Remarkable marketing
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Remarkable marketing

on

  • 2,011 views

บทสัมภาษณ์ ดร.ดนัย เทียนพุฒ "วัวสีม่วง-Purple Cow"

บทสัมภาษณ์ ดร.ดนัย เทียนพุฒ "วัวสีม่วง-Purple Cow"

Statistics

Views

Total Views
2,011
Views on SlideShare
1,856
Embed Views
155

Actions

Likes
1
Downloads
49
Comments
3

4 Embeds 155

http://thekmthailand.blogspot.com 152
http://thekmthailand.blogspot.ch 1
http://thekmthailand.blogspot.co.uk 1
http://www.google.co.th 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Remarkable marketing Document Transcript

  • 1. strategy COVER +Marketing issue 125 STORY แนวคิด“วัวสีมวง” ่ หรอ Purple Cow ของ เซธ โกแดง (Seth Godin) นนเปนแนวคดทตองการนำเสนอวา ื ็ ั้ ็ ิ ี่ ้ � ่การใชกลยทธดวย P แบบเดมๆ หรอการเพม P ตวอนๆ เชน Packaging, PR, People นนลวน ้ ุ ์้ ิ ื ิ่ ั ื่ ่ ั้ ้ไม่เพียงพอเสียแล้วกับการเปลียนแปลงทีเ่ กิดขึนในบริบททางการตลาดทีเ่ ปลียนแปลงอย่างรวดเร็ว ่ ้ ่มากขึนทุกทีๆ เพราะการตลาดวันนีตองสร้างความแตกต่างด้วย P ตัวใหม่ ซึงก็คอ “Purple Cow” ้ ้้ ่ ืหรอ “ววสมวง” ื ั ี่ ทสำคญ การทำตลาดเพอใหประสบความสำเรจนน เซธ มองวาไมจำเปนตองมี “ความสมบรณ์ ี่ � ั � ื่ ้ � ็ ั้ ็ ่ ่� ็ ้ ูแบบ” อกทงเรอง การตระหนกรู้ (Awareness) กยงเปนรองเมอเทยบกบการสราง “ความโดด ี ั้ ื่ ั ็ั ็ ื่ ี ั ้เดน เปนทจดจำได” (Being Remarkable) เพราะกลมเปาหมายทเี่ หนไดอยางชดเจนเชนในอดต ่ ็ ี่ � ้ ุ่ ้ ็ ้ ่ ั ่ ีนันเราไม่สามารถทีจะมองเห็นได้ชดเจนกันขนาดนันในปัจจุบน ซึงนียงจะท�ำให้นกการตลาดรับมือ ้ ่ ั ้ ั ่ ่ ิ่ ักบการสงแมสเสจหรอทำตลาดกบกลมเปาหมายไดยากขน ทสำคญผบรโภควนนกยากทจะเขาถง ั ่ ื � ั ุ่ ้ ้ ึ้ ี่ � ั ู้ ิ ั ี้ ็ ี่ ้ ึอกดวย ซำยงเมนสนคาหรอแบรนดของเราเสยอกดวย แตในทางกลบกน คนทชอบสนคาของเรา ี ้ �้ ั ิ ิ ้ ื ์ ี ี ้ ่ ั ั ี่ ิ ้ Seth Godinกขเี้ กยจทจะ “บอกตอ” วาของเราดจรง ็ ี ี่ ่ ่ ี ิ ดงนน การทำตลาดวนนหากไมสามารถทำใหเ้ ปนทจดจำได้ จนมคนนำไป “บอกตอ” แลวละ ั ั้ � ั ี้ ่ � ็ ี่ � ี � ่ ้กยอมจะเพลยงพลำ หรออาจตองใชเ้ มดเงนเพอสงแมสเสจมากขนเปนแนแท้ !! ็่ ี่ �้ ื ้ ็ ิ ื่ ่ ึ้ ็ ่ “เซ็ธ” เห็นเทรนด์ของการโฆษณาโทรทัศน์ตั้งแต่เมื่อสิบปีก่อน ซึ่งนับวันเสื่อมมนต์ขลังประกอบกับเป็นยุคทีมอนเทอร์เน็ตเริมคืบคลานเข้ามา เพียงแต่การส่งสัญญาณในขณะนันของ ่ีิ ่ ้“เซธ” อาจจะยงไมไดรบความสนใจ เนองจากสภาพของสนามการแขงขนทผเู้ ลนตางโฟกสกนที่ ็ ั ่ ้ั ื่ ่ ั ี่ ่ ่ ั ัการสรางความแตกตางกนอยางเอาเปนเอาตาย โดยลมไปวา การมงสรางความแตกตางนนๆ จะ ้ ่ ั ่ ็ ื ่ ุ่ ้ ่ ั้ตองมความโดดเดน เปนทจดจำได้ โดยทไมจำเปนตองสมบรณแบบ เพราะความเปลยนแปลง ้ ี ่ ็ ี่ � ี่ ่ � ็ ้ ู ์ ี่ทีเกิดขึนอย่างรวดเร็วขึนกว่าเดิมนัน ท�ำให้ความสามารถทางการแข่งขันก็ไม่อาจจะทนทานได้ ่ ้ ้ ้ยาวนาน แมแตจะเปนแบรนดระดบโลกอยางสตารบคส์ หรอแอปเปลกมสทธพบกบสถานการณ์ ้ ่ ็ ์ ั ่ ์ ั ื ้ิ ็ ี ิ ิ์ ัดงกลาวไดเ้ ชนกน ั ่ ่ ั Purple CowBeing Remarkable COW 64 STRATEGY+ MARKETING
  • 2. INTRODU CTIO N ทงนี้ ตามแนวคดของ “ววสมวง” นนการทจะสรางสนคา/บรการ หรอแมแต่ ั้ ิ ั ี ่ ั้ ี่ ้ ิ ้ ิ ื ้ นอกจากนี้ กมเี ชคลสตทผประกอบการใชถามตนเอง ตามแนวคดนี้ ็ ็ ิ ์ ี่ ู้ ้ ิแคมเปญอะไรกตามทมความโดดเดนและจดจำไดนนตองการ “ตวกลาง” ทีเ่ ซ็ธ ็ ี่ ี ่ � ้ ั้ ้ ั ดวย 3 คำถามงายๆ คอ ้ � ่ ืเรยกวา “คนจาม” (Sneezer) เพอทจะกระจายขอมลขาวสาร ตลอดจนแมส ี ่ ื่ ี่ ้ ู ่เสจตางๆ ทเี่ ขาเรยกวา “ไอเดยไวรส” (Ideavirus) ทมตอสนคาหรอแบรนด์ ่ ี ่ ี ั ี่ ี ่ ิ ้ ื • หา “วัวสีมวง” (การสร้างการจดจ�ำ ความโดดเด่น) ให้กบ ่ ัในลักษณะการบอกต่อจากกลุ่มตลาดที่มีขนาดเล็กไปสู่ตลาดกระแสหลักที่ สินค้าหรือแบรนด์ได้หรือไม่ ?เปนตลาดใหญ่ ซงในกรณนี้ ดร.ดนย เทยนพฒ ทปรกษาทางดานกลยทธการ ็ ึ่ ี ั ี ุ ี่ ึ ้ ุ ์ • ถ้าได้ “วัวสีม่วง” มาแล ้วเริ่มจะไม่ค่อ ยมีความแตกจดการ ไดชใหเ้ หนถงตวอยางอยางเหนภาพไดจากกรณของ “ตน ภาสกรนท” ั ้ ี้ ็ ึ ั ่ ่ ็ ้ ี ั ี ต่างหรือไม่ค่อยเป็นที่จดจ�ำได้แล้ว เราหา “วัวสีม่วง”ผบรหารชาเขยวแบรนด์ “อชตน” ทยอมจายเงน 10 ลานบาทใหกบ “แกว ู้ ิ ี ิ ิ ั ี่ ่ ิ ้ ้ั ้ ตัวใหม่ได้หรือไม่?พงษประยร” ฮโรเ่ หรยญเงนโอลมปก ทงทไมไดเ้ หรยญทอง ซงตรงนเี้ ปนการ ์ ู ี ี ิ ิ ิ ั้ ี่ ่ ี ึ่ ็ • แล้วเราหาคนทีเป็น “ไอเดียไวรัส” ทีจะช่วยแพร่กระจาย ่ ่เตมเตมความรสกคนไทย ทำใหเ้ กดกระแส “คนจาม” โพสตการจายเงนครงนี้ ิ ็ ู้ ึ � ิ ์ ่ ิ ั้ ขาวทเี่ กยวกบสนคาของเรา หรอทำใหสนคาของเราเปนที่ ่ ี่ ั ิ ้ ื � ้ิ ้ ็ไปในสงคมออนไลนอยางรวดเรว ั ์ ่ ็ กล่าวขวัญ หรือเป็นที่จดจ�ำได้หรือไม่? นอกจาก “คนจาม” แล้ว “เซ็ธ” ยังชีให้เห็นถึงความส�ำคัญของคนทีมใจรัก ้ ่ีหรอลมหลงทจะทำอะไรสกอยาง หรอเปนแฟนพนธแท้ และเรยกคนเหลานวา ื ุ่ ี่ � ั ่ ื ็ ั ์ุ ี ่ ี้ ่ ในมมมองของ เซธ ทมตอแบรนดสนคา แบรนดหนงทเี่ ขายอมรบวา ุ ็ ี่ ี ่ ์ิ ้ ์ ึ่ ั ่เปนพวกทมี “โอตาก” (Otaku) ซงคนทมี “โอตาก” นแหละถอวาเปนสาวก ็ ี่ ุ ึ่ ี่ ุ ี่ ื ่ ็ มความโดดเดนและ Remarkable อยางมากและถอเปน Purple Cow ี ่ ่ ื ็ของแบรนดหรอสนคาทพรอมจะทำหนาทเผยแพรความชนชมของตนเอง ์ ื ิ ้ ี่ ้ � ้ ี่ ่ ื่ Product ไดทเี ดยวนน คอ แอปเปล ซงถอเปนแบรนดสนคา “ตวจรง” ที่ ้ ี ั้ ื ิ ึ่ ื ็ ์ิ ้ ั ิทมตอสนคาใหกบคนอนๆ ตอไปได้ หรอแมแต่ “โฮเวรด ชลทช” (Howard ี่ ี ่ ิ ้ ้ ั ื่ ่ ื ้ ิ์ ู ์ สามารถสร้างความโดดเด่นและเป็นทีจดจ�ำให้กบสินค้าของตนเองได้อย่าง ่ ัSchultz) ซีอโอ สตาร์บคส์ ทีมความหลงใหลกับโลกของกาแฟ จนมาปันธุรกิจ ี ั ่ี ้ ตอเนอง โดยเฉพาะการผลตสนคาไฮเทคทงดงามอยางมศลปะ จนกลาย ่ ื่ ิ ิ ้ ี่ ่ ีิ“สตาร์บคส์” นันก็ถอเป็น “โอตากุ” ตัวจริงคนหนึงทีไม่ใช่ชนชมสินค้าแล้วบอก ั ้ ื ่ ่ ื่ เปนสดยอดปรารถนาของคนทมรสนยมและเฉลยวฉลาด ็ ุ ี่ ี ิ ีตอ แตสามารถปนธรกจของตนเองใหประสบความสำเรจไดดวย ่ ่ ้ั ุ ิ ้ � ็ ้้ แม้การเปรียบเทียบกับแอปเปิลอาจจะดูยิ่งใหญ่จนดูไกลเกินเอื้อม ส�ำหรับการสร้างความโดดเด่นทีนาจดจ�ำได้นนตามแนวคิดของ “วัวสีมวง” ่่ ั้ ่ แตสงที่ เซธ ใหกำลงใจเพอใหนกการตลาดหรอใครกตามทคดจะกาวบน ่ ิ่ ็ ้ � ั ื่ ้ ั ื ็ ี่ ิ ้เซ็ธ กูรทางด้านการตลาดชีให้หนว่า นักการตลาดจะต้องด�ำเนินกลยุทธ์ดงนี้ คือ ู ้ ็ ั วถแหง “ววสมวง” วา ิี ่ ั ี่ ่1. มองหาลกคาใหมๆ เพอขยายฐานตลาดของตนเอง ู ้ ่ ื่ การท�ำการใหญ่โตนันก็มาจากโต๊ะเล็กๆ นันแหละ ้ ่2. จบกลมเปาหมายของตนเองใหมน ั ุ่ ้ ้ ั่ Doing the big work (at the little table).3. โฆษณาตลอดจนหาวธสอสารแบบใหมๆ เนองจากเขามองวา การ ิ ี ื่ ่ ื่ ่ สือสารการตลาดแบบแมส หรือใช้สอแบบดังเดิมนันไม่สามารถ ่ ื่ ้ ้ เพยงแตสงที่ เซธ เตอนใหเ้ ราตองบอกกบตวเองกคอ ี ่ ิ่ ็ ื ้ ั ั ็ื ทจะสรางความสนใจใหกบกลมเปาหมายไดเ้ หมอนเดม ซงตรง ี่ ้ ้ ั ุ่ ้ ื ิ ึ่ • Don’t follow, lead. อย่าตาม แต่ต้องน�ำ นเี้ องทเี่ ขาเสนอใหใช้ “คนจาม” หรอคนทเี่ ปน “แฟนพนธแท” ้ ื ็ ั ์ุ ้ • Don’t copy, create. อย่าเลียนแบบ แต่จงสร้างสรรค์ ของแบรนด์ หรอคนทมี “โอตาก” ซงคนกลมนี้ เซธ มองวานคอ ื ี่ ุ ึ่ ุ่ ็ ่ ี่ ื • Don’t start, finish. อย่ามัวแต่เริ่ม แต่จงท�ำให้เสร็จสิ้น สนทรพย์ (Asset) ทมคา ซงหากแบรนดตองการจะใชคนเหลานี้ ิ ั ี่ ี ่ ึ่ ์้ ้ ่ • Don’t sit still, move. อย่ามัวแค่นั่ง แต่จงขับเคลื่อน เพือมาท�ำต่อยอดก็ควรทีจะขออนุญาตคนกลุมนีดวย ซึงเขาเรียก ่ ่ ่ ้้ ่ • Don’t fit in, stand out. อย่าแค่ท�ำตัวให้กลมกลืน แต่ การประชาสมพนธ์ หรอการสนบสนนจากคนกลมนโดยไดรบการ ั ั ื ั ุ ุ่ ี้ ้ั จงท�ำตัวให้โดดเด่น อนญาตวา Permission Asset ุ ่ • Don’t sit quietly, speak up. อย่าเอาแต่นั่งเงียบ แต่4. สร้างมูลค่าเพิมให้กบสินค้า กระบวนการท�ำงานในระบบโซ่คณค่า ่ ั ุ จงพูดอะไรออกมา และให้ความส�ำคัญกับการออกแบบทีมากกว่าแค่การออกแบบ ่ สนคาหรอบรรจภณฑ์ แตเ่ ปนการออกแบบระบบการทำงาน วธี ิ ้ ื ุ ั ็ � ิ Being Strategic, Being Remarkable กนไดตงแตหนานเี้ ปนตนไป !! ั ้ ั้ ่ ้ ็ ้ คดทดและสนบสนนกบการตลาดดวย ิ ี่ ี ั ุ ั ้5. ตังเป้าทีคดจะท�ำธุรกิจแข่งกับเบอร์ 1 ของอุตสาหกรรมอย่าง ้ ่ิ สรางสรรค์ โดยทตองไมโจมตและเลยนแบบ ้ ี่ ้ ่ ี ี6. ศกษาและประยกตแนวคดหรอวธการดำเนนธรกจจากธรกจอนๆ ึ ุ ์ ิ ื ิี � ิ ุ ิ ุ ิ ื่ เพอนำมาประยกตใชกบตนเอง ื่ � ุ ์ ้ั7. พยายามทำใหววสมวงยงคงความเปนสมวงไดนานเทาทจะเปน � ้ั ี่ ั ็ ี่ ้ ่ ี่ ็ ไปได้8. หากววสมวงตวนเี้ รมสซดลงกตองหาววสมวงตวใหมมาแทน ั ี ่ ั ิ่ ี ี ็ ้ ั ี่ ั ่ STRATEGY+ 65 MARKETING
  • 3. COVERSTORY Transform Your “P” for Purple Cow แนวคิด Purple Cow โดย เซ็ธ โกแดง (Seth Godin) ที่ แ ม้ น� ำ เสนอให้ กั บ นั ก การตลาดและผู ้ ส นใจมาได้ ร าว 1 ทศวรรษในปีนี้ถือได้ว่าเป็นหลักการและกลยุทธ์ต่างๆ ที่ นกการตลาดคนชนกนดี เพยงแตถกนำมาบอกเลากนใหม่ ซง ั ุ้ ิ ั ี ู่ � ่ ั ึ่ “เซ็ธ” มุ่งสะกิดให้นักการตลาดกลับมาทบทวนยุทธศาสตร์ ทั้งของตนเอง องค์กร แบรนด์ คู่แข่งขันและบริบททางการ ตลาดของตนเองเสียใหม่ บนหลักการของ Purple Cow ที่สรุปด้วย “คีย์เวิร์ด” เพียงไม่กี่ค�ำนั้นจะเหลือเพียง 1. Target & Expand - การจับกลุ่มเป้าหมายเดิมให้มั่น ดร.ดนัย เทียนพุฒ และขยายฐานลูกค้าหากลุ่มใหม่ ที่ปรึกษาธุรกิจชั้นน�ำด้านการจัดการกลยุทธ์ และผู้อ�ำนวยการ DNT NET 2. Adopt - Create – Compete การมุ่งพัฒนาตนเองด้วย การมองแบบอยางจากผนำตลาดในอตสาหกรรมใดกตามแลว ่ ู้ � ุ ็ ้ ประยุกต์เอาอะไรทีดๆ เข้ามาใช้ ตลอดจนการสร้างมูลค่าเพิม ่ี ่ และการแข่งขันกับเบอร์ 1 ของตลาดอย่างสร้างสรรค์ 3. Communicate การท�ำการสื่อสารทางการตลาดด้วย วิธีการแบบใหม่ๆ 4. Prolong การคงความสามารถทางการแขงขนใหยนยาว ่ ั ้ื ออกไป ซึ่งมีทั้งต้องท�ำให้ความสามารถทางการแข่งขันที่ โดดเด่นของตนเองอยู่ได้นานที่สุด แต่หากไม่สามารถเหนี่ยว รังให้ความโดดเด่นหรือความสามารถทางการแข่งขันนันยืนยง ้ ้ อยูได้กตองมองหาอะไรทีใหม่ๆ เพือให้ความสามารถทางการ ่ ็้ ่ ่ แข่งขันยืนยาวออกไปได้อีก Remarkable+Ideavirus ตัน อิชิตัน-แก้ว พงษ์ประยูร แนวคด Purple Cow หรอ “ววสมวง” ของ “เซธ โกแดง” ิ ื ั ี่ ็ เปนอยางไรนน ดร.ดนย เทยนพฒ ทปรกษาธรกจชนนำดาน ็ ่ ั้ ั ี ุ ี่ ึ ุ ิ ั้ � ้ การจัดการกลยุทธ์ และ ผู้อ�ำนวยการ DNT NET ท�ำหน้าที่ “ถอดรหัส” พร้อมกับยกตัวอย่างทีใกล้ตวในประเทศไทย เพือ ่ ั ่ ให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้น ดร.ดนัยเปิดประเด็นถึงแนวคิด “วัวสีม่วง” ว่า “ขณะที่กูรูทางการตลาดเองก็บอกว่า ส่วนผสมทางการ ตลาดทมี 4P นนไมเ่ พยงพอ เซธ โกแดง (Seth Godin) ซงเปน ี่ ั้ ี ็ ึ่ ็ เจ้าของแนวคิด “วัวสีม่วง” (Purple Cow ) เองก็พยายาม ที่จะสื่อว่า P ทางการตลาดที่เรารู้จักกันดี อาทิ Product, Price, Promotion ฯลฯ นั้นก็ไม่เพียงพอเช่นกัน ซึ่งต่อมา ก็มีคนพยายามที่จะเสนอ P ตัวอื่นๆ เช่น Packaging, Pass- Along (การบอกต่อ), Permission (การขออนุญาต), Publicity (การเผยแพร่ต่อสาธารณชน) ฯลฯ เพื่อให้เป็น ทางเลือกอีกหลาย P ทีเดียว ซึ่งเซ็ธเองได้น�ำเสนอ P ตัวใหม่66STRATEGY+MARKETING
  • 4. DR.D ANAI ให้เป็น Purple Cow เพื่อให้หลุดจาก P เดิม โดยเน้นการน�ำเสนอหรือการท�ำตลาด เพื่อให้มีความโดดเด่น Otaku - กระบอกเสียงส�ำคัญเป็นที่จดจ�ำได้ ซึ่ง “เซ็ธ” ใช้ค�ำว่า Remarkable หรือ Remarkable Marketing” โดยการที่จะสร้างการ ตามแนวคดของ Purple Cow นน การสราง ิ ั้ ้จดจ�ำนั้นไม่จ�ำเป็นต้องลงไปที่ตลาดแมส หากแต่มองหา “คนที่ท�ำหน้าที่กระจายข้อมูลข่าวสาร” ของเรา การจดจำ ตลอดจนการมองหา “คนจาม” เพอ � ื่หรือของแบรนด์ ซึ่งไม่จ�ำเป็นต้องมีจ�ำนวนมากนักก็ได้ ซึ่งกลุ่มคนที่ท�ำหน้าที่ “กระจายข่าว” นี้เซ็ธเรียกว่า แพร่กระจาย “ไอเดียไวรัส” นั้นยังไม่เพียงพอ“คนจาม” (Sneezer) ซึ่งจะกระจายแมสเสจของเราเหมือนกับการจามที่การตามแต่ละครั้งจะแพร่ แตยงตองมองหา “แฟนพนธแท” หรอ “สาวก” ่ั ้ ั ์ุ ้ ืเชื้อไวรัสไปด้วยในวงกว้าง หรือที่ Purple Cow เรียกว่า เป็นการแพร่ “ไอเดียไวรัส” (Ideavirus) ซงในเรองนใชคำวา “โอตากุ” (Otaku) อกดวย ึ่ ื่ ี้ ้ � ่ ี ้ไปในสังคมคนหมู่มากโดยอัตโนมัติ” “โอตากุ” ตามรูปศัพท์เดิมที่หมายถึงผู้ที่ “ตัวอย่างของแนวคิด Purple Cow ในแง่ Remarkable Marketing ที่เห็นได้ชัดในประเทศไทย มีความคลั่งไคล้กับ “ความเป็นญี่ปุ่น” ไม่ว่าจะเวลานี้คือ กรณีที่ “ตัน ภาสกรนที” ซีอีโอ บริษัท อิชิตัน กรุ๊ป จ�ำกัด ผู้ผลิตและจ�ำหน่ายชาเขียวแบรนด์ เป็นเกม ภาษา วัฒนธรรม ฯลฯ นันถูก “เซ็ธ” ้“อชตน” ประกาศให้เงิน 10 ล้านบาทกับ “แกว พงษประยร” ฮโรเหรยญเงนมวยสากลสมครเลนโอลมปก ิ ิั ้ ์ ู ี ่ ี ิ ั ่ ิ ิ หยิบยืมมาใช้ในบริบทของ “แฟนพันธุแท้” หรือ ์แม้จะไม่ได้รับเหรียญทอง งานนี้ “ตัน ภาสกรนที” หิ้วเงินสดๆ 10 ล้านบาทไปมอบให้ “แก้ว พงษ์ประยูร” “สาวก” ซงเปนคนทมความปรารถนาทจะคนหา ึ่ ็ ี่ ี ี่ ้ถึงสนามบินสุวรรณภูมิ เมื่อวันที่ 14 ส.ค. ที่ผ่านมา ซึ่งเงินที่ “ตัน” จ่ายไปแค่ 10 ล้านบาทนั้นกลับมี อะไรกตามแลวสง “ไอเดยไวรส” ออกไป (Otaku ็ ้ ่ ี ั“อิมแพค” ท�ำให้คนหันมามอง “ตัน ภาสกรนที” กันทั้งประเทศอีกครั้ง ทั้งที่ก่อนหน้านั้นก็มีผู้สนับสนุน is the desire to find out everything about.ท�ำหน้าที่สปอนเซอร์ให้ “แก้ว พงษ์ประยูร” เหมือนกัน แต่กลับไม่ค่อยมีคนเอ่ยถึง” : Purple Cow, P 79) ทั้งนี้ เมื่อมาพิจารณาว่า เหตุใดกรณี “ตัน-แก้ว” จึงกลายเป็น Remarkable Marketing !?! “ดั ง นั้ น ในการท� ำ ตลาดด ้ ว ยแนวคิ ด ดร.ดนัย อธิบายถึงกรณีนี้เพิ่มเติมว่า “ววสมวง” จงตองคนหาคนๆ นี้ หรอ Otaku ให้ ั ี่ ึ ้ ้ ื “เนื่องจากเมื่อพิจาณาจากตัวบุคคล “ตัน ภาสกรนที” เองก็เป็นคนที่มีอิทธิพลต่อสังคม (Influencer) เจอ เพราะคนๆ นจะเปนคนทยอมพดถงสนคาของ ี้ ็ ี่ ู ึ ิ ้อยู่แล้ว จึงไม่ต้องสงสัยว่า “ตัน” นั้นโดยส่วนตัวเป็น Remarkable อยู่แล้ว แต่ในการท�ำการตลาดให้กับ เรา ... ยอมทจะพดกบเพอนๆ ถงสนคาของเรา ... ี่ ู ั ื่ ึ ิ ้ตนเอง “ตัน” เองก็เลือก “เล่น” กับอีกฝ่ายที่เป็นคนที่ทั้งประเทศจดจ�ำได้ (Remarkable) ซึ่งกรณีนี้คือ ยอมที่จะแชร์หรือส่งต่อเรืองราวที่เกียวกับสินค้า ่ ่“แก้ว พงษ์ประยูร” ของเราตอๆ กนออกไป” ่ ั ฉะนั้น กรณีการให้เงิน 10 ล้านบาทของ “ตัน ภาสกรนที” จึงเป็นการ “เติมเต็ม” ความรู้สึกคนไทย ดร.