• Like
  • Save
Developing Hc
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Developing Hc

  • 2,632 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here

  • Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
2,632
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
74
Comments
1
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges ดร. ดนัย เทียนพุฒ บทคัดยอ การบริหารคน หรือการบริหาร HR มีการพัฒนาการที่ไมมากนักโดยเฉพาะในองคความรู ดาน HR สําหรับธุรกิจในประเทศไทย แตการทวีความสําคัญมากขึ้นของการบริหาร HR จากการเปลี่ยนแปลงและแขงขันที่ รวดเร็วของธุรกิจ ทําใหความจําเปนตองสรางหรือพัฒนาตัวแบบ (Model) การบริหาร HR ที่ เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงและการแขงขันดังกลาว ผูเขียนไดสังเคราะหมิติของทุนมนุษย : อดีต ปจจุบันและอนาคต ตามระยะขั้นการ พัฒนาดาน HR ออกเปน 4 ระยะขั้นคือ ระยะขั้นที่ 1 งานดานบุคคล (PNL) ระยะขั้นที่ 2 การ บริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) ระยะขั้นที่ 3 ทุนมนุษย (HC) และระยะขั้นที่ 4 ทุนทางปญญา (IC) ภายใตแรงขับทางธุรกิจ ซึ่งในระยะขั้นที่ 1 และ 2 เปนมุมมองของแนวคิดที่เรียกวา สินทรัพย ที่จับตองได (Tangible Assets) และระยะขั้นที่ 3 และ 4 เปนมุมมองของแนวคิดที่เรียกวา สินทรัพยที่จับตองไมได (Intangible Assets) พรอมเสนอการพัฒนาตัวแบบ SICM ที่จะเหมาะสม กับธุรกิจไทยในการบริหาร HR ดวยทุนทางปญญา และในบทสรุปไดอธิบายถึง ความทาทายใหมของฝาย HR ภายใตตัวแบบทุนทางปญญา ที่เรียกวา หนวยสมรรถภาพเชิงกลยุทธ (Strategic Capabilities Unit: SCU) 27
  • 2. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges บทนํา quot;คนquot; (People) เปนสิ่งเดียวในโลกที่มีความสําคัญและมีคุณคาอยางอเนกอนันตตอการ ดํารงอยูและลมสลายของโลกใบนี้ และถาศึกษายอนหลังไปธุรกิจใหความสนใจในเรื่อง คน มา อยางตอเนื่องทุกยุคทุกสมัย ซึ่งเห็นไดจากการที่บรรดา CEO หรือผูบริหารระดับสูงของทุกองค กรตางพูดเหมือนกันหมดวา quot;คนเปนทรัพยสินที่มีคุณคามากที่สุดquot; ดรักเกอร (Drucker, 1999) กลาวไววา ศตวรรษที่ 21 ไมใชเรื่องของการบริหารพนักงาน แตเปนเรื่องการบริหารคน (People Management) ในขณะที่การพัฒนาดานองคความรูของ HR (Human Resource) ของประเทศไทยจาก อดีตจนถึงปจจุบันมีอยู 3 ยุคดวยกันคือ ยุคที่ 1 กอนป พ.ศ.2540 เปนยุคของบทบาทและหนาที่ ความรับผิดชอบของฝาย HR ในฐานะงานสนับสนุนองคกร (Supporting Process) ยุคที่ 2 ตั้งแต ปพ.ศ.2541-ปพ.ศ.2543 เปนยุคของบทบาทและหนาที่ความรับผิดชอบของฝาย HR ใน ฐานะพันธมิตรธุรกิจ (Business Partners) และยุคที่ 3 ความทาทายจากปจจุบันสูอนาคต เปน ยุคของบทบาทและหนาที่ความรับผิดชอบของฝาย HR ในฐานะผูคุมเกมกลยุทธ (Strategic Player) (ดนัย เทียนพุฒ, 2545) แมวาธุรกิจจะใหความสําคัญดานคนเปนอยางมาก แตกลับกันองคความรูดาน HR (The Body of HR Knowledge) มีการพัฒนาในระดับที่นอย หรือแทบไมเห็นเกิดขึ้นมากมายที่จะเปน องคความรูดาน HR ในบริบทของสังคมและธุรกิจในประเทศไทยจากทั้งนักปฏิบัติดาน HR (HR Practicetioner) และมืออาชีพดาน HR (HR Professional) การเฝาติดตามและการสังเกตในธุรกิจ โดยผูเขียนมีประเด็นที่เปนคําถามตอความทาทาย สําหรับนักปฏิบัติดาน HR มืออาชีพดาน HR และนาจะครอบคลุมถึงนักวิชาการดาน