Your SlideShare is downloading. ×
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย

3,016

Published on

Breakthrough Thai Family Businesses DNA.

Breakthrough Thai Family Businesses DNA.

Published in: Technology
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,016
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
98
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 1   เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย  ดร.ดนัย เทียนพุฒ                              กรรมการผูจัดการ บริษัท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท จํากัด นักวิจัย-อาจารย โครงการพิเศษระดับบัณฑิตศึกษา ม.ราชภัฎสวนดุสิต  บทคัดยอ           ธุรกิจครอบครัวไทยเปนพลังขับเคลื่อนสําคัญของเศรษฐกิจไทย แตขาด การศึกษาและ คนควาอยางลึกซึ้งในบริบทของธุรกิจไทย ผูเขียนไดกําหนดวัตถุประสงคหลัก ของการศึกษาไว 3 วัตถุประสงคคือ (1) การศึกษาเพื่อคนหาองคประกอบหรือคุณลักษณะตาม ความสามารถของผูประกอบการ (2) การสังเคราะหดี เอ็น เอ โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจ ครอบครัวไทยจากรุนสูรน และ (3) นําเสนอตนแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคตที่เปน ุ องคความรูในบริบทของสังคมและเศรษฐกิจไทย              รูปแบบและวิธีดําเนินการศึกษา เปนการวิจัยแบบผสม (Mixed Model) ทังการ ้ วิจัยเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ทําการศึกษาในลักษณะของภาพตัดขวาง (Cross‐Section  Study) ตั้งแตเดือนมีนาคม 2545 ถึงเดือนพฤศจิกายน 2550 ประชากรมีลักษณะเปน ผูประกอบการ ทั้งที่คิดจะเปนผูประกอบการ ที่เปนผูประกอบการอยูและธุรกิจที่มลักษณะ   ี ความเปนธุรกิจครอบครัว ในการวิจัยใชเทคนิคการวิเคราะหเครือขายมากําหนดกลุมตัวอยาง ใหมีลักษณะความเปนเอกพันธ กลุมตัวอยางทังหมดมีจํานวน 294 คน ทําการศึกษา ้ องคประกอบหรือคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการโดยใชแบบสอบถามที่เปน มาตราสวนประมาณคา 5 ตัวเลือกมีคาความเชื่อถือได ( ) เทากับ 0.923 และวิเคราะหความ  แปรปรวนทางเดียว (One‐Way ANOVA) เพื่อใชทดสอบความแตกตางของคาเฉลียดวยคาสถิติ ่ F ที่ระดับนัยสําคัญ 0.05 ในลําดับถัดมาสังเคราะหดี เอ็น เอ โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจ ครอบครัวไทยจากรุนสูรนดวยวิธการสังเคราะหเมตาเนื้อหา (Meta-Content Analysis) และ ุ ี สุดทายสังเคราะหตนแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคตโดยบูรณาการทั้งหมดเขามาดวยกัน    
  • 2. 2    ผลการศึกษาในครั้งนีพบวา  ้     1. คุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการ ประกอบดวย 1) ความสามารถ ดานวิสยทัศนธุรกิจ 2) ความสามารถดานไฮเปอร (High Performance) 3) ความสามารถดาน ั การพัฒนาทีมธุรกิจ 4) ความสามารถดานทักษะการบริหาร 5) ความสามารถดานนวัตกรรม และ 6) ความสามารถดานคุณลักษณะแหงตน 2. โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุนสูรุน มี DNA โมเดลสู  ความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทย ที่ประกอบดวย 4 แกนหลักคือ แกนครอบครัว แกนความเปน เจาของ แกนธุรกิจและแกนผูประกอบการ  3. ตนแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคต มีสวนประกอบที่สาคัญ 4 สวน- ํ ประกอบดังนี้ สวนที่ 1 DNA โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยเปนแกนหลักของ ตนแบบ สวนที่ 2 รูปแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในศตวรรษที่ 21 จะมีรูปแบบตั้งแต 1) ธุรกิจ จากอุตสาหกรรมในครัวเรือน 2) ธุรกิจครอบครัวแบบซัพพลายเออรที่เชี่ยวชาญเฉพาะ 3) ธุรกิจ ครอบครัวที่เปนแบบ OEM และ Partner และ 4) ธุรกิจครอบครัวที่เปนบรรษัทขนาดใหญ สวนที่ 3 ธุรกิจครอบครัวไทยในมิตทางสังคม-วัฒนธรรม จะตองพิจารณาถึง 1) ความเปนโลกา- ิ ภิวัตน 2) การใกลชิดถึงระยะของอํานาจ 3) ระบบคุณคาของธุรกิจครอบครัวและ สวนที่ 4 เมทริกซระยะของผูสบทอดธุรกิจ มี 3 ระยะคือ ระยะที่ 1การปฏิบัติ ระยะที่ 2 การชีนําสูการปฏิบัติ ื ้ และระยะที่ 3 การอนุญาตใหปฏิบัติ   คําสําคัญ : ธุรกิจครอบครัวไทย คุณลักษณะผูประกอบการ ตนแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคต            
  • 3. 3  การสรางเมล็ดพันธแหงปญญา   ถาถามวาธุรกิจครอบครัวไทยที่ประสบความสําเร็จจะมีคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการในรูปแบบหรือโมเดลอยางไร โมเดลการบริหารธุรกิจครอบครัวไทยและการสืบทอดธุรกิจจากรุนสูรน จะมีวิธการหรือพาราไดมอยางไร ทํากันมากนอยแคไหน สิ่งเหลานี้เปนคําถามทีหาคําตอบได ุ ี ่ยากหรือตองการคําตอบในรูปแบบที่มีการศึกษาอยางถูกหลักวิชามากกวาที่จะเปนเกร็ด คําบอกเลาเรื่องราวจากคอลัมนนสตหรือเปนความคิดเห็นสวนบุคคลเทานั้น ิ การดําเนินธุรกิจเกือบทุกประเภทเปนทีทราบกันดีหรือพูดกันอยูตลอดเวลาวา มีจุดเริ่มตน ่หรือจุดกําเนิดมาจากธุรกิจครอบครัว (Family Business) และที่สําคัญอยางยิ่งคือ ธุรกิจครอบครัวถือเปนพลวัตในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจที่สาคัญของประเทศ ํ ธุรกิจที่เห็นกันวายิงใหญ เชน Ford Nike Sony และ Samsung เหลานี้มกําเนิดมาจาก ่ ีธุรกิจครอบครัวเปนหลัก หรือแมแตกลุมเครือเจริญโภคภัณฑ กลุมเครือเซ็นทรัล ธุรกิจแตละกลุมนี้ยงคงมี  ัความเปนธุรกิจครอบครัวปรากฏใหเห็นอยางเดนชัด ผูเขียนไดพบประเด็นทางความรูที่นาสนใจเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวในตางประเทศวา   (1) มีสถาบันคนควา ศึกษาและเครือขายจํานวนมากเกียวกับธุรกิจครอบครัว ่ อาทิFamily Business Associates, United States Association for Small Business and Entre-preneurship (USASBE), Family Firm Institute, Inc.(FFI), Family Owned Business Institute, GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) (2) มีสถาบันทีเ่ ปดการเรียนการสอนในระดับบัณฑิตศึกษาดานธุรกิจครอบครัว อาทิ TheWharton School, Harvard Business School, ESE MBA (European School of Economics) ทั้งในยุโรปและอเมริกา และผลสะทอนมาจาก “การสงเสริมใหธรกิจ SMEs ไดมีโอกาสประสบความสําเร็จโดย ุการผลักดันใหธุรกิจกาวจากธุรกิจเล็กๆ กิจการเจาของคนเดียว ไปสูกจการทีมีขนาดใหญขึ้นมาเปนบรรษัท ิ ่ครอบครัว (Family Conglomerates) ตางๆนัน กลุมที่อยูรอดกลับกลายเปนกลุมที่ตองอิงอํานาจรัฐหรือมี ้    