ดนัยยกตัวอย่างถึงตนเองในฐานะที่เป็นและรู้สึกสรรเสริญ ยกย่องกับการกระท�ำของ “ตัน” ท�ำให้ผู้คนในเครือข่ายสังคมออนไลน์ต่างก็ยินดีที่จะ “โอตาก” กบโนตบคแบบไฮบรด ยหอ “ฟจตส” ุ ั ้ ุ๊ ิ ี่ ้ ู ิ ึโพสท์เรื่องของ “ตัน” กับ “แก้ว พงษ์ประยูร” สู่โซเชียลมีเดีย ซึ่งผู้คนที่ท�ำหน้าที่แพร่กระจายข่าวเหล่านี้ ซึ่งเป็นโน้ตบุ๊คแบบทัชสกรีนและมีระบบปฏิบัติแหละ คือ “คนจาม” ที่ท�ำหน้าที่แพร่กระจาย “ไอเดียไวรัส” (Ideavirus) ตามแนวคิดของ “เซ็ธ” เพราะ การแบบวนโดวส์ รองรบระบบวนโดวส์ 8 จากปกติ ิ ั ิในกรณีของ “แก้ว พงษ์ประยูร” ใครก็อยาก “อิน เทรนด์” ฉะนั้น ก็ช่วยกันโพสท์ ช่วยกันแชร์ ท�ำให้เรื่อง ที่ทัชสกรีนจะเป็นระบบปฏิบัติการของแอปเปิลการจ่ายเงิน 10 ล้านบาทของ “ตัน” มีการกล่าวถึงกันอย่างมาก นี่คือ Remarkable !! หรือแอนดรอยด์ และท�ำให้ผใช้าสามารถแก้ไขไฟล์ ู้ ส�ำหรับกรณีของ “โอสถสภา” ซึ่งคิดว่าตนเองได้เปรียบ เพราะคิดว่าได้สนับสนุนตั้งแต่เป็นสปอนเซอร์ PDF ได้ โดยไมตองใชโปรแกรมแกไข แลวสามารถ่้ ้ ้ ้แต่ความจริงแล้วกลับไม่ค่อยมีใครพูดถึงโอสถสภาเท่าไร ดังนั้น ในทางการตลาดย่อมถือว่าการจ่ายเงิน เอาขนสกรนในการประชม แลวบนทกไฟลสงได้ ึ้ ี ุ ้ ั ึ ์่สปอนเซอร์อย่าง “โอสถสภา” กลับไม่มี “อิมแพค” เท่าที่ควร เพราะการเล่นกับ “สปอร์ต มาร์เก็ตติ้ง” เลย “ฉะนน เมอมคนมาถามถงโนตบคตวนี้ กไมมี ั้ ื่ ี ึ ้ ุ๊ ั ็ ่นั้นบรรดาสปอนเซอร์ยัง “เล่น” กับแบบ “เดิมๆ” ... มี “แพทเทิร์น” แบบ “เดิมๆ” คือ การ “อัดฉีด” เหตผลอะไรทผมจะไมตอบหรอไมบอกวาสนคานี้ ุ ี่ ่ ื ่ ่ ิ ้ถ้าได้รางวัลระดับนี้ๆ ก็จะได้เงินตามล�ำดับของเหรียญรางวัล อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ ถ้าจะมีคนที่ “ได้” ดอยางไร เพราะผมรสกชนชมและมี Passion กบ ี ่ ู้ ึ ื่ ันอกเหนือจาก “ตัน อิชิตัน” คือ คนที่ยอมจ่ายสัก 100 ล้านบาท “เกทับ” ลงไป เพราะแค่ 20 ล้านบาท “ฟูจิตสึ” และผมรู้สึกว่านี่เป็นสินค้าที่ “เวิร์ค”ก็ยังไม่เกิด ... ฉะนั้น ต้องอัดด้วยจ�ำนวนเงินที่ท�ำให้คนพูดถึงเท่านั้น มากๆ ส�ำหรับผม นี่คือ “โอตากุ” ซึ่ง “เซ็ธ” นอกจากนี้ ต่อไปแม้แต่ “โกลด์ สปอนเซอร์” หรือ “แพลทตินั่ม สปอนเซอร์” เองก็อาจจะต้อง กอยากไดคนแบบนมากระจายขาวแบบ “ไอเดย ็ ้ ี้ ่ ีระมัดระวังว่า จะถูก “ท็อป อัพ” (Top-up) หรือ “ชิงซีน” แบบนี้หรือไม่ ซึ่งจริงแล้วการจ่ายเงิน ไวรส” ในการมองหาตลาดคนทมี “โอตาก” อาจ ั ี่ ุ10 ล้านบาทของ “ตัน ภาสกรนที” นันก็คอการตลาดการกุศล หรือ Cause Marketing ธรรมดาๆ นีแหละ ้ ื ่ เปนตลาดทเี่ ลกกได้ แตคนๆ นนตองสามารถทำ ็ ็ ็ ่ ั้ ้ �เพียงแต่มีจังหวะเวลาที่ดีที่เติมเต็มความรู้สึกของคนไทยได้และสามารถเป็นที่จดจ�ำได้ ตรงนี้ก็เท่ากับปิดช่อง ไอเดยไวรสใหกบเราได” ี ั ้ั ้ว่างของคนที่ผิดหวังทั้งประเทศ ที่ส�ำคัญ นี่ป็นการกระชากอารมณ์ของคนทั้งประเทศ ดังนั้น จึงท�ำให้มี“คนจาม” ที่ช่วยท�ำหน้าที่แพร่ “ไอเดียไวรัส” ให้อีก จากที่ “ตัน” ขาดทุนจากโรงงานที่ถูกน�้ ำท่วม3,000 ล้านบาท เงินเพียง 10 ล้านบาทก้อนนี้ก็ท�ำให้ “ตัน” เป็นที่จดจ�ำและ “ตีตื้น” มาได้มากทีเดียว !!!” STRATEGY+ 67 MARKETING
  • 5. “นอกจากนี้ การที่ “เซธ” อยในวงการโฆษณามากอนทำใหเ้ ขามองวา การทำโฆษณาแบบ ็ ู่ ่ � ่ �เดิมๆ นัน “ไม่เวิรค” เขายกตัวอย่างถึงโฆษณาของนสพ.วอลล์สตรีทเจอร์นลทีลงโฆษณาด้วย ้ ์ ั ่ขอความทนาเบอ ซงคนอานนสพ.ฉบบนนกไมรดวยซำวา ้ ี่ ่ ื่ ึ่ ่ ั ั้ ็ ่ ู้ ้ �้ ่ นเี่ ปนโฆษณาของบรษทอะไร “เซธ” จงถามกลบวา “แลวคณยงจะโฆษณากบสอพวกนอก ็ ิ ั ็ ึ ั ่ ้ ุ ั ั ื่ ี้ ีหรือ?” เพราะเขามองเห็นอิทธิพลของการโฆษณาบนสือออนไลน์ ขณะทีการโฆษณาบนสือแบบ ่ ่ ่ดั้งเดิมนั้นถดถอยอย่างน่ากลัว” ดร.ดนัย กล่าว ให้เข้าใจว่า หมายถึงตลาดเฉพาะกลุ่มมากๆ อย่างเช่น นิตยสารที่ เกี่ยวกับกล้อง ถือได้ว่า S-Size Market เพราะจะเจาะเฉพาะกลุ่ม คนที่สนใจเรื่องกล้อง หรืออยากซื้อกล้อง เป็นต้น แม้เป็น “วัวสีม่วง” สิ่งที่ “เซ็ธ” บอกต่อไปถึงพฤติกรรมของผู้คนในตลาด ซึ่งจะเป็นทั้ง “คนจาม” ที่แพร่ แล้ว สีก็อาจจะซีด หรือ สีตกได้ !!“ไอเดียไวรัส” กับคนกลุ่ม “โอตากุ” ตรงนี้ “เซ็ธ” เลือกที่จะอธิบายพฤติกรรมของผู้คนที่ ในระบบการสร้าง “วัวสีม่วง” นั้นนอกจากการท�ำความเข้าใจ“เจฟเฟรย์ เอ. มัวร์” (Geoffrey A. Moore) ได้อธิบายไว้ในหนังสือเรื่อง Crossing The กับบริบททางการตลาดอย่างราคา บรรจุภณฑ์ สินค้า หรือ 4P แบบ ัChasm ที่แบ่งพฤติกรรมการยอมรับสินค้าไฮเทคของผู้คนในตลาดไฮเทคเมื่อปี 1999 ด้วย ดั้งเดิมแล้ว “เซ็ธ” ยังบอกให้ท้าทายทั้งผู้บริหารและทีมงาน เพื่อให้กราฟพาราโบล่าคว�่ำ ซึ่งกราฟดังกล่าวถือเป็นกราฟคลาสสิคที่บ่งชี้พฤติกรรมผู้คนกับการ ช่วยกันมองว่า อะไรคือความก้าวหน้า ล�้ำหน้าของธุรกิจ ซึงแม้จะไม่ ่ยอมรับสินค้าหรือบริการอะไรใหม่ๆ ในอุตสาหกรรมต่างๆ หรือแม้แต่ การส่งแมสเสจต่างๆ จ�ำเป็นว่าเราจะต้องไปถึงตรงนั้นให้ได้ก็ตาม แล้วก็ต้องมาทดสอบได้ด้วย ซึ่งการก้าวข้ามจากตลาดเฉพาะกลุ่มที่มีขนาดเล็กๆ แล้วขยายวงสู่กลุ่มแมสนั้นคือ ดูว่า ความก้าวหน้า ล�้ำหน้าที่ว่านั้นท�ำให้เกิดผลลัพธ์ทางด้านการการก้าวข้าม “หุบเหว” (The Chasm) ตลาดหรือด้านการเงินตามที่เราต้องการหาหรือไม่ ซึ่งการท�ำความ ทังนี้ “เซ็ธ” หยิบกรอบคิดดังกล่าวมาใช้เพือชีให้เห็นว่า เมือมีแมสเสจ, สินค้าหรือบริการ ้ ่ ้ ่ เข้าใจกับตัวแปรเหล่านี้ก็จะช่วยให้บริษัทสามารถขับเคลื่อนตนเองอะไรใหม่ๆ ออกมาคนกลุ่มแรกที่สนใจหรืออยากมีส่วนร่วมเรียกว่า Innovator หรือ กลุ่ม ต่อไปได้และมองออกว่าจะสนับสนุนนวัตกรรมอะไร ทั้งนี้ ดร.ดนัยนวัตกร ซึ่งเป็นกลุ่มที่ต้องการซื้อหรือมีส่วนร่วมก่อนคนอื่นๆ เพราะแค่อยาก “อินเทรนด์” กล่าวว่า “สิ่งส�ำคัญอีกประการที่ เซ็ธ น�ำเสนอว่ามีความส�ำคัญต่อเท่านั้น แต่หลังจากนั้นคนกลุ่มนี้ก็จะไปหาอะไรใหม่มาลองใช้อีก ไม่ได้ท�ำหน้าที่กระจายข่าว การท�ำตลาดนอกเหนือจากนักการตลาดแล้ว ยังมีนักออกแบบอย่างที่เรียกว่า “ไอเดียไวรัส” ให้ แต่กลุ่มที่นักการตลาดจะต้องมองหาให้ได้ คือ กลุ่ม Early ยกตัวอย่าง “ไอโฟน” (iPhone) ที่ “แอปเปิล” (Apple) วางต�ำแหน่งAdopter ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่ยอมรับในขั้นต้นและถือเป็นกลุ่มคนที่น่าสนใจ เป็นกลุ่มที่มีวิสัย สินค้าของตนเองว่า เป็นสินค้าที่มีเทคโนโลยีล�้ำสมัย หรือ State ofทัศน์และจะท�ำหน้าทีเ่ ป็น “ไอเดียไวรัส” ให้กบเราได้ อีกทังเป็นกลุม “โอตากุ” ก็ได้ ซึงข่าวสาร ั ้ ่ ่ Art Technology เป็นมิตรกับผู้ใช้งาน (User Friendly)”หรือการแบ่งปันเรื่องราวจากคนกลุ่มนี้จะส่งต่อไปยังสังคมส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่เรียกว่าEarly & Late Majority อันเป็นตลาดกระแสหลัก (Mainstream) ที่เป็นตลาดแมสแล้ว ดร.ดนัย กล่าวว่า “เซ็ธ” ให้ความส�ำคัญกับคนกลุมทีสอง หรือกลุม Early Adopter เพือ ่ ่ ่ ่ให้ทำหน้าทีเป็น “ไอเดียไวรัส” และ “โอตากุ” ส่งแมสเสจถึงคนในสังคมส่วนใหญ่ แต่ “เซ็ธ” � ่ไม่ได้สนใจ กลุ่มล้าหลัง ที่เรียกว่า Laggard ฉะนั้น การจะท�ำ Remarkable ได้ในแง่ของสินค้าก็ต้องเป็นสินค้าที่โดดเด่น เป็นที่จดจ�ำได้ หรือเป็นสินค้าที่ไม่เคยมีใครท�ำมาก่อน แล้วส่งแมสเสจไป ตลาดขนาดเล็ก ที่ผมอยากจะเรียกว่า S-Size Market เพราะหากจะบอกว่าNiche Market ก็อาจจะยังใหญ่ไปด้วยซ�้ำส�ำหรับแนวคิดแบบ Purple Cow ที่ต้องการหา“แฟนพันธุ์แท้” ก่อนแล้วไปบอกต่อ” ส�ำหรับกรณีของการได้รับอิทธิพลของการรับแมสเสจจาก “คนจาม” หรือ “โอตากุ”ดร.ดนัยยกตัวอย่างเพิ่มเติมที่เจอพบด้วยตนเองที่ร้านหนังสือว่า มีผู้ชายวัย 60 คนหนึ่งเดินเข้ามาพลิกพ็อคเก็ตบุ๊คเรื่อง “สตีฟ จ็อบส์” (Steve Jobs) แม้ชายคนนั้นจะไม่ได้หนังสือแต่แสดงว่า ต้องมีการส่งแมสเสจหรืออะไรบางอย่าง เพื่อสร้างการรับรู้กับคนวัยนี้ว่า “สตีฟจอบส” เปนใคร สำคญอยางไร เปนตน ขณะทตลาดขนาดเลก หรอ S-Size Market นนอยาก ็ ์ ็ � ั ่ ็ ้ ี่ ็ ื ั้ 68 STRATEGY+ MARKETING
  • 6. DR.D ANAI แต่ทั้งนี้ ความไม่แน่นอน คือ ความแน่นอน ... การเป็น “วัวสีม่วง” นั้นไม่จีรัง เช่นเดียวกับการ นอกจากนี้ ดร.ดนัย กล่าวถึง 8 วิธีที่จะท�ำให้ “วัว”เฟ้นหานวัตกรรมหรือการอยู่ในสถานะของ “น่านน�้ำสีคราม” อย่าง Blue Ocean เพราะสุดท้าย เป็น “สีมวง” ได้นานๆ ตามแนวคิดของ “เซ็ธ” พร้อมกับ ่สถานการณ์ในสนามการแข่งขันย่อมเปลี่ยนแปลง ทั้งจากเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป หรือจากการสร้าง ขยายความเพิ่มเติมว่าความสามารถทางการแข่งขันใหม่ของคู่แข่งขัน ด้วยตัวอย่างเดียวกันที่ “แอปเปิล” พยายามท�ำให้ 1. ให้จดวิธีการที่จะท�ำให้สินค้าพ้นจากความน่าเบื่อ“วัวสีม่วง” ของตนเองมีความโดดเด่น เป็นที่จดจ�ำ รวมทั้งพยายามออก “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ออก สัก 10 วิธีมาเรื่อยๆ ในสายการผลิต แต่ปัญหาคือ “วัวสีม่วง” ที่ออกมาแม้จะมี “สีม่วง” สดสวย แต่กระนั้น 2. หาตลาดเล็กๆ แล้วอธิบายว่าตลาดนี้มีลักษณะก็อาจจะ “หมอง” หรือ “ซีด” ได้เช่นกัน เปนอยางไร เพอคาดการณวาตลาดตรงนมความตองการ ็ ่ ื่ ์่ ี้ ี ้ ดร.ดนัย ยกตัวอย่างถึงกรณี “วัวสีม่วงหมอง” กับการแข่งขันระหว่าง “แอปเปิล” และ “ซัมซุง อย่างไร เช่น คนทีไปเขาเขียวชอบบรรยากาศการถ่ายภาพ ่กาแล็คซี่” ซึ่งเดิมแน่นอนว่า “แอปเปิล” นั้นโดดเด่นไม่ว่าจะเป็นเรื่องดีไซน์หรือเทคโนโลยี “แต่ในขั้น แบบสวิส ไปกินไส้กรอก ไปเลี้ยงแกะแล้วจากนั้นจะไปต่อไปผมก็คิดว่า แอปเปิลเองก็ไม่แน่ว่าอาจจะเสียแชมป์ให้ซัมซุงหรือเปล่า !?! โดยเฉพาะการฟ้องร้อง ที่ไหนต่อ เช่น อาจจะมีโคบาลขี่ม้าต้อนแกะ ฯลฯเรองสทธบตรระหวางสองบรษทตอนนคดการฟองรองดงกลาวจบแลวและซมซงแพคดในสหรฐอเมรกา ื่ ิ ิ ั ่ ิ ั ี้ ี ้ ้ ั ่ ้ ั ุ ้ ี ั ิ 3. หาผู้ที่มาผลิตสินค้าให้กับเรา คล้ายกับการหยิบซงกอนหนานการทแอปเปลฟองซมซงแลวซมซงชนะในบางประเทศดวย กลบทำใหซมซงโดดเดนขนมา ึ่ ่ ้ ี้ ี่ ิ ้ ั ุ ้ ั ุ ้ ั � ้ั ุ ่ ึ้ ยื ม มุ ม มองจากคนอื่ น ๆ เพื่ อ มาช่ ว ยเราท� ำ ธุ ร กิ จ ในได้เหมือนกันว่า ท�ำไมแอปเปิลต้องมาฟ้องซัมซุง !?! ในความคิดของลูกค้าทีไม่ใช่ทงซัมซุงและแอปเปิลก็ ่ ั้ ส่วนนี้ให้มองตลาดสเกลเล็ก แล้วก็ไปอยู่กับลูกค้าเลยสามารถคดไดวา ซมซงกนาทจะตองมอะไรดี หรออาจจะมคณสมบตทเี่ หนอกวาหรอไมแตกตางกนแลว ิ ้ ่ ั ุ ็ ่ ี่ ้ ี ื ีุ ัิ ื ่ ื ่ ่ ั ้ เช่น การลงทุนตั้งโรงงานประกบกับโรงงานลูกค้าเลยอีกอย่างกรณีการเสียชีวตของสตีฟ จ็อบส์กกระทันหัน จึงท�ำให้ไม่มคนมา “เคาะ” สุดท้าย เพราะตอน ี ็ ี เนองจากปจจบนเทคโนโลยของไทยกไมสง แรงงานกขาด ื่ ั ุ ั ี ็ ู่ ็ที่สตีฟ จ็อบส์ยังอยู่ สินค้าที่ออกมาทุกตัวของแอปเปิลล้วนเป็นสินค้าที่ Remarkable ทั้งนั้น ทุกครั้ง ดังนั้น การตั้งโรงงานเพื่อผลิตแล้วขายเลยก็น่าจะง่ายทีออกจะต้องมีอะไรทีใหม่ ไม่วาจะเป็นการออกแบบหรืออะไรทีตลาดไม่เคยเห็นอะไรท�ำนองนีมาก่อน ่ ่ ่ ่ ้ กว่า หรืออีกตัวอย่างเช่น เต็ดตราแพคที่ตั้งโรงงานติดกับดังนั้น นี่ยิ่งชี้ชัดว่า ผู้ออกแบบสินค้าของแอปเปิลคือ จ๊อบส์ ไม่ใช่ใครอื่น … หรืออีกกรณีที่จะเห็นได้ว่า โฟร์ โ มสต์ ข องจี น เดิ น สายพานผลิ ต บรรจุ ภั ณ ฑ์ เข้ าปัจจุบันซัมซุงแซงหน้า โนเกีย, โซนี่ อย่างตอนนี้โนเกียเองมีส่วนแบ่งตลาดอยู่ที่ 6% ทั้งในส่วนของ โรงงานโฟร์โมสต์ ก็ท�ำให้โฟร์โมสต์ไม่ต้องมีคลังสินค้ามือถือธรรมดาและสมาร์ทโฟน ขณะทีซมซุงนันมีสวนแบ่งตลาดทีขยับขึนไปถึง 30% หรือโซนีทขณะนี้ ่ั ้ ่ ่ ้ ่ ี่ ส�ำหรับการเก็บบรรจุภัณฑ์เหลือส่วนแบ่งตลาดในตลาดโลกแค่ 2.1% ซึ่งแบรนด์ต่างๆ เหล่านี้ก็พยายามที่จะออกสินค้ารุ่นใหม่ๆ 4. ขยายผลหรอตอยอดจาก “คนทชนชอบเรา” เนอง ื ่ ี่ ื่ ื่ออกมา แต่ตอนนี้อย่างไรเสียก็คงไม่ทัน เพราะซัมซุงแซงหมดแล้ว !” จากเซ็ธมองว่า คนกลุมนีเ้ ป็น “สินทรัพย์” เพียงแต่การทีเ่ รา ่ จะเอาคนเหล่านีมาเกียวข้องกับเรานัน เราต้องขออนุญาต ้ ่ ้การมองเกมและพิชิตศึก กับ “สินทรัพย์” (Permission Asset) เหล่านีเสียก่อน ้ ดงนน การอานเกมเพอพชตศกการแขงขนในโลกธรกจจงตองเทาทนดวยสนคา นวตกรรม กลยทธ์ ั ั้ ่ ื่ ิ ิ ึ ่ ั ุ ิ ึ ้ ่ ั ้ ิ ้ ั ุ ที่จะเอาความชื่นชอบของเขาไปขยายผลและจังหวะเวลา ดร.ดนัยกล่าวถึงการมองเกมและพิชิตศึกเพื่อสร้างการจดจ�ำ โดยใช้ตัวอย่างจาก 5. มองหาอุตสาหกรรมใดก็ได้ที่ประสบความส�ำเร็จกรณี “ตัน ภาวกรนที - แก้ว พงษ์ประยูร” ต่อว่า “เมื่อมองกลับมาที่ “ตัน” การเล่นเกมยุทธศาสตร์ และเป็นที่จดจ�ำ โดยดูว่าเขาได้ท�ำอะไรในเวลาที่ผ่านมาอะไรก็ตามของ “ตัน” นั้นเปรียบเหมือนกับ “พื้นที่กลยุทธ์” ที่เรียกว่า Sand Box ซึ่งเราจะต้องดูว่า จากนั้นก็เลียนแบบแล้วพัฒนาต่อ1. เรามโอกาสยดกมเกมไดหรอไมและจะยดครองผทอยในเกมนไดอยางไร เพราะถาสามารถเรายดกมเกม ี ึ ุ ้ ื ่ ึ ู้ ี่ ู่ ี้ ้ ่ ้ ึ ุ 6. ให้ระบุคู่แข่งขันที่ได้ชื่อว่า “ล�้ำ” หรือ “แจ๋ว”ได้ เรากยอมจะมโอกาสชนะสงกวาผเู้ ลนรายอนๆ 2. ดวาเรามความเชยวชาญอะไรทคแขงขนแขงกบเรา ็่ ี ู ่ ่ ื่ ู่ ี ี่ ี่ ู่ ่ ั ่ ั แล้วจัดการหรือเผด็จศึกเสีย แต่หากจะให้ “ดีกว่า” หรือไดยาก หรอแมแตคแขงทเี่ ปนคแขงขนตวจรงกแขงขนกบเราไดยาก ถาเปนไปไดตรงนเี้ รากจะไดเ้ ปรยบ ้ ื ้ ่ ู่ ่ ็ ู่ ่ ั ั ิ ็ ่ ั ั ้ ้ ็ ้ ็ ี “ปลอดภัย” กว่าก็ท�ำในสิ่งที่คู่แข่งขันไม่ได้ท�ำ กรณของ แกว พงษประยร นนเปนมดทคนไทย “อน” และผดหวง แลวการเปนสปอนเซอรนกกฬา ี ้ ์ ู ั้ ็ ู้ ี่ ิ ิ ั ้ ็ ์ ั ี 7. อะไรที่ยังไม่ได้ท�ำก็ให้ท�ำเสีย อย่างเช่นที่สายการแบบเดิมๆ ถ้าได้เหรียญทองก็จะได้ 10 ล้านบาท แต่ถ้าเราให้เลย 10 ล้านบาททั้งที่ไม่ได้เหรียญทอง บินเจ็ตบลู (JetBlue) ให้รางวัลเป็นตั๋วเครื่องบินฟรีกับคนไทยอื่นๆ ก็พร้อมที่จะเป็นไอเดียไวรัส บอกว่า คนที่ยอมจ่ายเงินตรงนี้นั้นน่าชื่นชม นี่คือ ทั้งที่จริง ผู้โดยสารที่แต่งตัวดีๆ ของเที่ยวบิน ซึ่งก่อนหน้านี้ยังไม่มีแล้ว การจ่ายเงิน 10 ล้านบาทตรงนี้คือ Caused Marketing ฉะนั้น ผมจึงมองว่า “ตัน” สามารถ สายการบินไหนมาเล่นกับการระบุเครื่องแต่งกาย หรือหยบเอาจงหวะตรงนมาสรางความไดเ้ ปรยบใหกบตนเอง ขณะที่ “โอสถสภา” ในฐานะสปอนเซอรหลก ิ ั ี้ ้ ี ้ั ์ ั Dress Code ของผู้โดยสาร“คิดไม่ทัน” !! ... ใครจะไปคิดว่าจะมีใครเข้ามา On Top แล้วฉกฉวย “ชิงซีน” ไปเป็น Free Rider 8. ถามตนเองวา ทำไมเราถงไมทำ (Ask Why Not?) ่ � ึ ่ �หรือการตลาดแบบโหนกระแส โดยไม่ต้องจ่ายค่าสปอนเซอร์ !!” เพราะการทีธรกิจของเราเลือกทีจะไม่ทำอะไรนันอาจจะมา ุ่ ่ � ้ จากความกลว หรอความรสกภายใน หรอการขาดคนทจะ ั ื ู้ ึ ื ี่ท�ำอย่างไรให้วัวสีไม่ตก + วิธีหาวัวตัวต่อไป มาคอยถามวา “ทำไมเราถงไมทำ” (Why Not?) ่ � ึ ่ � “เซ็ธ” บอกว่า หากใครต้องการแผนการหา “วัวสีม่วง” ตัวต่อๆ ไปอย่างที่เป็นสูตรส�ำเร็จนั้นไม่มี ทั้งนี ดร.ดนัยบอกถึงหลักการง่ายๆ ที่ “เซ็ธ” บอกไว้ว่า “1.ขออนุญาตคนที่ชื่นชมเรา ซึ่งจะเป็น“โอตากุ” หรือ “ไอเดียไวรัส” ก็ได้ เพื่อน�ำไปบอกต่อ เนื่องจาก “เซ็ธ” มองว่าคนเหล่านี้คือ สินทรัพย์2. ให้ท�ำงานร่วมกับ “คนจาม” เพื่อท�ำหน้าที่เผยแพร่ไอเดียไวรัส ผ่านเครื่องมือหรือเรื่องราวต่างๆ 3.ต้องก้าวข้ามจากการเป็น ธุรกิจที่มีความโดดเด่นเป็นที่จดจ�ำได้ (Remarkable Business) ไปเป็น PURPLEธุรกิจทีมความสามารถในการท�ำก�ำไร (Profitable Business) นันคือเมือท�ำให้ธรกิจเป็นทีจดจ�ำได้ ่ ี ่ ่ ุ ่ก็ตองท�ำให้ธรกิจมีความสามารถในการท�ำก�ำไรได้ 4.ต้องลงทุนกับวัวสีมวงตัวใหม่ๆ เพราะต้องยอมรับ ้ ุ ่ว่า ไม่มีทางที่เราจะสามารถ “คงสภาพ” ของ “วัวสีม่วง” ได้นาน เพราะนั่นเป็น “วัฏจักร” ... อะไร COWที่ท�ำออกมาแปลกๆ ก็แค่แปลกในครั้งแรกเท่านั้น หลังจากนั้นก็อาจจะถูกเลียนแบบ หรือคู่แข่งน�ำไปพัฒนาต่อ ซึ่งอาจจะดีกว่าเราด้วย ดังนั้น การมองหา “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ๆ จึงเป็นความจ�ำเป็น” STRATEGY+ 69 MARKETING
