Empresa, Organización 2.0

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Documento base Social Media - Comunidades en Empresas y Organizaciones

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Empresa, Organización 2.0

  1. 1. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 1 Empresa 2.0 "La mejor manera de predecir el futuro es crearlo." Peter Drucker Economías basadas en el conocimiento (Wikinomics), el cambio, propiciado por la www desde mercados masivos a multitudes de nichos (la larga cola), la bajada en los costes de producción, difusión, de muchos productos o servicios, o la ola “groundswell” de cambio en los hábitos de consumo empresa-cliente hacia el intercambio entre pares y la confianza son algunos de los temas que corren en paralelo. Así, podríamos decir que se consolida, con la tendencia hacia lo social de la web, lo “2.0” como apellido a diversos fenómenos y ámbitos de la realidad, la necesidad de cambiar. En este caso, el de la Empresa 2.0, fue Andrew P. McAfee profesor asociado en la Harvard Business School, experto en la gestión y uso de las Tecnologías de la Información en la empresa, quien publicaba en la revista de la Escuela de negocios del MIT un artículo, Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration sobre lo que él denomina la “ola de herramientas de comunicación colaborativa (blogs, wikis, listas de correo) ... socialmente ya adoptadas para usos más o menos lúdicos y que podrían recoger, difundir y gestionar el conocimiento en organizaciones y empresas. Él mismo planteaba algunas claves para su implantación:  Una cultura receptiva para abrir el camino a las nuevas prácticas que permiten esas tecnologías.  Una plataforma común que funcione como infraestructura colaborativa.  La puesta en marcha informal de las herramientas, mucho mejor que procedimientos formales de cambio.  Resulta crucial el liderazgo y soporte desde la dirección. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  2. 2. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 2 MEDIOS SOCIALES Y COMUNIDADES: Creo que, a efectos prácticos, debemos distinguir, para pensar estrategias de intervención en la empresa 2.0 entre dos ámbitos fundamentales de actuación: EXTERNA (SOCIAL MEDIA), Conversación, transparencia y conocimiento (experticia): Diversas metáforas se han aplicado a la necesidad de centrar en los social media las estrategias de márketing o presencia en internet (marca digital). Clay Shirky nos diría que adaptarse al nuevo entorno es como conducir una canoa en un entorno socio tecnológico dinámico y sin vuelta atrás. Danah Boyd, experta en redes sociales nos diría que los Social Media están aquí para quedarse (Social Media is here to stay … now what?) Recordemos una vez más el “efecto Obama”, que nos ha demostrado que hacer campañas adecuadas en plataformas como YouTube y Twitter podían asegurar la victoria. También algunas de las reflexiones de Enrique Dans al respecto (Facebook y Twitter en la agenda del director general) destacan la necesidad de actuaciones estratégicas de presencia en los social media. El caso es que son cada vez más los consumidores que pueden encontrarse en las redes sociales. Saber navegarlas, protagonizarlas, reconstruir las identidades de las empresas en ellas, son algunos de los desafíos del nuevo Management. En el contexto de la sociedad-red, toda empresa, dirían algunos, es una empresa de medios. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  3. 3. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 3 En relación a los social media, estos serían los objetivos a desarrollar: 1. Construir una comunidad entorno al servicio o producto de la empresa. Incluso en el caso de una marca “aburrida”, diría Josh Bernoff, de la consultora Forrester, en “El Mundo Groundswell cómo aprovechar los movimientos sociales espontáneos de la Red” podemos desviar la conversación y centrar el objeto social en otros asuntos. 2. Participar de las conversaciones: Según el mismo libro, el cambio en los usuarios hacia lo activo, la creciente profesionalización de los amateur, la tendencia a buscar cada vez más en nuestros pares la respuesta a nuestras dudas o la satisfacción de nuestras necesidades requieren de un tema fundamental para las empresas: la generación de confianza. Los mercados son, para el Cluetrain Manifesto, conversaciones en las que la empresa debe entrar y demostrar: -Experticia, conocimiento: Los CEOs pueden usar las herramientas 2.0 para hacerse conocidos como líderes intelectuales, no solo entre sus empleados y clientes sinó también con los medios y el público. -Innovación: La innovación interna, “se muere‟. En la nueva era económica, la innovación vendrá definida por las redes. Dar empowerment (empoderar) a los miembros de la comunidad, para que puedan sugerir mejoras o elementos de innovación (Edelman) será la clave para sobrevivir en un mercado en el que los consumidores pueden tener una voz más audible que las propias empresas. Resulta útil establecer un paralelismo con las áreas que en la empresa tradicional estarían funcionalmente vinculadas o necesitarían ser asignadas a este tipo de estrategias, los actuales targets de impacto, así como las actividades que se realizan: o Áreas de aplicación: Marketing, Relaciones Públicas, Departamentos de Comunicaciones e Imagen Corporativa, Servicio al Cliente Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  4. 4. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 4 o Impacto: Clientes, Socios estratégicos, etc. o Actividades a desarrollar en los SM:  Investigación de Mercados  Retroalimentación de Clientes  Lanzamiento y promoción de nuevos productos y servicios  Visión y opinión corporativa frente a temas de interés, que evita los malos entendidos que podrían provocar los medios de comunicación. La empresa en ese sentido, tiene la oportunidad de dar a conocer "su verdad"  Comunidades de usuarios. Se distinguen, en la puesta en práctica de la idea por empresas, dos enfoques o estrategias de acercamiento de la empresa a los social media: -Estrategia de acercamiento HARD o PUBLICIDAD DIRECTA EN LOS SM: Busca el Retorno de la Inversión (ROI) de forma directa: resultados en términos de ventas (e-commerce). Un ejemplo reciente es, el de Dell, con un ROI importante a partir de mensajes publicitarios lanzados desde Twitter. No es sostenible a largo plazo. Los usuarios, cada vez más formados y exigentes, detectan y eliminan fácilmente la posibilidad de recibir publicidad no deseada. -Estrategia de acercamiento SOFT o COMUNIDADES DE USUARIOS: No se trata de hacer spam, sinó de dar visibilidad a procesos, relaciones y personas y no solo a los productos o servicios. La mayoría de los estudios, los resultados demuestran que estrategias de acercamiento “soft”, de generación de confianza, Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  5. 5. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 5 conversacionales, de apoyo y soporte al consumidor, pueden lograr resultados más seguros y sostenibles en el tiempo. Especialmente interesante resulta el informe de Lithium sobre comunidades de usuarios, cuyos resultados muestran mayor “engagement” (implicación), fidelización de clientes, temas que a largo plazo benefician a las compañías. Parece que se impone como enfoque adecuado, en términos de Retorno de la Inversión (o de sentido común), el enfoque “soft”, indirecto, que considera un éxito la comunidad o iniciativa en los social media que logre, a partir de la conversación, cambios cuantitativos y cualitativos en el comportamiento o confianza del usuario o consumidor hacia la marca. Por último, en clave algo más teórica pero reveladora, Owyang planteaba tres modelos primarios de organización o estrategia de acercamiento a los social media que pueden ayudar a entender lo anterior: Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  6. 6. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 6 “The Tire” (cubierta): Los medios sociales se desarrollan en los límites de la organización, por parte de muchos agentes pero sin un líder claro. Son auténticos pero es posible que no sigan líneas coordinadas. La torre: Liderado por comunicaciones corporativas, por mandato ejecutivo. Suele tener muchos recursos asignados pero puede pecar de no ser auténtico. Conexión-Conversación: Existe algún foco central pero mucha actividad en los límites. Es el modelo más deseable porque combina recursos y participación, pero el más difícil de implementar. Es necesaria, como veremos, la implicación de algunos directivos para su éxito a largo plazo. INTERNA (Gestión del Conocimiento) COMUNIDADES DE PRÁCTICA: La E-Novación sería el uso de herramientas web colaborativas o sociales en Innovación y procesos de desarrollo del producto. Se relacionan también con comunidades, pero se refieren en mayor medida a estrategias de recursos humanos, de gestión del conocimiento por parte y para los trabajadores de la empresa. En su grado máximo, estamos hablando de Comunidades de Práctica. Las comunidades de práctica son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas. A partir de esta definición genérica, podrán proyectarse con distintos objetivos, que veremos junto a las ventajas de este enfoque:  Mejorar el clima laboral.  Formar de forma práctica, inmersiva, en herramientas de colaboración (“Hard Skills”).  Coordinar relaciones y trabajo entre distintos territories o departamentos.  Mejorar la accesibilidad de la información. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  7. 7. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 7  Crear cultura de la colaboración, el soporte mútuo (P2P) en la empresa.  Activar la Interface entre el conocimiento y la acción.  Extender, mejorar los sistemas de CRM  Crear nueva base de información, sobre conocimiento informal “Know How”.  Proveer de ideas a los centros de innovación y desarrollo.  Generar confianza, procesos de comunicación horitzontal en la empresa.  Crear un grupo de entusiastas del tema, una base de conocimiento sobre trabajo en entornos colaborativos.  Proyectar la solvencia técnica de las compañías.  Establecer el conocimiento, la práctica colaborativa, como valores de la marca.  Aumentar las posibilidades de éxito en canales externos o en los social media. (vistos en el punto anterior) Es de la combinación de ambos enfoques que podrá surgir con fuerza la empresa 2.0. Plantear estrategias de posicionamiento en los social media desde las comunidades, en retroalimentación constante con ellas, es una buena forma de asegurar la confianza, la transparencia, la experticia que queríamos transmitir. Según diversos informes, en el caso de que existan experiencias reales de trabajo colaborativo, se refieren a cuestiones internas. Y creo que se trata de un proceso lógico e incluso necesario: El aprendizaje interno de la colaboración, la vivencia en un entorno seguro de la experiencia de “compartir” puede cambiar la actual presencia fantasmagórica, “1.0”, (“hard”, como veíamos) de muchas empresas, que han confundido márketing, incluso publicidad directa con todo lo que estamos definiendo: No se trata de exhibir, ni de difundir, sino de conversar, de compartir. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  8. 8. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 8 ACTUACIONES, BUENAS PRÁCTICAS YA APRENDIDAS: Son múltiples los estudios que muestran las lecciones ya aprendidas en el contexto internacional y en la puesta en práctica de enfoques entorno al modelo de empresa 2.0. El surgido de la Web 2.0 expo 2009 con Jeremiah Owyang, Peter Kim y Charlene Li de McKinsey, en el que se entrevista a una serie de ejecutivos que ya han implantado este tipo de sistemas en sus empresas, puede sernos útil. También el reciente estudio sobre el estado actual de la cultura colaborativa en organizaciones que están llevando a cabo el Virginia Tech, la Universidad de Chalmers (Suecia), RWTH Aachen (Alemania) y la IE Business School en España (ENOV Survey.) nos ofrecerá pistas. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  9. 9. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 9 Veamos, a partir de estos y de la propia experiencia, algunas Claves de éxito para la Empresa 2.0: 1. ADAPTACIÓN DEL DISCURSO: La adaptación del discurso de los términos de la web a los tradicionales en el management. 2. NECESIDAD DE FORMACIÓN: La necesidad de formación, no sólo en tecnologías (software) sino, como siempre, que tienda a cambiar actitudes, competencias, conciencias (e-awareness), etc… (Mindware). Lo que falta no es conciencia de la necesidad, del valor de la E- novación, sino su adopción real o el hecho de que esta se considere algo estratégico en la empresa. Dicho de otro modos, NO HAY PARTICIPACIÓN SIN CULTURA COLABORATIVA: Quienes no se manifiestan satisfechos con la evolución de la implantación de lo 2.0 en su empresa, por ejemplo, citan impedimentos habituales, como la estructura organizacional de sus empresas, la escasa habilidad de los managers para entender las claves del cambio necesario y una falta de entendimiento acerca del posible valor que pueden crear las herramientas 2.0. El cambio, en última instancia y como hemos visto en manuales de culto (Design Thinking, El futuro del Management), debe ser cultural, mucho más profundo que lo que implican algunos primeros pasos (experimentos, más que revolución), como la creación de blogs de empresa, wikis, podcasts, folcsonomías (tagging en delicious, por ejemplo), canales en redes sociales, etc… 3. ACTITUD TRANSVERSAL, no es una nueva ÁREA OPERATIVA DE LA EMPRESA: Una de las lecciones aprendidas es que no es suficiente e incluso puede ser contraproducente contratar o derivar las funciones a un CSO “Chief Social Officer”. Es frecuente que se haga así en nuestro entorno: contratamos a una persona con experiencia en los medios sociales o derivamos el tema a un profesional de la empresa que sepamos que lo domina. El peligro Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  10. 10. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 10 es que se esté trasladando la idea de que el tema no es de la incumbencia del resto del personal, que no se hará responsable habiendo una figura clara y con funciones definidas al respecto. En cuanto a los procesos, se considera la E-Novación durante las primeras fases de innovación y desarrollo del producto pero se infrautiliza en fases posteriores, como la de diseño, prueba y lanzamiento. Las fases en las que se muestran carencias son aquellas en las que el usuario, el consumidor, los social media tendrían un papel más relevante. 