  • 4. 4  อํานาจเหนือรัฐ หรือไมก็ตองรวมทุนกับตางชาติ” (ผาสุก พงศไพจิตรและคณะ, 2549) ผลจากสิ่งทีกลาว  ่ไวนี้ไดสะทอนใหเห็นถึงผูประกอบการหรือเจาของกิจการที่ขาดซึ่งความเขาใจและขาดความรับผิดชอบตอสังคมและประเทศชาติ อาทิ (1) ความเขาใจในแกนแทของธุรกิจครอบครัวโดยเฉพาะเมื่อกิจการนั้นจดทะเบียนใน ตลาดหลักทรัพย ซึงหมายถึงการเปนกิจการของสาธารณะ ่ (2) ธุรกิจจําเปนตองมีความรับผิดชอบตอสังคม ไมใชเพียงแตถามวาธุรกิจนั้นไดทาอะไร ํ ผิดกฎหมายหรือไม แตธุรกิจตองถามวาไดทําอะไรใหกบลูกคา ประชาชน สังคมและ ั ประเทศนันคุมคาเงินหรือไมตางหาก ้ สิ่งที่เปนประเด็นและปญหาที่นาสนใจเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวไทย “คุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการคือ รากฐานของธุรกิจครอบครัว” ธุรกิจสวนใหญในโลกนี้ถือกําเนิดมาจากธุรกิจครอบครัว (Family Business: FB) ไมวาจะเรียกชื่อไปอยางไรอาทิ วิสาหกิจชุมชน SMEs ธุรกิจขนาดใหญหรือขยายกิจการใหเติบโตเพียงใดธุรกิจดังกลาวยังคงจะมีความเปนครอบครัวไวในรูปแบบใดรูปแบบหนึงโดยที่มอาจหลีกเลี่ยงได Ward & Other (2005) ไดศึกษา ่ ิวา ธุรกิจครอบครัวมีการสืบทอดจากรุนสูรุนตามวัฏชีวิตธุรกิจ โดยเริ่มตน ขยายตัว เติบโตและถดถอย และ ความสําเร็จในการจัดการธุรกิจครอบครัวไทย (Thai Family Business) ที่สิบทอดกันมาจากรุนหนึ่งไปสูอีก รุนหนึ่ง ลวนมีพฒนาการอยางตอเนื่องในดานการลงทุน ั การจัดการและทุกขอบเขตของธุรกิจ แตการศึกษาถึงแกนแท (DNA) หรือประเด็นปจจัยแหงความสําเร็จ (Key Success Factors) โมเดลธุรกิจครอบครัว (Family Business Model) และการสืบทอดธุรกิจ (Business Succession) ขาดการศึกษาและคนควาอยางลึกซึ้งในบริบทของธุรกิจไทย ธุรกิจครอบครัวไทยจึงควรที่จะมีการศึกษา กําหนดหรือพัฒนารูปแบบใหธุรกิจเติบโตอยางตอเนื่องและมันคง รวมถึงการที่จะสามารถออกไปแชงขันในเวทีโลกโดยสราง ่มูลคาเพิมใหกบธุรกิจ สังคมและประเทศชาติอยางยังยืน ่ ั ่ ผูเขียนไดกําหนดวัตถุประสงคหลักในการศึกษาอยู 3 วัตถุประสงคคอ ื (1) การศึกษาเพื่อคนหาองคประกอบหรือคุณลักษณะตามความสามารถของ ผูประกอบการ (2) การสังเคราะหดี เอ็น เอ โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุนสูรน ุ   
  • 5. 5   (3) นําเสนอตนแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคตที่เปนองคความรูในบริบทของ สังคมและเศรษฐกิจไทยกรอบแนวคิดในการวิจัย ผูเขียนไดมีการทบทวนวรรณกรรมและงานวิจัยที่เกียวของใน 2 องคความรูหลักคือ 1) ่พลวัตธุรกิจครอบครัว (Family Business Dynamics) ซึงประกอบดวยพลวัตที่ 1 สิ่งที่เปนความทาทายของ ่ธุรกิจครอบครัว (ความหมาย รากเหงาของธุรกิจครอบครัว ลักษณะธรรมชาติของธุรกิจครอบครัวและผูกอตั้งกับความเปนผูประกอบการ) พลวัตที่ 2 พัฒนาการโมเดลของธุรกิจครอบครัว (แนวคิดของโมเดลธุรกิจครอบครัว วัฎชีวิตธุรกิจครอบครัวและการสืบทอดธุรกิจครอบครัว) และพลวัตที่ 3 การออกแบบโรดแม็ปใหม (New Road Map) เพื่อการเดินทางทีทาทาย (DMFB-Development Model of Family ่ Business ความทาทายในศตวรรษที่ 21 โรดแม็ปใหมและเมทริกซระยะของผูสืบทอดธุรกิจ) และ 2) ธุรกิจครอบครัวไทยจากสุโขทัยสูรตนโกสินทรซงประกอบดวย วิวฒนาการการคาของไทย (ยุคสุโขทัย อยุธยา ั ึ่ ัธนบุรีและกรุงรัตนโกสินทร) พัฒนาการดานการจัดการธุรกิจไทย (ยุคที่ 1 พ.ศ.2435-พ.ศ.2481-ยุคราชวงศยุคที่ 2 พ.ศ.2481-พ.ศ.2500-ยุคทหาร ยุคที่ 3 พ.ศ.2500-พ.ศ.2516-ยุคพอคา ยุคที่ 4 พ.ศ.2516-พ.ศ.2535-ยุคทุนตางชาติ และยุคที่ 5 พ.ศ.2535-พ.ศ.2550-ยุคอาณานิคมทางความรู) 3 ภูมิปญญาถักทอธุรกิจครอบครัวไทย (พอคาสยาม พอคาจีนในสยามและพอคาฝรั่งในสยาม) การเกิด เติบโต และดํารงอยูของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุนสูรุน (ธุรกิจครอบครัวไทย การเกิด การเติบโตและคงอยูกับครอบครัวจิราธิวัฒน : ตนแบบธุรกิจครอบครัวไทย) ทังหมดนี้ไดสังเคราะหมาเปนกรอบแนวคิดในการวิจย เจาะ ดี ้ ัเอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย ไดดังรูปที่ 1   
  • 6. 6   รูปที่ 1 : กรอบแนวคิดในการวิจัยดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย      สําหรับความหมายของธุรกิจครอบครัว ผูเขียนไดใชความหมายที่ Ward (2005) ใหไววา “ธุรกิจครอบครัวเปนกิจการที่มีการสงผานจากรุนสูรนอยางมีการจัดการและการควบคุม มีวิวัฒนาการของ ุครอบครัวเปนสิ่งกําหนดความซับซอนและการเติบโตของธุรกิจครอบครัว ซึ่งผูเขียนสังเคราะหวาเปนการใหความหมายที่เหมาะสมกับธุรกิจครอบครัวในปจจุบันมากที่สุด   