  • 7. COVERSTORY “Purple Cow” ไม่ใช่แค่ประเด็นในเรื่องของดีไซน์ แต่คือการท�ำให้แบรนด์หรือสินค้านั้นๆเกิดลักษณะเด่น เพราะจุดประสงค์หลักของการตลาดนี้คือเรื่องของ Remarkable Marketingหรือการท�ำการตลาดให้แตกต่าง โดดเด่น และเป็นที่จดจ�ำได้” “อภิสิทธิ์ ไล่สัตรูไกล” ผู้อ�ำนวยการ ศูนย์สร้างสรรค์งานออกแบบ (TCDC) เปิดประเด็นเกียว ่กบการทำตลาดแนวใหมทเี่ นนสรางใหเ้ กด “Purple ั � ่ ้ ้ ิCow” หรือ “วัวสีม่วง” นี้ได้อย่างน่าสนใจ พร้อมแสดงทรรศนะกับเรื่องดังกล่าวนี้ว่า แม้แนวคิดเรื่อง“Purple Cow” ของ “เซ็ธ โกแดง” ที่มีมาถึง 10ปี ทว่า ในตอนนั้นกลับยังไม่ค่อยได้รับความสนใจมากนัก เนื่องจากสถานการณ์การแข่งขันในแง่ของการสร้างความแตกต่างนั้นยังเห็นได้ไม่ชัดนัก แม้จะ อภิสิทธิ์ ไล่สัตรูไกล ผู้อ�ำนวยการ ศูนย์สร้างสรรค์งานออกแบบ (TCDC)มีโปรดักท์หลายตัวทีเน้นสร้างความแตกต่าง แต่กไม่ ่ ็ได้ท�ำให้ผู้บริโภครู้สึกถึงความต่างนั้นมากนัก “โดยส่วนตัวคิดว่า “สตีฟ จอบส์” (SteveJobs) เจ้าพ่อไอทีแห่ง ค่ายแอปเปิล (Apple) คือคนส�ำคัญที่ท�ำให้ตลาดรู้สึกได้ถึง “ความแตกต่าง”โดยผลงานของนักคิดคนนี้สร้างอิทธิพลในระดับโลก ซึ่งเห็นได้ชัดเจนว่า เขาสามารถให้ผู้คนรู้สึกได้ว่า โทรศัพท์มือถือนั้นมีอรรถประโยชน์มากกว่าการเป็นแค่โทรศัพท์เพื่อใช้ติดต่อสื่อสารหรือการเป็นออร์กาไนเซอร์ (Organizer) ทว่า โทรศัพท์มือถือสามารถเป็นอะไรๆ ได้หลายอย่างในเวลาเดียวกันและนับว่าเป็นของเล่นกับคนรุ่นใหม่ อีกทั้งสามารถ Marketersตอบโจทยความตองการของผคนไดมากมายสงผลให้ ์ ้ ู้ ้ ่ผลิตภัณฑ์จากแอปเปิลประสบความส�ำเร็จอย่างมากดังจะเห็นได้จากตัวแปรต่างๆ อาทิ มูลค่าของหุ้นที่สูงขึ้นเรื่อยๆ หรือแม้แต่มูลค่าของแบรนด์ (BrandEquity) ที่ส่งให้แอปเปิลติดอันดับ Top 10 ของ No Longer, Now we’reบริษัทที่แข็งแกร่งที่สุดในโลก” ทั้งนี้ ปัจจัยส�ำคัญที่จะให้เกิดการท�ำตลาดที่โดดเด่นและแตกต่าง (Remarkable) ตามแนวคิด Designers !“Purple Cow” นั้น “อภิสิทธิ์” เชื่อว่า ประเด็นหลักคงไม่ใช่เรื่องของทฤษฎีการตลาด หรือการพูดถึงวิธการบริหารจัดการ หรือแม้แต่กระบวนการผลิต ีเท่านัน หากแต่เป็นเรืองของการสะท้อนตัวเราผ่านวิธี ้ ่คิดให้ออกมาให้ได้มากที่สุด ซึ่งวิธีการคิดตั้งแต่ต้นนี้คือกระบวนการต้นน�้ำของการสร้าง “วัวสีม่วง” ให้เกดขนไดจรงและการทจะทำไดนนจำเปนตองอาศย ิ ึ้ ้ ิ ี่ � ้ ั้ � ็ ้ ัองค์ประกอบ 3 ส่วนส�ำคัญ ได้แก่ 70 STRATEGY+ MARKETING
  • 8. TCDC1.องค์ความรู้ (Knowledge) เนื่องจากการตัดสินใจหรือการใช้ข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจของนักการตลาดในวนนสวนใหญมาจากการทำวจยหรอการสำรวจ ทำใหผลลพธทแตละบรษท ั ี้ ่ ่ � ิั ื � � ้ ั ์ ี่ ่ ิ ัไดออกมานนคงไมแตกตางกนนก ดงนน จงไมแปลกทการผลตสนคาหรอบรการใดๆ ้ ั้ ่ ่ ั ั ั ั้ ึ ่ ี่ ิ ิ ้ ื ิก็ตามยังคงออกมาในรูปแบบเดิมที่คล้ายคลึงกันไปหมด ฉะนัน องค์ความรู้ในที่นจึง ้ ี้ ถึงวันนี้ผมรู้สึกว่า เทคโนโลยีของญี่ปุ่นและหมายถึงแนวคิดทีไม่ได้มาจากการท�ำวิจยหรือจากการท�ำส�ำรวจเพียงอย่างเดียว แต่ ่ ัมาจาก “คน – องค์กร/บริษัท” ที่ต่าง “ตกผลึก” และ “สะสมองค์ความรู้” ที่ได้ เกาหลีไม่ได้แตกต่างกัน แต่ลึกๆ กลับรู้สึกมาจากการเหน การสมผส ตลอดจนประสบการณตางๆ มใชแงมมทมาจากการศกษา ็ ั ั ์่ ิ ่ ่ ุ ี่ ึ ว่า สินค้าแบรนด์เกาหลีให้ความรู้สึกเป็นมิตรตามทฤษฎี หรือความรู้จากการที่ศึกษาเล่าเรียนมาเท่านั้น (Friendly) น่าใช้มากกว่า ดังนั้น ข้อสังเกตที่2. การคาดการณ์อนาคต (Forecasting) น่าสนใจในวันนี้ก็คือ การเปลี่ยนแปลงของโลก ทั้งนี้ การคาดการณ์อนาคตที่จะเกิดขึ้นนั้นต้องมีการมองอย่างรอบด้านและ หรือสังคมวันนี้เปลี่ยนด้วยวงรอบที่เร็วมากขึ้นตอบค�ำถามกับสาเหตุของความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและคิดว่า เราจะต้องเตรียม ท�ำให้ญี่ปุ่นที่เคยเป็นผู้น�ำทางด้านเทคโนโลยีความพรอมอยางไร ฯลฯ สงเหลานเราตองพยายามหาเหตผลมาตอบใหได้ ซงเรองนี้ ้ ่ ิ่ ่ ี้ ้ ุ ้ ึ่ ื่ อยู่ยุคหนึ่งนั้นไม่สามารถเปลี่ยนแปลงหรือก็พอที่จะหาผู้ที่มีองค์ความรู้ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะมาช่วยได้ในระดับหนึ่ง แต่ทั้งนี้ การใช้ข้อมูลที่ได้จากการวิจัยหรือการส�ำรวจนั้นยังไม่ใช่ค�ำตอบของทั้งหมด ปรับตัวได้ทัน ในขณะที่เกาหลีท�ำได้ วันนี้เนื่องจากต้องเข้าใจด้วยว่า การวิจัยหรือการส�ำรวจนั้นมีสถานะเสมือนการจับภาพ แบรนด์เกาหลีจึงแซงขึ้นมาได้สถานการณ์ ณ ขณะนั้น (Snapshot) ของบริบททางการตลาด ณ ขณะนั้น ซึ่งยังไม่สามารถที่ให้ข้อมูลในมุมกว้างและลึกได้เพียงพอเพื่อที่จะใช้คาดการณ์อนาคตได้ฉะนั้น ในการคาดการณ์อนาคตให้มีมิติที่แหลมคมมากขึ้นจึงต้องอาศัยสมมติฐานอื่นๆ ตลอดจนองค์ความรู้จากผู้ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะเพิ่มเติมด้วย3.ความเป็นตัวตนของเรา (Self Esteem) สำหรบองคประกอบในสวนนี้ “อภสทธ” ใหความเหนวา “ขอนคอสงทยากทสด � ั ์ ่ ิ ิ ิ์ ้ ็ ่ ้ ี้ ื ิ่ ี่ ี่ ุเพราะเปนการนำคำตอบทไดมาจากการ “ตกผลก” ใน “ขอแรกและขอทสอง” แลว ็ � � ี่ ้ ึ ้ ้ ี่ ้มาประยกตเ์ ขากบความสามารถของตวเองใหการกำหนดวธการทำตลาดหรอสนคา ุ ้ ั ั ้ � ิี � ื ิ ้บริการในแบบของตัวเรา” “อภิสิทธิ์” กล่าวถึงการปรับตัวในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ทั้งนี้ “อภิสิทธิ์” กล่าวต่อว่า คนที่สามารถสร้างแบรนด์สินค้าหรือบริการ วันนี้ว่าให้ประสบความส�ำเร็จได้ เพราะเขาสามารถพูดข้อเท็จจริงที่มันปรากฏได้ทั้งใน “ใครที่ไม่ปรับกระบวนการคิด ... ไม่มองไปในอนาคต .... ไม่กล้า“วันนี้ - อนาคต” และสามารถผลิตอะไรใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นใหม่ได้ ซึ่งเรื่องพวกนี้จะ เปลี่ยนแปลงก็ต้องปิดตัวไป ซึ่งตัวอย่างของการปิดกั้นแนวคิดใหม่ๆ ไม่เห็นว่าเกิดขึ้นได้ในแทบทุกอุตสาหกรรม อาทิ กลุ่มไอที มีเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามา ยอมปรับตัวให้ทันโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดก็มีให้เห็นมากมาย อาทิแทนที่ตลอด คนที่มองเห็นอนาคตก็จะสามารถท�ำของใหม่ออกมาทดแทนของเดิม โกดัก (Kodak) ใครจะเชื่อว่า วันหนึ่งโกดักจะปิดตัวลงแต่แล้วก็เกิดขึ้นได้และส่งผลให้ประสบความส�ำเร็จได้ หรืออย่างในวงการแฟชั่น ของห้องเสื้อชั้นสูง เพราะโกดักปรับตัวช้า คาดการณ์อนาคตไม่แม่นย�ำ แม้จะปรับตนเองไป(Haute Coutoure) ที่วันนี้ดีไซเนอร์แบรนด์ใหญ่ระดับโลกก็เริ่มเปลี่ยนตัวเอง โดย ทำแลบและกลองดจตอลกไมทนเสยแลว หรอทเี่ หนอยางชดเจนในบานเรา � ็ ้ ิิ ็ ่ ั ี ้ ื ็ ่ ั ้การพยายามเดินกลยุทธ์ Co-Brand ด้วยการเข้าไปร่วมกับแบรนด์เล็กๆ ในการ ก็มีอยู่ไม่น้อย อย่างเช่นที่เกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมสิ่งทอ จากเดิมเมื่อหลายสร้างแฟชั่นดีไซน์ใหม่ๆ โดยอาจร่วมกันออกแบบแล้วสร้างเป็น Sub–Brand ขึ้นมา 10 ปีก่อน เป็นยุคที่การส่งออกบูมมาก เจ้าของผู้ประกอบการที่เคยเป็นหรือจากเดิมที่เน้นรูปแบบแฟชั่นเป็นคลาสสิคก็เริ่มหาสไตล์ใหม่ๆ เพื่อเหมาะสม ผผลตกำไรไมนอยกวา 400-500 ลาน/ปี แตมาวนนตองประสบปญหาอยาง ู้ ิ � ่ ้ ่ ้ ่ ั ี้ ้ ั ่กับชีวิตประจ�ำวันของผู้คนและใกล้ชิดกับผู้คนมากขึ้น ด้วยแฟชั่นแนวล�ำลอง หนัก นั่นเป็นเพราะโลกเปลี่ยนไปแล้ว ประเทศไทยไม่ได้อยู่ในฐานะของ(Casual) เป็นต้น ผู้ผลิตเพียงประเทศเดียว เราเสียเวลากับความภูมิใจที่เกิดขึ้นในอดีตนาน อย่าง “ธุรกิจสปา” เมื่อ 10 ปีที่แล้ว ใครจะคาดคิดว่า ธุรกิจให้บริการแนวนี้จะ เกินไปจนไม่ทันได้คิดปรับตัวให้เท่าทันนั่นเอง !!ได้รับความนิยมอย่างมากในประเทศไทย ซึ่งแท้จริงแล้วธุรกิจนี้ก็พัฒนามาจากนวด ทั้งนี้ ธุรกิจที่น่าเป็นห่วงในวันนี้ว่าอาจจะตกอยู่ในฐานะเดียวกับแผนโบราณนันเอง แต่เดิมค่าบริการนวดแผนโบราณนันตกเฉลีย 200 บาท/ชม. แต่ ่ ้ ่ อุตสาหกรรมสิ่งทอนั้นก็คือ “อุตสาหกรรมพลาสติก” เพราะปัจจุบันธุรกิจเมื่อมีการพัฒนาและสร้างมูลค่าเพิ่มเป็นการให้บริการในรูปของธุรกิจสปา แล้วเพิ่ม นี้มีส่วนประกอบหลักอยู่เพียงแค่เครื่องจักร, แม่พมพ์และเม็ดพลาสติก ซึ่ง ิบริการเข้าไปอีกเล็กน้อย เช่น การเสิร์ฟน�้ำ – ผ้าเย็น ฯลฯ และเพิ่มปัจจัยต่างๆ ทาง ถ้าในอนาคตผูประกอบการยังไม่มแนวคิดสร้างสรรค์สงใหม่ๆ เพือทดแทน ้ ี ิ่ ่ด้านสุนทรียะแบบ Sensory Marketing เช่น การเปิดเพลงเบาๆ .. การใช้กลิ่นหอม การขายในแบบเดิมๆ เช่นนี้ต่อไปจะล�ำบาก เพราะคู่แข่งสามารถท�ำได้ฯลฯ ก็สามารถตั้งโครงสร้างราคาของค่าบริการให้เพิ่มสูงขึ้นเป็น 500-600 บาท เหมือนกันหมด/ ชม. ได้ ซึ่งนี่ถือเป็นแบบอย่างของการปรับกระบวนการคิดและพัฒนา ตลอดจนการรู้จักเพิ่มมูลค่าให้กับงานบริการนั่นเอง 71 STRATEGY+ MARKETING
  • 9. ฉะนั้น ผมจึงบอกว่า ฐานความรู้ที่จะหยิบของเหล่านี้มารวมกัน แล้วหาเหตุ .. หาผลมาเพื่อตอบธุรกิจของตนเองให้ได้จึงเป็นหลักคิดที่ส�ำคัญที่สุด และถ้าเราสามารถน�ำ 3 เรื่องนี้ นั่นคือ องค์ความรู้, อนาคต และตัวเอง มาผนวกกันได้ก็จะเกิดเรื่องราวใหม่ที่น่าสนใจในตลาด” Thinking + Mindset = Design !! นี่คือสมการที่ “อถิสิทธิ์” มองว่าจะเป็นพาหนะขับเคลื่อนให้ธุรกิจประสบความส�ำเร็จได้บนเส้นทางของ “วัวสีม่วง” ทั้งนี้ เขากล่าวว่า “ส�ำหรับการสร้างให้เกิด “Purple Cow” โดยใช้เรื่อง “ดีไซน์” หรือการออกแบบ เข้ามาช่วยนั้นจ�ำเป็นต้องเข้าใจความหมายของ “ดีไซน์” ที่ถูกต้องกันเสียก่อน ... ความหมายของค�ำว่า “ออกแบบ”ในวันนี้ไม่ใช่แค่การออกแบบสินค้าเท่านั้นอีกต่อไปแล้ว หากแต่ถูกขยายให้เป็นกระบวนการที่ต้องอยู่ในระบบของการคิดด้วย จากเดิมที่การดีไซน์เป็น “การท�ำตามโจทย์” ที่ได้รับมอบหมายมา แต่วันนี้ดีไซน์ได้ถูกโยกมาอยู่ในกลุ่มของ “การคิดโจทย์” !! ทั้งนี้ การออกแบบที่เป็น “การคิดโจทย์” นั้นต้องเป็นการคิดตั้งแต่คอนเซ็ปท์ของสิ่งที่ก�ำลังจะตามมา ไม่ใช่การออกแบบสินค้าตามโจทย์ที่ได้มา ซึ่งการเปลี่ยนกระบวนการคิดใหม่นี้จะท�ำให้เกิดสินค้าที่ เช่น ถ้าสามารถร่วมมือกับทางกระทรวงสาธารณสุขเปลียนแปลงจากหน้ามือเป็นหลังมือ เพราะคอนเซ็ปท์ของการตังโจทย์ได้เปลียนไปแล้ว ท�ำให้การออกแบบ ่ ้ ่ ได้ก็จะก่อให้เกิดอนามัยที่ดีตั้งแต่ในต�ำบล อาทิ การขยายความเปลยนไปมากมาย อาทิ จากเดมทไมเ่ คยพดถงเรองบรการเลย แตวนนการออกแบบถกนำไปใช้ ี่ ิ ี่ ู ึ ื่ ิ ่ ั ี้ ู � ออกแบบฉลากยาให้เข้าใจง่ายขึ้น การออกแบบป้ายอย่างแพร่หลาย อาทิ ความเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเจนในกลุ่มของธนาคารพาณิชย์ จากเมื่อ 7-8 ปีก่อน ภายในสถานอนามย โรงพยาบาลตางๆ หรอแมกระทง ั ่ ื ้ ั่ที่ลูกค้าจะได้เห็นสภาพของธนาคารที่มีเจ้าหน้าที่จ�ำนวนมากนั่งอยู่ตามโต๊ะคอยให้บริการต่างๆ พร้อมกับ เรื่องของครุภัณฑ์ ด้านน�ำเรื่องของการออกแบบที่เอกสารกองโต แต่ปจจุบนภาพลักษณ์ของธนาคารเปลียนไป ดูสดชืนและเป็นมิตรมากขึน และลูกค้าจะเห็น ั ั ่ ่ ้ เริ่มต้นแต่กระบวนการคิดเข้าไปผนวกได้ก็จะท�ำให้พนักงานทีแต่งกายสวยงาม หน้าตายิมแย้มให้บริการทีเคาน์เตอร์เท่านัน ส่วนพนักงานทีไม่ได้ทำหน้าทีให้ ่ ้ ่ ้ ่ � ่ ประเทศไทยมีครุภัณฑ์ที่มีคุณภาพในราคาต้นทุนที่บรการจะไปอยดานหลงของฉากกน ทำใหบรรยากาศภายในธนาคารดไมวนวาย นาเขาไปใชบรการมากขน ิ ู่ ้ ั ั้ � ้ ู ่ ุ่ ่ ้ ้ ิ ึ้ ถูกลงก็เป็นได้ซึงจะเห็นได้วา บรรยากาศทีดขนไม่ได้อยูทการออกแบบตกแต่งสถานทีขนมาใหม่เท่านัน หากแต่เป็นการ ่ ่ ่ ี ึ้ ่ ี่ ่ ึ้ ้ ดังนั้น เรื่องของการออกแบบในวันนี้จึงเป็นเรื่องออกแบบรูปแบบของการให้บริการในรูปโฉมใหม่ในองค์รวมด้วย เหล่านี้เป็นต้น ของ “ความคิดและชุดความคิด” (Thinking & อีกตัวอย่างที่น่าสนใจและสะท้อนการออกแบบที่เริ่มต้นตั้งแต่กระบวนการคิดที่สมบูรณ์นั้น คือ กรณี Mindset) โดย “คิด” และ “มอง” ทุกอย่างให้ของห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่งในต่างประเทศ ซึ่งพบกับปัญหาลูกค้าเปลี่ยนใจไม่ซื้อสินค้า ทั้งๆ ที่หยิบ เป็น “โซลูชั่น” ไม่ใช่แค่เรื่องของการออกแบบเพียงสินค้ามาแล้วและมาถึงจุดของแคชเชียร์ เพื่อเตรียมจ่ายเงินแล้ว โดยห้างฯ ดังกล่าวพบกว่า ลูกค้าที่ไป ให้ได้สิ่งของเท่านั้น ฉะนั้น กระบวนการทางการซื้อของส่วนใหญ่มักจะหยิบสินค้าราว 7-8 ชิ้น แต่เมื่อมาถึงบริเวณแคชเชียร์ลูกค้าจะเปลี่ยนใจเลือกซื้อ คิด (Thinking Process) จึงกลายเป็นสิ่งส�ำคัญในเพียง 2-3 ชิ้นเท่านั้น การท�ำธุรกิจให้แตกต่างและโดดเด่น ท่ามกลางการ ค�ำถามคือ ท�ำไมลูกค้าถึงเกิดการเปลี่ยนใจตรงจุดของแคชเชียร์ทั้งที่สินค้ามีโอกาสจะได้ขายแล้ว ซึ่ง แข่งขันที่รุนแรงผลจากการประชุมภายในองค์กรและหาทางแก้ไขหลายวิธี และหนึงในนันคือ แนวคิดจากทีมออกแบบซึง ่ ้ ่ นักออกแบบในความคิดของผมจึงไม่ได้จ�ำกัดพบผลการส�ำรวจว่าขณะทีคนก�ำลังจะจ่ายเงินนันเป็นอารมณ์ของคนทีอยูในโลกของความจริง (Realistic) ่ ้ ่ ่ อยู่เฉพาะแต่ในกลุ่มของผู้ที่มีความรู้ หรือเรียนจบมากขึ้นกว่าตอนที่รู้สึกตื่นเต้นกับแรงจูงใจ (Impulse) ที่ได้จากการช้อปปิ้งสินค้าจากชั้นวางสินค้า ท�ำให้ มาทางด้านกราฟิกดีไซน์เท่านั้น หากแต่สามารถผู้บริโภคหันมาพิจารณากับสินค้าที่ตนเองช้อปปิ้งว่า สินค้านั้นมีความจ�ำเป็นที่จะต้องซื้อหรือไม่-อย่างไร ที่จะเป็นใครก็ได้ที่มีองค์ความรู้รอบด้าน เพราะนั่นจึงท�ำให้ลูกค้าคัดเลือกแต่สินค้าที่จ�ำเป็นและตัดสินค้าที่ไม่จ�ำเป็นออกไป ดังนั้น ห้างสรรพสินค้าแห่ง กระบวนการคด การกำหนดสงตางๆ นนตองใชองค์ ิ � ิ่ ่ ั้ ้ ้นั้นจึงหาทางออกด้วยการท�ำไงให้ลูกค้ารู้สึกผ่อนคลาย ไม่คิดมาก เนื่องจาก “ความเย็น” จะท�ำให้คน ประกอบความรู้หลายส่วนมาผนวกกันรู้สึกสบาย ผ่อนคลายได้มากขึ้น ดังนั้น ห้างสรรพสินค้าแห่งนั้นจึงติดตั้งเครื่องปรับอากาศเพิ่มขึ้นบริเวณ ทวา สงสำคญทจะทำใหแบรนดสนคาหรอบรการ ่ ิ่ � ั ี่ � ้ ์ิ ้ ื ิแคชเชียร์ หลังจากนั้นก็พบว่า ห้างฯ สามารถขายสินค้าได้มากขึ้น โดยมีปริมาณการคืนสินค้าบริเวณ ให้แตกต่าง และโดดเด่นกว่าคูแข่งรายอืนได้จริงนัน ่ ่ ้แคชเชียร์ลดน้อยลงไปถนัดตา !! นอกเหนือจากต้องพยายามออกแบบความคิดแล้ว นอกจากนี้ การออกแบบยังขยายวงไปถึงการออกแบบยุทธศาสตร์ ซึ่งแม้แต่รัฐบาลก็เห็นความ คือ เรือง “คุณภาพ” ซึงถือเป็น “เนือแท้” ในการ ่ ่ ้ส�ำคัญของการออกแบบแล้ว โดย “อภิสิทธิ์” ยกตัวอย่างถึงกรณีที่รัฐบาลสิงคโปร์ได้มีการมอบหมายให้ ทำธรกจ เพราะตอใหคดเกง ทำเกง แต่ “ไสใน” ไมมี � ุ ิ ่ ้ิ ่ � ่ ้ ่นักออกแบบเข้ามาแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับสายการบินสิงคโปร์แอร์ไลน์ สายการบินแห่งชาติและเป็น คุณภาพก็เปล่าประโยชน์ เหมือนกับการท�ำประตูหน้าสายการบินที่มีบริการดีเยี่ยมแห่งหนึ่งของโลก ซึ่งวันนี้ต้องตกมาอยู่อันดับ 2 โดยเฉพาะในเซ็กเม้นท์ของ รานใหนาเขา สวยงาม แตพอเขาไปถงรานแลวจะซอ ้ ้ ่ ้ ่ ้ ึ ้ ้ ื้ชั้นประหยัด (Economy Class) หรือไม่นนอยูทคณภาพล้วนๆ และถ้าลูกค้าซือไปแล้ว ั้ ่ ี่ ุ ้ ในฐานะของผู้บริหารศูนย์สร้างการออกแบบ (TCDC) เขาเปิดใจว่า เดนกลบมาซอใหมอกครง เชนนจงจะเรยกวาประสบ ิ ั ื้ ่ ี ั้ ่ ี้ ึ ี ่ “TCDC อยากน�ำ การออกแบบในเชิงกระบวนการคิด มาช่วยพัฒนาในระดับประเทศ โดยเชื่อว่า ถ้า ความสำเรจในการทำธรกจ สามารถสรางธรกจตนเอง � ็ � ุ ิ ้ ุ ิมนโยบายเรองแนวคดการออกแบบอยางชดเจนและปลกฝงตงแตวนนี้ คณภาพชวตของคนในสงคมจะดขน ี ื่ ิ ่ ั ู ั ั้ ่ ั ุ ีิ ั ี ึ้ ใหเ้ ปน “Purple Cow” ไดจรง !!” ็ ้ ิ 72 STRATEGY+ MARKETING