4. ENFOQUE TOP-DOWN, IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN: La transformación a una cultura de abajo arriba precisa, en un primer momento, de ayuda desde arriba. Los proyectos 2.0 son vistos como experimentos en los que los ejecutivos no suelen adoptar un papel activo. La participación efectiva, sin embargo, requiere de que los ejecutivos senior actuen como modelos de rol y liderazgo en estos nuevos entornos informales. Los mejores usos provienen de usuarios pero precisan de ayuda para prosperar. El 49% de las compañías tienen comités responsables de estas cuestiones (sin un grupo de entusiastas es muy difícil, diría, el éxito de la cuestión). Son en su mayoría comités de innovación y estrategia y no de tecnologías de la información. La mayor parte de los encuestados mencionan “líderes individuales” en la compañía como un factor clave (y añadiría que las posibilidades de éxito son mayores cuanto más poder efectivo tengan en ella). 5. LO IMPORTANTE SON LAS CONVERSACIONES, LAS RELACIONES: Pocas compañías lo entienden así y es frecuente que se de prioridad a otras cuestiones, como la seguridad informática. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  11. 11. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 11 6. NO HAY COLABORACIÓN, NI RESULTADOS, SIN PARTICIPACIÓN: Quizás el factor de fracaso más repetido es la falta de uso final de estas herramientas, entre otras cosas porque los managers no saben cómo animar el alto grado de participación que se requiere para que las herramientas produzcan resultados positivos. Comparadas con los sistemas ERP y CRM, en los que la mayoría de usuarios o, simplemente procesaban información en forma de reports o usaban la tecnología para realizar transacciones (pagos, órdenes de compra) , las herramientas 2.0 requieren de mucha participación. 7. CLARIDAD: Recientes investigaciones en psicología motivacional según las cuales las tareas ambiguas provocan “procastinación” tienden a ser demoradas, a desmotivar de su ejecución (todo ello vinculado a la baja autoestima o la ausencia de experiencias de éxito anteriores) explicarían el fracaso a corto-medio plazo de estrategias que no sean claras y lo más explícitas posible. 8-INTEGRAR EN EL WORKFLOW: Se dará uso a las tecnologías si se integran en el proceso de trabajo (”workflow”): Un fallo común es considerar las iniciativas 2.0 como separadas del trabajo principal (o lanzar mensajes contradictorios a este respecto. 9-NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS: Los incentivos tradicionales, técnicas como el management por objetivos, feedback individual o retribuciones extra pueden provocar resultados a corto plazo pero, si queremos que la estrategia sea sostenible, debemos aportar reconocimiento, mejorar la reputación de los particpantes en comunidades relevantes. Visibilidad. Recordemos a Clay Shirky: “Los sistemas con buenos participantes producen mejores resultados que los que fueron bien planificados” Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  12. 12. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 12 10-PRIMEROS PARTICIPANTES: Son los participantes correctos los que aportarán soluciones correctas. La clave está en seleccionar, en una primera etapa, a aquellos usuarios de la empresa que ayuden a construir un esfuerzo auto sostenible (a menudo, entusiastas que adoptaron temprano las nuevas tecnologías y tienen redes personales ricas en las que ya comparten conocimiento e ideas): profesionales valorados en la empresa, personas especialmente carismáticas, expertos externos que puedan aportar diversidad, etc… POSIBLES DIFICULTADES: El problema, el miedo principal es a la Pérdida de CONTROL: El miedo, la incomodidad en las típicas cuestiones de seguridad, privacidad que hemos aprendido que son importantes en la web social “amateur”, son causas frecuentes del fracaso en la implantación de la web social en la empresa. Para los ejecutivos, la falta de control, de management sobre la auto-organización y el poder de la disidencia son cuestiones clave. Gary Hamel, experto en management diría: “La web nace bajo principios de apertura, mientras que los principios de los ejecutivos senior hablan de control”. Si, según los informes, las principales desventajas o riesgos de la adopción de tecnologías eran los altos costos y una ejecución pobre, en este caso es la pérdida de control. Podríamos formularlo en términos de pánico escénico. Se refiere al nuevo papel, activo, del consumidor. Ya no existen audiencias sino productos, empresas que requieren de un proceso de socialización, de interacción para ser creíbles. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  13. 13. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 13 Pueden existir otras dificultades:  Management tradicional top down, estructuras rígidas y jerarquizadas.  Toma de decisiones operativas.  Tareas operativas rutinarias y muy especializadas.  Trabajo dividido, espacios cerrados, escasa transversalidad, coordinación estereotipada del trabajo.  Importancia de los “Proyectos” más que de las CoP, escasa valoración social del trabajo de “Compartir”  Agendas sobrecargadas.  Ausencia de cultura participativa.  Ausencia de cultura tecnológica, formación en Hard Skills  Ausencia de cultura de crecimiento compartido, pro común de la empresa. CASOS DE ÉXITO: -Hitachi: Jeremiah Owyang la resume así: Los miembros más generosos de cualquier compañía en los social media son los más creíbles, influyentes y pueden devastar a sus competidores en el mercado. “Lethal generosity, generosidad letal o la realidad de que, en efecto y desde un punto de vista global, esa transparencia, esa confianza que es la clave de cualquier discurso actual hacia un consumidor cada vez más inteligente, hace que los más generosos sean los más creíbles, visibles e influyentes, pudiendo devastar a sus competidores en el mercado. Dicho de forma sintética y en términos web, en una sociedad conectada, cuantos más enlaces establezcas, más serás susceptible de recibir. -Sobre Blogs corporativos destaca la experiencia de IBM, con una red de blogs que permite a los empleados escribir sobre sus experiencias en el trabajo. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  14. 14. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 14 -El ejemplo de Zappos y el microblogging es ya tradicional: Zappos, empresa dedicada a la venta de ropa, usa Twitter como herramienta para conectar empleados y consumidores de forma amigable, sencilla y personal, con resultados bastante exitosos. Agregan en twitter.zappos.com los “tweets” de los empleados, bajo el lema “Powered by twitter, Zappos.com, clothing and you.” -Starbucks, como compañía orientada al usuario, pone en marcha sitios en los que estos puedan dejar su feedback: El sitio “My Starbucks” y su twitter, son ejemplos de ello. Las ideas más populares son destacadas y revisadas en su blog, “Ideas in Action”, en el que se refleja también su efecto real en cambios en la compañía. -Jonathan Schwartz, CEO de Sun Microsystems era pionero hace un tiempo de la integración de los blogs en su perfil de liderazgo. El lema, que emergía en 2005 en el Harvard Business Review rezaba así “If You Want to Lead, Blog” (si quieres liderar, bloguea). Lo planteaba como mandatorio para ejecutivos, para ser parte de la conversación, interna (con los empleados) pero también y de forma fundamental, externa (con otros ejecutivos, clientes, etc…). 3,000 empleados de Sun, el 10% de los de la compañía, bloguean hoy. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  15. 15. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 15 CONCLUSIÓN: Las comunidades se consideran algo altamente estratégico aunque su adopción real es muy reciente. En general, las compañías se sienten satisfechas con su inversión en tecnologías colaborativas, a pesar de que algunos atribuyen a la novedad del concepto la dificultad de medirlo con exactitud. En términos más concretos, estamos hablando ya de una realidad: en el estudio de ENOV Survey. uno de los más interesantes de los consultados, el 59% de las compañías encuestadas mantendrá la inversión actual en E-Novation o la incrementará durante los próximos 3 años. Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón
  16. 16. Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 16 REFERENCIAS WEB  http://www.dreig.eu/caparazon/2009/03/30/barometro-de- la- web-social-y-la-semweb-en-el-entorno-europeo/  http://www.dreig.eu/caparazon/2009/04/30/las-5- predicciones-sobre-el-futuro-de-la-colaboracion-de-cisco/  http://www.dreig.eu/caparazon/2009/03/16/medios- sociales- en-empresas-los-altos-cargos-y-la-participacion/  http://www.dreig.eu/caparazon/2009/02/25/buenas-y-malas- practicas-en-la-transicion-hacia-la-empresa-20/  http://www.sociedadytecnologia.org/sonia/files/186/581/Trabaj ar+con+Web2.0.pdf  http://www.slideshare.net/dreig/empresa-20-30 Dolors Reig Hernández, El caparazón Barcelona 18 de julio de 2009. Avíso legal Esta obra está sujeta a unalicencia Creative Commons. Se permite la reproducción, la distribución, la comunicación pública y la transformación para generar una obra derivada siempre que se cita al titular de los derechos (Dolors Reig Hernández). Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón

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