HR เพื่อการ คิดหาสิ่งที่เปนนวัตกรรมในวิธีวิทยาการดาน HR สําหรับศตวรรษที่ 21 โดยเฉพาะกับบริบท และ วัฒนธรรมการบริหารของธุรกิจในประเทศไทย 1. ปรัชญา (Philosophy) หลักการ (Principle) และแนวคิดพื้นฐานดาน HR (HR Ground Rules) มีความจําเปนตองทบทวนหรือปรับเปลี่ยนทั้งในเชิงบริบท (Context) และเนื้อหา (Contents) เชน ระบบคุณธรรม (Merit System) ในการบริหารคน หรือ HR Policies HR Practices และ HR Processes. สิ่งนี้มีความสําคัญเปนอยางมาก เมื่อใดที่องคกรหรือฝาย HR ขาดความรู ความเขาใจในปรัชญาและสิ่งที่เปนหลักยึดดาน HR เปลี่ยนสิ่งที่เปนเจตนจํานงหรือ สาระในระบบคุณธรรม จนกระทั่งสงผลกระทบตามมาทั้ง HR Policies, HR Practices และ HR Processes เชน การแตงตั้งบุคลากรหรือผูบริหารระดับสูง โดยออกกฎเกณฑลมลางหรือยกเลิก วิธีปฏิบัติเดิมเพื่อสนองนโยบายผูมีอํานาจและแตงตั้งผูที่ยังขาดคุณสมบัติใหไดรับโอกาสพิเศษ 28
  • 3. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges ตอการเลื่อนตําแหนงจนแสดงใหเห็นถึงวิกฤตศรัทธาตอหนวยงานดาน HR ที่ยึดระบบคุณธรรม 2. ศาสตรในวิชาชีพ HR (HR Profession) ซึ่งในปจจุบันจะมีทิศทางหรือ แนวโนมในลักษณะดังตอไปนี้ 1) สถาบันวิชาชีพที่ใหบริการความรู เชน สถาบันฝกอบรม บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจ จะมีขีด ความสามารถที่สูงในการสรางและพัฒนาศาสตรในวิชาชีพดาน HR 2) ในทางกลับกันสถาบันการศึกษากลับไมอาจสนองตอบ หรือมีความโดดเดนทาง วิชาการที่เพียงพอ โดยเฉพาะในระเบียบวิธีวิทยาการและเนื้อหาดาน HR โดยมีขอสังเกตจากผู บริหารธุรกิจระดับสูงหลายธุรกิจที่ใชผลผลิตจากสถาบันการศึกษา ตางมีขอกังขาและเห็นวาผูที่ รับผิดชอบฝาย HR ในปจจุบัน ขาดเนื้อหาที่เปนแกนของวิชาชีพดาน HR ในการสนองตอบตอ ธุรกิจ โดยเฉพาะอยางยิ่งตอสภาพการแขงขันของธุรกิจในปจจุบัน 3. การพัฒนาสรางตัวแบบ (Model) พาราไดม (Paradigm) หรือกรอบแนวคิด (Framework) ดาน HR เพื่อใชในบริบทและวัฒนธรรมการบริหารที่สอดคลองอยางแนบ สนิทกับธุรกิจในประเทศไทย เรื่องนี้นับวาเปนสิ่งทาทายที่เรงดวนตอนักปฏิบัติดาน HR มืออาชีพดาน HR และ นักวิชาการดาน HR เปนอยางยิ่ง เพราะสิ่งที่เปนปรากฏการณดาน HR ของประเทศไทย โดย ภาพรวมจะมีลกษณะ ั 1) เปนการนําผลการศึกษาหรือสํารวจจากบริษัทที่ปรึกษาจากตางประเทศที่ถอดแบบ มาใชในบริบทขององคกรธุรกิจในประเทศไทย 2) การศึกษาและวิจัยในระดับบัณฑิตศึกษา ยังตองการความลุมลึกทางการวิจัยที่ มากกวาที่เปนอยู และไมมากพอที่จะสรางทฤษฎี หรือหลักการดาน HR ของไทยเราเอง สิ่งที่หยิบยกมาขางตนเปนประเด็นคําถามที่ตองการ การศึกษาวิจัยมากกวาการโตแยง เชิงความคิด หรือการยกเหตุผลมาอธิบายเพื่อใหมีคําตอบที่พึงพอใจ วิชาชีพดาน HR ตองการนวัตกรรมใหม องคความรูใหมๆ ที่จะสามารถหยิบใชไดอยาง เหมาะสมกับวัฒนธรรมการบริหารที่สอดคลองกับธุรกิจไทยหรือธุรกิจในประเทศไทย ในบทความนี้ ผูเขียนไดนําเสนอเนื้อหาเกี่ยวกับ มิติของทุนมนุษย : อดีต ปจจุบันและอนาคต ใน 2 สวนคือ สวน ที่ 1. บทบาท ตัวแบบและความทาทายของ HR สวนที่ 2. การพัฒนา ตัวแบบทุนทางปญญา การ พัฒนาตัวแบบ SICM และบทสรุป: ความทาทายใหมของ HR ดวยตัวแบบทุนทางปญญา ซึ่งมี รายละเอียดเปนลําดับไปดังนี้ มิติของทุนมนุษย : อดีต ปจจุบันและอนาคต การที่ธุรกิจจะมีความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืนธุรกิจจะตองมี 2 ลักษณะ คือ (Wright, Dunford และ Snell, 2001) 29