  • 10. COVER STORY การเข้ามาท�ำตลาดในประเทศไทยของแบรนด์ เฟอร์นิเจอร์ระดับโลกอย่าง “อีเกีย” (IKEA) ในวันนี้ ยั ง ถื อ เป็ น ช่ ว งเริ่ ม ต้ น ของการท� ำ ธุ ร กิ จ ที่ ก ราฟของ ผู ้ ย อมรั บ สิ น ค้ า หรื อ บริ ก ารใหม่ ตามหลั ก การของ Geoffrey A. Moore ผู้เขียน Crossing The Chasm ถือว่ายังเพิ่งเริ่มต้นจากกลุ่มนวัตกร (Inno- vator) ที่ชอบลองของใหม่ ไปสู่กลุ่มที่ยอมรับสินค้า ในระดับต้น หรือ กลุ่ม Early Adopter ทั้งนี้ การที่ ลาเชีย เชอร์ล็อค จะระบุว่า แบรนด์เฟอร์นิเจอร์ของ “อีเกีย” ก้าวข้าม ผู้จัดการสโตร์ อีเกีย บางนา หุบเหว (Crossing The Chasm) มาสู่ตลาดแมสหรือ กลุ่ม Majority ที่เป็นกลุ่มใหญ่ของตลาดหรือยังนั้น วันนี้ยัง “ฟันธง” ไม่ได้ขนาดนั้น !?! แตหากถามวา โอกาสของ “อเี กย” ทจะเขาสตลาด ่ ่ ี ี่ ้ ู่ แมสนันมีมากน้อยเพียงใด แน่นอนทีจะได้ค�ำตอบว่า มี ้ ่ โอกาสและความเปนไปไดอยางมาก เนองจาก “อเี กย” ็ ้ ่ ื่ ี เป็นแบรนด์ที่มีชื่อชั้นระดับโลก อีกทั้งมีคอนเซ็ปท์ ของการออกแบบสิ น ค้ า และการท� ำ ธุ ร กิ จ ในระดั บ รีเทลที่มากประสบการณ์จากหลายประเทศทั่วโลก มี “บทเรียน” และมีตวอย่าง “ทางลัด” สูความส�ำเร็จของ ั ่ การด�ำเนินธุรกิจต่างๆ ทั่วโลกได้เรียนรูอย่างไม่จบสิน ้ ้ เส้นทางการเติบโตของ “อีเกีย” ตามวิถี “วัวสี ม่วง” นันมาจากการมองหาสิงทีแตกต่างจากผูนำตลาด ้ ่ ่ ้ � และมองหาสิงทีตลาดไม่ได้ “น�ำเสนอ” ให้กบผูบริโภค ่ ่ ั ้ ลาเชี ย เชอร์ ล็ อค ผู้จัด การสโตร์ อีเกีย บางนา กล่าวถึงแนวคิดและนโยบายการท�ำตลาดในระดับ โลกของ “อเี กย” วา เปนสนคาเฟอรนเิ จอรคณภาพดี ี ่ ็ ิ ้ ์ ์ุIKEA ได้ประโยชน์ใช้สอยที่มีราคาย่อมเยา เนื่องจากมีการ ประสานงานอยางใกลชดระหวางซพพลายเออรผผลต ่ ้ิ ่ ั ์ ู้ ิ กบ อเี กย โดยไมผานพอคาคนกลาง ทำใหราคาสนคา ั ี ่่ ่ ้ � ้ ิ ้Integrated ของ “อีเกีย” มีตนทุนทีตำกว่าคูแข่งขันในท้องตลาด ้ ่ �่ ่ นอกจากนี้ สินค้าเฟอร์นเิ จอร์แบรนด์ “อีเกีย” ยัง ถูกวางต�ำแหน่งและออกแบบให้เป็นสินค้าเฟอร์นเิ จอร์Value Chain ที่สามารถบรรจุอยู่ในหีบห่อที่เรียกว่า Flat Packed Product เพื่อให้สะดวกต่อการขนส่ง ซึ่งท�ำให้ทั้ง “อีเกีย” ประหยัดค่าขนส่งอีกfor Purple Cow ทงสามารถขนสงไดคราวละ ั้ ่ ้ มากๆ ขณะเดยวกน กไมเ่ ปน ี ั ็ ็ ภาระดานตนทนคาขนสงใน ้ ้ ุ ่ ่ ส่วนของผูบริโภคเองด้วย ้COW 73 STRATEGY+ MARKETING
  • 11. “เราไม่ได้เป็นเฟอร์นิเจอร์แบบ DIY (Do-it-Yourself) อย่างที่เข้าใจกันซึ่งหมายถึงการประกอบเฟอร์นิเจอร์เองตั้งแต่ต้นจนจบ แต่สินค้าของเราถูกวางต�ำแหน่งและออกแบบให้เป็น Flat Packed Product อย่างโซฟาหวายที่ถูกออกแบบให้สามารถพับเก็บอยู่ในหีบห่อได้ ซึ่งกระบวนการท�ำงานของเรานั้นเป็นการออกแบบระบบการท�ำงานของ โซ่คุณค่า (Value Chain) ในองค์รวมซึ่งส่งผลต่อเนื่องถึงการควบคุมคุณภาพและต้นทุนของสินค้าด้วย นับแต่การออกแบบสินค้า, การออกแบบกระบวนการท�ำงาน, การท�ำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์เสมือนเป็น “พันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์” ของ “อีเกีย” อย่างเช่นความร่วมมือกับ โครงการแม่ฟ้าหลวง ที่ “อีเกีย” ได้ส่งช่างของโครงการไปฝึกงานการผลิตแบบแมสที่สวีเดน เพื่อผลิตงานให้กับ “อีเกีย” นอกจากนี้ ก็ยังรวมถงการออกแบบเพอใหสะดวกตอการบรรจหบหอ, การออกแบบเพอใหลกคา ึ ื่ ้ ่ ุ ี ่ ื่ ้ ู ้สามารถประกอบ (Assembly) เฟอร์นิเจอร์ได้ด้วยตนเอง ที่ส�ำคัญ ในกระบวนการออกแบบการท�ำงานของโซ่คุณค่าของเรานั้นมีวตถประสงคเ์ พอลดตนทน ทวา ตองไดสนคาทมคณภาพดี ราคายอมเยา มความ ั ุ ื่ ้ ุ ่ ้ ้ ิ ้ ี่ ี ุ ่ ีสวยงามและมีประโยชน์ใช้สอย ขณะที่เป็นการผลิตแบบอุตสาหกรรม (MassProduction) และแค่ DIY นั้นไม่เพียงพอ แต่ต้อง Flat Packed ได้ด้วย” “ลาเชีย” กล่าวต่อไปถึงการเข้ามาของ “อีเกีย” ว่า “การเข้ามาของเราถือเป็นการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมและถือเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้ง (We do some, you do some. And when we putใหญ่ เนื่องจากผู้บริโภคไทยจะคุ้นเคยกับการซื้อ together, there is a good result !)เฟอร์นิเจอร์แบบที่มีคนบริการหยิบจากชั้นให้ มี อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับตลาดในประเทศไทยแล้ว ในอนาคตอันบริการส่งและเป็นเฟอร์นเิ จอร์แบบประกอบเสร็จ ใกล้ “อีเกีย” จะเปิดบริการเพิ่มเติมส�ำหรับผู้ที่ต้องการค�ำแนะน�ำและ DIY ขณะที่ของ “อีเกีย” เราอยากให้ลูกค้า จากดีไซเนอร์ เพื่อขอค�ำปรึกษาเกี่ยวกับการเลือกสรรเฟอร์นิเจอร์บริการตนเอง ลองขนขึ้นรถน�ำกลับไปประกอบ ให้เหมาะสมกับที่พักอาศัยของตนเอง”เฟอร์นิเจอร์เอง แต่อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับผู้ที่ ด้วยคอนเซ็ปท์ที่ลูกค้าต้องบริการตนเอง นับแต่การหยิบสินค้าต้องการบริการหยิบของให้หรือต้องการให้เรา ออกจากชั้นวางสินค้า การขนส่งสินค้า ตลอดจนการประกอบขนส่งให้ ประกอบให้เราก็มีบริการส่วนนี้เพียง สนคาดวยตนเอง นจงถอเปนเทรนดทคนไทยสวนใหญยงไมคนเคย ิ ้ ้ ี่ ึ ื ็ ์ ี่ ่ ่ ั ่ ุ้แต่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ซึ่งจริงๆ แล้วเรา ทสำคญ ตลาดเฟอรนเิ จอรแนว DIY นนมี “โฮมโปร” เปนผเู้ ลนหลก ี่ � ั ์ ์ ั้ ็ ่ ัอยากใหผบรโภคประหยดคาใชจาย หากสามารถ ้ ู้ ิ ั ่ ้่ ทีเ่ ป็น Top of Mind ของคนไทย นอกจากนี้ ก็ยงมีแผนกเฟอร์นเิ จอร์ ัขนกลับเองได้ ประกอบเองได้ เนื่องจากเรามี ในโมเดิรนเทรด อย่าง เทสโก้, บิกซีอก ซึงแม้จะเป็นคนละเซ็กเม้นท์ ์ ๊ ี ่คอนเซ็ปท์ของสินค้าที่ว่า อีกทั้งยังมีคุณภาพที่แตกต่างจาก “อีเกีย” ก็ตาม เราทำสวนหนง คณทำสวนหนง ซงเมอรวม � ่ ึ่ ุ � ่ ึ่ ึ่ ื่ ดังนั้น เพื่อการก้าวข้ามข้อจ�ำกัดที่มีและทะยานจากต�ำแหน่งกันก็จะท�ำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีได้ เดิม ณ วันที่แรกเข้าตลาด “อีเกีย” เลือกด�ำเนินกลยุทธ์จากการ หากลุ่ม Early Adopter เพื่อจับกลุ่มเป้าหมายของตนเองให้ มั่นแล้วให้คนกลุ่มนี้ท�ำหน้าที่ “ขยายข่าว” เป็นคนแพร่กระจาย “ไอเดียไวรัส” หรือท�ำหน้าทีเ่ ป็น “โอตากุ” ทีดในการเผยแพร่ความ ่ี ชื่นชมของตนเองที่มีต่อแบรนด์ “อีเกีย” เพื่อให้สามารถ “ก้าวข้าม หุบเหว” และขยายฐานสูตลาดกระแสหลัก (Majority) ได้ ซึงในช่วง ่ ่ เริ่มต้นก่อนเข้าตลาดจริง “อีเกีย” ก็เลือกที่จะสื่อสารกับผู้คนในวง เล็กๆ ก่อนอย่างกลุ่มวินมอเตอร์ไซค์ ร้านข้าวแกง เสมือนท�ำโชว์รูม ริมถนนให้ผู้คนได้สัมผัสประสบการณ์ “อีเกีย” แต่เมื่อเปิดตัวอย่าง เป็นทางการก็ท�ำการสื่อสารกับตลาดแมส ซึ่งการเปิดตัวดังกล่าว ท�ำให้เกิดปรากฏการณ์ “คนจาม” แล้วมีลูกค้ารายอื่นๆ หลั่งไหล เข้าไปช้อปใน “อีเกีย” มากโขทีเดียว 74 STRATEGY+ MARKETING
  • 12. IKEA “เรามการออกแบบใหการเดนของลกคาเปนแบบเสนทางบงคบ (Forced Flow) ี ้ ิ ู ้ ็ ้ ั ั เพอใหมการเดนตามลกศร ซงการเดนตามลกศรจะทำใหลกคาไดเหนสนคาทงหมด ื่ ้ ี ิ ู ึ่ ิ ู � ้ ู ้ ้ ็ ิ ้ ั้ โดยใช้แนวคิดว่า เมือเข้ามาสูโชว์รมก็เหมือนกับเข้ามาในบ้าน ฉะนัน ลูกค้าจะเห็นห้อง ่ ่ ู ้ รับแขกก่อน จากนันก็จะเป็นห้องนังเล่น ห้องอาหาร แล้วจึงไปถึงห้องนอน ยกเว้นแต่ ้ ่ ลกคาเหนปายทางออกแลวเดนออกไปกอนเทานน หรอกรณทลกคารแลววาสงทตนเอง ู ้ ็ ้ ้ ิ ่ ่ ั้ ื ี ี่ ู ้ ู้ ้ ่ ิ่ ี่ ต้องการนันอยูทไหน ลูกค้าก็จะเดินตรงไป ณ จุดทีตนเองต้องการเลย” ้ ่ ี่ ่ แต่กระนัน โจทย์ใหญ่ของ “อีเกีย” ยังอยูทการเปลียนทัศนคติและพฤติกรรมการ ้ ่ ี่ ่ ซือเฟอร์นเิ จอร์ของคนไทย ซึง “ลาเชีย” ยอมรับว่า ้ ่ “นี่ถือเป็นความท้าทายจริงๆ ในการที่จะท�ำให้คนไทยยอมรับและเปลี่ยน พฤติกรรมเพื่อบริการตนเอง ตั้งแต่การหยิบสินค้าจากชั้นวางสินค้า แล้วขนขึ้น รถน�ำกลับไปประกอบเองที่บ้าน ทั้งนี้ จากการส�ำรวจทัศนคติลูกค้าก็พบว่า หาก มีแรงจูงใจอย่าง “ราคา” ที่ดีมากพอก็จูงใจให้น�ำไปประกอบเองที่บ้านได้ ฉะนั้น การควบคุมต้นทุนที่ส่วนหนึ่งมาจากการผลิตของซัพพลายเออร์ภายในประเทศ และส่วนหนึ่งมาจากการน�ำเข้า ซึ่งภาษีน�ำเข้าที่มีอัตราสูงก็ถือเป็นอุปสรรคส�ำคัญ ที่ “อีเกีย” ต้องควบคุมให้ได้ กล่าวได้ว่า เมื่อเทียบกับอัตราการแลกเปลี่ยนที่อาจ มีการผันผวนบ้างนั้นยังส่งผลกระทบน้อยกว่าภาษีน� ำเข้า ฉะนั้น หากเปิดเออีซี เมื่อไร “อีเกีย” จึงจะได้รับประโยชน์จากการยกเว้นภาษีน�ำเข้า ที่ส�ำคัญ เนื่องจาก “อีเกีย” ออกแคตตาล็อกสินค้าล่วงหน้าเพื่อใช้หนึ่งปี ซึ่งราคาก็เท่ากับบริษัทได้ ที่ส�ำคัญ สินค้าที่สามารถจ�ำหน่ายในตลาดประเทศไทย ประกาศล่วงหน้า 1 ปีเช่นกัน ฉะนั้น การประเมินสถานการณ์เรื่องต้นทุนจึงต้องกลับเป็นสินค้าชิ้นใหญ่มากกว่าชิ้นเล็กอีกด้วย ซึ่งตรงนี้ปัจจัย “แม่น” ทีเดียว”เสริมอีกประการที่ช่วยให้ตัดสินใจง่ายมาจากการรับประกัน “ลาเชี ย ” เป ิ ด เผยว ่ า “เนื่ อ งจากตลาดส� ำ หรั บ ผู ้ บ ริ โ ภคโดยตรง หรื อชิ้นส่วนของเฟอร์นิเจอร์ เช่น การรับประกันบานประตู ที่จับ B2C (Business 2 Customer) เป็นตลาดที่ “อีเกีย” โฟกัส แม้ว่าในตลาดฟิตติ้ง (Fitting) ฯลฯ ในส่วนของตู้เสื้อผ้านาน 10 ปี หรือใน ประเทศไทยจะมีคู่แข่งขันหน้าเดิมๆ ที่แข็งแกร่ง แต่เนื่องจาก “อีเกีย” นั้นเมื่อส่วนของครัวรับประกันนาน 25 ปี เป็นต้น ตัดสินใจว่าจะท�ำตลาดในประเทศใดแล้วก็ตั้งเป้าที่จะยืนหยัดในตลาดนั้น “ยาว” “ลาเชีย” กล่าวต่อไปถึงจุดแข็งของ “อีเกีย” ที่นอกจาก อาทิ ตลาดในรัสเซีย หรือ ฟิลิปปินส์ ซึ่งมีปัญหามาก่อน “อีเกีย” ก็ยังคงปักตัวแปรด้านคุณภาพและราคาว่า หลักอยู่จนปัจจุบันวิกฤตต่างๆ ก็ได้ผ่านพ้นไปแล้ว ฉะนั้น ความท้าทายของ “เรายังมีสินค้าที่หลากหลายถึง 7,500 SKU ทั้งในแนว “อีเกีย” ประเทศไทยคือต้องท�ำให้ผู้บริโภคทราบว่า เราเป็นผู้ผลิตและจ�ำหน่ายกว้างอย่างเช่น เรามีโซฟาธรรมดา, โซฟาเบด (โซฟาซึ่งปรับ เฟอร์นิเจอร์ที่ไม่ใช่ DIY และแตกต่างจากกลุ่มผู้เล่นเดิมที่ขายสินค้าแนว DIYเป็นที่นอนได้) ฯลฯ ส่วนความหลากหลายในแนวลึกก็เช่น ขณะทีตลาดโครงการหรือตลาดองค์กร หรือตลาด B2B (Business 2 Business) นัน ่ ้เรามีโซฟาที่ผลิตจากวัสดุที่หลากหลาย เช่น หนัง ผ้า ตลอด “อีเกีย” ก็มีบริการช่วยออกแบบเพื่อเลือกสรรเฟอร์นิเจอร์ให้เหมาะสมกับองค์กรจนสไตล์การออกแบบและราคาที่หลากหลายอีกด้วยและใน ด้วย แต่ส�ำหรับโครงการอสังหาริมทรัพย์แล้วเราก็อยากที่จะท�ำตลาดในส่วนนี้ปีหน้าเราจะเพิ่มเป็น 9,500 SKU ซึ่งในการเลือกสินค้ามาท�ำ เพียงแต่เราต้องรับค�ำสั่งซื้อล่วงหน้าถึงครึ่งปี ซึ่งนี่หมายความว่า ผู้ประกอบการตลาดในแต่ละประเทศนั้น “อีเกีย” มีการก�ำหนดสินค้าที่เป็น ก็จะต้องเปลี่ยนระบบการท�ำงานเป็นการท�ำงานล่วงหน้าไปก่อนครึ่งปี เนื่องจาก“เซ็ตมาตรฐาน” เรียกว่า Basic Range ที่ “อีเกีย” ทุกแห่ง เราไม่สามารถที่จะดึงสตีอกจากประเทศต่างๆ โดยที่ไม่มีการวางแผนล่วงหน้าได้”ทั่วโลก “ต้องมี” ประมาณ 50% เพื่อความเป็นเอกภาพของ การขยายฐานสู่ตลาดโครงการของ “อีเกีย” นั้นอาจจะยังเป็นความท้าทาย“อีเกียช็อป” อีกเช่นกันส�ำหรับการจะมองหา “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ แต่ทั้งนี้ ในส่วนของตลาด ขณะที่อีกครึ่งหนึ่งจะเป็นส่วนที่คัดสรรให้เหมาะสมกับ B2C “อีเกีย” ได้ก้าวข้ามหุบเหวมาสู่ตลาดแมสขั้นต้นแล้ว และจะเติบโตในตลาดในแต่ละประเทศ ซึ่งส่วนนี้เรียกว่า Free Range แต่ทั้งนี้ ระดับแมสต่อไปอีก เมื่อแผนการขยายสาขาของ “อีเกีย” ที่มุ่งเติบโตทางด้านก็ต้องมีการอนุมัติจาก อเกย เทรดดง และน�ำมาพิจารณาในข้อ ี ี ิ้ กรุงเทพฯ ตอนเหนืออย่างที่รังสิตและกรุงเทพฯ ด้านตะวันตกเฉียงเหนือ ซึ่งจะต่อไปว่า จะซือสินค้าแหล่งซัพพลายเออร์ใดทีจะใกล้มากทีสด” ้ ่ ุ่ เติบโตไปพร้อมๆ กับศูนย์การค้ามีความชัดเจนมากขึ้น ถึงตอนนั้นต้องบอกว่า นอกจากนี้ “อี เ กี ย ” ซึ่ ง ถื อ เป็ น ธุ ร กิ จ รี เ ทลทางด้ า น นี่คือกระบวนการที่ให้ “สีม่วง” ของ “วัว” ตัวนี้ยืนยาวและขยายฐานลูกค้าเฟอร์นิเจอร์ที่มีความช�ำนาญระดับโลกยังได้ออกแบบการเดิน อย่างเข้าถึงมากขึ้นชมสินค้าภายในช็อปของตนเองอีกด้วย “ลาเชีย” กล่าวถึงประเด็นตรงนี้ว่า 75 STRATEGY+ MARKETING
