidhjes së problemeve të veçanta, nuk është autoritet mbi dikënd, por autoritet mbi diç (p.sh. udhëheqësi i shërbimit të kuadrove mund të ketë autoritet mbi politikën që ka të bëjë me shqyrtimin e ankesave dhe kërkesave të personelit, ndërsa parapunëtori duhet të punojë sipas kësaj procedure). b) Autoriteti Linjor – raportet linjore krijohen me shtimin vertikal të organizatës. Shtimi i natyrshëm i niveleve të reja hierarkike krijone edhe nivele të reja autoritetesh të cilat shtrihen nga niveli më i lartë (maja, kulmi) e gjer te nivelet më të ulëta (baza, masa). Autoriteti linjor paraqet çdo autoritetet të krijuar sipas bazës hierarkike “nën” apo “mbi” në strukturën e përgjithshme të niveleve piramidale. Raportet e autoritetit linjor ekzistojnë midis udhëheqësve të shërbimit të kuadrove dhe të punësuarve si urdhërmarrës. c) Autoriteti i Personelit Ndihmës – fjala personeli ndihmës paraqet mjetet e nevojshme ndihmëse që shërbejnë më rastin e “lëvizjes” së organizatës nga një gjendje në tjetrën. Llojet e këtij autoriteti janë : 1) Personeli ndihmës personal – ekziston në nivelet e larta hierarkike. Atij i përgjigjet termi ushtarak “agjutant”- njeriu që është dorë e djathtë e komandantit. Në ndërmarrjet idustriale personat e tillë zakonisht quhen asistent i personit të caktuar. Derisa ndihmësi bart autoritetin linjor, që mbështetet në nivelin hierarkisë organizative dhe mund të veprojë për dhe në emër të udhëheqësit, asistenti është vetëm personel ndihmës i cili qëndron jashtë autoritet linjor.
  • 37. Struktura organizative funksionale • Struktura Organizative Funksonale – karakterizohet me specializimin e roleve të të punësuarve në ndërmarrje. Struktura tipike funksionale organizative e ndërmarrjes është kur bëhet ndarja e detyrës së tërësishme të ndërmarrjes në katër grupe (funksionale): prodhuese, të marketingut, financiare dhe të kuadrove. Struktura funksionale organizative i karakterizon kryesisht ndërmarrjet prodhuese. Përparësi e saj është se njerëzit organizohen në ekipe sipas kualifikimit dhe arsimimit, përkatësisht punëve që kryejnë në ndërmarrje, ashtu që i koordinojnë dhe harmonizojnë punët më lehtë. Dobësitë e saj qëndrojnë në atë se ofiqinat e veçanta kanë synime permanente për ndarje në njësi të pavarura.
  • 38. struktura organizative matricore • Struktura Organizative Matricore – është rezultat i koordinimit të aprovimit të vendimeve në ndërmarrjet e ndërlikuara, në të cilat puna hulumtuese paraqet aktivitet kryesor. Këtu hyjnë: institucionet shkencore, institucionet hulumtuese kosmike, avioindustria dhe disa veprimtari të indus-trisë ushtarake. Karakteristikë e saj është shkalla e lartë e decentralizimit. Karakteristikë tjetër është edhe kombinimi vertikal i linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale, e kjo njëkohësisht paraqet edhe përparësinë e kësaj strukture, sepse bën kombinimin e stabilitetit dhe efikasitetit të strukturës hierarkike me fleksibilitetin dhe joformalitetin e struktures organike të ndërmarrjes. Kjo strukturë më së miri e zgjidh kundërthënien midis funksioneve kah diferencimi, në njërën anë dhe nevojën e integrimit të aktiviteteve komplekse të ndërmarrjes në anën tjetër.
  • 39. kerkimet operacinale si teknik e vendosjes, • Përbëjnë lidhmërinë e teknikave të ndryshme për të zbatuar metoda shkencora në zgjidhjen e problemeve të ndërlikuara në organizatë. Esenca e KO qëndron në shfrytëzimin e medeleve shkencore për paraqitjen e situatave reale. Në kuadrin e KO si tkenikë hyjnë analiza rrjetore, analiza e rrezikut dhe teoria statiskore e vendosjes. Hapat themelorë në zbatimin e KO të teknikës në vendosjen janë: a) formulimi i problemit i lidhr për sistemin afarist, b)konstruktimi i modelit matematikor të sistemit, c) zhvillimi i varianteve nga modeli,d)testimi I mdelit,e) përcaktimi i mekanizmit feed-back dhe f) zbatimi i varantit. Rëndesi e KO si teknikë apo mjet në procesin e vendosjes qëndron në definimin e problemit dhe kërkimin e zgjidhjeve kontekstin organizativ që do të thotë me këtë teknikë nuk vendos por menaxherëve u mndësohet zgjedhjea e varantit më të mirë.