  • 4. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges 1) เปนเจาของ “คน (People)” ในความแตกตางและดีกวาดานทักษะและความรูมากกวา คูแขงขันหรือการปฏิบัติดาน HR ที่จะชวยใหแตกตางหลากหลายจากคูแขงขัน และ 2) มีการปฏิบัติหรือทักษะและความสามารถ ที่เปนสิ่งซึ่งคูแขงไมอาจจะทําตาม หรือ เลียนแบบได ขณะเดียวกัน ASTD (2003; อางจากดนัย เทียนพุฒ, 2547) ไดศึกษาถึง ความทาทาย ของทุนมนุษยและไดกลาวถึงสิ่งที่เปนอุปสรรคของการบริหารและพัฒนาทุนมนุษยไวดังนี้ 1) ความออนหัดในการวางสถาปตยกรรมของงานและการออกแบบงาน 2) ขอจํากัดจากความเครียดและคนเกาๆ ที่มีอยูของพนักงานที่จะขับเคลื่อนไปยัง quot;ความ เกงใหมquot; 3) พนักงานรูสึกวาควรทําใหเขาทํางานไดอยางเหมาะสมมากกวาที่จะตองทาทายและจูง ใจตนเอง 4) มีความลมเหลวของการดําเนินการดานผลงานรวมถึงคาตอบแทน การออกแบบงาน การฝกอบรมและการจัดการผลงาน 5) ขาดการเชือมโยงระหวางการปฏิบัติดานทุนมนุษยกับผลงานและเปาหมายขององคกร ่ 6) ความลมเหลวของการวัดที่แมนตรงในคุณภาพของการฝกอบรมและผลได ของการเรียนรู สิ่งที่เปนประเด็นพูดถึงกันมากเกี่ยวกับทุนมนุษย (Human Capital: HC) จะมีในดาน ความเขาใจและความแตกตางของเนื้อหาระหวาง quot;ทรัพยากรบุคคล หรือทรัพยากรมนุษย (Human Resource)quot; กับ quot;ทุนมนุษย (Human Capital)” และโดยเฉพาะอยางยิ่ง quot;ทุนมนุษยกับ ทุนทางปญญา (Intellectual Capital: IC)quot; สรุปแลว ความสําคัญของการทําความเขาใจในอดีตและปจจุบันของ HR ที่ผานมา โดยเฉพาะประวัติศาสตรของ HR ที่เรียกวา Personnel (การพนักงาน บุคลากรหรือการเจาหนาที่) ซึ่งเนนวิธีการที่เนนงาน (Job-based Approach) (Jackson และคณะ, 2003) มีความสําคัญ เปนอยางยิ่งตอการพัฒนาตัวแบบ (Model) ของทุนมนุษย 1. บทบาท ตัวแบบและความทาทายของ HR การบริหาร HR ที่อธิบายกันในธุรกิจ มักจะกลาวถึง บทบาท (Role) และหนาที่ความ รับผิดชอบ (Function) ของ HR ขณะที่การอธิบายหรือพัฒนาดานตัวแบบ (Model) ของ HR มี อธิบายไวภายใตเรื่องดังกลาวสวนที่จะแยกออกมาอธิบายอยางชัดเจนยังทําไมมากนัก การบริหาร HR ในยุคแรกๆ ของไทย คงเริ่มตนมาพรอมกับการคาแบบ อุตสาหกรรม จนกระทั่งในป พ.ศ.2499 มีการประกาศใชพระราชบัญญัติแรงงานฉบับแรก ซึ่งมี บทบัญญัติวาดวยการคุมครองแรงงานและแรงงานสัมพันธรวมไวดวยกัน และภายหลังป พ.ศ. 2501 รัฐบาลมีนโยบายพัฒนาอุตสาหกรรมในประเทศ สงเสริมการลงทุนและสนับสนุนการยก มาตรฐานการจัดการธุรกิจและการบริหารงานบุคคล ในชวงปพ.ศ.2501-2510 มีความสนใจ เกี่ยวกับการทํางานในวงการอุตสาหกรรมมากขึ้น มีการแสวงหาความรูทางการบริหารงานบุคคล 30
  • 5. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges และแรงงานสัมพันธ นับเปนปรากฏการณเริ่มแรกและไดพัฒนามากขึ้นเปนลําดับตั้งแตนั้นมา (ดนัย เทียนพุฒ และคณะ, 2541; อางจาก เพ็ญศรี วายวานนท, 2533) จากการศึกษาหนังสือ งานวิจัย เอกสาร ขอเขียนและขอมูลทางอินเตอรเน็ตดานการ บริหาร HR ในชวงป พ.ศ.2541 จนถึงปจจุบัน ตลอดจนการเฝาติดตามและสังเกตปรากฏการณ ดาน HR จากการเปนที่ปรึกษาธุรกิจในชวงหนึ่งทศวรรษ (ป พ.ศ. 2539 ถึงปจจุบัน) ผูเขียน สังเคราะห กรอบแนวคิดทางทฤษฎีดาน HR (HR Theoretical Framework) ของธุรกิจไดเปน quot;4 ลําดับขั้นของตัวแบบ HR (The 4 Stages of HR Model)quot; โดยแตละลําดับขั้นจะขึ้นอยูกับ รูปแบบที่เฉพาะของบทบาทและหนาที่ความรับผิดชอบของ HR ภายใตหลักการที่เปนสิ่งกําหนด นโยบายการปฏิบัติและกระบวนการของ HR จากองคกรธุรกิจ ดังรูปที่ 1 HRM ในเศรษฐกิจความรู 31