  • 13. COVERSTORY “Quality & Design” สององค์ประกอบหลักที่ VRH น�ำมา ใช้ช่วยสร้างให้แบรนด์เกิดความโดดเด่นและแตกต่าง ซึ่งอาจกล่าว ได้ว่าหลักการท�ำธุรกิจนั้นสอดคล้องกับแนวคิดการท�ำตลาดในยุค ใหม่ที่เรียกว่า “Purple Cow” เพราะสิ่งที่ VRH ยึดเป็นแก่นหลัก“VRH” ในการท�ำธุรกิจคือ การมุ่งสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ดีไซน์แปลก ขึ้นมา ทดแทนสิ่งเดิมๆ เพื่อให้ผู้บริโภคเกิดความสนใจ และจดจ�ำได้ง่าย ขึ้น ซึ่งกระบวนการคิดเหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึงหลักการและความ พยายามในการสร้าง “วัวสีมวง” ให้เกิดขึนในตลาดอย่างชัดเจนทีสด ่ ้ ุ่คิดข้ามช็อต ผลลัพธ์ของความกล้าคิด และท�ำต่าง ส่งผลให้ “VRH” แบรนด์ สญชาตไทยแทๆ นอยในแถวหนาของวงการกอกนำสเตนเลสไทยมา ั ิ ้ ี้ ู่ ้ ๊ �้ฉีกกฎเหนือนิยาม นานถึง 40 ปี พร้อมสามารถสร้างชื่อเสียงในระดับโลก ด้วยการคว้า รางวัลมาแล้วมากมาย ทว่า การได้มาซึงผลิตภัณฑ์ทมคณภาพ จนได้รบการยอมรับในวง ่ ี่ ี ุ ั กวาง และดไซนทแตกตางไปจากคแขงทงในกลมของ Local Brand ้ ี ์ ี่ ่ ู่ ่ ั้ ุ่“ก๊อกน�้ำ” – Inter Brand หรอสามารถสรางใหแบรนดไดชอวาเปนตวอยางหนง ื ้ ้ ของการเดินเกมการตลาดผ่านแนวคิด “Purple Cow” ได้จริงนั้น ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะหากไม่รู้จักการบูรณาการทั้งโซ่คุณค่า (Value Chain) ตั้งแต่ต้นน�้ำที่ว่าด้วยการคิดนอกกรอบ กล้าสร้างความต่าง เรอยไปถงกลางนำ ซงอาจเปรยบไดกบการจดกระบวนการผลตใหม่ ื่ ึ �้ ึ่ ี ้ั ์ ้ ื่ ่ ็ ั ่ ึ่ ั ิ ที่สอดรับกับการแข่งขันในยุคปัจจุบัน จนสุดปลายน�้ำสร้างให้กลุ่ม ผู้บริโภครับรู้ถึงความโดดเด่นของผลิตภัณฑ์และเกิดความเชื่อมั่น ในแบรนด์แล้ว โอกาสที่จะก้าวขึ้นมาในฐานะผู้น�ำตลาดคงเป็นเรื่อง ไกลเกินจริง ทังนี้ ชนดา หทยพนธลกษณ์ กรรมการผจดการ บรษท ว.ี อาร.์ ้ ิ ั ั ั ู้ ั ิ ั ยูเนี่ยน จ�ำกัด นักบริหารการตลาดรุ่นใหม่ ที่รับหน้าที่ดูแลฝ่ายต่าง ประเทศ โรงงานการผลตของแบรนด์ VRH ฉายภาพรวมของธรกจที่ ิ ุ ิ คุณพ่อ (สุวี หทัยพันธลักษณ์) สร้างมากับมือ ก่อนลงลึกถึงกลยุทธ์ การสร้างแบรนด์ การท�ำตลาดทีโดดเด่นและแตกต่าง (Remarkable ่ Marketing) ผ่านรูปแบบของการดีไซน์ได้อย่างน่าขบคิด “VRH เริ่มต้นธุรกิจมาจากการเป็นโรงกลึงที่ท�ำข้อต่อ ข้องอ โดยผลิตภัณฑ์แรกที่วางจ�ำหน่ายนั้นเป็นพวกมือจับประตูที่ท�ำจาก สเตนเลส แล้วจึงขยายมาท�ำเป็นตะแกรง และ Bathroom Acces- sories ซึ่งเมื่อ 40 ปีก่อนก็ท�ำการค้าทั้งในรูปแบบของส่งออก ท�ำ ตลาดอยูในบ้านเรา จนมาเมือลูกค้าจากทางฝังยุโรป ซึงเห็นว่าบริษท ่ ่ ่ ่ ั มีศกยภาพ มีความเชียวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ททำจากสเตนเลส ั ่ ี่ � ดวยวธการเชอมจงแนะน�ำวา อยากลองขยายธรกจมาท�ำ “กอกน�้ำ” ้ ิี ื่ ึ ่ ุ ิ ๊ โอกาสเตบโตสง เพราะในยคนนมบรษทททำ “กอกนำสเตนเลส” อยู่ ิ ู ุ ั้ ี ิ ั ี่ � ๊ �้ น้อยมาก จากแนวคิดวันนั้นเอง ท�ำให้วันนี้ VRH กลายเป็นบริษัท 1 ใน 5 ของโลกที่รุกเข้าสู่ตลาดก๊อกน�้ำสเตนเลสอย่างเต็มตัวและเป็น เจ้าแรกของประเทศไทยอีกด้วย ปัจจุบันยังได้ขยายธุรกิจออกเป็นผลิตภัณฑ์ 6 กลุ่มใหญ่ๆ (กลุ่มก๊อกน�้ำ และอุปกรณ์ส�ำหรับก๊อกน�้ำ, กลุ่มฝักบัว และสายฉีด ช�ำระ, กลุ่มอุปกรณ์เครื่องใช้ในห้องน�้ำ, กลุ่มตะแกรง, กลุ่มมือจับชนิดา หทัยพันธลักษณ์ และอุปกรณ์ติดตั้งประตู, กลุ่มเคาน์เตอร์ อ่างล้างหน้าและห้องอาบกรรมการผู้จัดการ บริษัท วี.อาร์.ยูเนี่ยน จ�ำกัด น�้ำ) พร้อมส่งออกไปจ�ำหน่ายแล้วกว่า 20 ประเทศ อาทิ ฝรั่งเศส, สหรัฐอเมริกา, สเปน, ฟิลิปปินส์, เม็กซิโก, เนเธอร์แลนด์ ฯลฯ 76 STRATEGY+ MARKETING
  • 14. VRH งานนี้ “ชนิดา” เปิดใจว่า จุดเด่นทีทำให้ “VRH” นันแตกต่างและสามารถ ่ � ้สร้างการจดจ�ำ (Remarkable) เริ่มตั้งแต่ต้นน�้ำอย่างการใช้วัตถุดิบที่น�ำมาใช้นั้นเป็นสเตนเลส ซึ่งมีความคงทนกว่าการใช้วัตถุดิบอย่างทองเหลืองที่ชุบด้วยโครเมียมทีเ่ ห็นตามท้องตลาด และเมือเทียบในแง่ของราคาจ�ำหน่าย แล้วจะพบ ่ไดวาราคานนสมเหตสมผลไมสงเกนความจรง ซงปจจยททำใหวนนี้ VRH กำหนด ้่ ั้ ุ ู่ ิ ิ ึ่ ั ั ี่ � ้ ั �สินค้าได้อย่างเหมาะสมกว่าเมือก่อนนันต้องยอมรับว่าส่วนหนึงมาจากการพัฒนา ่ ้ ่และปรับกระบวนการคิด การผลิตใหม่ โดยเริมต้นตังแต่เจรจากับซัพพลายเออร์ ่ ้ซึ่งบริษัทพยายามด�ำเนินธุรกิจร่วมกันในรูปแบบของพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ท�ำให้ผลลัพธ์ทได้จง Win – Win ทังสองฝ่าย เพราะพันธมิตรของเราก็ขายสินค้า ี่ ึ ้ไดมากขน ในขณะที่ VRH กไดสนคาทมตนทนถกลง อกทงการทำงานรวมกน ้ ึ้ ็ ้ ิ ้ ี่ ี ้ ุ ู ี ั้ � ่ ักับซัพพลายเออร์อย่างใกล้ชดก็ยงท�ำให้บริษทไม่ตองแบกสตีอก เนืองจากภาระ ิ ั ั ้ ่ในส่วนนี้ซัพพลายเออร์ท�ำหน้าที่ช่วยบริหารและควบคุมสต๊อกของวัตถุดิบและสินค้าให้กบบริษท ั ั ถัดมาในส่วนของกลางน�ำ นันคือการพัฒนากระบวนการผลิต ซึงถือเป็นหัวใจ ้ ่ ่ส�ำคัญของธุรกิจ โดยผลิตภัณฑ์ก๊อกน�้ำของบริษัท จะใช้วิธีการเชื่อม ในขณะที่แบรนด์อนๆ ทัวไปใช้วธการหล่อ ซึง “ชนิดา” เผยว่า วิธการผลิตแบบเชือมนัน ื่ ่ ิี ่ ี ่ ้แมมความยงยากซบซอนกวามาก แตทวา ใหผลลพธทคมคา เพราะไมเ่ พยงแค่ ้ี ุ่ ั ้ ่ ่ ่ ้ ั ์ ี่ ุ้ ่ ีคุณภาพของสินค้าไม่ได้ด้อยกว่าการหล่อ แต่ยังช่วยลดต้นทุนการผลิต ท�ำให้สามารถจ�ำหน่ายสินค้าได้ในราคาที่สมเหตุสมผลมากขึ้น พร้อมกับท�ำให้บริษัทสามารถรับประกันผลิตภัณฑ์ได้นานกว่าเจ้าอืน ซึงปัจจุบนการันตีคณภาพสินค้า ่ ่ ั ุนานถึง 12 ปีในเรืองของปัญหาการรัวซึม และ 30 ปี ส�ำหรับบอดีกอก ่ ่ ้๊ ทงนี้ “ชนดา” ยอมรบวา การพฒนากระบวนการคดและรปแบบการผลต ั้ ิ ั ่ ั ิ ู ินันต้องกระท�ำอย่างต่อเนือง เพราะอีกไม่นาน เวทีการค้าเสรีประชาคมเศรษฐกิจ ้ ่ “ชนิดา” ยอมรับว่า “คุณภาพ” อย่างเดียว ไม่อาจสร้างการอาเซยน หรอ AEC (ASEAN Economic Community) กจะเรมขนแลว ภาพการ ี ื ็ ิ่ ึ้ ้ รับรู้หรือการตระหนักที่มีต่อแบรนด์ (Brand Awareness) ได้และแขงขนจะเพมมากขนอยางแนนอน ซงในขณะนไดเ้ ตรยมแผนทง “รก” และ “รบ” ่ ั ิ่ ึ้ ่ ่ ึ่ ี้ ี ั้ ุ ั ท�ำให้ทั้งแบรนด์และผลิตภัณฑ์เกิด “คุณค่า” ในใจผู้บริโภคได้อย่างซึงเรืองใหญ่ทตองดูเป็นพิเศษ คือ เรืองของ “ต้นทุน” ทังนี้ ในอนาคตอาจจะมี ่ ่ ี่ ้ ่ ้ สมบรณแบบ ดงนน “ดไซน” จงเปนอกหนงตวแปรททาง “VRH” นำ ู ์ ั ั้ ี ์ ึ ็ ี ึ่ ั ี่ �การลงทุนทางด้านเครืองจักรเพิมขึน เป็นระบบอัตโนมัตมากขึน เพือลดการพึงพา ่ ่ ้ ิ ้ ่ ่ มาใชสรางความสำเรจใหเ้ กดขนเชนทกวนนี้ ซงในชวงแรกทตดสนใจ ้ ้ � ็ ิ ึ้ ่ ุ ั ึ่ ่ ี่ ั ิแรงงานและประหยดเมดเงน เนองจากทผานมามปญหาการเขา-ออกของบคลากร ั ็ ิ ื่ ี่ ่ ี ั ้ ุ ออกแบบผลิตภัณฑ์ให้มีความเป็นแฟนตาซีมากขึ้น ด้วยการเปิดอยูเ่ สมอ ซึงถือเป็นเรืองปกติของพนักงานโรงงานทัวไป แล้วเมือมีพนักงานใหม่เข้า ่ ่ ่ ่ ตัวก๊อกน�้ำรูปสัตว์ต่างๆ โดยเฉพาะซีรีส์ “มด” ซึ่งต่อมากลายเป็นมาบริษทก็ตองท�ำการฝึกอบรมกันใหม่ ท�ำให้เกิดการสูญเสียทังในแง่ของเวลาและ ั ้ ้ Signature ให้กับแบรนด์และท�ำให้ตลาดจดจ�ำได้ อีกทั้งเรียกก๊อกต้นทุนอย่างมาก ซึงถ้าหากใช้เครืองจักรก็จะเสียค่าใช้จายน้อยลง ่ ่ ่ น�้ำของ VRH ว่า “ก๊อกน�้ำมด” !! พร้อมกันนี้ บริษัทยังเตรียมทีม R&D ขึ้นมา การมองว่า “วัวสีม่วง” ตัวใหม่โดยเฉพาะ เพื่อศึกษาถึงเทรนด์ทางด้านดีไซน์ นอกเหนือจากก๊อกน�้ำสเตนเลสที่มีใหมๆ และนวตกรรมทควรนำมาประยกตใชกบ ่ ั ี่ � ุ ์ ้ั ความคงทน ราคาสมเหตุสมผลจึงการผลิตผลิตภัณฑ์ ทั้งนี้ “นวัตกรรม” ถือเป็น ถูกขยายออกไปให้เป็น ก๊อกน�้ำซีรีส์สิ่งส�ำคัญในการท�ำธุรกิจวันนี้ ส�ำหรับผลิตภัณฑ์ สัตว์ประเภทต่างๆ ซึ่งนอกจากจะ“ก๊ อ กน�้ ำ ” ก็ มี น วั ต กรรมแทรกซึ ม อยู ่ ใ นการ เป็ น เรื่องของการดีไซน์ การสร้า งพัฒนาด้วยเช่นกัน อาทิ “ฟิลเตอร์” ซึ่งเป็นตัว ความแตกต่างแล้ว การขึ้นรูปด้วยก�ำหนด - ควบคุมความแรงและการไหลของน�้ำ สัตว์หน้าตาต่างๆ นั้นย่อมใช้เทคนิคซึ่งหากสังเกตให้ดีจะพบว่า “ก๊อกน�้ำ” แต่ละ การผลิตที่เหนือชั้นกว่า เพื่อให้ได้แบรนด์นั้นจะให้ความรู้สึกเมื่อมือสัมผัสกับน�้ำ ความแปลกใหม่ แ ละคงทนด้ ว ยแตกต่างกันไป บ้างก็ไหลแรง รู้สึกเจ็บมือ บ้างก็ ดังนั้น ซีรีส์ก๊อกน�้ำรูปสัตว์ประเภทให้ความรู้สึกที่นุ่มสบาย ขณะที่บ้างก็น�้ำไหลแรง ต่างๆ ของแบรนด์นี้จึงทยอยออกมาทวา กลบใชนำนอยกวา เหลานเี้ ปนตน แนนอนวา ่ ั ้ �้ ้ ่ ่ ็ ้ ่ ่ ในรูปลักษณ์ของ “ปลาโลมา” และกว่าจะได้คุณภาพเช่นนี้บริษัทจะต้องใช้เวลา ซี่ ร ส ์ ใ หม ่ ที่ จ ะวางตลาดในอี ก ไม ่ กี่คิดค้นและพัฒนาอยู่นานพอสมควร เดือนนี้คือ “หมี” 77 STRATEGY+ MARKETING
  • 15. VRH ไม่ได้มองเพียงแค่เรื่องของคุณภาพ และราคาที่สมเหตุสมผลอย่างเดียว แต่ให้ความส�ำคัญกับการรับประกันสินค้าและ บริการหลังการขายด้วย ทุกอย่างนี้ต้องไป พร้อมกันจึงจะสามารถสร้างแบรนด์ ให้เกิดความแตกต่างไปจากผู้เล่นรายอื่นๆ หาผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันไป ดังนั้น การตีโจทย์เพื่อเข้าถึงคนกลุ่มนี้จึง ต้อง “แตก” ทั้งนี้ “ชนิดา” กล่าวว่า “ลูกค้าในระดับพรีเมียมนั้นจะ โฟกัสที่ “คุณภาพ” และ “ดีไซน์” เท่านั้น ถ้าเห็นแล้วชอบตัดสินใจซื้อ เลยไม่ยุ่งยาก ในขณะที่กลุ่มระดับกลางๆ จะโฟกัสที่ “ราคา” ด้วยนอก เหนือจากการเป็นสินค้าดีมีคุณภาพ ดีไซน์เก๋” อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับการเข้าถึงคนสองกลุ่มนี้ “ชนิดา” มองว่า ยังไม่จ�ำเป็นต้องมีแบรนด์ย่อย (Sub-Brand) อย่างไรก็ตาม แม้ “ชนิดา” จะยอมรับว่า ยอดขายในกลุ่มแฟนตาซีนี้มี เพราะทังสองกลุมยังมี “จุดร่วม” ทีไม่ได้อยูกนคนละขัวมากนัก และ ้ ่ ่ ่ั ้น้อยกว่าผลิตภัณฑ์ดีไซน์แบบโมเดิร์นก็ตามที แต่ก็ต้องยอมรับว่าผลิตภัณฑ์ การเขาถงตลาดสองกลมนี้ VRH กเ็ ลอกทจะอยในโมเดรนเทรดหรอรานคา ้ ึ ุ่ ื ี่ ู่ ิ์ ื ้ ้ในกลุ่มนี้ได้กลายเป็น “Signature” ของแบรนด์ อีกทั้งเป็นตัวแปรส�ำคัญที่ ใหญ่ๆ อย่าง บุญถาวร, ดูโฮม, ไทวัสดุ, แกรนด์โฮมมาร์ท, โฮมเวิร์ค,ท�ำให้ VRH ดูแตกต่างไปจากแบรนด์อื่นๆ อย่างเด่นชัด ซีเมนต์ไทยโฮมมาร์ท, สยามโกลบอลเฮาส์ และมีรานค้าสุขภัณฑ์รายย่อย ้ ที่ส�ำคัญ ก๊อกน�้ำซีรีส์นี้กลับสร้างการจดจ�ำและสร้างความนิยมในตลาด ที่กระจายอยู่ต่างจังหวัดอีกราว 700 กว่าแห่ง เป็นต้นกับคนกลุมเล็กๆ ซึงเป็น “ไอเดียไวรัส” ของ “เซ็ธ โกแดง” ทีพร้อมจะกระจาย ่ ่ ่ ส่วนลูกค้าในกลุ่มของโครงการอสังหาริมทรัพย์ (B2B : Business-ข่าวต่อว่าตนเองได้ใช้ของดี ดีไซน์เท่ไม่เหมือนใคร ซ�้ำราคาสมเหตุสมผล 2Business) นั้น บอสใหญ่แห่ง “VRH” เผยว่า กลุ่มนี้จะมองเรื่องของอีกทั้งมีรางวัลจากหลายสถาบันรับรอง โดยเฉพาะรางวัล reddot รางวัล ราคาเป็นหลัก ต้องการควบคุมต้นทุนให้ต�่ำที่สุด เพื่อให้ได้ก�ำไรจากตัวการออกแบบยอดเยี่ยม จากเยอรมนีในปี 2010 และรางวัลการออกแบบ บ้านมากที่สุด แต่เดิมลูกค้ากลุ่มนี้ส่วนใหญ่จะเลือกใช้สินค้าราคาถูกยอดเยี่ยมอีกมากมาย อาทิ รางวัล DEmark ประเทศไทย ปี 2011 และ จากจน ซงจะพบกบปญหาดานคณภาพสนคามากมายในภายหลง ทำให้ ี ึ่ ั ั ้ ุ ิ ้ ั �2012, รางวัล Gmark ประเทศญี่ปุ่น ปี 2011 รวมทั้งรางวัล Business บริษทมองเห็นช่องว่างดังกล่าวนีจงตัดสินใจเข้าสูตลาดโครงการ ซึง VRH ั ้ึ ่ ่Excellence Award 2012, รางวัล Prime Minister’s Export Award ไม่ได้แข่งทางด้านราคาอย่างเดียว หากแต่น�ำตัวแปรด้านคุณภาพ ดีไซน์สาขา Thai-Owned-Brand โดยกรมส่งเสริมการส่งออก ฯลฯ และความแข็งแกร่งของแบรนด์เข้าสู้ด้วย ซึ่งจากการปรับกระบวนการ พรอมกนนี้ ในฐานะทคลกคลอยในตลาดทงในประเทศและตางประเทศ ้ ั ี่ ุ ี ู่ ั้ ่ จัดซื้อวัตถุดิบ การพัฒนาระบบการผลิตต่างๆ ท�ำให้ VRH มีแต้มต่อในมานาน “ชนดา” ไดตกผลกวธการทำตลาดสรางแบรนดใหสำเรจวา จากเดม ิ ้ ึ ิี � ้ ์ ้� ็ ่ ิ การแข่งขันกับผู้เล่นรายอื่นๆ เพราะการพิจารณาซื้อวัสดุของลูกค้ากลุ่มนันบริษทท�ำธุรกิจในรูปแบบของการรับจ้างผลิต 100% ซึงหากท�ำอยูเ่ ช่นนัน ้ ั ่ ้ นีนอกจากราคาและคุณภาพแล้วต่างก็ยงต้องการแบรนด์ทสามารถสร้าง ้ ั ี่โอกาสเติบโตย่อมจะเป็นไปได้ยาก นีจงเป็นการเลือกเส้นทางเพือสร้างความ ่ึ ่ “คุณค่า” ให้แก่ตนได้มากขึ้นอีกด้วยยั่งยืนของ VRH ที่หันมาให้ความส�ำคัญกับการสร้างแบรนด์ VRH ขึ้นมา จากเป้าหมายใหญ่ของ VRH ที่ต้องการเติบโตไม่น้อยกว่า 15%ซึ่งผลลัพธ์จากการด�ำเนินธุรกิจที่ระบุว่า 80% ของรายได้หลักของบริษัทมา ต่อปีนั้น แม้จะไม่ใช่เรื่องง่าย ทว่า การด�ำรง “สีม่วง” ของ VRH ทั้งคงจากการจ�ำหน่ายสินค้าแบรนด์ของตัวเองจึงย่อมจะชัดเจนแล้วว่า แนวคิด “สมวง” ใหนานทสด จนถงการมองหา “ววสมวง” ตวใหม่ โดยเรมตงแต่ ี่ ้ ี่ ุ ึ ั ี่ ั ิ่ ั้เพื่อ “วัวสีม่วง” เพื่อความยั่งยืนของ VRH ถูกต้อง โดยท�ำตลาดในสองกลุ่ม กระบวนการคิด .. การท�ำตลาด การวิจัยและพัฒนา การออกแบบและทมความแตกตางกนอยางชดเจน โดยทำตลาดในกลมรเทล 80% และตลาด ี่ ี ่ ั ่ ั � ุ่ ี มุ่งพัฒนา “โซ่คุณค่า” การท�ำความเข้าใจกับพฤติกรรมผู้บริโภคและโครงการอสังหาทรัพย์ราว 20% กฎหมายการคาทแตกตางกนออกไปทงในประเทศและตางประเทศ โดย ้ ี่ ่ ั ั้ ่ ส�ำหรับตลาดรีเทลซึงเป็นตลาดทีเ่ ข้าถึงผูบริโภคโดยตรง (B2C : Business ่ ้ เฉพาะตลาดในระดบภมภาคทมสภาวะทางเศรษฐกจดกวา อกทงมความ ั ูิ ี่ ี ิ ี ่ ี ั้ ี2 Consumer) ซึ่ ง เดิ ม “VRH” เจาะตลาดลู ก ค ้ า ผู ้ บ ริ โ ภคในระดั บ ยืดหยุ่นในแง่การค้าที่ดีกว่าและไม่ต้องใช้ต้นทุนในการบุกตลาดมากนักพรีเมียมนั้น ปัจจุบัน VRH เริ่มขยับฐานลงมาระดับกลางมากขึ้นแล้ว อัน เพื่อให้เส้นทางของแบรนด์ VRH นั้นเป็นที่จดจ�ำ (Remarkable) และเป็นการขยายฐานลูกค้าใหม่ ซึ่ง “เซ็ธ โกแดง” กล่าวไว้เช่นกัน เพียงแต่ด้วย ยั่งยืน (Sustainable) ได้ในตลาดธรรมชาติของผู้บริโภคที่แตกต่างกันทั้งมีไลฟ์สไตล์ อีกทั้งมีโจทย์ในการมอง 78 STRATEGY+ MARKETING
  • 16. COVER STORY“Modernform”ตกผลึก “ดีไซน์เชิงกลยุทธ์”“Purple Cow” ตัวจริงในวงการ ในช่วง 1-2 ปี อุตสาหกรรมเฟอร์นเิ จอร์มการพลิกโฉม ี อยู่มากพอสมควร โดยเฉพาะเมื่อมีขาใหญ่ระดับ Global กระโจนเข้ า สู ่ ส นามหวั ง ชิ ง แชร์ ใ นตลาดส่ ง ผลให้ ภ าพ การแข่งขันทวีความดุเดือดและเข้มข้นขึ้น ทว่า แม้จะ มีผู้เล่นมากหน้าหลายตาในวงการขึ้น แต่ “โมเดอร์น ฟอร์ม” ก็ยังคงรักษาชื่อชั้นให้อยู่ในแถวหน้าได้อย่าง ยืนยง ทั้งนี้ หากย้อนมองกลับไปดูยุทธศาสตร์การท�ำ ตลาดของบริ ษั ท นี้ ผ ่ า นเลนส ์ ข อง “Purple Cow” (ววสมวง) ดวยแลวจะพบความจรงทชดเจนวา ทผานมา ั ี ่ ้ ้ ิ ี่ ั ่ ี่ ่ “โมเดอร์นฟอร์ม” พยายามสร้างธุรกิจเฟอร์นิเจอร์และ สรางแบรนดของตนเองใหเกดความแตกตางและโดดเดน ้ ์ ้ ิ ่ ่ และเป็นที่จดจ�ำ หรือ Remarkable Marketing เพระ ไม่ว่าจะเป็นนโยบายการขยายกลุ่มลูกค้าเดิมที่ส่วนใหญ่ อยู่ในยุค Baby Boomers มาสู่กลุ่มฐานลูกค้าใหม่อย่าง Gen X – Y พร้อมทังน�ำการสือสารรูปแบบใหม่ โดยเฉพาะ ้ ่ การดึงสื่อดิจิตอลเข้ามาใช้เป็นรายแรกของอุตสาหกรรม เฟอร์นิเจอร์ในบ้านเรา พัฒนะ อุษณาจิตต์ หรื อ แม ้ ก ระทั่ ง การยึ ด โจทย ์ ห ลั ก เพื่ อ เน ้ น สร ้ า ง กรรมการผู้จัดการ “Balance” หรือ “ความสมดุล” ระหว่างความคิดใน บริษัท โมเดอร์นฟอร์มกรุ๊ป จ�ำกัด (มหาชน) เชิงของ “Creativity” (ความคิดสร้างสรรค์) และ “Function” (ประโยชน์ใช้สอย) ในการด�ำเนินธุรกิจ ตังแต่กระบวนการคิดการผลิตสินค้าไปจนถึงการออกแบบ ้ การจัดกิจกรรม ฯลฯ ซึ่งทั้งหมดนี้ล้วนมีวัตถุประสงค์ หลักอย่างเดียว นั่นคือเพื่อ “ตอกย�้ำ” ให้ผู้บริโภครับรู้ว่า “โมเดอร์นฟอร์มกรุ๊ป” คือตัวแทนของค�ำว่า “ดีไซน์” เหล่านี้คือความพยายามในการสร้าง P – Purple ให้กับ ธุรกิจและเป็น “วัวสีม่วง” ที่เห็นได้อย่างเด่นชัด แม้อยู่ ท่ามกลาง “ฝูงวัว” ที่เป็น “ผู้เล่น” ทั้งหน้าเก่าหน้าใหม่ แบรนด์ไทยหรือแบรนด์อินเตอร์ พัฒนะ อุษณาจิตต์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โมเดอร์นฟอร์มกรุ๊ป จ�ำกัด (มหาชน) ฉายภาพรวมของ อุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ไทยในยุคนี้ว่า การแข่งขันของ ตลาดเฟอรนเิ จอรแบงออกไดเ้ ปน 2 กลม คอ เฟอร์นเจอร์ ์ ์ ่ ็ ุ่ ื ิ ในระดับราคากลาง – ล่าง ซึงสภาพการแข่งขันของตลาด ่ ในกลุ่มนี้เหมือน Red Ocean เพราะโฟกัสการแข่งขันที่ STRATEGY+ 79 MARKETING