  • 7. 7  สิ่งที่เปนประเด็นคําถามในการวิจัย ผูเขียนเกิดคําถามในการวิจยภายหลังจากที่ไดมีการทบทวนวรรณกรรมและงานวิจัยที่ ัเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวทั้งในประเทศและตางประเทศดังนี้ คําถามที่ 1 ธุรกิจครอบครัวโดยเฉพาะผูกอตั้งธุรกิจจะตองมีคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการอะไรเปนพื้นฐาน ดังนันธุรกิจครอบครัวไทยจะมีองคประกอบหรือคุณลักษณะ ้ความสามารถของผูประกอบการที่สาคัญอะไรบาง และจะมีองคประกอบยอยหรือรายการความสามารถ ํอะไรที่อธิบายองคประกอบของผูประกอบการ คําถามที่ 2 ธุรกิจครอบครัวไทยจะมีการพัฒนาโมเดลของธุรกิจครอบครัวสูความสําเร็จในรูปแบบใด และมีสิ่งใดทีเ่ ปนดี เอ็น เอ (DNA) หรือองคประกอบสําคัญ ซึ่งกําหนดความเปนไปไดในการพัฒนาโมเดลของธุรกิจครอบครัวไทย คําถามที่ 3 ถาธุรกิจครอบครัวไทยจะขับเคลื่อนไปสูความสําเร็จในอนาคต จะตองกําหนดรูปแบบหรือโมเดลในการสืบทอดธุรกิจรูปแบบใดที่จะนําไปสูการปฏิบัติได สมมติฐานในการวิจัย ผูเขียนไดกําหนดสมมติฐานในการวิจัยครังนี้คือ ้ 1) สมมติฐานแรกของการวิจัย กรอบคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการที่ประสบความสําเร็จ จะมีอยู 6 คุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการคือ (1) ความสามารถดานวิสัยทัศนธุรกิจ (2) ความสามารถดานไฮเปอร (3) ความสามารถดานการพัฒนาทีมธุรกิจ (4) ความ-สามารถดานทักษะการบริหาร (5) ความสามารถดานนวัตกรรมและ (6) ความสามารถดานคุณลักษณะแหงตน   2) สมมติฐานการวิจัยที่ 2.1 โมเดลสูความสําเร็จธุรกิจครอบครัวไทย ควรจะมีโมเดลการพัฒนาธุรกิจครอบครัวอยางนอย 3 แกน ซึ่งประกอบดวยแกนความเปนเจาของ (Ownership Axis) แกนครอบครัว (Family Axis) และแกนธุรกิจ (Busines Axis) 3) สมมติฐานการวิจัยที่ 2.2 ธุรกิจครอบครัวไทยจะขับเคลื่อนไปสูความสําเร็จในอนาคตจะสามารถกําหนดรูปแบบหรือโมเดลในการสืบทอดธุรกิจดวยรูปแบบเมทริกซระยะของผูสืบทอดธุรกิจที่ประกอบดวยระยะที่ 1 การปฏิบัติ (The Do Phase) ระยะที่ 2 การชี้นําสูการปฏิบัติ (The Lead to Do Phase) และระยะที่ 3 การอนุญาตใหปฏิบัติ (The Let Do Phase)   
  • 8. 8  ประโยชนที่จะไดรบ ั การวิจยครั้งเปนถือเปนการบุกเบิกในองคความรูเกียวกับธุรกิจครอบครัวไทย ซึ่งยังไมมี ั ่การศึกษาในลักษณะเชนนีมากอนซึ่งจะกอใหเกิด ้   (1) เขาใจเกี่ยวกับบริบทและองคความรูเกี่ยวกับพัฒนาการของธุรกิจครอบครัวไทยที่จะสามารถนําไปศึกษาตอยอดพัฒนาองคความรูที่เหมาะสมกับบริบทและสังคมไทยมากยิ่งขึน ้ (2) การพัฒนาธุรกิจครอบครัวไทย ดวยคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการการพัฒนาโมเดลของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุนสูรนจะชวยใหมีรูปแบบที่ชัดเจนสําหรับผูที่ประสงคจะ ุกอตั้งธุรกิจครอบครัวและการพัฒนาธุรกิจครอบครัวใหเปนรากฐานทางเศรษฐกิจและสังคมของประเทศตอไปในระยะยาว (3) การพัฒนาการเรียนการสอนสําหรับวิชาผูประกอบการ วิชาการวางแผนกลยุทธสําหรับธุรกิจคอรบครัว และวิชานวัตกรรมสําหรับผูประกอบการที่จะสามารถใชผลจากการวิจยไปเปนตัว ัตั้งตอการปรับเนื้อหาหลักสูตรและการสอนใหสอดคลองกับธุรกิจครอบครัวไทยหรือพัฒนาการเรียนการสอนใหนําไปสูการปฏิบัติได ขอจํากัดในการวิจัย การพัฒนาโมเดลของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุนสูรนเปนพาราไดมที่สงเคราะห ุ ัขึ้น ดังนันการนําไปใชควรมีการพิจารณาใหสอดคลองกับบริบท รูปแบบ ขนาดและวัฒนธรรมของธุรกิจ ้ครอบครัวนั้นๆรูปแบบการวิจัย เปนรูปแบบของการวิจัยผสม (Mixed Model) ทั้งการวิจยเชิงคุณภาพ (Qualitative ัResearch) และการวิจยเชิงปริมาณ (Quantitative Research) รวมทั้งยังทําการศึกษาในลักษณะของ ัภาพตัดขวาง (Cross-Section Study) โดยการศึกษาตั้งแตเดือนมีนาคม 2545 ถึงพฤศจิกายน 2550ประชากรในการวิจัย มีลักษณะเปนผูประกอบการ ทั้งที่คิดจะเปนผูประกอบการ ที่เปนผูประกอบการอยู  และธุรกิจที่มลักษณะความเปนธุรกิจครอบครัว โดยใชเทคนิคการวิเคราะหเครือขาย (Social Network  ีAnalysis : SNA) มากําหนดกรอบของกลุมตัวอยางใหมลักษณะความเปนเอกพันธ (Homogeneous) ีกลุมตัวอยางในชวงที่ 1 ป 2545-2546 เปนผูประกอบการจํานวน 129 คน ชวงที่ 2 ป 2550 จํานวนทังสิ้น ้165 คน ซึ่งเปนกลุมผูประกอบการธุรกิจสปา จํานวน 52 คน กลุมนักศึกษา MBA ที่เรียนวิชาบริหาร- กลยุทธและความเปนผูประกอบการ จํานวน 56 คน และกลุมสมาชิกชุมชนออนไลน www.okanation.netที่เขามาโหวตคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการ จํานวน 53 คนและกลุมอื่น จํานวน 4 คน รวมทั้งสิน 294 คน ้   
  • 9. 9  วิธีดําเนินการศึกษา ผูเขียนไดแบงลักษณะการวิจัยออกเปน 3 สวน เพื่อสามารถดําเนินการไดตรงตามวัตถุ-ประสงคของการวิจัย สวนแรก การศึกษาเพื่อคนหาองคประกอบหรือคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบ-การ ไดสรางแบบสอบถามเกี่ยวกับคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการ ซึ่งประกอบดวย การ สอบถามขอมูลเบื้องตนในเรื่อง ประเภทกิจการ จํานวนพนักงาน สินคาที่ขาย/ใหบริการและยอดขายทังป ้และรายการประเมินความสามารถของผูประกอบการใน 6 ดานคือ ความสามารถดานวิสยทัศนธุรกิจ ัความสามารถดานไฮเปอร (High-Performance) ความสามารถดานการพัฒนาทีมธุรกิจ ความสามารถดานทักษะการบริหาร ความสามารถดานนวัตกรรม และความสามารถดานคุณลักษณะแหงตน (PersonalAttributes) มีคําถามทังหมด 19 รายการประเมิน เปนแบบมาตรสวนประมาณคา 5 ตัวเลือก ไดมีการ ้ทดลองใช (Try-Out) กับผูประกอบการ ที่เขาอบรมในหลักสูตรดานการพัฒนากลยุทธธุรกิจ SMEs จัดโดยสถาบันสงเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดยอมจํานวน 20 คน ซึ่งเปนไปในทิศทางเดียวกัน มีคาความเชื่อถือได ( ) ของแบบสอบถามเทากับ 0.923 สวนที่สอง การสังเคราะหดเี อ็นเอ โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุนสูรุนใชวิธีการวิเคราะหเมตาเนื้อหา (Meta-Content Analysis) ซึ่งประกอบดวยการพิจารณาความสอดคลองสัมพันธ (Relevancy) ในกลุมเอกสารแตละกลุม และการพิจารณาความเปนเอกฉันท (Concurrence)ของการวิเคราะหเนื้อหาทังหมดของเอกสาร หนังสือ บทความ งานวิจัย รวมถึงขอมูลออนไลนจากการ ้สืบคนทางอินเตอรเน็ต ฯลฯ เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวที่อยูในชวงป 1990-ป2008     สวนที่สาม การสังเคราะหเพื่อนําเสนอตนแบบธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคตที่เปนองคความรูในบริบทของสังคมและเศรษฐกิจไทย ซึ่งเปนผลตอเนื่องจากการสังเคราะหเมตาเนื้อหาในสวนที่ 2สรุปผลผลิตทางปญญา การวิจยเจาะดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย มีผลการศึกษาที่ตอบวัตถุประสงคหลักของ ัการวิจยทังหมดดังนี้ ั ้ 1. คุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการ ผูวิจัยไดทําการวิเคราะหคาเฉลี่ย( )คาเบี่ยงเบนมาตรฐาน (S.D.) และวิเคราะหความแปรปรวนทางเดียว (One-Way ANOVA) เพื่อใชทดสอบความแตกตางของคาเฉลี่ยดวยคาสถิติ F ที่ระดับนัยสําคัญ เทากับ 0.05 มีองคประกอบหรือคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการทีพบคือ ่ 1) ความสามารถดานวิสยทัศนธุรกิจ (Corporate Vision) ประกอบดวยภาวะผูนา คิด ั ํการณไกลและกลาเสียง ซึ่งมีรายละเอียดดังนี   ่ ้   