  • 6. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges จากรูป HRM ในเศรษฐกิจความรู: บทบาทใหม ตัวแบบใหมและความทาทายใหม (HRM in the Knowledge Economy: New roles, New models and New Challenges) มี รายละเอียดใน quot;4 ลําดับชั้นของตัวแบบ HRquot; ดังนี้ ระยะขั้นที่ 1 งานดานบุคคล (PNL) คําวา งานดานบุคคล (Personnel: PNL) สิ่งที่เปนพื้นฐานในการกําหนด PNL มาจาก แนวคิดของวิธีการที่เนนงาน (Job based approach) และธุรกิจหรือผูบริหารระดับสูงขององคกร จะมองงาน PNL อยูในฐานะงานสนับสนุนองคกร ในยุคนั้นไมไดเรียกวา ตัวแบบ แตเรียกวา วงจรบริหารงานบุคคลและแนวคิดที่ยอมรับ มากที่สุดเปนของ Devanna Fombrun และ Tichy (1984; อางจาก ดนัย เทียนพุฒและคณะ, 2540 หนา 39-40) ซึ่งเปนดังรูปที่ 2 รูปที่ 2 : วงจรการบริหารงานบุคคล โดยอธิบายไดวา ในวงจรการบริหารงานบุคคล มีหัวใจสําคัญอยู 5 ขอบเขตดวยกัน (ดนัย เทียนพุฒ, 2545) คือ ขอบเขตที่ 1 การคัดเลือก (Selection) คือ กระบวนการทั้งหมดใน การคัดเลือกคน เขาสูธุรกิจหรือองคกร เชน การรับสมัคร การสอบสัมภาษณ การทดสอบ การวาจาง อาจจะรวมไป 32
  • 7. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges ถึงการทดลองงานกอนการวาจางดวย ขอบเขตที่ 2 ผลงาน (Performance) ของคนทํางาน หรือพนักงานที่ผาน กระบวนการคัดเลือกเขาสูองคกรมาแลว โดยมีคําบรรยายลักษณะงาน (Job Description) เปน หลัก หรืออาจมีขั้นตอนแผนงาน (Action Plan) หรือเปาหมายในการทํางาน เปนสิ่งที่กําหนดขึ้น กอนการปฏิบัติงาน (Performance) เมื่อปฏิบัติงานไปรอบระยะเวลาหนึ่งจะมี การวัดผลงาน หรือการประเมินผลเพื่อจะไดกําหนดแนวทางการปรับปรุงหรือพัฒนางานตามคําบรรยายลักษณะ งาน ขั้นตอนงาน แผนงาน หรือเปาหมายนั้นไดบรรลุตามที่กําหนดไวหรือไม โดยสรุปแลวจะเปน เรื่องกําหนดงาน มาตรฐานงาน การออกแบบงาน ฯลฯ ขอบเขตที่ 3 ประเมินผลงาน (Performance Appraisal) ตามระยะของผลงานที่อยู ในขอบเขตที่ 2 วา ผลงานสูง-ต่ํากวามาตรฐานงานที่กําหนดไวมากนอยเพียงใดเพื่อจะไดจูง ใจใหคนทํางานตอไป ขอบเขตที่ 4 รางวัล (Rewards) เปนการใหรางวัลจูงใจกับผลงานตามที่บุคคลได ดําเนินงานหรือ ปฏิบัติตามภารกิจ ซึ่งการใหรางวัลอาจจะมีทั้งที่เปนมาตรการทางบวก เชน การ ปรับเงินเดือน เลื่อนตําแหนง แตงตั้งโอนยาย ที่เปนผลสะทอนถึงผลงานของแตละบุคคลที่ทํา ได กับมาตรการทางลบเพื่อจูงใจบุคคลที่มีพฤติกรรมไมพึงประสงค เชน มาตรการทางวินัย เปนตน บางครั้งยังแบงรางวัลจูงใจเปนทั้งที่อยูในรูปของตัวเงินและไมใชตัวเงิน ขอบเขตที่ 5 การพัฒนา (Development) ในเรื่องการพัฒนาคนหลายยุคหลายสมัย ที่ผานมาจนถึงปจจุบัน ยังคงมุงอยู 2-3 อยางดวยกันคือ มุงฝกคนใหเขาใจองคกรในลักษณะการ ปฐมนิเทศ มุงพัฒนาใหคนทํางานไดตามคําบรรยายลักษณะงาน ขั้นตอนงาน แผนงานหรือ เปาหมาย หรือรองรับการเติบโตขององคกร ไมคอยพัฒนาไปนอกกรอบเหลานี้เทาใดนัก ซึ่งในระยะขั้นที่ 1 งานดานบุคคล เมื่อมีการพัฒนามากขึ้นจากธุรกิจโดยผลิตจํานวนมาก ที่เรียกวา Scale-driven แตยังไมมีความแตกตางในผลิตภัณฑ สินคา และบริการ (Undifferentiated) งานดานบุคคลมีการปรับใหเขากับสิ่งที่ธุรกิจตองการดานการสนับสนุน กระบวนการธุรกิจ และในชวงนี้จะเริ่มขยายขอบเขตงาน PNL ไปสู HRM (Human Resource Management) ดังรูปที่ 3 รูปที่ 3 : HRM ที่เปนกระบวนการสนับสนุน 33