  • 17. เพื่อให้ตอบโจทย์แผนการท�ำตลาดตามแนวทางของ “โมเดอร์น ฟอร์ม” ที่มีการออกแบบรูปแบบการท�ำธุรกิจส�ำหรับตลาดในกลุ่ม B2B ขึ้นมาใหม่ โดยเน้นความร่วมมือร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจหรือลูกค้า โครงการอสังหาริมทรัพย์ เพื่อร่วมกันคิด สร้างสรรค์ ออกแบบและ ผลิตเฟอร์นิเจอร์เวอร์ชั่น “Exclusive” ขึ้นมาด้วย แทนที่จะน�ำเสนอ เฟอร์นิเจอร์ที่ออกแบบโดยทีมดีไซเนอร์ของโมเดอร์นฟอร์มเท่านั้น พร้ อ มกั น นี้ “พั ฒ นะ” ได้ ย กตั ว อย่ า งของการท� ำ กลยุ ท ธ์เรือง “ราคา” หรือ P – Price เป็นส�ำคัญ ส่วน เฟอร์นเิ จอร์ในระดับบน-กลาง ่ “การสร้างสรรค์ร่วมกัน” หรือ Co-Creation ดังกล่าว เพื่อสร้างความนั้นการแข่งขันจะเน้นกันที่ “ดีไซน์ - ไอเดีย-นวัตกรรม” ซึ่งเป็นตัวแปร โดดเด่นและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับแบรนด์ของลูกค้าว่า ในช่วงที่ผ่านส�ำคัญใน การสร้างความแตกต่าง (Differentiate) ให้กับสินค้าในกลุ่มนี้ มานั้น “โมเดอร์นฟอร์ม” ได้ร่วมมือกับแบรนด์อสังหาริมทรัพย์ชื่อ ทั้งนี้ จากพฤติกรรมของตลาดสองกลุ่มนี้จึงสะท้อนถึง “ชุดความคิด” ดังอย่าง “แสนสิริ” ในการพัฒนาเฟอร์นิเจอร์ ซีรี่ส์พิเศษในนามของ(Mindset) ของกลุมเป้าหมายกับตัวแปรทีมอทธิพลต่อการพิจารณาซือสินค้า ่ ่ีิ ้ “เฟอร์นิเจอร์สิริโมเดอร์นฟอร์ม” โดยสินค้าในกลุ่มนี้จะถูกน�ำไปใช้และเมอพจารณาจากชองทางการจดจำหนายทมทงการทำตลาดแบบรเทล ื่ ิ ่ ั � ่ ี่ ี ั้ � ี ภายในโครงการในเครือของแสนสิริเท่านั้น ไม่มีการวางขายโดยทั่วไปให้กบผูบริโภคทัวไปกับการท�ำตลาดผ่านตลาดโครงการนัน “พัฒนะ” กล่าว ั ้ ่ ้ หรือความร่วมมือกับโครงการคอนโดฯ “Ideo” เพื่อร่วมกันออกแบบถึงการท�ำตลาดในส่วนนี้ว่า เฟอร์นิเจอร์ในกลุ่มของ “Transform Living” เพื่อตอบโจทย์ไลฟ์ “วั น นี้ ก ารท� ำ ตลาดในกลุ ่ ม รี เ ทลนี้ เริ่ ม เข้ า ข่ า ยเป็ น การแข่ ง ขั น แบบ สไตล์ของ “ชาวคอนโดฯ” ที่ส่วนใหญ่จะมีพื้นที่จ�ำกัด ดังนั้น จึงต้องการ“ดิสเคานท์สโตร์” นันคือ เน้นแข่งขันกันที่ “ราคา” โดยมีการรุกจัดแคมเปญ ่ เฟอร์นิเจอร์ที่มีอรรถประโยชน์ ซึ่งช่วยให้ภายในห้องสามารถเป็นได้ทั้งโปรโมชั่นลดแทบทุกเดือน ซึ่งการด�ำเนินธุรกิจเช่นนี้แน่นอนว่าผู้ประกอบ ห้องนอน ห้องนั่งเล่น ห้องครัว ฯลฯการจะ “เหนื่อย” เพราะต้องขายสินค้าให้ได้จ�ำนวนมากๆ เพื่อให้คุ้มค่ากับ ไม่เพียงแต่ความสามารถของโมเดอร์นฟอร์มด้านการออกแบบการลงทุนท�ำโชว์รูม อีกทั้งต้องโปรโมทโฆษณาสินค้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็น เฟอร์นิเจอร์ที่ช่วยตอบโจทย์อันหลากหลายภายใต้ข้อจ�ำกัดได้เท่านั้นผลต่อเนื่องท�ำให้เกิดต้นทุนที่สูงมากตามมา ที่ส�ำคัญ การท�ำ “โชว์รูม” ให้ แต่ด้วยชื่อเสียงของแบรนด์ยังช่วยสร้างความเชื่อมั่นและท�ำให้ผู้บริโภคกลายเป็น “ดิสเคานท์สโตร์” ได้อาจกลายเป็นธรรมชาติของธุรกิจนี้ไปแล้ว รู้สึกว่า โครงการอสังหาริมทรัพย์นั้นๆ มีความแตกต่างที่โดดเด่นไปกว่าเพราะขนาด “ขาใหญ่” ต่างชาติซึ่งไม่เคยลดราคามาก่อน พอเข้ามาเล่นใน ทอน สงผลใหโครงการฯ สามารถขายไดงายขน ดงนน จงไมแปลกทวนนี้ ี่ ื่ ่ ้ ้ ่ ึ้ ั ั้ ึ ่ ี่ ับ้านเราก็ยังไม่อาจสวนกระแสนี้ได้เลย พนธมตรทางธรกจสวนใหญใชแบรนด์ “โมเดอรนฟอรม” ในการสอสาร ั ิ ุ ิ ่ ่ ้ ์ ์ ื่ ส่วนการขายโครงการ หรือ การท�ำธุรกิจแบบ B2B (Business 2 Busi- ตลาดกบลกคา เพอสรางมลคาเพมใหกบตนเอง ซงกลยทธในสวนนหาก ั ู ้ ื่ ้ ู ่ ิ่ ้ ั ึ่ ุ ์ ่ ี้ness) นั้น “ราคา” ไม่ใช่ประเด็นใหญ่ หากแต่ให้ความส�ำคัญเรื่องของ มองกลับไปที่กลยุทธ์ “วัวสีม่วง” จะพบว่า นี่คือการรุกเพิ่มมูลค่าให้กับ“แบรนด์” เพราะต้องการความเชื่อมั่นในการส่งมอบงาน และผลิตภัณฑ์ ตนเองและเข้าตลาดสเกลเล็ก เพื่อที่จะให้โครงการอสังหาริมทรัพย์และนั้นต้องช่วยส่งเสริมให้โครงการอสังหาริมทรัพย์มีคุณค่าและสามารถสร้าง ลูกค้าของโครงการฯ ท�ำหน้าที่เป็น “ไอเดียไวรัส” ในการแพร่กระจายมูลค่าเพิ่มได้มากขึ้น” ถึงสินค้าของโมเดอร์นฟอร์ม ที่ส�ำคัญ ผลลัพธ์ที่ได้จากการท�ำกลยุทธ์ เมื่ อ ทิ ศ ทางภาพรวมตลาดที่ อ ยู ่ ท ่ า มกลางไฟที่ คุ ก รุ ่ น เช่ น นี้ นี้ไม่เพียงเป็นการรักษาฐานลูกค้าโครงการได้อย่างเหนียวแน่นเท่านั้น“โมเดอร์นฟอร์ม” จึงเลือกด�ำเนินยุทธศาสตร์ของตนเอง ด้วยการสถาปนา หากแต่ยังสามารถต่อยอดทางธุรกิจไปด้วยกันได้อีกในระยะยาว เพราะ“โมเดอร ์ น ฟอร ์ ม ” ให ้ เ ป ็ น “วั ว สี ม ่ ว ง” ในตลาดอย ่ า งชั ด เจน โดย เฟอร์นิเจอร์ที่ร่วมกันผลิตออกมานั้นตรงกับความต้องการของลูกค้าทุกอย่างเริ่มต้นตั้งแต่ท�ำธุรกิจด้วยการวางแบรนด์ “โมเดอร์นฟอร์ม” โครงการอย่างแท้จริงอีกด้วยอยู่ในต�ำแหน่งเฟอร์นิเจอร์ระดับบน – กลางมาโดยตลอด พร้อมเน้น “เซ็ธ โกแดง” (Seth Godin) เจ้าของแนวคิด “วัวสีม่วง” ชี้ให้เห็น“Premium & Quality” หรอความเปนพรเี มยมและคณภาพเปนสำคญและ ื ็ ี ุ ็ � ั ถึงการด�ำเนินกลยุทธ์ต่างๆ ว่าต้องรองรับด้วยการสื่อสารการตลาดในโฟกัสการท�ำตลาดที่กลุ่ม B2B เป็นแกนหลัก โดยปัจจุบันรายได้ของบริษัท รูปแบบใหม่ๆ ที่ทรงประสิทธิภาพด้วย ซึ่งในส่วนนี้ “โมเดอร์นฟอร์ม”มาจากลูกค้ากลุ่มนี้สูงถึง 80% กล่าวได้ว่า “กล้าคิดกล้าท�ำ” ในแง่ของการสื่อสารการตลาดและการ ฉะนั้น ในขณะที่ผู้เล่นรายอื่นๆ เร่งเปิดโชว์รูม แต่ “โมเดอร์นฟอร์ม” สร้างแบรนด์ในรูปแบบใหม่ๆ มากทีเดียว โดยเฉพาะการเน้นที่ความท�ำตลาดอย่างแตกต่าง ด้วยการยืนยันที่จะมีสาขาอยู่เพียงแค่ 2-3 สาขา สามารถในการ “เข้าถึง” อย่าง “รวดเร็ว” ผ่านสื่อดิจิทัช ด้วยการออกเท่านั้น เนื่องจาก “โมเดอร์นฟอร์ม” ไม่ได้วางต� ำแหน่งให้ “โชว์รูม” “Moment” ซึ่งนับเป็น e-Magazine ฉบับแรกในวงการอุตสาหกรรมของตนเองมีสถานะเป็นเพียงแค่ “สถานที่ขายสินค้า” หากแต่เป็นหนึ่ง เฟอรนเจอรไทย ซงการหนมาใชสอดจทชในยคโลกออนไลนครองโลกนี้ ์ ิ ์ ึ่ ั ้ ื่ ิ ิ ั ุ ์ในเครื่องมือการสร้างแบรนด์ที่ส�ำคัญอย่างยิ่งยวด ซึ่งใครก็สามารถเข้า ยิ่งตอกย�้ำให้ผู้บริโภครับรู้ว่า “โมเดอร์นฟอร์ม” คือ ผู้น�ำแห่งดีไซน์และถึ ง แบรนด์ แ ละมี ป ระสบการณ์กับ แบรนด์ของ “โมเดอร์ น ฟอร์ ม” ได้ ความทันสมัยส่งผลให้ชื่อชั้นของแบรนด์ยิ่งทิ้งห่างคู่แข่งในตลาดไปมากอีกทั้งยังเป็นสถานที่ที่โชว์ศักยภาพของบริษัทในแง่ของการพัฒนาและผลิต ทีเดียว และท�ำให้ภาพของความเป็น “วัวสีม่วง” ยิ่งเด่นชัดและเข้มขึ้นเฟอร์นิเจอร์ที่โดดเด่นทั้งในแง่ของ “Form & Function” หรือดีไซน์สวย ไปอีกถนัดตาและสามารถใช้งานได้จริงนั่นเอง 80 STRATEGY+ MARKETING
  • 18. MOD ERNFOR M นี้ไม่ได้หมายถึงเรื่องของกระบวนการผลิตเท่านั้น หากแต่ลง ลึกไปกว่านั้น ด้วยการส่งเสริมและสนับสนุนคนรุ่นใหม่ อัน ได้แก่ นักเรียน นิสิต นักศึกษา ซึ่งจะกลายเป็นดีไซเนอร์ใน อนาคต เพื่อให้รู้จักกล้าคิด - กล้าออกแบบ เพราะแค่รูป ลักษณ์ “สวย แปลก เท่” อย่างเดียวนั้นย่อมไม่เพียงพอ แต่ต้อง “โดนใจ” ผู้บริโภคในมุมของการใช้งานด้วย ซึ่งเป็น ปัจจัยส�ำคัญที่โมเดอร์นฟอร์มเน้นมาก นั่นคือ Form & Function ! ทังนี้ “พัฒนะ” หัวเรือใหญ่ทรวมคิดวิธการสร้างแบรนด์ในรูปแบบดิจทชนีเผยถึง ้ ี่ ่ ี ิ ั ้ ทวา แม้ “ดไซน” รปทรงผลตภณฑจะถอวาเปนสวนสำคญ ่ ี ์ ู ิ ั ์ ื ่ ็ ่ � ัแนวคิดดังกล่าวว่า “Moment คือไอเดียของการคิดสร้างแบรนด์อย่างรวดเร็ว โดย ของธุรกิจ แต่ก็ถือเป็นเพียงแค่จิ๊กซอว์หนึ่งในภาคการแข่งขันพุงเป้าไปยังกลุมเป้าหมายใหม่นนคือ วัยคนหนุมสาวทีอยูในยุค Gen X – Y จากเดิม ่ ่ ั้ ่ ่ ่ เท่านั้น โดย “พัฒนะ” ยอมรับว่าเรื่องหนักของการท�ำธุรกิจทีลกค้าหลักของเราคือกลุม Baby Boomers และ Yuppies นันเอง” พร้อมกล่าว ู่ ่ ่ วนนหนไมพนคำวา “ตนทน” ซงเปนสงทตองคดและทำตงแต่ ั ี้ ี ่ ้ � ่ ้ ุ ึ่ ็ ิ่ ี่ ้ ิ � ั้ต่อว่า การสร้างแบรนด์สวนใหญ่นนใช้สอโทรทัศน์และสือสิงพิมพ์เป็นหลัก ซึงพวกนี้ ่ ั้ ื่ ่ ่ ่ ต้นทาง เพราะ “สวย” อย่างเดียวไม่ได้ แต่ต้อง “ลงตัว” ...มกระบวนการทำทคอนขางชาและผบรโภคไมสามารถเปดดไดทกท-ทกเวลา ในขณะ ี � ี่ ่ ้ ้ ู้ ิ ่ ิ ู ้ ุ ี่ ุ ดีไซน์แล้วต้องไม่มีข้อผิดพลาด ต้องไม่มีเศษวัสดุ เพราะนั่นที่ “อุปกรณ์อเิ ล็กทรอนิกส์” (Electronic Devices) มีการพัฒนาขึนและท�ำออกมา ้ เท่ากับเป็นต้นทุนที่ต้องเสียเปล่า (Waste) อาทิ การผลิตโต๊ะอยูในหลายรูปแบบ ไม่วาจะเป็นแท็บเล็ต อาทิ iPad, โน้ตบุค, สมาร์ทโฟน ฯลฯ ซึงผู้ ่ ่ ๊ ่ ท�ำงานสักชุดนั้นจะมีการออกแบบให้มีขนาดที่พอดีกับวัสดุบริโภคสามารถพกพาติดตัวได้ตลอดเวลา ดังนัน จึงกล่าวได้วา การสร้างแบรนด์ผาน ้ ่ ่ แผ่นไม้ที่เรามี ... ปรับทุกอย่างให้ลงตัว เพื่อไม่ให้เหลือเศษนวัตกรรมไอทีดงกล่าวนีจะเกิดขึนได้อย่างรวดเร็วกว่าสือประเภทอืนๆ ั ้ ้ ่ ่ ไม้เลย แต่ขณะเดียวกัน ก็ต้องไม่กระทบกับการท�ำงานหรือ เมอคดจะสรางแบรนดผานสอออนไลนควบคไปกบสอออฟไลนแบบเดมแลว โจทยที่ ื่ ิ ้ ์ ่ ื่ ์ ู่ ั ื่ ์ ิ ้ ์ ความตองการของลกคา หรอตวอยางเชน ในการผลตชดโซฟา ้ ู ้ ื ั ่ ่ ิ ุตามมาคอ ทำอยางไรให้ “ดงเปรยงปราง” จงตดสนใจทำในรปแบบของ e-Magazine ขนมา ื � ่ ั ี้ ้ ึ ั ิ � ู ึ้ แทนทีจะต้องใช้หนังผืนใหญ่ทงผืนซึงมีตนทุนสูงมาก เราก็ปรับ ่ ั้ ่ ้ซึงไม่เพียงแค่เป็นแบรนด์แรกในวงการทีเ่ ข้ามาในสนามนีแบบเต็มๆ แต่รปแบบของเนือหา ่ ้ ู ้ แนวคิดการออกแบบใหม่หรือวิธีเย็บเพื่อลดต้นทุน เป็นต้นก็ทำฉีกไปจากแนวคิดเดิมๆ คือ เน้นการน�ำเสนอมากกว่าแค่ “เฟอร์นเิ จอร์” แต่มขอมูล � ี้ ทั้งนี้ การออกแบบอย่างถูกต้องและเหมาะสมจะช่วยทุกอย่างทีเ่ กียวกับการตกแต่งบ้าน ตังแต่วธการเลือกใช้วสดุไปจนถึงแนวคิดในการตกแต่ง ่ ้ ิี ั ลดต้นทุนได้มากพอสมควร โดยที่ไม่กระทบกับความรู้สึกและน�ำเสนอถึงความรูอนๆ ในวงการเฟอร์นเิ จอร์เพิมเติม เช่น เก้าอี้ ตัวแรกมาจากไหน ้ ื่ ่ ของลูกค้า เพราะผลิตภัณฑ์ยังคงคุณค่าอยู่ได้ทั้งในปีกของเหล่านีเ้ ป็นต้น “คุ ณ ภาพและดี ไซน์ ” หรื อ แม้ ก ระทั่ ง การออกแบบ เพื่ อ ส่วนผสมทีหลากหลายเหล่านีเ้ องจึงท�ำให้ “Moment’ กลายเป็น e-Magazine ทีมี ่ ่ ให้ ส ามารถน� ำ ไปติ ด ตั้ ง ได้ ง ่ า ยและรวดเร็ ว ที่ สุ ด ก็ เ ป็ น หนึ่ งความสนใจมากขึน และเป็นสิงที่ “พัฒนะ” เชือว่ายากทีใครจะเลียนแบบได้ เพราะการ ้ ่ ่ ่ ในกระบวนการออกแบบที่ ถู ก บรรจุ ตั้ ง แต ่ ต ้ น น�้ ำ เช ่ น กั นทีทำได้อย่างครบทุกมิตเิ ช่นนี้ เพราะ โมเดอร์นฟอร์ม มีสายงานธุรกิจทีครบวงจร ไม่ใช่ ่ � ่ ดังนั้น การ “ดีไซน์” ที่ดีส�ำหรับ “โมเดอร์นฟอร์ม” จึงไม่ใช่เพยงแคเฟอรนเจอรเทานน และนคอขอไดเปรยบสำคญของธรกจททำใหเราแตกตาง ี ่ ์ ิ ์ ่ ั้ ี่ ื ้ ้ ี � ั ุ ิ ี่ � ้ ่ แคสวยงามเทานน แตยงแฝงเรองราวอนอกมากมาย กลาวคอ ่ ่ ั้ ่ ั ื่ ื่ ี ่ ืโดดเด่นและท�ำให้ผบริโภคนึกถึงแบรนด์เราก่อนผูเ้ ล่นรายอืนเสมอ ู้ ่ ดีไซน์กระบวนการผลิตไปพร้อมกับเรืองราวทีจะท�ำให้ผบริโภค ่ ่ ู้ คราวนีลองย้อนมาดูประเด็นส�ำคัญของวงการเฟอร์นเิ จอร์ ซึงหนีไม่พนค�ำว่า “ดีไซน์ ” ้ ่ ้ พอใจมากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของราคา การติดตั้งที่รวดเร็วโดย “พัฒนะ” เปิดใจว่า “ดีไซน์” กลายเป็นสิ่งส�ำคัญ ทุกวันนี้ลองมองไปรอบตัว ไปจนถึงรูปแบบของเฟอร์นิเจอร์ที่ดีไซน์สวยทั้งรูปลักษณ์และทุกอย่างมี “ดีไซน์” เข้าไปเกี่ยวโยงหมด โดยเฉพาะกับสินค้าเฟอร์นิเจอร์ที่ผู้บริโภค สามารถใชงานไดดี คงทน รวมทงบรการหลงการขาย การดแล ้ ้ ั้ ิ ั ูมองที่รูปลักษณ์เป็นสิ่งแรก เราจึงพยายามท�ำทุกวิถีทาง เพื่อให้เรื่องของ “ดีไซน์” ลูกค้าระดับคุณภาพสะทอนความเปน “โมเดอรนฟอรม” ออกมาใหมากทสด ไมวาจะอยในรปแบบของ ้ ็ ์ ์ ้ ี่ ุ ่ ่ ู่ ู ทั้งหมดนี้คือกระบวนการคิดและตกผลึกจนกลายเป็นการจัด Event Contest อย่าง “Modernform Design Contest” ทีเ่ ปิดโอกาส ยุทธศาสตร์ส�ำคัญที่ท�ำให้ “โมเดอร์นฟอร์ม” กลายเป็นให้นกเรียน นักศึกษาได้มเี วทีแสดงออกความสามารถทางด้านการออกแบบ ซึงสามารถ ั ่ “วัวสีม่วง” ที่แตกต่างและน่าจดจ�ำ พร้อมกับสร้างความน�ำมาใช้สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ทใช้งานได้จริง หรือการจัดกิจกรรม “Designer Day” ี่ โดดเด่นในวงการ จนสามารถแข่งขันได้อย่างสมน�้ำสมเนื้อขึน เพือพบปะแลกเปลียนความคิดในวงการดีไซเนอร์ดวยกัน รวมทังการจัด “Mod- ้ ่ ่ ้ ้ ไม่ว่าจะในระดับประเทศหรือต่างประเทศ ที่ส�ำคัญ “โมเดernform Designer Series” โดยร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจมากมายในการ อร์นฟอร์ม” ยังคงมองหา “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ๆ เข้ามาเติมออกแบบและสรางสรรคผลตภณฑใหมๆ ทสามารถใชงานไดอยางสงสดนนเอง ซงใน ้ ์ ิ ั ์ ่ ี่ ้ ้ ่ ู ุ ั่ ึ่ เต็มตนเองและวงการเฟอร์นิเจอร์อย่างต่อเนื่องอีกด้วย นี่ขณะนีบริษทยังได้รวมมือกับ “PASAYA” ผูผลิตผ้าแบรนด์ดงเพือร่วมกันด�ำเนินกลยุทธ์ ้ ั ่ ้ ั ่ จึงเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ท�ำให้ “โมเดอร์นCo-Creation ในการรังสรรค์เฟอร์นเิ จอร์ททำจากผ้าเป็นหลัก ี่ � ฟอร์ม” อยู่ได้อย่างยืนยงในตลาด การจัดกิจกรรมเหล่านี้ คือเครืองมือส�ำคัญทีสะท้อนให้เห็นว่าความเป็น “โมเดอร์น ่ ่ฟอรม” ทใหความสำคญกบเรองของ “ดไซน” หรอการออกแบบตงแตตนนำ ซงในที่ ์ ี่ ้ � ั ั ื่ ี ์ ื ั้ ่ ้ �้ ึ่ STRATEGY+ 81 MARKETING