  • 10. 10     (1) ภาวะผูนํา เปนลักษณะที่สามารถนําคนหรือลูกนองบอกทิศทางในอนาคตหรือมองเห็นทางออกของธุรกิจหรือโอกาสรวมถึงมีคําตอบทีลูกนองตองการ ่ (2) คิดการณไกล เปนการหยังหรือประมวลสภาพธุรกิจในอนาคตออกมาไดอยางชัดเจน ่หรือเห็นภาพหรือจุดที่อยากจะไปใหถงของธุรกิจึ (3) กลาเสี่ยง หมายถึง หมกมุนตอโอกาส เห็นวิธการที่จะนําโอกาสมาสรางธุรกิจได  ีอยางมุงมัน อดทน ่ 2) ความสามารถดานไฮเปอร (High Performance) ประกอบดวย สนองตอบในทันที มุงผลสําเร็จ และกระหายตอการดําเนินธุรกิจ ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ (1) สนองตอบในทันที หมายถึง มีความรวดเร็วหรือสามารถดําเนินการดวยพลังอยางตอเนื่องเพื่อใหลกคา ผูใชบริการหรือทุกๆ คน ที่เกียวของไดผลลัพธตามที่ตองการ แมวาจะมีความไม ู ่ แนนอนเกิดขึนก็ตาม ้  (2) มุงผลสําเร็จ หมายถึง ทํางานโดยมีเปาหมายทีสูงกวามาตรฐานของคนทัวไป และ ่ ่พยายามผลักดันใหมีผลสําเร็จในทุกวิถทางที่เหมาะสม ี (3) กระหายตอการดําเนินธุรกิจ เปนผูที่เหนือกวาธรรมดาและกระหายความรูในโลกธุรกิจ ปรับตัวและพัฒนาอยางตอเนื่องเพือการเติบโตและผลลัพธที่สงกวาเปาหมายของธุรกิจ ่ ู 3) ความสามารถดานการพัฒนาทีมธุรกิจ (Team Building) ประกอบดวย การเรียนรูดวยตนเองในมิตทกวาง สรางทีมงานและแสวงหาความรูใหมๆ ทั้งที่เกี่ยวของและไมเกี่ยวของกับธุรกิจ ซึ่งมี ิ ี่รายละเอียดดังนี้ (1) การเรียนรูดวยตนเองในมิตที่กวางคือ อยากและชอบที่จะเรียนรูสิ่งใหมๆ ในโลก ิธุรกิจ รับฟงสิงใหมๆ อยางตั้งใจรวมถึงพรอมที่จะนําไปคิดและพัฒนาอยางตอเนื่อง ่ (2) สรางทีมงาน คือ เห็นความสําคัญของการสรางทีมงานหรือมุงเนนตอการพัฒนา ผูนําหรือทีมงาน ใหสามารถกาวหนาเติบโตขึ้นมารับผิดชอบธุรกิจในระยะยาว (3) แสวงหาความรูใหมๆ ทั้งที่เกียวของและไมเกี่ยวของกับธุรกิจ หมายถึง ยอมรับ ่ความลมเหลวเพื่อนํามาเปนบทเรียนแหงความสําเร็จของธุรกิจ คนหาวิธการทีจะเปรียบเทียบและถายโยง ี ่ความรูใหมๆ เขามาสูธุรกิจทุกวิถทางทีกระทําได ี ่ 4) ความสามารถดานทักษะการบริหาร (Managerial Skills)  ประกอบดวยทักษะในการจัดการคน ความเกงดานจัดองคกรและมีวิธีการทางการเงินและการควบคุมภายในที่มประสิทธิภาพ ซึ่งมี ีรายละเอียดดังนี้ (1) ทักษะในการจัดการคน คือ เลือกและคัดคนที่เหมาะสมนําทีม สามารถจูงใจและวัดผลคนตามความสําเร็จหรือผลงาน    
  • 11. 11   (2) ความเกงดานจัดองคกร หมายถึง วินิจฉัยองคกรเพื่อใหทําอยางเต็มความสามารถสรางความไวใจ แบงปนขอมูล มีการกําหนดความรับผิดชอบและใหอํานาจตัดสินใจที่ชัดเจนตามที่มอบหมาย  (3) มีวธีการทางการเงินและการควบคุมภายในที่มีประสิทธิภาพคือ สามารถจัดการดาน ิบัญชี-การเงิน มีระบบการจัดการที่โปรงใสตรวจสอบได  5) ความสามารถดานนวัตกรรม (Innovation) ประกอบดวยความคิดริเริ่ม ความยืดหยุนและการปรับปรุงวิธทํางานใหม ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ ี (1) ความคิดริเริ่มคือ สามารถที่จะมีแนวคิดใหมๆ ปรับปรุงแนวคิดไปสูรูปธรรมหรือนําไปสูภาคปฏิบัติจริงของธุรกิจได  (2) ความยืดหยุน หมายถึง การปรับวิธีคิดและวิธีการทํางานหรือกระบวนการให รองรับสถานการณที่เปลี่ยนแปลงหรือไมอาจคาดการณได    (3) การปรับปรุงวิธีการทํางานใหม หมายถึง ชอบหรือแสวงหาวิธีการใหมๆ ในการปรับทั้งวิธีการทํางาน วิธีการดําเนินธุรกิจหรือพัฒนาโอกาสใหมๆ เพื่อความไดเปรียบในการแขงขัน 6) ความสามารถดานคุณลักษณะแหงตน (Personal Attributes) ประกอบดวย มองโลกในแงดและเชือมั่นในตนเองซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ ี ่ (1) มองโลกในแงดี คือ มีทัศนคติหรือวิธีการคิดอานที่เห็นโอกาสหรือชองทางในทางบวกมากกวาการทีจะมีโลกทรรศนในทางลบหรือวิพากษวิจารณแตจุดดอย ่  (2) เชื่อมั่นในตนเอง คือ มีความเชื่อมั่นหรือยืดมั่นในหลักการแหงตนที่สง หรือไมยอมที่ ูจะเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางทียังไมมีขอสรุปหรือขอมูลที่ชัดเจน ่ โดยทีทั้ง 6 คุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการ มีที่ไมผานการทดสอบทางสถิติ ่ อยางมีนยสําคัญคือ คุณลักษณะกลาเสียงในความสามารถดานวิสยทัศนธุรกิจและความซื่อสัตยในความ- ั ่ ัสามารถดานคุณลักษณะแหงตน  สรุปโมเดลคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการ จะเปนดังรูปตอไปนี้   
  • 12. 12   รูปที่ 2 : โมเดลคุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการ   2. โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุนสูรุน  ผลการสังเคราะหได “DNA โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุนสูรุน” จะเปนดังนี้ DNA โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทย จะประกอบดวย 4 แกนหลักคือ  1) แกนครอบครัว (Family Axis) จะเปนการพัฒนาโครงสรางและความสัมพันธระหวางบุคคลในครอบครัว ไดแก การสมรส การเปนพอแมผูปกครอง ความสัมพันธระหวางทายาท ลูกเขยลูกสะใภ แบบแผนการสื่อสารและบทบาทของครอบครัว มีรูปแบบครอบครัวตามชวงอายุ(Families’LifeCycle) ได 4 ระดับคือ (1) ครอบครัวหนุมสาว (2) ครอบครัวเขาสูธรกิจ (3) ครอบครัวทํางานรวมกัน และ  ุ(4) สงมอบธุรกิจใหกับรุนตอไป  และครอบครัวในบริบทของธุรกิจไทย จะมีโครงสรางความสัมพันธ3 ระดับดวยกันคือ   ระดับแรก มีความเปนครอบครัวตามที่อธิบายไวคอ บุคคลในครอบครัวและที่เกี่ยวของ (พี่ ืนอง เขย สะใภ ลูก หลาน ฯลฯ) ระดับที่สอง คือ พนักงานภายในธุรกิจที่ไดรวมลงทุนชีวิตและทุมเทการทํางานจนมีความรูสึกเปนครอบครัวเกิดขึ้นกับธุรกิจครอบครัว   ระดับที่สาม คือ ผูรวมคาหรือซัพพลายเออร รูสึกวาตนเองเปนสวนหนึงของครอบครัวใน  ่ธุรกิจครอบครัวที่จะรวมกันสรางความสําเร็จใหธุรกิจสืบตอไป   