  • 8. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges ระยะขั้นที่ 2 การบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) ภายใตแนวคิดของงาน HR ที่เปนการสนับสนุนงานองคกร เมื่อมีการพัฒนาธุรกิจไปสูยุค การผลิตแบบอุตสาหกรรมที่ใชเทคโนโลยีสูงขึ้น (Assembly-driven) ซึ่งธุรกิจตองสรางความ แตกตางในผลิตภัณฑและบริการ (Products/Services Differentiated) รวมถึงเนนการสงมอบที่ รวดเร็ว การบริหาร HR ในระยะนี้จึงเปนการบริหารทรัพยากรบุคคล หรือ HRM (Human Resource Management) ในชวงป พ.ศ. 2534-2539 ผูเขียนไดพัฒนารูปแบบการบริหาร HR ใหเปนการจัดการใน เชิงกลยุทธมากขึ้นดวย quot;โครงสรางของการวางแผนหลักดานบริหาร HR” (ดนัย เทียนพุฒ, 2545) ดังรูปที่ 4 รูปที่ 4 : โครงสรางของการวางแผนหลักดานบริหาร HR สมมติฐานของโมเดลดังกลาว มองวาในการบริหาร HR ตามที่แบงหนาที่เปนงานสรรหา งานวาจาง งานเงินเดือน งานสวัสดิการและประโยชนเพิ่ม ฯลฯ เปนลักษณะที่การสนับสนุนงาน ปฏิบัติการและการบริหาร HRที่ลงไปในรายละเอียดของการนําไปใช สวนการนําไปปฏิบัติเปนการ ปฏิบัติตามความเฉพาะของงาน ขาดการเชื่อมโยงในแตละงาน และยึดกฏ กติกา ระเบียบ เขมงวดในการควบคุมการทํางาน ซึ่งไมรองรับการเปลี่ยนแปลงองคกรธุรกิจ ผูเขียนจึงเสนอ โมเดล โครงสรางการวางแผนหลักดานบริหาร HR เชิงนโยบายและการกระจายอํานาจการ บริหาร HR ซึ่งเนนที่กระบวนการของ HR สวนการนําไปปฏิบัติตามแผนแมบท (Master Plan) จะใชภายใตทฤษฎีวาย คือ คนอยากทํางานไมตองบังคับใหทํางานตามทฤษฎีเอ็กซ โดยที่ ภารกิจดานบริหาร HR ทั้ง 4 ดานจะประกอบดวย ดานสรรหา (Recruitment) หมายถึง การเสาะแสวงหาเพื่อเลือกสรรใหไดคนดี มี (1) ความรูความสามารถเหมาะสมกับงาน 34
  • 9. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges (2) การพัฒนา (Development) หมายถึง การพัฒนาใหพนักงานมีความรูความสามารถ ทัศนคติและประสบการณที่เพิ่มขึ้นจนสามารถปฏิบัติงานในตําแหนงปจจุบันไดอยางมี ประสิทธิภาพ และพรอมที่จะรับผิดชอบงานในตําแหนงที่สูงขึ้น ทั้งนี้การพัฒนาพนักงานมิไดมี วัตถุประสงคเพียงเพื่อใหพนักงานมีความเชี่ยวชาญในงานปจจุบัน แตมุงหมายใหพนักงานได กาวหนาและเติบโตตอไปในอนาคตดวย (3) การรักษาพนักงาน (Retention) หมายถึง การทําใหพนักงานพึงพอใจในการ ทํางาน ดวยการสรางบรรยากาศใหพนักงานงานมีขวัญและกําลังใจในการทํางาน โดยพิจารณา วาพนักงานมีความตองการสิ่งใดบาง และพนักงานคาดหวังใหองคกรปฏิบัติตอ พนักงานอยางไร ภายใตกฏ ระเบียบ หลักเกณฑตางๆ ที่จะอํานวยใหสิ่งตอบแทนและบริการตางๆ ที่องคกรจัดให พนักงานไดรับสิ่งจูงใจในการทํางานไดอยางเต็มที่ (4) การใชประโยชน (Utilization) หมายถึง การใชคนใหไดประโยชนเต็มที่โดยใชให ตรงกับงาน ทํางานใหเหมาะกับความรู ความสามารถ และไมใหอยูวางเปลาโดยไมมีหนาที่การ งานที่จะทํา ระยะขั้นที่ 3 Human Capital (HC) ตองยอมรับวา การบริหารคน ในมิติของทุนมนุษยเปนอะไรที่แตกตางไปจากเดิมของการ บริหาร HR ดวยปจจัยของการเปลี่ยนแปลงใน 2-3 ประการ อาทิ ¾ การพัฒนาอยางรวดเร็วของเทคโนโลยีชั้นสูงและนวัตกรรมใหมผลักดันให เศรษฐกิจและธุรกิจตองเรงเขาสูเศรษฐกิจความรู (Knowledge Economy) หรือเศรษฐกิจ นวัตกรรม (Innovative Economy) ¾ แนวคิดและเครื่องมือการจัดการใหมๆ โดยเฉพาะการจัดการกลยุทธไดเกิดมากขึ้น ในชวงทศวรรษสุดทายกอนเขาสูศควรรษที่ 21 และมีมาอยางตอเนื่องไมวาจะเปน Balanced Scorecard และ KPIs Lean Six Sigma Innovative Enterprise Blue Ocean Strategy และ Intellectual Capital รวมทั้ง Competency Based Approach เปนตน ทําใหการบริหาร HR ในลักษณะที่เรียกวา พันธมิตรธุรกิจ (Business Partners) ซึ่งเกิดกระแสในชวงประมาณ ป พ.