  • 19. COVERSTORY Starbucks Purple Cow “สตาร์บัคส์” ถูกผนวกเข้ากับแนวคิดทางการตลาด Always !หลายทฤษฎีจากหลายกูรู รวมทั้งแนวคิด Purple Cowหรือ “วัวสีม่วง” ของ “เซ็ธ โกแดง” (Seth Godin)ด้วยที่ยกให้บริษัทแห่งนี้เป็น Purple Cow Companyนับตั้งแต่ “โฮเวิร์ด ชูลท์ส” (Howard Schultz)ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สตาร์บัคส์ ที่มีความหลงใหลกับโลกของกาแฟและได้รับแรงบันดาลใจจากการดื่มกาแฟตามเอสเพรสโซบาร์ที่อิตาลี และใช้เวลาในอิตาลีเป็นเดือนๆ เพื่อดื่มและเรียนรู้เกี่ยวกับกาแฟ “เซ็ธ”บอกว่า ด้วยเหตุนี้จึงไม่ต้องแปลกใจที่เหตุใดรสชาติของกาแฟสตาร์บัคส์จึงอร่อยขนาดนั้น ... นั่นเป็นเพราะความเป็น “โอตากุ” (Otaku) ของ “โฮเวิร์ด” ที่มีต่อโลกของกาแฟนั่นเองที่ท�ำให้เขาน�ำ “สตาร์บัคส์” ออกให้ประสบการณ์ใหม่และมุมมองใหม่ๆ ทั้งกับคอกาแฟและอุตสาหกรรมร้านกาแฟทั่วโลกส่งให้กาแฟ “สตาร์บัคส์”กลายเป็น Purple Cow Product ที่สร้างปรากฏการณ์“คอฟฟบาร” จนทำใหเมอใดกตามทคนอยากดมกาแฟก็ ่ี ์ � ้ ื่ ็ ี่ ื่จะนึกถึง “สตาร์บคส์” ส่งให้แบรนด์รานกาแฟแห่งนีกลาย ั ้ ้เป็น The Third Place ของผู้คนทั่วโลก !!Being Remarkable ! ความเชื่อมั่นและ “โอตากุ” ที่มาจากภายในของ“โฮเวิร์ด” ที่กล่าวไว้ใน Onward : How StarbucksFought for Its Life without Losing Its Soul (โตมรศขปรชา แปล) ทวา “เมอเรารกบางสง อารมณมกจะขบ ุ ี ี่ ่ ื่ ั ิ่ ์ั ัเคลื่อนการกระท�ำของเรา นี่เป็นทั้งของขวัญและความทาทายทผประกอบการตองเจอทกววน บรษททเี่ ราเฝาฝน ้ ี่ ู้ ้ ุ ี่ ั ิ ั ้ ัและสร้างขึ้นจากความว่างเปล่าเป็นส่วนหนึ่งของเราถือเป็นส่วนตัวอย่างแยกไม่ออก บริษัทเป็นทั้งครอบครัวและชีวิตของเรา” การบรรลุเป้าหมายของสตาร์บัคส์ ณ ช่วงแรกก่อตั้งนั้นเห็นผลในปี 2000 โดยโฮเวิร์ดกล่าวว่า “เราได้สร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนกับการดื่มกาแฟขึ้นนับล้านๆครั้ง ทั้งจากสิ่งที่พวกเขาดื่มไปจนถึงสถานที่และเวลาที่พวกเขาดื่มกาแฟ ... ผมคิดว่า ความตั้งใจของเราที่จะสร้างชุมชนที่ไม่เหมือนใครในบริษัทและในร้านสาขา สุมนพินทุ์ โชติกะพุกกะนะต่างๆ ของเรานั้นได้แยกให้เราโดดเด่นขึ้นมาจากร้าน ผู้อ�ำนวยการฝ่ายการตลาดค้าปลีกอื่นๆ สตาร์บัคส์ใส่ใจทั้งสิ่งที่ลูกค้ามองเห็นและ และการสื่อสาร บริษัท สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ (ประเทศไทย)มองไม่เห็นเสมอ” 82 STRATEGY+ MARKETING
  • 20. STARBUC KS ความต้องการสร้าง “ชุมชน” ในฐานะทีเ่ ป็น The Third “วัวสีม่วง” ตัวต่อๆ ไปPlace นั้น โฮเวิร์ดให้ค�ำขยายความส่วนนี้ใน Onward ว่า อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ “วัว” คง “สีม่วง” ได้ยาวนาน นอกจากการขยายฐานหากนับบ้านเป็น “สถานที่แรก” และหากงานเป็นสถาน ลูกค้าและกอดฐานลูกค้าเดิมให้มั่นแล้ว การมองหา “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ๆ เพื่อที่ที่พักพิง “แห่งที่สอง” ของผู้คน ฉะนั้น พื้นที่สาธารณะอย่าง จะเสิร์ฟประสบการณ์ “สตาร์บัคส์” ได้แบบทุกที่ – ทุกเวลา ไม่ว่าจะเป็นกาแฟสตารบคสนแหละทเปน “ทพงพงแหงทสาม” อนเปนสงคม ์ ั ์ ี่ ี่ ็ ี่ ึ่ ิ ่ ี่ ั ็ ั ส�ำเร็จรูปบรรจุขวด “คาปูชิโน” เมื่อหลายปีก่อนหน้านี้ และกาแฟสตาร์บัคส์ทีให้บรรยากาศกึงบ้านกึงทีทำงาน ทีซงผูคนสามารถเชือมโยง ่ ่ ่ ่ � ่ ึ่ ้ ่ เวีย (Starbucks VIA® Ready Brew) ซึงวางตลาดได้ไม่นานและใช้เวลาพัฒนา ่กบคนอนๆ และกลบมาเชอมโยงเขาหาตนเองไดนบแตเ่ รมตน ั ื่ ั ื่ ้ ้ ั ิ่ ้ นานถึง 20 ปี เพื่อให้มั่นใจว่า “เวีย” จะสามารถส่งมอบประสบการณ์สตาร์บัคส์ อย่ างไรก็ ต าม เมื่อสตาร์บัคส์ขึ้น ชั้น เป็น แบรนด์ ร ้ า น ได้นอกร้านจริงๆกาแฟชั้นน�ำของโลก Me-Too Service ก็เกิดขึ้นราวกับ VIA เป็นภาษาอิตาเลียนที่หมายถึง ถนน, เส้นทาง อีกทั้งมีความหมายโดยนัยดอกเห็ด ซึ่งประเด็นนี้ “เซ็ธ” กล่าวว่า แม้สตาร์บัคส์จะ ที่หมายถึง ก�ำลังเดินทาง หรือ อยู่ระหว่างทาง ซึ่งสื่อได้ถึงการเป็นเครื่องดื่มขณะสร้างปรากฏการณ์ที่มีความโดดเด่นจนเป็นที่จดจ�ำได้ หรือ เดินทางท่องเที่ยวและการสัมผัสประสบการณ์ใหม่ๆ ผ่านการเดินทางได้อีกด้วยRemarkable และสรางมลคา/คณคาในตลาดไดอยางเหลอเชอ ้ ู ่ ุ ่ ้ ่ ื ื่ นอกจากนี้ VIA ยงพองกบอกษรตนและทายของนามสกล “ดอน วาเลนเซย” ั ้ ั ั ้ ้ ุ ีทีเดียว แต่อย่างไรก็ตาม การจะคงความโดดเด่นและเป็นที่ (Don ValencIA) เพื่อเป็นการให้เกียรติและร�ำลึกถึงความทุ่มเทในการค้นคว้าจดจ�ำได้ก็ไม่สามารถที่จะยืนยงได้ตลอดกาล สตาร์บัคส์เอง วิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ในรูปแบบล่าสุดก็เช่นกันที่มีภาวะขึ้นๆ ลงๆ และน่าเบื่อบ้างในบางช่วง แต่ VIA เป็นสิงทีทำให้โฮเวิรดถูกค้านมากมาย แต่ดวยความเชือในนวัตกรรมท�ำให้ ่ ่ � ์ ้ ่สตารบคสกสามารถทจะกาวขามชวงเวลาเชนนนได้ “ความจรง ์ ั ์็ ี่ ้ ้ ่ ่ ั้ ิ เขาเลอกทจะเดนหนาลงทนกบ “ววสมวง” ตวใหมอกครง เขาบอกวา “นวตกรรม ื ี่ ิ ้ ุ ั ั ี ่ ั ่ ี ั้ ่ ัก็ไม่จำเป็นว่าเราจะต้องโดดเด่นและเป็นทีจดจ�ำได้ตลอดเวลา � ่ ที่ดีที่สุดจะสัมผัสได้ถึงความต้องการและเติมเต็มมัน ก่อนที่นวัตกรรมนั้นๆ จะเพราะภาวะเช่ น นั้ น ให้ ป ระโยชน์ ไ ด้ แ ค่ ค รึ่ ง หนึ่ ง ของชี วิ ต ตระหนักว่ามีความต้องการนั้นอยู่เสียอีก รวมทั้งสร้างแนวความคิดชุดใหม่ขึ้นมาเท่านั้น” ทว่า สิ่งที่ท�ำให้สตาร์บัคส์ยืนยงอยู่ได้นั้นมาจาก ผงกาแฟละลายน�้ำได้ของสตาร์บัคส์ก็เป็นเช่นนั้น บาร์เอสเพรสโซ่ของสตาร์บัคส์“เนือแท้” ทีสงมาจากฟากของ “นวตกรรมและความเขาใจ ้ ่่ ั ้ ที่เกิดจากแรงบันดาลใจในอิตาลีของผมก็ได้เปลี่ยนแปลงวิถีการดื่มกาแฟของคนอยางลกซง” (Innovation & Insight) ททำใหสตารบคส์ ่ ึ ึ้ ี่ � ้ ์ ั ทั่วโลกและเปลี่ยนแปลงการใช้เวลาของคนเหล่านั้น ” ทั้งนี้ ความเชื่อมั่นของเตบโตไปทวโลกและแซงหนา “แมกซ์เวลล์ เฮ้าส์” (Max- ิ ั่ ้ โฮเวิร์ดก็เป็นจริง เนื่องจากปัจจุบัน “เวีย” ท�ำให้ผู้คนได้รับประสบการณ์แบบwell House) ร้านกาแฟซึ่งเป็นผู้น�ำตลาดในขณะนั้นและ ทุกที่ - ทุกเวลาแบบที่น่าจะเป็น The Fourth Place ไม่ว่าจะเป็นรถยนต์หรือถึงปัจจุบัน “แมกซ์เวลล์ เฮ้าส์” ก็ยังไม่มีสาขาไม่มากนัก แม้แต่ยามปิคนิคในวันหยุด ฯลฯ(ทสำคญ เสยแชมปแบบทงหางจนยากกสถานการณเ์ สยดวย !!) ี่ � ั ี ์ ิ้ ่ ู้ ี ้ “สุมนพินทุ์ โชติกะพุกกะนะ” ผู้อ�ำนวยการฝ่ายการตลาดและการสื่อสาร ด้วยนวัตกรรมและความเข้าใจอย่างลึกซึ้งทั้งต่อธุรกิจ บรษท สตารบคส์ คอฟฟ่ี (ประเทศไทย) จำกด กลาววา “สตารบคส์ ใชเวลากวา ิ ั ์ ั � ั ่ ่ ์ ั ้ ่ลูกค้าและสังคมที่สตาร์บัคส์นั้นเป็นกระบวนการท�ำงาน 20 ปี ในการคิดค้นกรรมวิธีการน�ำเสนอเสน่ห์ของ “กาแฟชงสด” ยอดนิยมของและกระบวนการคิดที่คนในองค์กร Live with it บวก สตาร์ บั ค ส์ ใ นรู ป แบบใหม่ เพื่ อ ให้ ค นรั ก การดื่ ม กาแฟยั ง สามารถสั ม ผั สกับโมเดลการเติบโตอันเป็นเอกลักษณ์ของสตาร์บัคส์ที่มา “ประสบการณ์สตาร์บัคส์” อันเป็นเอกลักษณ์ในทุกที่ ทุกโอกาส ทั้งนี้ “เวีย”จากสามองค์ประกอบ อันได้แก่ การสร้างความสัมพันธ์ ไม่มีส่วนผสมอื่นนอกจากกาแฟอาราบิก้าแท้คุณภาพเยี่ยม 100 % คั่วบดด้วยทางใจกั บ ลู ก ค้ า โดยตรง (People Connection)- เทคโนโลยีกระบวนการบดละเอียดที่บรรจุในซองขนาดพกพา”สนคาทใหบรการในรานของชำ รานคาปลกของสตารบคส์ ิ ้ ี่ ้ ิ ้ � ้ ้ ี ์ ั “ค�ำมั่นของกาแฟที่ว่า “แค่เติมน�้ำ” คือ การมอบกาแฟแสนอร่อยในหนึ่งและอื่นๆ-เครือข่ายระดับโลกของร้านสาขา นี่จึงส่งให้ “วัว แก้วกาแฟแบบทุกที่ทุกเวลาแก่บรรดานักดื่มกาแฟผู้ช่างเลือกแห่งสหัสวรรษใหม่สีม่วง” มีสีสดแจ่มอยู่ตลอดเวลา แม้จะต้องประสบกับภาวะ ผู้ชอบเดินทาง ... คนที่แคลงใจกับกาแฟส�ำเร็จรูปของสตาร์บัคส์จะตระหนักได้ลุ่มๆ ดอนๆ อยู่บ้างในบางช่วงของธุรกิจก็ตาม ในที่สุดว่า กาแฟส�ำเร็จรูปไม่ใช่ทั้งการผ่อนปรนและอุบายทางการตลาด เพราะ เมื่อได้ลิ้มรสครั้งแล้วครั้งเล่า พาร์ทเนอร์ของเราจะพยายามผลักดันอยู่เบื้องหลัง ด้วยความภาคภูมิใจ” โฮเวิร์ดกล่าวต่อไปใน Onward อีกว่า “การน�ำกาแฟส�ำเร็จรูปนั้นเป็นกระจก สะทอนจดเรมตนของบรษท ความตงใจของเราทงในเรองของกาแฟสำเรจรปและ ้ ุ ิ่ ้ ิ ั ั้ ั้ ื่ � ็ ู บาร์เอสเพรสโซ่ก็คือเพื่อสร้างสรรค์สินค้าใหม่และเพื่อน�ำสิ่งที่น่าเบื่อและจ�ำเจมา เปลี่ยนให้กลายเป็นสิ่งที่มีมนต์เสน่ห์และสดใส เป็นเป้าหมายอันทะเยอทะยาน ที่ไม่ใช่การแย่งชิงตลาดมาจากคู่แข่งที่มีอยู่ แต่เป็นการสร้างตลาดใหม่ กาแฟ ส�ำเร็จรูปของสตาร์บัคส์จะเปลี่ยนใจนักดื่มกาแฟส�ำเร็จรูปที่มีอยู่เดิม และยังเป็น เหตุผลส�ำคัญที่ท�ำให้ลูกค้าผู้ไม่ดื่มกาแฟส�ำเร็จรูปหันมาดื่มกาแฟส�ำเร็จรูปด้วย COW 83 STRATEGY+ MARKETING
  • 21. การณสตารบคสได้ ทสำคญ แมแตละสาขาของสตารบคสจะมการตกแตงทแตกตางกน ์ ์ ั ์ ี่ � ั ้ ่ ์ ั ์ ี ่ ี่ ่ ั หรือทีฉกมากๆ อย่างร้านสตาร์บคส์ทถนนข้าวสารทีตกแต่งด้วยสีฟา หรือแม้ในภายหลัง ่ี ั ี่ ่ ้ เราจะมีการขายอาหารเพิมมาด้วย แต่ทงนี้ ก็ตองเป็นอาหารทีไม่มกลินแรงกลบกลิน ่ ั้ ้ ่ ี ่ ่ กาแฟอย่างซุป สลัด พาสต้า แต่ทสำคัญ ความเป็นสตาร์บคส์ อันเป็นลักษณะร่วมทีแม้ ี่ � ั ่ จะไม่เห็นโลโก้กจะยังสามารถสัมผัสได้จาก Mood & Tone ของร้าน ทีแม้แตกต่าง ็ ่ กันในแต่ละสาขา แต่กจะมี “ความเหมือนในความต่าง” (Same, but Different!) ็ “สุมนพินทุ” กล่าวถึงประสบการณ์สตาร์บคส์วามาจาก 3 ส่วนส�ำคัญ ได้แก่ 1) ์ ั ่ กาแฟอาราบิกาชันดีจากทัวโลก 2) สินค้า อันได้แก่ เมล็ดกาแฟ, สินค้ากลุมเมอร์ชาน ้ ้ ่ ่ ไดเซอร์ (Merchandiser) ทีปจจุบนผลิตในลักษณะของสะสมด้วย 3) อาหาร โดยมีบุ ่ ั ั คลากรของสตารบคสทเี่ รยกวา “พารทเนอร” เปนหวใจสำคญในการสงมอบประสบกา ์ ั ์ ี ่ ์ ์ ็ ั � ั ่ รณ์สตาร์บคส์และสร้างความสัมพันธ์กบผูคนในฐานะ “ทูตของแบรนด์” เนืองจากคน ั ั ้ ่ เหล่านีจะมีสำนึกของการเป็นเจ้าของสตาร์บคส์ จากการได้หนของบริษท อีกทังหลัก ้ � ั ุ้ ั ้ การของสตาร์บคส์ทเี่ ราท�ำให้เขารูสกได้วาเป็นส่วนหนึงในชีวตของพาร์ทเนอร์เหล่านี้ ั ้ึ ่ ่ ิ เส้นทางการเติบโตตลอดระยะเวลา 14 ปี ของ “สตาร์บคส์” ประเทศไทยทีเ่ ริมมา ั ่ จาก “คนจาม” แลวกระจาย “ไอเดยไวรส” จนวนนี้ สตารบคส์ ประเทศไทยกเ็ ดนหนา ้ ี ั ั ์ ั ิ ้เช่นเดียวกับที่พักพิงแห่งที่สามที่ช่วยเติมเต็มด้านความต้องการ ขยายฐานลูกค้าและเน้นการเข้าถึง อีกทังท�ำให้ “วัวสีมวง” คงสีได้อย่างสดใส โดยการ ้ ่ของวัฒนธรรมชุมชน” เปดโมเดลรานรปแบบใหมครงแรกในประเทศไทย ดวยคอนเซปทสโตรทใหบรการแบบ ิ ้ ู ่ ั้ ้ ็ ์ ์ ี่ ้ ิ มุมมองของโฮเวิร์ดที่ว่า “วิธีที่สตาร์บัคส์ผนวกธุรกิจสินค้า “ไดรฟ์-ทรู” ทีสาขาพอร์โต ชิโน พระราม 2 และโมเดลร้านกาแฟทีให้บริการอาหาร ่ ่อุปโภคบริโภคของสตาร์บัคส์กับร้านค้าปลีกของเรา รวมทั้ง (Food Concept Store) ทสาขาเอกซเ์ ชนจ์ ทาวเวอร์ อโศก เพอเตมเตมประสบการณ์ ี่ ็ ื่ ิ ็เครองมอและทรพยากรอนทรงพลงในการสรางความสมพนธกบ ื่ ื ั ั ั ้ ั ั ์ั การดืมกาแฟทีมาพร้อมอาหารรสอร่อย คุณภาพเยียม ่ ่ ่ลูกค้าของเรา เมื่อพิจารณาจากปัจจัยดังต่อไปนี้ ส�ำหรับร้านแบบไดรฟ์ทรูทพระราม 2 เป็นอาคาร 2 ชัน นัน “สุมนพินทุ” ยอมรับว่า ี่ ้ ้ ์ มีหลายบริษททีดำเนินกิจการเครือข่ายร้านค้าปลีกระดับโลก ั ่� ประสบผลส�ำเร็จดีเกินคาด เนืองจากบริการแบบไดรฟ์ –ทรูนนแม้จะคิดว่าควรจะไป ่ ั้ขนาดใหญ่เหมือนกับเรา ตังในพืนทีรถติด ไม่ใช่เส้นทางพระราม 2 ซึงเป็นเส้นทางทีคนขับรถได้แวะพักครึงทาง ้ ้ ่ ่ ่ ่ มีบริษัทอื่นที่กระจายสินค้าของตนสู่ชั้นวางสินค้าในร้าน ระหว่างกทม. – ชะอ�ำ หัวหิน และภาคใต้ แต่เนืองจากไดรฟ์-ทรูถอว่าเป็นของใหม่ใน ่ ืของช�ำทั่วโลกเหมือนกับเรา เอเชยทมประมาณ 10 สาขา เมอเทยบกบในอเมรกาทมี 200 แหง ซงปจจยความ ี ี่ ี ื่ ี ั ิ ี่ ่ ึ่ ั ั มีไม่กี่บริษัทที่มีหน้าที่พิเศษในการสร้างความสัมพันธ์ทางใจ ส�ำเร็จนั้นส่วนหนึ่งมาจากความสัมพันธ์อันใกล้ชิดระหว่างพนักงานกับลูกค้าที่เรียกกับลูกค้าของตนอย่างที่เราเรียนรู้ที่จะท�ำ ว่า People Connection เนืองจากปกติเมือพนักงานย้ายสาขาก็ตองสร้างความ ่ ่ ้ แต่มีสตาร์บัคส์เท่านั้นที่ท�ำในสามข้อดังกล่าวและเราก็เห็น สมพนธกบลกคาใหม่ แตสำหรบสาขานเี้ ราพบวา พนกงานและลกคาตางไดมโอกาส ั ั ์ั ู ้ ่� ั ่ ั ู ้ ่ ้ีมากขนวา ทงสามขอนลวนสงเสรมซงกนและกน การสรางวงจร ึ้ ่ ั้ ้ ี้ ้ ่ ิ ึ่ ั ั ้ พูดคุยกันอย่างเป็นกันเองแห่งดีงามท�ำให้เราเข้าสู่ตลาดและท�ำให้เราเติบโตได้ในวิถีทางที่ สุมนพินทุ์ กล่าวถึงความเป็น “สตาร์บคส์” อย่างภาคภูมวา “ในการท�ำการตลาด ั ิ่ไม่เหมือนใคร” ของสตาร์บคส์นนไม่วาจะใช้ทฤษฎีหรือหลักการอะไรเข้ามา กล่าวได้วา สตาร์บคส์ได้ ั ั้ ่ ่ ั บรณาการไปหมดแลวและสตารบคส์ “ไมเกา” เพราะเรามการเปลยนแปลงตลอด ู ้ ์ ั ่ ่ ี ี่ประสบการณ์ร้อนๆ เวลาตามยุคสมัย ไม่วาจะเป็นยุค 4P, 8P, 12P ฯลฯ เรามองว่าเราเป็นแบรนด์ททำให้ ่ ี่ � ส�ำหรับการด�ำเนินธุรกิจของ สตาร์บัคส์ ประเทศไทยได้รับ เกิดการพัฒนาวัฒนธรรมการดืมการแฟได้ ไม่วาจะเป็นการดืมกาแฟในประเทศไทย ่ ่ ่การเปิดเผยจาก “สุมนพินทุ์” ว่า สตาร์บัคส์ ประเทศไทย ก็ หรือประเทศใดก็ตาม แต่อย่างไรก็ตาม ก็ตองบอกว่า เราเป็น “วัวสีเขียว” ด้วย เพราะ ้เริ่มจาก “การบอกต่อ” และเริ่มจากร้านกาแฟเล็กๆ ที่เซ็นทรัล ในปรัชญาการท�ำธุรกิจของเราเน้นเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมในทุกกระบวนการด้วยชิดลม จากนั้นเติบโตจนกลายเป็น 152 สาขาทั่วประเทศ แบ่ง นับตั้งแต่การปลูกกาแฟที่ไม่ใช้สารเคมี การใส่ใจกับสิ่งแวดล้อมทั้งด้านการเป็นเป็นสาขาในกรุงเทพฯ 122 สาขา ต่างจังหวัด 30 สาขา และ “รานสเี ขยว” (Green Store) การออกแบบบรรจภณฑ์ จนถงการนำขยะหรอสงของ ้ ี ุ ั ึ � ื ิ่มีแผนจะขยายอีก 12 สาขาภายในสิ้นปีนี้ การเปิดร้านของส เหลือใช้มาท�ำประโยชน์ อย่างโครงการความร่วมมือกับ ดร.สิงห์ อินทรชูโต เพือผลิต ่ตาร์บัคส์ ประเทศไทย นั้นใช้ตัวแปรในการตั้งเลือกพื้นที่เปิดร้าน โต๊ะและน�ำมาทดลองใช้ทสาขาเมกะ บางนา” ี่จาก “ความสามารถในการเข้าถึง” (Accessibility) มากกว่า สตาร์บัคส์ยังคงด�ำเนินยุทธศาสตร์ด้วยการท�ำให้ “สีม่วง” ของตนเองการดูแค่ Awareness ทั้งนี้ การด�ำเนินธุรกิจของสตาร์บัคส์แม้ สดใสตลอดเวลา ขณะที่มองหา “วัวสีม่วง” ตัวไปพร้อมๆ กับการด�ำเนินธุรกิจในระดับโลกก็ไม่ได้โฆษณา เนืองจากแบรนด์นมองร้านกาแฟของ ่ ี้ บนเส้นทางสีขียวของการรักษ์โลก หรือ “เซ็ธ” จะได้ “วัว” พันธุ์ใหม่ที่มีตนเองเปนสอโฆษณาแบบสามมตททกคนสามารถสมผสประสบ ็ ื่ ิ ิ ี่ ุ ั ั “สีม่วงแกมเขียว” !?! 84 STRATEGY+ MARKETING