  • 13. 13   2) แกนความเปนเจาของ (Ownership Axis) ความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวทีอยูใน ่แกนความเปนเจาของจะมีอยูใน 3รูปแบบคือ (1) เจาของควบคุม (Controlling Owner) (2) ลูกพีลูกนองมี ่สวนรวม (Sibling Partnership) และ (3) ทายาทเขามาดําเนินการ (Cousin Consortium) โดยที่         รูปแบบแรก เจาของควบคุมจะมีลักษณะการควบคุมแบบเจาของ(ControllingOwner) ทั้งธุรกิจและครอบครัวตั้งแตผูกอตั้งธุรกิจ (Founder) ไดเริ่มจัดตั้งธุรกิจขึ้นมา ไมวาจะเปน คณะกรรมการบริษัทและการบริหารธุรกิจ รูปแบบที่สอง ลูกพีลูกนองมีสวนรวมเกิดขึ้นเมือผูกอตั้งธุรกิจมีการสงตอความเปน ่ ่เจาของไปสูทายาทหรือสมาชิกจากหลายครอบครัวหรือพี่นองในครอบครัวที่พรอมเขามารวมดําเนินธุรกิจซึ่งปกติจะเปนรุนลูกพี่ลกนอง (Sibling) ู รูปแบบที่สาม ทายาทเขามาดําเนินการ ธุรกิจครอบครัวเมื่อเขาสูรุนที่ 3 หมายถึง ลูกชายหญิงของผูกอตั้ง หรือรุนที่ 1 จะเริ่มเขามาสูธุรกิจ ดังนันลักษณะของความเปนเจาของจะมีการสงผาน ้ไปยังรุนลูกหลาน ที่มี ความสามารถจะเขามาสานตอการดําเนินธุรกิจที่จะสงตอไปยังรุนตอๆ ไป 3) แกนธุรกิจ (Business Axis) จะเปนรูปแบบพื้นฐานของวัฎชีวิตธุรกิจมีความแตกตางกันใน 3 ระยะดวยกันคือ ระยะที่หนึ่ง การเริมตนธุรกิจ เปนชวงทีธุรกิจเริ่มกอตั้งดวยความเขมแข็งและมี ่ ่คุณลักษณะพิเศษจากความเปนผูประกอบการ ทําใหธุรกิจในระยะเริ่มตนมีความแตกตางไปจากระยะอืนๆ ่ ระยะที่สอง การขยายตัว เมื่อธุรกิจเติบโตขยายตัวจะมีความสลับซับซอนมากขึ้นธุรกิจครอบครัวจะมีโอกาสเพิ่มการดําเนินธุรกิจ ขณะเดียวกันจะเกิดความตึงเครียดจากผูทมสวนรวมใน ี่ ีธุรกิจ หรือการเปดรับบุคคลภายนอกครอบครัวเขามารวมในธุรกิจ หรือแมกระทั่งลูกพี่ลูกนองหรือการมีผลประโยชนและผลตอบแทนจากความกาวหนาของธุรกิจใหกับเจาของและผูที่เกี่ยวของทุกคน ระยะที่สาม การเติบโตเต็มที่ของการพัฒนาธุรกิจจะถึงจุดอิมตัว ตองการการ ่ปรับเปลี่ยนทั้งอาจจะเกิดมาจากรุนกอตั้งกําลังจะถอยหรือวางมือ กับการที่ผูสืบทอดทั้งรุนที่ 2หรือรุนที่ 3และผูบริหารภายนอกครอบครัวอาจจะเกิดการตางปกปองฐานะและผลประโยชนของตนเอง ธุรกิจดําเนินการไปอยางซ้าซากซึ่งสามารถที่จะเติบโตตอไปไดหรืออาจจะหยุดกิจการหรือประสบความลมเหลวหากไม ํมีการเปลี่ยนแปลง   4) แกนผูประกอบการ (Entrepreneur Axis)  จะมีสิ่งทีเ่ ปนความคาดหวังของผูประกอบการในการดําเนินธุรกิจอยู 3 ลักษณะคือ ลักษณะแรก ความคาดหวังทางธุรกิจสิ่งที่เปนความคาดหวังทางธุรกิจ จะประกอบดวย 1) การทํากําไรหรือทําเงิน (Make Money/Profit) เพราะการตั้งธุรกิจเปนวิธการใหไดมาซึ่ง ีรายได ถาพิจารณาจากมุมมองทางเศรษฐกิจ ผลตอบแทนทางการเงินของธุรกิจทีผูประกอบการควรไดรับ ่   
  • 14. 14  จะตองครอบคลุมหรือตอบแทนทั้งเวลา เงิน รวมถึงรางวัลที่ดีพอจากความเสี่ยงและการริเริ่มในการดําเนินธุรกิจของผูประกอบการ 2) ความเปนตัวเอง (Independence) ผูประกอบการสวนใหญ ตองการเปนเจานายตนเองที่สามารถทําการตัดสินใจไดดวยตนเอง กลาเสี่ยงและเก็บเกียวผลรางวัล   ่         ความเปนตัวเองเปนสิ่งที่อยูในตัวผูประกอบการที่ตองการทําสิงตางๆ ในวิธีของตนเอง ่เก็บเกี่ยวผลกําไรของตนและกําหนดตารางชีวิตของตนเอง 3) ตองการอิสระ (Freedom) การที่ผูประกอบการตองการอิสระจากสถานการณทไมพึง ี่ปรารถนาหรือการทํางานที่ไมชอบ เปนเหตุผลสําคัญที่แตละบุคคลเขาสูธุรกิจดวยการเปนเจาของธุรกิจ(Ownership) ลักษณะที่สอง ความเปนจริงทางธุรกิจ หมายถึงการที่ผูประกอบการที่มีความเปนธุรกิจครอบครัวจะตองสรางความไดเปรียบในการแขงขันทางธุรกิจ ธุรกิจครอบครัวที่เริ่มมาจากผูกอตั้งที่มีความเปนผูประกอบการสามารถสรางความไดเปรียบจากสิ่งตอไปนี  ้    1) ความรูโดยเฉพาะของธุรกิจ (Firm-Specific Knowledge) โดยธุรกิจครอบครัวสามารถใชความรูโดยเฉพาะนี้เปนสิ่งแลกเปลี่ยนทีดีที่สุดในการพัฒนาใหแตละบุคคลเขาใจธุรกิจและใหเกิดความ ่ไววางใจกับบุคคลอื่นๆ 2) แบงปนเครือขายทางสังคม (Shared Social Network) ในระหวางสมาชิกครอบครัวซึ่งจะนําไปสูทนทางสังคมทีมีคุณคากับธุรกิจเมื่อไดแบงปนเครือขายไปยังสมาชิกในรุนหนุมสาวของ  ุ ่ครอบครัว ซึ่งจะทําใหสามารถมั่นใจไดถึงผลประกอบการของธุรกิจในอนาคต  3) การมุงผลสําเร็จในระยะยาว (A Focus on the Long Run) ผูบริหารที่เปนคนใน ครอบครัว สามารถมีมุมมองในระยะยาวไดงายกวาผูบริหารองคกรที่เปนเพียงผลการทํางานเปนปๆ หรือ รายไตรมาส  4) การรักษาไวซ่งมีความมีชื่อเสียงของธุรกิจ (Preservation of the Firm’s Reputa- ึtion) เนืองจากวาผูเ ปนหุนสวนในการรักษาชื่อเสียงของครอบครัวคือ สมาชิกครอบครัวจะตองรักษา ่ ชื่อเสียงใหสูงกวามาตรฐาน เมื่อตองการความไวเนื้อเชื่อใจในการเจรจาทางธุรกิจหรือสิ่งอื่นๆ อาทิ การเสนอคุณภาพและคุณคาตอลูกคา   5) การลดซึ่งการควบคุมคาใชจาย (Reduced Cost of Control) เพราะพนักงานที่เปนหลักในธุรกิจครอบครัวจะตองสัมพันธและไวใจคนอื่นๆ ธุรกิจจึงจะสามารถมีคาใชจายใหนอยไดจากระบบ ที่ออกแบบไวเพื่อลดการลักขโมยและติดตามนิสยการทํางานของพนักงาน ั   