ศ. 2540 และ Competency Based Approach ไมพอใหการบริหาร HR ตอบสนองกับธุรกิจที่ถูกแรง ผลักจากการเปลี่ยนแปลงดังกลาวขางตนได ภายใตบริบทและวัฒนธรรมการบริหารของธุรกิจในประเทศไทย ผูเขียนไดเสนอตัวแบบ การบริหารทุนมนุษย (Human Capital Management Model) อยูใน 3 ลักษณะดวยกัน 1) ลักษณะโมเดลใหมของการบริหาร HR ในศตวรรษที่ 21 ภายใตบทบาทของฝาย HR แบบพันธมิตรธุรกิจ (HR as Business Partners) (ดนัย เทียนพุฒ; 2545, 2546) 35
  • 10. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges รูปที่ 5 : โมเดลใหมของ HR สําหรับศตวรรษที่ 21 (A New HR Model for 21 st Century) ซึ่งในรายละเอียดของโมเดลใหมของ HR สําหรับศตวรรษที่ 21 จะมีดังนี้ 1.1 กรอบเชิงกลยุทธ HR (Strategic Apex) ในสวนที่เปน กรอบเชิงกลยุทธ HR ซึ่งเปนสวนสําคัญที่สุดในการบริหาร HR คือ ทําหนาที่ในฐานะผูเลนเกม หรือการกําหนดกลยุทธ (Strategic Player) ผูเขียนเห็นวา สิ่งที่เปน องคประกอบสําคัญในสวนของกรอบเชิงกลยุทธ HR จะประกอบดวย (1) การคิดเชิงกลยุทธของ HR (HR Strategic Thinking) หมายถึง HR กําลังมองไปไกลๆวา ทิศทางในอนาคตของ HR กับ วิสัยทัศนของธุรกิจจะมุงไปสูจุดเดียวกันไดอยางไรรวมถึงการเขาไปรวมทีมจัดการในการวางกล ยุทธองคกรดวย (2) การวางแผนกลยุทธ HR (HR Strategic Planning) คือ การวิเคราะหปจจัย ตางๆ ที่มีผลกระทบตองาน HR ซึ่งมีทั้งปจจัยภายในและภายนอกองคกร การทบทวนวิสัยทัศน ดาน HR วาสอดคลองกับวิสัยทัศนธุรกิจและนําปจจัยที่มีผลกระทบตองาน HR มาประกอบการ พิจารณาเพื่อกําหนดวิสัยทัศนดาน HR กําหนดภารกิจดาน HR วา จะมีขอบเขตผลลัพธสําคัญ (KRA: Key Result Area) อะไรบางของ HR (3) ดัชนีวัดผลสําเร็จดาน HR (HR Indicators) เมื่อฝาย HR มีวิสัยทัศน ภารกิจ กลยุทธ และรูขอบเขตผลลัพธสําคัญ การที่ HR จะกลายบทบาท เปนผูเลมกลยุทธจําเปนจะตองวัดผลสําเร็จที่เปนตัวเลขทางการเงิน และผลไดที่ชัดเจน 1.2 พันธมิตรธุรกิจ (Business Partners) อธิบายไวแลวแตจะขอเพิ่มความชัดเจนและบทบาทหนาที่ของ HR ในโมเดลใหมโดยจะ กําหนดบทบาทไว 2 ดานคือ (1) การจัดการสอดประสาน (Harmonization Management) ซึ่งหมายถึง การสรางสัมพันธเชิงธุรกิจกับสายงานปฏิบัติการที่จะรวมกันดําเนินงานบริการดาน HR อยางไรจึงจะประสบความสําเร็จตามวิสัยทัศน ภารกิจ และกลยุทธดาน HR ขณะเดียวกันก็ไดตาม 36
  • 11. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges เปาหมายของฝายปฏิบัติการดวยในขณะเดียวกัน (2) การใหคําปรึกษาเชิงกลยุทธดาน HR คือ การใหคําแนะนําดานวิธีการดําเนินการทั้งหมดของงาน HR ใหกับสายงานปฏิบัติการ เมื่อสายงาน ปฏิบัติการดําเนินการตามกลยุทธ HR แลวเกิดมีขอปญหาในทางปฏิบัติหรือใน quot;แนวหนาquot; 1.3 ทรัพยากรบุคคลสวนกลาง (Corporate HR) งาน HR ในสวนที่เปนงานดานการใหบริการ และธุรการงานบุคคล โดยแยกเปน 2 กลุมงานคือ (1) ศูนยทรัพยากรผูบริหาร (Executive