  • 22. LeKise & The Next COVER STORY Purple Cow ตวอกษรภาษาองกฤษสองตวหนามารแบรนดทงชอบรษทและ ั ั ั ั ้ ี ์ ั้ ื่ ิ ั ชื่อแบรนด์สินค้าเป็น “เลคิเซ่” (LeKiSe) “สมนึก โอวุฒิธรรม” ประธานกรรมการบริหาร เลคิเซ่ กรุ๊ป กล่าวถึงการลุกขึ้นมาปั้นแบรนด์เองครั้งนั้นว่า “ช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่ส�ำคัญของแบรนด์ “เลคิเซ่” นับแต่ การก่อตั้งเกิดขึ้นในช่วง 5 ปีที่แล้วที่เราคิดจะมาท�ำแบรนด์ เอง เนื่องจากเรามองว่า ไม่ว่าเราจะขยายกิจการออกไปเท่าไร แต่นั่นก็คือ “การต่อยอด” แต่เราจะไม่สามารถเติบโตได้จาก การเป็น OEM ให้กับแบรนด์อื่นๆ และอยู่ได้กับไลน์เพียง หมวดเดียว และจากการเขียนแผนธุรกิจด้วยการตั้งโจทย์แบบ สถานการณ์จ�ำลอง (Scenario Planning) ที่ว่าหากบรรดา แบรนด์ต่างๆ เลิกจ้างเราท�ำ OEM เราจะท�ำอย่างไร ค�ำตอบ จากทุกสถานการณ์ก็บ่งชี้ว่า เราต้องมีแบรนด์ของเราเอง เราเขียนแผนธุรกิจของเราหลายครั้งจะ 10 ปีหรือจะกี่ปี ค�ำ ตอบก็กลับมาที่ “แบรนด์” และ “คนไทย” ที่จะท�ำให้เราอยู่ ได้อย่างยั่งยืน” “วัวสีม่วง” ตัวแรก หากมองที่ ก รอบการท� ำ ตลาดแบบ “วั ว สี ม ่ ว ง” ของสมนึก โอวุฒิธรรม “เซธ โกแดง” ทใหธรกจขยายฐานลกคาและจบลกคาของตนเอง ็ ี่ ้ ุ ิ ู ้ ั ู ้ประธานกรรมการบริหาร เลคิเซ่กรุ๊ป ให้มน เพิมมูลค่าของสินค้า ยอมรับอะไรทีดๆ จากอุตสาหกรรม ั่ ่ ่ี อื่น เพื่อน�ำมาประยุกต์ใช้กับตนเอง รวมทั้งให้แข่งขันกับผู้น�ำ ตลาดอย่างสร้างสรรค์ โดยที่ไม่เน้นการโจมตีกับผู้น�ำตลาด หรือหลบไปท�ำในสิ่งที่ผู้น�ำตลาดใม่ด้วยซ�้ำ พร้อมกับท�ำการ โฆษณาประชาสัมพันธ์แบบใหม่ๆ ซึ่งในกรณีของ “เลคิเซ่” นั้นจากการที่เป็นธุรกิจครอบครัวที่ผลิตหลอดไฟมาก่อน การ เลือกสร้างแบรนด์ให้กับตนเอง นั่นคือการสร้างมูลค่าเพิ่มให้ กับธุรกิจของตนเองอย่างยั่งยืน “เลคิ เซ่ กรุ๊ป ” ผู้ผลิตและจ�ำหน่ายหลอดไฟและอุปกรณ์ประหยัดไฟฟ้า ส่วนการจับลูกค้าเป้าหมายในช่วงแรกนั้น “เลคิเซ่” เลือก“เลคิเซ่” (LeKiSe) รุกขยายไลน์สินค้าใหม่ในโอกาสที่บริษัทด�ำเนินธุรกิจครบ จับตลาดแมสอีกทั้งท�ำโฆษณาประชาสัมพันธ์กับตลาดกระแส44 ปี ด้วยการก้าวข้ามจากไลน์ของหมวดธุรกิจแสงสว่าง (Lighting) มาสู่ไลน์ของ หลัก (Mainstream) เพือกระจายวงของการรับรูทมตอแบรนด์ ่ ้ ี่ ี ่หมวดธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน (Home Appliance) โดยประเดิมไลน์สินค้า ก่อน จากนั้นไม่กี่ปีต่อมาก็เข้าตลาดองค์กรที่มีทั้งหน่วยงานด้งกล่าวด้วยเครื่องท�ำน�้ำอุ่นและเครื่องท�ำน�้ำร้อน ภายใต้แบรนด์เดียวกัน “เลคิเซ่” ราชการ หน่วยงานเอกชน ตลอดจนโครงการอสังหาริมทรัพย์หมายปั้น “วัวสีม่วง” (Purple Cow) ตัวใหม่ เสริมพลานุภาพของ “วัวสีม่วง” ตัว “สมนก” กลาวถงการทำโฆษณาประชาสมพนธของบรษท ึ ่ ึ � ั ั ์ ิ ัเดิม เพื่อกระจายความเสี่ยง ว่า “ในปีแรกเราลง Above the Line กับแบรนด์ “เลคิเซ่” เหตุใดจึงกล่าวได้ว่า “เลคิเซ่” เดินกลยุทธ์ “วัวสีม่วง” นั่นเป็นเพราะความ มากกว่า เนื่องจากเราต้องการให้คนได้ยินชื่อแบรนด์ แต่ปีพยายามทจะสรางมลคาเพมและความยงยนใหกบธรกจนบแตรนพอทดำเนนในนาม ี่ ้ ู ่ ิ่ ั่ ื ้ ั ุ ิ ั ่ ุ่ ่ ี่ � ิ ต่อมาเราก็ลง Below the Line มากกว่าและเน้นท�ำการของ บริษัท ลี้กิจแสงเจริญ จ�ำกัด อันเป็นธุรกิจผลิตหลอดไฟแบบ OEM หรือการ ประชาสัมพันธ์ ณ จุดขาย เพือสร้างความเชือมันทังกับผูบริโภค ่ ่ ่ ้ ้รับจ้างผลิตให้กับแบรนด์อื่น ด้วยการมุ่งมั่นสร้างแบรนด์ของตนเอง โดยการน�ำเข้า และร้านค้า” 85 STRATEGY+ MARKETING
  • 23. จะเห็นได้ว่า การคง “สีม่วง” ของ “เลคิเซ่” ในหมวดธุรกิจแสง สว่างนั้นค่อยๆ ขยับแนวจากการสร้างแบรนด์เพื่อจับกลุ่มเป้าหมายให้ มั่น จากนั้นก็ขยายสินค้าจากต�ำแหน่งของสินค้าที่ให้แสงสว่างธรรมดา มาเป็นต�ำแหน่งของสินค้าทีให้แสงสว่างอย่างมืออาชีพทีให้บริการแบบ ่ ่ ครบวงจรและอยู่ในต�ำแหน่งของสินค้าประหยัดพลังงานด้วย “วัวสีม่วง” ตัวที่สอง ไม่ว่าจะด้วยเลนส์ของ “น่านน�้ำสีคราม” (Blue Ocean) หรือ แนวคิดของใครก็ตาม รวมทั้ง “วัวสีม่วง” ของ “เซ็ธ” ต่างล้วนยอมรับ กับบริบททางการตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและท�ำให้ความ สามารถทางการแข่งขันของธุรกิจนั้นเปราะบางได้ง่าย ฉะนั้น หนึ่งใน แนวทางของการสร้างความสามารถทางการแข่งขันของ “เซ็ธ” ก็คือ ในกรณีที่ “วัวสีม่วง” ตัวเดิมเริ่ม “หมอง” ให้สร้าง “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ ส�ำหรับในส่วนของตลาดองค์กร บริษัทฯ ได้เริ่มขยายสู่ตลาดโครงการ ปี ส�ำหรับกรณีของ “เลคิเซ่” แล้ว การสร้าง “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ใน2552 โดยจัดตั้งทีมขายงานโครงการกระจายทุกภูมิภาคทั่วประเทศ พร้อม ไลน์ของธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน พร้อมกับปรับจุดยืนในภาพกบการวจยและพฒนา ผลตภณฑใหม่ เพอตอบสนองความตองการของตลาด ั ิั ั ิ ั ์ ื่ ้ รวมขององค์กรใหมจากการเป็น ”นวัตกรรมแห่งแสงสว่าง” เป็นกลุ่มงานโครงการ เช่น โคมไฟฟลูออเรสเซนต์ หลอด LED Exit Sign เป็นต้น “Turn The Life On” โดยการประเดิมด้วยเครื่องท�ำน�้ำอุ่น – น�้ำและเน้นที่งาน Replacement หลอดประหยัดพลังงานและขยายฐานสู่กลุ่ม ร้อน แบรนด์ “เลคิเซ่” เพิ่มเติมจาก “วัวสีม่วง” ตัวแรกที่อยู่ในไลน์สถาปนก วศวกร เจาของกจการ ผรบเหมา ซงเปนกลมมออาชพทจะท�ำหนาที่ ิ ิ ้ ิ ู้ ั ึ่ ็ ุ่ ื ี ี่ ้ ของธุรกิจแสงสว่าง“จาม” ให้ “ไอเดียไวรัส” ของ “เลคิเซ่” แพร่กระจายออกไป “สมนึก” ให้มุมมองที่น่าสนใจถึงประเด็นนี้ว่า นอกจากนี้ ทางบรษทฯ ยงเพมกลยทธของการสรางฐาน “ลกคาอางอง” ิ ั ั ิ่ ุ ์ ้ ู ้ ้ ิ “เราอยู่ในตลาดของธุรกิจแสงสว่างมานาน ซึ่งตอนนั้นเราก็คิด(Reference Customer) โดยหนึ่งใน “ลูกค้าอ้างอิง” ที่ส�ำคัญของบริษัทฯ กันว่า เราจะมีส่วนแบ่งตลาดเท่าไร การอยู่ใน “ชามข้าว” ชามเดียวคือ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) กับโครงการความร่วมมือ แล้วไปบอกใครว่า เราจะเติบโตที่ 35-40% แล้วจะเป็นไปได้อย่างไรต่างๆ อาทิ ความร่วมมือในปี 2550 เพื่อผลิตหลอดคอมแพคฟลูออเรสเซนต์ ฉะนั้น ก็มีโจทย์ให้ถามต่อมาว่า ถ้าเราโดดข้ามไปหลายเซ็กเม้นท์แล้วตามโครงการเปลี่ยนหลอดตะเกียบเบอร์ 5 และโครงการความร่วมมือในปี จะเป็นอย่างไร?2551 เพื่อผลิตหลอดผอมใหม่เบอร์ 5 หรือหลอด T5 เพื่อรณรงค์การเปลี่ยน ส�ำหรับสาเหตุที่ครั้งนี้เราเลือกเปิดตัวเครื่องท�ำน�้ำอุ่นก่อนเครื่องใช้หลอดผอม T8 เป็น T5 ทั่วประเทศ ส่งให้ “เลคิเซ่” เป็นบริษัท ฯ คนไทยที่ ไฟฟ้าอื่นๆ ความจริงเราก็ดูดีมานด์ของตลาดเหมือนกัน แต่พบว่า การผลิตหลอดเบอร์ 5 ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย รวมทั้ง “ลูกค้าอ้างอิง” อย่าง ขยายไลนสนคาเครองนำอนนเี้ ราสามารถทจะพวงไปฐานธรกจและราน ์ ิ ้ ื่ �้ ุ่ ี่ ่ ุ ิ ้โรงแรมเอเชีย, ธนาคารซีไอเอ็มบี, โรงพยาบาลพญาไท ศรีราชา เพื่อเสริม ค้าเดิมทุกเซ็กเม้นท์ของเลคิเซ่ ไม่วาจะเป็นโมเดิรนเทรด ร้านค้ายีปว ซา ่ ์ ่ ๊ัความเชอมนกบลกคาโครงการและผบรโภคทวไป โดยเฉพาะประเดนทางดาน ื่ ั่ ั ู ้ ู้ ิ ั่ ็ ้ ปว รานคาของเครอเอสซจี ซงอยทประมาณ 2,000 รายของเราได้ และ ๊ั ้ ้ ื ี ึ่ ู่ ี่การประหยัดพลังงาน ซึ่งลูกค้าอ้างอิงนี้เองที่ถือเป็น “สินทรัพย์ที่ได้รับการ เราก็เชืออย่างยิงว่า อุปกรณ์เครืองท�ำน�ำอุนจะเปิดตลาดให้กบเครืองใช้ ่ ่ ่ ้ ่ ั ่อนุญาต” (Permission Asset) ตามแนวทางของ “เซ็ธ” ที่บอกให้ใช้เพื่อ ไฟฟ้าตัวอื่นๆ ที่จะเปิดตัวต่อไปในอนาคตขออนุญาตน�ำความชื่นชมของ “สินทรัพย์” เหล่านี้ไป “บอกต่อ” อันเป็น ความจริงในโลกธุรกิจก็มี การเพิ่มฐานลูกค้า กัน แต่ ณ วันนี้กลยุทธ์ของการท�ำให้ “สี” ของ “วัวสีม่วง” คงทนได้ยาวนาน เราก็ซอยฐานลูกค้าจนยิบมากแล้ว ... เรียกว่าเราซอยจนไม่รู้ว่าจะ อยางไรกตาม สำหรบการสงแมสเสจในเบองตนของ “เลคเซ” แมจะมได้ ่ ็ � ั ่ ื้ ้ ิ ่ ้ ิ ซอยอย่างไร มีตอนนี้ที่ยังไม่ได้ท�ำคือ การขายตรง (ไดเรคเซลส์) หรือท�ำผ่าน “คนจาม” ในตลาดเล็กๆ เพื่อส่ง “ไอเดียไวรัส” หรือผ่านลูกค้าที่มี อีคอมเมิร์ซ ซึ่งแน่นอนว่า เราก็จะซอยลงไปอีก แต่นั่นเป็นหน้าที่“โอตากุ” กับแบรนด์ แต่เลือกที่จะท�ำโฆษณาประชาสัมพันธ์ในระดับแมส ของฝ่ายการตลาด ขณะเดียวกัน ในโลกธุรกิจก็มี การขยายฐานการเพื่อให้เกิดการทดลองใช้กับกลุ่มที่เปิดใจรับสินค้าใหม่ในขั้นต้นอย่าง Early ตลาด เนื่องจากมีวิธีคิดที่ว่า ถ้าฐานของสินค้าตัวหนึ่งมีปัญหา อีกตัวAdopter และกลุ่มคนส่วนใหญ่ที่เป็น Majority แต่กระนั้น ในทางปฏิบัติ ก็จะสามารถช่วยได้ ซึ่งนี่ถือเป็นการกระจายความเสี่ยง แต่ถ้าหากเราก็ยังต้องมีกลุ่ม Early Adopter เข้าไปเสริมความเชื่อมั่นอยู่ดี เนื่องจากใน ท�ำธุรกิจกันไปแบบกลุ่มคนที่ด�ำเนินธุรกิจกันไปแบบเดิมๆ มีสินค้าเท่าความเป็นจริงแล้ว ไลน์สินค้าที่เกี่ยวกับแสงสว่างนั้นล้วนมีแต่แบรนด์ระดับ เดิม มีลูกค่าเท่าเดิม ... แต่รอให้อัตราการเติบโตของจีดีพีเติบโตมากโลก อีกทั้งเป็นสินค้าที่เกี่ยวข้องกับชีวิตและทรัพย์สินด้วย ฉะนั้น การแทรก ขึ้น รอค่าพลังงานลดลง รอน�้ำลดลงค่าจีดีพีจะได้เพิ่ม ?? แล้วจะเป็นตัวของ “เลคิเซ่” ซึงเป็นแบรนด์ไทยจึงย่อมจะไม่งายนัก ฉะนัน การใช้กลยุทธ์ ่ ่ ้ อย่างไร ... ??“ลกคาอางอง” จงถอวามความสำคญกบการหา “ทยน” ในตลาดเซกเมนทนี้ ู ้ ้ ิ ึ ื ่ ี � ั ั ี่ ื ็ ้ ์ ส�ำหรับ “เลคิเซ่” แล้วของเราไม่ใช่ !! 86 STRATEGY+ MARKETING
  • 24. L EKISE ฉะนั้น ไลน์เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน (HA) จึงเป็นการขยายฐานตลาดของ “เลคิเซ่” ที่ “สมนึ ก ” มองว ่ า แม ้ วั น นี้ ต ลาด HA จะห�้ ำ หั่ น กั น สู ง สงครามราคาเป ็ น เรื่ อ ง ปกติ อี ก ทั้ ง มี ผู ้ เ ล่ น ที่ เ ป็ น แบรนด์ ร ะดั บ โลกก็ ม าก โดยเฉพาะในตลาดของเครื่ อ งปรั บ อากาศและโทรทัศน์ ทว่า ส�ำหรับตลาดเครื่องท�ำน�้ำอุ่นยังมีโอกาสอยู่ เนื่องจากการวางต�ำแหน่ง สินค้าของเครื่องท�ำน�้ำอุ่น “เลคิเซ่” ที่วางให้เป็นสินค้าระดับคุณภาพ ราคาสมเหตุสมผลแบบคน ไทย โดยมีสินค้า 3 ซีรี่ส์ ได้แก่ ซีรี่ส์ V ซึ่งเป็นเครื่องท�ำน�้ำอุ่นเหมาะส�ำหรับคนโสดหรือครอบครัว ขนาดเล็ก ราคา 1,900 – 3,000 บาท ซีรี่ส์ C เหมาะส�ำหรับครอบครัวขนาดเล็ก – กลาง ราคา 4,190 บาทและ 4,590 บาท โดยทั้งสองซีรี่ส์เป็นแบบ Single Point (การอาบโดยใช้จุดเดียว) แบบ 3,500 วัตต์ ส�ำหรับเขตภาคกลางหรือกรุงเทพฯ ทีไม่คอยหนาวมาก และ 4,500 วัตต์ ส�ำหรับ ่ ่ เขตภาคเหนือ อีสานที่มีอากาศหนาวเย็น, ซีรี่ส์ M เป็นแบบ Multi Point ส�ำหรับใช้ได้หลายจุด ทั้งอ่างล้างมือ ส�ำหรับใช้อาบแบบฝักบัวและอ่างอาบน�้ำ มีสองรุ่นคือ 7,000 (7,190 บาท) และ 9,000 วัตต์ (7,790 บาท) ขณะที่คู่แข่งมีจ�ำหน่ายขนาด 6,000 และ 8,000 วัตต์ จากเป้าหมายที่ “เลคิเซ่” ตังไว้ที่ 300 ล้านบาทของตลาดรวมทีมมลค่า 2,200 ล้านบาท และมี ้ ่ีู อัตราการเติบโต กว่า 10% นันในครังนี้ “เลคิเซ่” เลือกทีจะเดินกลยุทธ์ Below the Line ถึง 90% ้ ้ ่ จากงบตลาดโดยรวม 15 ล้านบาท โดยเน้นจัดกิจกรรมโรดโชว์ การส่งเอ็มซีเพื่อประชาสัมพันธ์ โดยตรง ณ จุดขาย ที่ส�ำคัญ เครื่องท�ำน�้ำแบรนด์น้องใหม่นี้ต้องการเดินหน้านโยบาย “ขายราคา เดียว” (One Price Policy) ทงโมเดรนเทรดและดลเลอร์ พรอมใชกลยทธใหของแถมกบรานคา ั้ ิ์ ี ้ ้ ุ ์ ้ ั ้ ้ เพอไมใหรานคามการลดราคาทแตกตางกน นอกจากเปนแคมเปญลดราคาทเี่ หมอนกนทงประเทศ ิ่ ่ ้ ้ ้ ี ี่ ่ ั ็ ื ั ั้ “วัวสีม่วง” ตัวต่อๆ ไป ไลน์เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านที่ประเดิมด้วยเครื่องท�ำน�้ำอุ่นถือเป็นตลาดสเกลเล็กที่ทาง “เลคิเซ่” ต้องการทดสอบความพร้อมของการท�ำตลาด HA อย่างจริงจัง เนื่องจากเป็นตลาดที่มี ความพร้อมทางด้านศูนย์บริการและการบริการหลังการขาย “การท�ำไลน์เครืองใช้ไฟฟ้าทีจะต้องมีศนย์บริการลูกค้าเข้ามาเกียวข้อง ซึงเราก็ได้เตรียมพร้อม ่ ่ ู ่ ่ ตรงนไวแลว ตลอดจนการทำกจกรรม Below the Line และ Above the Line ทเี่ ราเตรยมพรอม ี้ ้ ้ � ิ ี ้ เพราะส� ำ หรั บ เรามี ค� ำ ตอบอย ่ า งเดี ย วคื อ มา ดังนัน จึงเชือว่า เป้าขายทีตงไว้นาจะเป็นไปได้แน่นอน นอกจากนี้ เรายังมีแผนทีจะเปิดตัวเครือง ้ ่ ่ ั้ ่ ่ ่“ต้องโต” !!! ใชไฟฟาอนๆ อกหลายตวทเี ดยว โดยปหนาเราจะมแผนจะเปดสนคาใหม่ 2 ไลนอพ โดยอาจจะเปน ้ ้ ื่ ี ั ี ี ้ ี ิ ิ ้ ์ั ็ แม้มีวิกฤติเศรษฐกิจเราก็ยังคิดว่า เรา“ต้อง คนละเซ็กเม้นท์เลย เนื่องจากในปีนี้เรามีสองดีลใหญ่ โดยเครื่องท�ำน�้ำอุ่น น�้ำร้อนนี้ถือเป็นดีลแรกโต” ที่ส�ำคัญ ทุกวิกฤติเรามักจะเติบโต เพราะมี ทั้งนี้ ส่วนสินค้าตัวต่อไปก็มีหลายสินค้าที่เสนอเข้ามา เพียงแต่ตอนนี้เราดูจังหวะเวลาและดูโอกาสเกิดขึ้น แม้แต่หลังปี 2540 ที่เป็นวิกฤติ การท�ำตลาดของสินค้าเครื่องท�ำน�้ำอุ่น - น�้ำร้อนก่อน เนื่องจากครั้งนี้เป็นการข้ามเซ็กเม้นท์ ซึ่งต้มย�ำกุ้ง ในประเทศไทยมีภาวะของการเศร้า ไลน์เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านนั้นสิ่งส�ำคัญ คือ บริการหลังการขาย แตกต่างจากไลน์สินค้าแสงโศก ค่าเงินบาทที่เพิ่มขึ้นขนาดนั้น เราก็หันมาท�ำ สวางทใชเอเยนต์ แตเครองใชไฟฟาในบานตองมศนยซอม มใบรบประกน มการรบประกน มศนย์ ่ ี่ ้ ่ ่ ื่ ้ ้ ้ ้ ี ู ์ ่ ี ั ั ี ั ั ีูส่งออก – เราก็ได้ก�ำไรจากตรงนั้นมากด้วย ตอน บริการลูกค้าเพื่อคอยรับโทรศัพท์กรณีเกิดปัญหา ฉะนั้น การเปิดตัวครั้งนี้จึบถือเป็น Pilot Testนั้นจะมาท�ำตลาดภายในประเทศท�ำไม แต่ตอนนี้ ในตลาด HA ความจริงตลาด HA ยังมีสินค้าอีกหลายตัว แต่จุดแข็งของแบรนด์อื่นๆ คือ แบรนด์ค่าเงินที่เหลือดอลลาร์ละ 40 บาทมาอยู่ที่ 31-32 นันๆ มีความพร้อมเรืองบริการหลังการขายและศูนย์บริการลูกค้ามากกว่า เพราะเท่าทีศกษาตลาด ้ ่ ่ึบาท จะสงออกทำไม กทำตลาดภายในประเทศไป ่ � ็ � เราพบว่า ปัญหาทีลกมีสวนใหญ่เป็นปัญหาทีมาจากการติดตัง เช่น ปัญหาการต่อสายผิด ต่อไฟผิด ู่ ่ ่ ้ถ้ากลับไป 40 บาทเมือไร เราก็จะบุกไปท�ำส่งออก ่ ฯลฯ แต่ทั้งนี้ ในการเปิดศูนย์บริการลูกค้านั้นเราสามารถที่จะผนวกรวมกับพันธมิตรของเราได้อีกครั้ง ... บุกไปเออีซีอีกครั้ง โดยในขณะนี้เราก็ อย่างไรก็ตาม 2 ไลน์อัพสินค้าที่จะเปิดตัวน่าจะมีคุณสมบัติพื้นฐาน คือ มีการแข่งขันน้อย - มีค่อยๆ ปูทางเตรียมฐานไว้ก่อนอย่างละนิดๆๆ ไป Value สูงเรื่อยๆ ด้วยการเตรียมฐานสินค้า แต่ทั้งนี้ ก็ยังไม่ ทั้งนี้ ต้องเข้าใจว่า ส�ำหรับตลาด HA นั้นเรื่องสงครามราคาเป็นเรื่องปกติ แต่ส�ำหรับเครื่องคดไกลทจะยายฐานการผลตไป เพราะจรงๆ แลว ิ ี่ ้ ิ ิ ้ ท�ำน�้ำอุ่นนั้นแม้จะมีการแข่งขันสูง แต่เมื่อมองลงมาดีๆ จะเห็นว่าแบรนด์ระดับโลกยังเข้ามาน้อยเรากมองวา หากผลตทประเทศไทยไมได้ เราจะไป ็ ่ ิ ี่ ่ แล้วแบรนด์ท้องถิ่นก็ได้แชร์พอสมควร เนื่องจากเราอยู่ในไลน์แสงสว่างมาก่อน ซึ่งก็ท�ำตลาดยากผลิตในต่างประเทศหรือไม่ ซึ่งก็ต้องพิจารณาถึง มากๆ ฉะนั้น เมื่อเราเจอตลาดที่มีความยากน้อยลงมาหน่อย เราก็ถือว่ามีความน่าสนใจแล้ว !!”เรื่องค่าเงินด้วยว่า ถ้าค่าเงินถึง 40 บาทก็คงจะ “วัวสีม่วง” ตัวต่อไปจะเป็นอะไรนั้นก็ต้องติดตามตอนต่อไป เพียงแต่ตอนนี้ “วัวสีม่วง”ส่งออกกัน” ก็เริ่มจากตลาด S-Size Market เพื่อทดสอบ “พลัง” ของตนเองไปก่อน ก่อนลงสนามจริง เต็มตัวในปีหน้า ! STRATEGY+ 87 MARKETING