  • 15. 15   ลักษณะที่สาม ผลผลิตทางธุรกิจ สิ่งที่เปนผลผลิตทางธุรกิจจากผูประกอบการในธุรกิจครอบครัว คงจะหนีไมพนที่จะดําเนินตามสิ่งที่คาดการณไว วิวัฒนาการของวัฎชีวิตธุรกิจซึ่งสรางการ สงผานและความทาทายใหม (Carlock & Ward, 2001) คุณคาวัฒนธรรมและเปาหมายของครอบครัวมีอิทธิพลตอความสําเร็จของธุรกิจมากกวาปจจัยอื่นๆ แมวาจะมีปจจัยภายนอกที่อาจจะมีผลตอผลประกอบการในอนาคตและความอยูรอดของธุรกิจในระยะยาว     สมรรถภาพ (Capabilities) ของธุรกิจเปนสิงทีมีอทธิพลอยางยิงยวดตอกลยุทธธุรกิจ ่ ่ ิ ่(Carlock & Ward, 2001) ดังนัน ผลผลิตทางธุรกิจจึงเปนความร่ํารวยของครอบครัว (Family Wealth) ที่ทงบุคคล ้ ั้และครอบครัวจะไดรับโอกาสเพื่อคนหาและดําเนินการสิ่งตางๆ ซึ่งสัมพันธกับกลยุทธอนาคตของครอบครัวและวางแผนใหกับสมาชิกครอบครัวแตละคนในดานความร่ํารวยทางการเงิน (Financial Wealth) ความซื่อสัตยสจริต (Integrity) การประสบความสําเร็จ (Accomplishment) ความมั่นคงปลอดภัยทางกายภาพ ุสุขภาพและความสมบูรณพลสุข (Physical security, health and fitness) ความรู ปญญา และความงอก ูงามดานจิตวิญญาณ (Knowledge, wisdom and spiritual growth) ความกลมเกลียวของครอบครัว(Family harmony) และความสุขสวนบุคคล (Individual happiness) สรุป DNA โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยจะเปนโมเดลดังรูปตอไปนี้   รูปที่ 3 DNA โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทย      
  • 16. 16      3. ตนแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคต ที่เปนองคความรูในบริบทของสังคมและเศรษฐกิจไทย ผลการสังเคราะหจะมีสวนประกอบที่สําคัญ 4 สวนประกอบดังนี้ สวนที่ 1 DNA โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยเปนเปนแกนหลักของตนแบบธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคตที่มี 4 แกนหลักคือ 1) แกนครอบครัว (Family Axis) 2) แกนความเปนเจาของ (Ownership Axis) 3) แกนธุรกิจ (Business Axis) และ 4) แกนผูประกอบการ (EntrepreneurAxis) ตามขอคนพบที่มีรายละเอียดในขอ 2       สวนที่ 2 รูปแบบธุรกิจครอบครัวไทยในศตวรรษที่ 21 ภายใตความเปนโลกาภิวฒนจะ ัมีรปแบบเริ่มตั้งแต ู 1) ธุรกิจจากอุตสาหกรรมในครัวเรือน (Cottage Industry) หมายถึงการเกิดอุตสาหกรรมในบานหรือกระทอมมากกวาที่จะใชโรงงานเปนหลักหรืออาจจะหมายถึง การผลิตขั้นเริ่มตนอาจจะรวมถึงผูผลิตจํานวนมาก การทํางานจากในบานของตนหรือการผลิตในครัวเรือนและอาจจะเปนรูปแบบการทํางานในลักษณะบางเวลา (Part Time) 2) ธุรกิจครอบครัวแบบซัพพลายเออรที่เชี่ยวชาญเฉพาะ (Specialized SupplierFamily Business) เปนลักษณะธุรกิจครอบครัวแบบดั้งเดิมทียังคงอยูรอดในปจจุบัน ที่มุงการออกแบบ ่พัฒนาและการผลิตที่เปนปจจัยการผลิตโดยเฉพาะในรูปของเครื่องจักร เครื่องมือ คอมโพเนนทและซอฟทแวรที่มการลงทุนดานวิจยและพัฒนาเพียงเล็กนอย แตจะเชี่ยวชาญการจัดหาสินคาอุตสาหกรรม ี ัใหแกอตสาหกรรมตางๆ เปนหลัก ุ 3) ธุรกิจครอบครัวที่เปนแบบ OEM และ Partner (OEM & Partner Family Business)คือ ลักษณะธุรกิจครอบครัวที่พัฒนาขึ้นมาจากลักษณะที่สอง เนื่องจากมีความสัมพันธใกลชดและยังจะคง ิความเชียวชาญหรืออยูรอดในธุรกิจได จําเปนที่จะตองไดรับโนว-ฮาวหรือนวัตกรรมใหมๆ  การเติบโตของ ่ธุรกิจลักษณะนี้คือ การปรับตัวเองจากธุรกิจซื้อมาขายไป (Trading Firm) เขาไปเปน OEM (ผูรับจางผลิต :Original Equipment Manufacturing) ในลักษณะการเปนหุนสวน (Partner) หรือรวมลงทุน  4) ธุรกิจครอบครัวที่เปนบรรษัทขนาดใหญ (Conglomerate Family Business) ทิศทางและแนวโนมของธุรกิจครอบครัวที่จะประสบความสําเร็จในศตวรรษที่ 21 จําเปนตองมีลักษณะเปนเครือธุรกิจในลักษณะบรรษัทขนาดใหญ (Conglomerate) ควรจะมีอยางนอยใน 2 รูปแบบคือ 4.1 ธุรกิจครอบครัวแบบดาวรุง (Superstar Firms) คือมีลักษณะของการพัฒนาเขาสูการปรับเปลียนเชิงนวัตกรรมในระดับที่สง โดยเฉพาะในสาขาหรืออุตสาหกรรมทางเทคโนโลยี ่ ู 4.2 ธุรกิจครอบครัวที่เปนโรงงานเสมือนจริง (Virtual Manufacturing) คือ การยกโรงงานเขามาอยูในโรงงานเสมือนจริงที่ทาตั้งแตการออกแบบผลิตภัณฑ (ODM) การผลิตผลิตภัณฑ ํ(OEM) อาทิ จัดหาแหลงวัตถุดิบ รับจางผลิต การเก็บสินคาในคลังสินคา การขนสงที่ควบคุมดวยเทคโนโล-ยีเวบ มีเครือขายทัวโลก ่   
  • 17. 17   โดยสรุปรูปแบบธุรกิจครอบครัวไทยในศตวรรษที่ 21 จะเปนดังรูปที่ 4 สวนที่ 3 ธุรกิจครอบครัวไทยในมิตทางสังคม-วัฒนธรรม (Social Culture Dimension) ิ ธุรกิจครอบครัวไทยที่จะเปนตนแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคตตองดํารงอยูในสังคมโลกดังนัน สิ่งที่เปนมิตทางสังคมวัฒนธรรม จึงเปนสิ่งที่จําเปนตองพิจารณาถึง ้ ิ  1) ความเปนโลกาภิวัฒน (Globalization)ซึ่งจะทําใหธุรกิจครอบครัวไทยที่เปนธุรกิจในระดับทองถิน (Local Firm) จะตองกาวเขาสูธุรกิจระดับโลก (Global Firm/Multi National Company) ซึ่ง ่โดยลักษณะของธุรกิจครอบครัวจะแขงขันในตลาดเสรี (Free Trade) แตเปนลักษณะเสรีบนความผูกขาด(Molopoly based on Free Trade) (ผาสุก พงษไพจิตร,2549) รูปที่ 4 รูปแบบธุรกิจครอบครัวไทยในศตวรรษที่ 21       
  • 18. 18   รูปที่ 5 ธุรกิจครอบครัวไทยในมิตทางสังคม-วัฒนธรรม  ิ      2) การใกลชิดถึงระยะของอํานาจ (Power Distance) Hofstede (2005) ไดศึกษาเกี่ยวกับวัฒนธรรมและองคกรหรือสถาบัน (เชน ครอบครัว)โดยไดอธิบายถึง ระยะของอํานาจ (Power Distance) ซึ่งอธิบายไดวาเปนความสัมพันธที่บคคลบางคนที่ ุใกลกบตําแหนงที่มีอํานาจจะใชอํานาจมากกวาบุคคลอื่นซึ่งเปนสิงทีไมเทาเทียมกัน ั ่ ่ 3) ระบบคุณคาของธุรกิจครอบครัว (Family’s Value System) ผูวิจัยจึงสังเคราะหจากวรรณกรรมที่เกียวของและการวิจยเกียวกับระบบคุณคาขางตนและผลการศึกษาคุณลักษณะความ- ่ ั ่สามารถของผูประกอบการโดยเฉพาะคุณลักษณะแหงตนออกมาเปนเฉพาะที่จาเปนสําหรับธุรกิจ  ํครอบครัวไทย ระบบคุณคาของธุรกิจไทยวาจะมีความสัมพันธใน 3 ระดับของคุณคา ระดับแรกสุด คุณคาสวนบุคคล (Personal Values) จะประกอบดวย   (1) ตองการทํางานที่มีอสระ ิ (2) มีทักษะความสามารถในการดําเนินธุรกิจ (3) ใฝฝน มุงมั่น อดทน ลงมือทํา (4) ขยัน ซื่อสัตย  (5) มองโลกในแงดี (6) เชื่อมั่นในตนเอง ระดับที่สอง ระบบคุณคา (Value System) จะประกอบดวย (1) มีอีโกสูง   