Resource Center) ทําหนาที่ในดานระบบ ขอมูลผูบริหาร (Executive Information System: EIS) และการใหบริการดาน HR กับผูบริหาร (2) ศูนยบริการพนักงาน (Administration Services Center) ทําหนาที่ในดานระบบขอมูล พนักงาน (Employee Information System: EMIS) และการใหบริการดาน HR กับพนักงาน 2) ลักษณะโมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ ภายใตการผลักดันของ ความสามารถธุรกิจ หรือ Competency based-driven ผูเขียนไดสังเคราะห โมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ (Strategic Human Capital Management Model) (ดนัย เทียนพุฒ, 2547) ดังรูปที่ 6 รูปที่ 6 : โมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ รายละเอียดในโมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ จะมีดังนี้ (1) การจัดวางกลยุทธ (Strategic Alignment) เปนการวางนโยบายทุนมนุษยเพื่อ 37
  • 12. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges สนับสนุนความสําเร็จของวิสัยทัศน ภารกิจ เปาหมายและกลยุทธขององคกร (2) ความสามารถเชิงกลยุทธ (Strategic Competencies) เปนระบบจัดการคนเกง (TMS) คือการสรรหา วาจาง พัฒนาและรักษาคนเกง (Talent People) ดวยความสามารถเชิงกล ยุทธที่นําไปสูความสามารถหลักของธุรกิจ (Core Competencies: CC) (3) การเรียน รู (Learning) เปนการสรางวัฒนธรรมการแบงปนความรูที่จะนําไปสูการ เรียนรูอยางตอเนื่องจนกระทั่งสะสมทุนทางปญญา (IC) และองคกรที่สรางความร่ํารวยจากความรู (4) ภาวะผูนํา (Leadership) สนับสนุนในการสรางผูนํารุนใหม (New Generation Leader) ตามคุณลักษณะของผูนําที่นิยามไว (5) พนักงานสัมพันธแบบใหม (New ERs) เนื่องจากงานบริหารทุนมนุษยจะเปนลักษณะ ของการใช Contract Manager เพื่อดูแลระหวางหนวยงาน Outsourcing หรือ Partnering กับ พนักงานและองคกร (6) การจัดการผลลัพธเชิงกลยุทธ (Strategic Result Management: SRM) เปนการ สรางวัฒนธรรมที่เนนผลงาน ดังนั้นการบริหารคาตอบแทนตามผลสําเร็จ สวัสดิการ การวัดผล งานดวย KPIs และการวัดความสามารถ จึงทําเพื่อผลงานที่มีคุณคาสูงสุดตอองคกร โดยทั้งหมดนี้จะมีการจัดทําดัชนีวัดผลสําเร็จดาน HR (หรือบางครั้งเรียกวา HR Scorecard) ที่เปนรูปธรรมในการวัดโมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ สรุปแลวในรูปแบบลักษณะที่ 2 ของโมเดลการบริหารทุนมนุษยเชิงกลยุทธ ผูเขียน ดําเนินการภายใตแนวคิดของ Competency based-driven กับการปรับแนวคิดของพันธมิตรธุรกิจ ไปสูแนวคิดการบริหาร HR ในลักษณะผูคุมเกมกลยุทธ (Strategic Player) ระยะขั้นที่ 4 ทุนทางปญญา (IC) เมื่อธุรกิจปรับตัวเขาสูเศรษฐกิจใหม (The New Economy) สิ่งที่เปนแรงขับทางธุรกิจ ไดกลับกลายมาเปนยุคของความรู (Knowledge) หรือสินทรัพยที่จับตองไมได (Intangible Assets) หรือนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งแตกตางจากระยะขั้นที่ 1และ 2 ซึ่งเปนยุคของสินทรัพย ที่จับตองได (Tangible Assets) สําหรับตัวแบบ (Model) หรือโมเดลที่ชัดเจนในดานนี้สําหรับการบริหาร HR หรือการ บริหารทุนมนุษย (HC) ที่กาวเขาสูทุนทางปญญา (Intellectual Capital: IC) ที่เปนรูปธรรม ยังไมชัดเจนมากนักโดยเฉพาะในประเทศไทย แตสําหรับในตางประเทศ Ulrich (2005) ไดเสนอตัวแบบที่นาจะถือวาอยูในระยะขั้นที่ 4 โดยเรียกวา การกําหนด คุณคาของ HR (The HR Value