  • 40. Kriteri i rentabilitetit, • Rentabiliteti i kuptuar në mënyrën më të thjeshtë paraqet marëdhënjet(raport) midis fitimit të realizuar, në njërën anë, dhe mjeteve të nevojshme në anën tjetër.Raporti i kthimit të investimeve dhe qarkullimit të kapitalit së bashku me marzhën e fitimit përbëjnë indikatorin e rentabilitetit të organizatës.Këto raporte doken kshtu:Qarkullimi i kapitalit x marxha e fitimit = kthimi në investime. Likuiditeti i kuptuar në mënyën më të thjeshtë paraqet afësinë e subjektit (firmës) për t`u përgjegjur me kohë ndaj obligimeve ( në kuptimin financiar) Firma(nderrmarrja) mund të jetë rentabile, por për shkak të natyrës së cilkit të qarkullimit të mjeteve të gatshme mund të gjindet në situata të palakmushme Raporti i shumës së mjeteve që i jepin kreditorët ndaj mjeteve të aksioneve(pranarëve) po ashtu paraqet marrëdhënie financiare likuiditetit që në instancë e fundit përcakton edhe drejtimin e planit financiar të ndërmarrjes.
  • 41. krahasoni analizen ekonomike me hulumtimet e tregut, • Analiza ekonomike paraqet metodën mjaft komplekse të parashikimit të ardhmërisë. Rendësinë e të dhënave ekonomike e kemi shqyrtuar edhe gjatë analizeës se premisave te parashikimit. (brutopdhimi kobtar), mirëpo vetëm një tregues nuk mund të na japë pasqyrë të nevojshme mbi të ardhmen. Sistemi afarist-ndërmarrja, kompania duhet jo vetëm një tregues nuk mund të na japë pasqyrë të nevojshme mbi të ardhmen.Me ndimen e kësaj metode menaxherët hartojnë llogari të ndryshme statsikore të aktiviteteve industriale me qëllim që të vlerësojnë segmentet e caktuara të ekonomisë që paraqesin parasupozimet elementare të trendeve afariste dhe këtë e bëjnë me qëllim që të jenë në ha me trendet e jo të vonohen pas trendeve.
  • 42. Hulumtimet e tregut paraqesin metodën e mbledhjes dhe analizës së të dhënave mbi këekesat blerëse të konsumatorëve.Kjo metodë mbështetet në hulumtimin e përgjigjeve në pytjet sa do të blehet(nga aspekti I cilësisë dhe llojit). • Definimi i tregut potencial dhe atij real paraqet esencën e metodës së hulumtimit të tregut.Hulumtimi I qmimeve,segmentimi i tregut,si dhe vlerësimi i blersëve potencialë janë disa nga qasjet më të rëndësishme të metodës në fjalë.
  • 43. Parimet e delegimit, • Delegimi efikas përfshin disa parime të domosdoshme që paraqesin edhe bazën elemtare të procesot të elegimit në përgjithësi. Ktu jan:Niveli i delegimit – Niveli i delegimit puna dhe autoriteti duhet t`u delegohen niveleve më të ulëta hierarike organizative në përputhshmëri me afësitë e atyre që iu delegohet.Pariteti i autoriteti dhe i përgjegjësivsë Delgimi efikas kërkon që autoriteti për shfrytëzimin e resurseve të jetë i barabart me përgjegjsinë që u jept te deleguarve. Definimi i autoriteti dhe komunikimit ,përjashtimi, - Autoritet absolut.
  • 44. • Organizimi si ambient i menaxhmentit • Organizimi, përkatësisht format e ndryshme organizative janë rezultate e nevojave njerëzore.Për të fonksonuar atyre padyshim u nevojitet edhe menahemnti.Në këtë pjesë do të shqyrtohet rëndësia e organizimit , pa marrë parsysh formën , si mjedis i menaxhmentit. Ekziston një qark mjaft i fort lidhmërisë së faktorit njëri më organizimin dhe me menaxhmentin. Andaj me plot kuptin e fjalës mund të themi se menaxhmentit i janë të domosdoshme aktivitetet për të gjitha krijesat organizative, të ciave u mundëson funksionimin organizatv pasi që ai tek e fundit edhe ëshë i orientuar në plotësimin e nevojave të njerëzve. Menaxhmenti si aktivitet qeverisës e arsyeton ekzistimin e vetë atëher kur dëshirat e njerëzve i qet në pah si ttugë të ndriçuara të realizimit të kërksave që dalin nga organizimi,forma organizative.