  • 19. 19   (2) มุงเนนถึงความสัมพันธที่ยงใหญ ิ่ (3) การมุงรักษาความสัมพันธแบบเสมอตนเสมอปลาย (4) การยืดหยุนและปรับตัว     (5) มีการศึกษาและความสามารถ (6) ความเชื่อถือระหวางกัน (7) มุงความสําเร็จในงาน ระดับที่สาม ระบบคุณคาของธุรกิจครอบครัวไทย (Thai Family Value System) จะประกอบดวย (1) ความยุติธรรมและซื่อสัตย (2) เกียรติยศ (3) มนุษยธรรม (4) ความรับผิดชอบ (5) ยกระดับความผูกพันของครอบครัว (6) ความหลงใหลในธุรกิจ (7) ความถอมตน (8) การทํางานหนัก (9) การสรางความเติบโตและการมีงานทําใหกับสังคมเศรษฐกิจ ซึ่งรายละเอียดทั้งหมดสรุปอยูในรูปที่ 5 และ 6 สวนที่ 4 เมทริกซระยะของผูสืบทอดธุรกิจ (The Successor’s Phase Matrix) สิ่งที่เปนพื้นฐานสําคัญสิ่งหนึ่งของธุรกิจครอบครัวคือ ความเปนเจาของ (Ownership) ซึ่งจะเริ่มจากผูกอตั้งธุรกิจหรือเจาของเขามาควบคุม ตอมาจะเปนชวงทีลูกพี่ลูกนองเขามามีสวนรวมและการ  ่ สงผานธุรกิจครอบครัวจากรุนสูรุนโดยทายาทเขามาดําเนินการ ผูเขียนไดสังเคราะหเมทริกซระยะของผูสืบทอดธุรกิจ (The Successor’s Phase Matrix)เพื่อเปนโมเดลตนแบบการสืบทอดธุรกิจครอบครัวไทยเปน 3 ระยะที่สัมพันธกับการมุงความสนใจใน 4แกนหลักของโมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวไทย     โดยที่การสืบทอดภาวะผูนาเปนปจจัยที่สําคัญที่สุดในการสงผานธุรกิจครอบครัวที่อยูใน ํสมาชิกครอบครัวสายเลือดเดียวกัน เชน จากพอ-แมถงลูก ความสัมพันธนี้มทงจุดเดนและขอดอย อีกทัง ึ ี ั้ ้ระยะเวลาในการดํารงตําแหนงของผูนําธุรกิจครอบครัว อาจจะมีระยะเวลายาวนานตั้งแต 10 ปถึง 30-40 ป ทําใหผูรับชวงสืบทอดธุรกิจประสบกับปญหาตอไปนี้ • วัฒนธรรมทางธุรกิจที่มกถูกกําหนดโดยผูกอตั้งธุรกิจ ั • กลยุทธธุรกิจขึ้นอยูกับประสบการณในอดีต   
  • 20. 20   • ความสลับซับซอนในความสัมพันธระหวางพอ-แมลูก ทั้งหมดนีทาใหเกิดการเปลียนแปลงของผูสืบทอดธุรกิจครอบครัว มีวัฎจักรของการสืบ ้ ํ ่ทอดธุรกิจอยู 3 ระยะดวยกันคือ ระยะที่ 1 การปฏิบัติ (The ‘Do” Phase) เปนระยะที่เริมตนดวยการวาจางในระดับแรกเขาสูธุรกิจอยูในราวอายุ 25-35 ป ความทา ่ทายของผูสืบทอดธุรกิจทีจะเผชิญภายในระยะนี้เปนความขัดแยงดานความคิดเห็นในการดําเนินธุรกิจ ่ระหวางผูกอตั้งธุรกิจหรือรุนอาวุโสที่จะมักใชความสัมพันธแบบสายบังคับบัญชาที่เปนมาตังแตเดิมกับผูสืบ  ้ทอดธุรกิจ ยังไมเห็นความจําเปนในการถายโอนอํานาจการควบคุมธุรกิจ ใหมีการทดลองดําเนินธุรกิจแตก็ถูกจับตามองอยางใกลชิด ระยะนี้มีสงที่สําคัญคือการที่ผูสืบทอดธุรกิจไดเรียนรูและซึมซับวัฒนธรรมของ ิ่ผูกอตั้งไดดีเพียงใด  รูปที่ 6 ระบบคุณคาของธุรกิจครอบครัวไทย     ระยะที่ 2 การชี้นําสูการปฏิบัติ (The “Lead to Do” Phase)    ระยะนี้เริ่มขึนเมื่อผูสืบทอดธุรกิจไดรับการเลื่อนระดับใหสูงขึ้นดานความรับผิดชอบ โดย ้อยูในระหวางอายุ 35-50 ป สิ่งทีเ่ ปนปจจัยหลักคือ การสรางครอบครัวใหมจากการแตงงาน ลูกๆ เริ่มมีวุฒิภาวะที่จะเปนผูสืบทอดธุรกิจ ทําใหความสัมพันธแบบพอ-แมลูกเปลี่ยนไปเปนความสัมพันธแบบผูใหญ-ผูใหญ ผูสืบทอดธุรกิจกําลังคิดวาจะอยูหรือจะไปจากธุรกิจครอบครัว เพราะคิดวาไมไดรับความ    
  • 21. 21  เปนธรรมจากพอ-แม หากมีลูกพี่ลูกนองเขามาเกียวของดวย ทั้งสองฝายตางก็ดิ้นรนที่จะเขามาควบคุม ่ธุรกิจ จึงกลายเปนสงครามระหวางผูนารุนเดิมกับผูนํารุนใหม สิ่งสําคัญอยูที่การกําหนดวัฒนธรรมธุรกิจ  ํ ครอบครัวใหมีความชัดเจนเปนรูปธรรม โดยเฉพาะการจัดตั้งสภาครอบครัว (Family Council) ระยะที่ 3 การอนุญาตใหปฏิบัติ (The “Let Do” Phase)   ระยะนี้จะอยูระหวางชวงอายุ 50-65 ปของผูสืบทอดธุรกิจ แมวารุนพอ-แมจะยังมีชีวิตอยู และมีอิทธิพลดานจิตใจ ความทาทายคือการพัฒนาความสัมพันธระหวางรุนในทางบวกตองการบูรณา การเรียนรูบทเรียนที่ผานมา สําหรับความเปนเจาของนัน ผูสืบทอดธุรกิจควบคุมไวไดอยางสมบูรณเหลือ  ้เพียงความทาทายที่จะปฏิบัติตามวิสยทัศน การกําหนดนโยบายและริเริ่มแผนการสนับสนุนความตองการ ัในระยะยาวของครอบครัว   ขณะเดียวกันผูสืบทอดธุรกิจรุนอาวุโสอาจจะดิ้นรนเพื่อยังคงรักษาไวซึ่งอิทธิพลในการดําเนินธุรกิจ โดยพยายามหยิบยกประเด็นการบริหารจัดการแบบโปรงใส (Corporate Governance) มาเปนประเด็นของการเพิ่มอิทธิพล วัฒนธรรมของการสืบทอดภาวะผูนําจึงเปนหัวใจสูความสําเร็จหากสามารถพัฒนาใหเกิด เปน “สถาบัน” ซึ่งจะทําใหท้งธุรกิจและครอบครัวสืบสานองคกรตอไปตราบนานเทานาน ั ผลการสังเคราะหโดยสรุปทัง 3 ระยะของ เมทริกซระยะของผูสบทอดธุรกิจ (The ้ ืSuccessor’s Phase Matrix) จะเปนดังรูปตอไปนี้ รูปที่ 7 เมทริกซระยะของผูสืบทอดธุรกิจครอบครัวไทย       
  • 22. 22       ผลการสังเคราะหโดยบูรณาการทั้ง 4 สวนประกอบคือ สวนที่ 1 DNA โมเดลสูความสําเร็จของธูรกิจครอบครัวไทย สวนที่ 2 รูปแบบธุรกิจครอบครัวไทยในศตวรรษที่ 21 สวนที่ 3 ธุรกิจครอบครัวไทยในมิตทางสังคม-วัฒนธรรม และสวนที่ 4 เมทริกซระยะของผูสบทอดธุรกิจจะได“ตนแบบของธุรกิจ ิ ืครอบครัวไทยในอนาคต (The 4-D of Future Thai Family Business Prototype)” ดังรูปที่ 8    รูปที่ 8 ตนแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคต (The 4-D of Future Thai Family Business Prototype)     อภิปรายผลและขอเสนอแนะ     การวิจยในครังนี้มีประเด็นสําคัญที่นาไปสูการอภิปรายผลดังนี้ ั ้ ํ  1. คุณลักษณะความสามารถของผูประกอบการที่ประกอบดวยความสามารถหลัก วิสย-ัทัศนธุรกิจ (Corporate Vision) ไฮเปอรฟอรแมนซ (High Performance) พัฒนาทีมธุรกิจ (TeamBuilding) ทักษะการบริหาร (Managerial Skills) นวัตกรรม (Innovation) และคุณลักษณะแหงตน   
  • 23. 23  (Personal Attributes) ไดอภิปรายผลในชวงการวิเคราะหขอมูลแลวขณะเดียวกันการโหวตจากชุมชนออนไลน www.oknation.net ยัง เห็นวาดานวิสัยทัศนมการโหวตสูงสุดและรองลงมาเห็นวาทุกดานมีความ ีสําคัญเทาๆ กัน และจะมีความเหมาะสมกับธุรกิจครอบครัวไทยมากยิงขึ้นหากนําไปบูรณาการเขากับ ่ระบบคุณคาของธุรกิจครอบครัว  2. ตนแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคต ซึ่งมีสวนสําคัญอยู 4 สวนประกอบคือ สวนที่หนึ่ง DNA โมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจ ครอบครัวไทยเปนแกนหลัก ซึ่งมี 4 แกนคือ 1) แกนครอบครัว 2) แกนความเปนเจาของ 3) แกนธุรกิจ และ 4) แกนผูประกอบการ ซึ่งแกนผูประกอบการนี้เปนสิ่งสําคัญมากของธุรกิจครอบครัว เนื่องจากผูกอตั้งธุรกิจทุกคนตองมีความเปนผูประกอบการ (Lon-genecker, et al; 2006) สวนที่ 2 รูปแบบธุรกิจครอบครัวไทยในศตวรรษที่ 21 ที่ประกอบดวย 1) ธุรกิจจากอุตสาหกรรมในครัวเรือน 2) ธุรกิจครอบครัวแบบซัพพลายเออรที่เชี่ยวชาญเฉพาะ 3) ธุรกิจครอบครัวที่เปนแบบ OEM และ Partner 4) ธุรกิจครอบครัวที่เปนบรรษัทขนาดใหญ ซึ่งมี 2 ลักษณะคือ ธุรกิจครอบครัวที่เปนโรงงานเสมือนจริง และธุรกิจครอบครัวแบบดาวรุง Hoffman, et al.(1998) เห็นดวยที่วา ธุรกิจครอบครัวขนาดกลางและขนาดยอมในอนาคต ควรเปนธุรกิจซูเปอรสตารคือ ธุรกิจที่จะใชประโยชนจากการแผกระจายของแกนนวัตกรรมในระดับที่สูง อีกทังมีความจําเปนที่ธุรกิจครอบครัวขนาดกลางและ ้ขนาดยอมควรจะแยกออกมาจากธุรกิจขนาดใหญหรือหองแล็ปวิจย ซึ่งโดยทัวไปจะเปนธุรกิจเฉพาะใน ั ่ระบบยอยเชิงกลยุทธ บริการและการประยุกตเทคนิคเพื่อธุรกิจขนาดใหญรวมถึงธุรกิจที่โดดเดนดานซัพ-พลายเออรและลูกคา อนาคตเทคโนโลยี  จะกลายเปนสิ่งสําคัญมากตามศักยภาพในการประยุกตของ ITตัวอยาง ที่เห็นไดชัดคือ ธุรกิจครอบครัวของฮองกง บริษัท Li & Fung ซึ่งปรับตัวเองจากบริษัทเทรดเดอรมาเปน “Virtual Manufacturing” จนกระทั่งสามารถกาวสูการเปนบรรษัทบริหารระดับโลก (Multi-Com‐pany) สวนที่ 3 ธุรกิจครอบครัวไทยในมิตทางสังคม-วัฒนธรรมที่จะตองพิจารณาถึง 1) ความเปน ิโลกาภิวฒนในเรื่องของการคาเสรีและลักษณะเสรีบนความผูกขาด 2) การใกลชิดถึงระยะของอํานาจ ั(Power Distance) และ 3) ระบบคุณคาของธุรกิจครอบครัว ซึ่ง ABN-AMRO Private Banking (2006)ชี้ใหเห็นวา ระบบคุณคาของธุรกิจครอบครัวอาเซียนเปนคุณลักษณะที่สําคัญตอการสืบทอดธุรกิจ สวนความเปนโลกาภิวัฒนเปนขอมูลเชิงประจักษท่เกิดขึ้นในปจจุบันนี้และเรื่องของการใกลชิดถึงระยะของ ีอํานาจคือ สิ่งที่ Hofstede (2005) อธิบายถึง วัฒนธรรมที่เปนความสัมพันธที่บุคคล ซึ่งใกลชิดกับตําแหนงทีมอานาจ และผาสุก พงษไพจิตร (2549) ระบุชดเจนวาธุรกิจครอบครัวไทยที่อยูรอดพนวิกฤต ่ ีํ ัทางเศรษฐกิจไดคือ ธุรกิจครอบครัวที่อิงแอบกับการเมืองหรือมีอํานาจเหนือรัฐ สวนที่ 4  เมทริกซระยะของผูสบทอดธุรกิจ ที่กาหนดไว 3 ระยะคือ ระยะที่ 1 การปฏิบัติ ระยะที่ 2 การชี้นาไปสูการปฏิบัติ และระยะที่ ื ํ ํ3 การอนุญาตใหปฏิบติ Ward (2005) ไดศกษาและพบวาเปนเมทริกซที่ประสบความสําเร็จในการสรางผู ั ึสืบทอดธุรกิจ ขณะเดียวกันผูเขียนไดนาโมเดลสูความสําเร็จของธุรกิจครอบครัวทีสังเคราะหสําหรับธุรกิจ ํ ่ครอบครัวไทยมาเปน สิ่งกําหนดความสนใจในแตละระยะทัง 4 แกนหลักคือ 1) แกนครอบครัว 2) แกน ้   
  • 24. 24  ความเปนเจาของ3) แกนธุรกิจ และ 4) แกนผูประกอบการ ซึ่งนาสนใจที่จะนําไปทดสอบกับธุรกิจครอบครัวที่สามารถดํารงอยูหรือสืบทอดมาไดถึง 3 รุนวาจะสอดคลองอยางแนบสนิทหรือไม  3 ขอเสนอสําหรับการนําสูการปฏิบัตของธุรกิจครอบครัวไทย ผูเขียนไดพัฒนาการปรับ ิธุรกิจครอบครัวไทยไปสูอนาคต โดยเฉพาะแกนธุรกิจและแกนครอบครัวจากการศึกษาของ Ramachan-dran (ISB Hyderbad; ค.ศ.2004) ซึ่งมองวาธุรกิจครอบครัวมีความจําเปนตองเปลี่ยนในแกนธุรกิจและแกนครอบครัวดวยสมรรถภาพของการจัดการครอบครัวและการจัดการธุรกิจในการปรับเปลี่ยนภายใต (1)ความจําเปนทีจะตองมุงเนนการแขงขันดวยการสรางทายาท ภาวะผูนํากลยุทธและความเปนผูประกอบ- ่ การ (2) เขาใจบริบทของสภาพแวดลอมการแขงขันในดาน PEST(การเมือง เศรษฐกิจ สังคมและเทคโนโล-ยี) และ (3) ตองวางทิศทางสูความสําเร็จดวยทายาท การแบงปน ความยืดหยุนและการดูแลสังคม  ในรายละเอียดแกนธุรกิจ (Business Axis) เมื่อธุรกิจกาวจากระยะที่ 1 สูระยะที่ 2 ซึ่งเปนระยะวิกฤต การกําหนดกลยุทธโครงสรางระบบกระบวนการ การสรางคุณคาที่ซับซอนขึ้นนั้นจําเปนจะตองอาศัยสมรรถภาพการจัดการธุรกิจของธุรกิจครอบครัวในการปรับเปลียนจากระยะที่ 2 ไปสูระยะที่ 3 และ ่ระยะที่ 4 สวนแกนครอบครัว (Family Axis) การสงตอธุรกิจจากรุนที่ 1 สูรุนที่ 2 จะเปนระยะวิกฤตซึ่งจะตองสรางความสัมพันธภายในที่ซับซอน (โครงสราง) มุงเนนกลยุทธดานคุณคาในการปฏิบัติและระบบที่ซับซอนโดยอาศัยสมรรถภาพการจัดการครอบครัวของธุรกิจครอบครัวในการปรับเปลี่ยนทังหมดนี้ ้จะทําใหธุรกิจครอบครัวไทยสามารถกาวขามวิกฤตของธุรกิจในระยะที่ 2 และธุรกิจครอบครัวในรุนที่ 2 ไดพรอมๆ กันไปสูระยะที่ 3 และ 4 หรือรุนที่ 3 และรุนที่ 4 ไดอยางราบรืนดังรูปที่ 9 ่   
  • 25. 25   รูปที่ 9 การปรับเปลี่ยนธุรกิจครอบครัวและองคกร            
  • 26. 26   อางอิง 1. ดนัย เทียนพุฒ (2552). เจาะ DNA ธุรกิจครอบครัวไทย. กรุงเทพ: มหาวิทยาลัยราชภัฎสวน ดุสิต 2. ผาสุก พงษไพจิตร (2549). การตอสูของทุนไทย การปรับตัวและพลวัต. กรุงเทพ: มติชน.  3. ABN-AMRO Private Banking.(2006). “The Family’s Value System” available http://www.abnamroprivatebanking.com/asian_families_emotional_aspects_of_wealth_tr ansfer_and_inheritance.pdf. 4. Carlock, S.R. & Ward, J.L. (2001). Strategic Planning for the Family Business. New York: Palgrave Macmillan. 5. LLongenecker et al (2006). Small Business Management : An Entrepreneurial Emphasis. China: South-Western Thomson Learning. 6. Kotter, J.P. & Heskett, J. L. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: Free Press. 7. Hofstede, G. & Hofstede, G.J. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill. 8. Ward, J.L. (2005). Unconventional Wisdom. England: John Wiley & Sons. 9. Ramachandran, K. (2004). “Indian Family Businesses: Their Survival Beyond Three Generation” India School of Business. avalilable http://www.isb.edu   

×