Proposition) ซึ่งจะเกี่ยวกับการปรับฝาย HR ใหเปนกลยุทธ ธุรกิจ และ Ulrich ไดสรุปไวในหนังสือ Roadmap to Strategic HR (Christensen, 2006) วา “ในที่สุด ความทาทายที่แทจริงของชีวิตและโซลูชั่นที่พิสูจนแลวสําหรับการปรับเปลี่ยนฝาย HR คือการมุงธุรกิจ (Business- Focused) ที่เรียกวา “ผูคุมเกมสกลยุทธ” (Strategic Player) พรอมกับการสังเคราะหบทบาทใหมของมืออาชีพดาน HR ในลักษณะที่ประกอบดวย (1) นักพัฒนามนุษย (Human Capital Development) (2) พันธมิตรเชิงกลยุทธ (Strategic 38
  • 13. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges Partner) (3) ผูเชี่ยวชาญใหหนาที่ความรับผิดชอบ (Functional Expert) (4) ผูสนับสนุน พนักงาน (Employee (EM) Advocate) และสรุปไววา การบริหารทุนมนุษยในกระแสการเปลี่ยนแปลงนี้เปนเรื่อง การบูรณาการ ระหวางสมรรถภาพของบุคคลและองคกร (Individual and Organization Capabilities) เพื่อ กําหนดกลยุทธที่สรางคุณคาใหกับลูกคา 2. การพัฒนาตัวแบบทุนทางปญญา ความสนใจของผูเขียนในเรื่อง ทุนทางปญญา (IC) มีมานานพอสมควรแตในทาง ปฏิบัติที่จะนํามาใชกับองคกรหรือธุรกิจในประเทศไทยแตยังจํากัดและหารูปแบบที่เปนรูปธรรมได คอนขางยาก Edvinsson (2002) หนึ่งในผูบุกเบิกดานทุนทางปญญาและเปน Director of Intellectual Capital คนแรกของโลกไดสรุปทฤษฎีที่ใชอธิบายสินทรัพยที่จับตองไมได ซึ่ง ในทางแนวคิดหรือการประยุกตใชมักจะทดแทนกับทุนทางปญญา (Steward,1997; Edvinsson และ Malone, 1997) โดยผูเขียนพัฒนาขึ้นใหมดังรูปที่ 7 สําหรับมิติในการมองดานเศรษฐกิจมหภาค (The Macroeconomic Perspective) นี้ ใชสําหรับประเทศ หรือชาติ การเติบโตทางเศรษฐกิจ และทุนมนุษย (IC) ที่พูดถึงนี้เนนความ สําคัญของการลงทุนดานการศึกษา ขณะที่ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและนวัตกรรมให ความสําคัญกับนวัตกรรมวาเปนสิ่งตองสั่งสม และการเพิ่มขึ้นในดานกระบวนการดําเนินงาน โดยเฉพาะการวิจัยและพัฒนา (R&D) 39
  • 14. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges ทฤษฎีการเติบโตใหมแสดงใหเห็นความสําคัญของความรูที่เปนแหลงหลักการเติบโต และการพิจารณาในหลายๆ รายการ เชน ทุนมนุษย และทุนองคกร (Organizational Capital) สวนทฤษฎีวิวัฒนาการเนนมากที่มิติการเรียนรูขององคกรและใหความสําคัญกับสิ่งที่ ทําประจําวัน และทฤษฎีอื่นๆ เชน การลงทุนทางปญญาเปนการวิเคราะหที่ใหความสําคัญกับการ ลงทุนในสิ่งที่จับตองไมไดและผลกระทบตอผลิตภัณฑมวลรวมประชาชาติ (GDP) ขณะที่มิติในการมองดานเศรษฐกิจจุลภาค (The Microeconomic Perspective) มอง ในดานทรัพยากรเปนหลัก เชน มุมมองดานทรัพยากร จากรูปแบบของทรัพยากรคือ สิ่งที่จับตอง ไมไดและความเฉพาะของธุรกิจ ในดานความสามารถหลักของธุรกิจเปนสิ่งสําคัญของกลยุทธที่ มีประสิทธิภาพมากกวาดานการตลาด หรือสมรรถภาพเชิงพลวัต (Dynamic Capabilities) ถือเปน ความไดเปรียบในการแขงขันซึ่งธุรกิจตองพัฒนาขึ้นมา มุมมองในสิ่งที่จับตองไมไดหรือทุนทาง ปญญาใหความสําคัญกับคุณลักษณะเฉพาะของทรัพยากรที่จับตองไมไดในเศรษฐกิจความรู ซึ่ง ตองพัฒนาและวัดสิ่งที่เกี่ยวกับผลงานและมุมมองดานการสรางความรูเปนประเด็นเริ่มตนขององค กรโดยเฉพาะความรูโดยปริยาย (Tacit Knowledge) และความรูโดยนิยามแนชัด (Explicit Knowledge) Harrisson และ Sullivan (2006) อธิบายวาเรื่องทุนทางปญญาสามารถมองไดใน 4 ลักษณะคือ 1) มุมมองดานการดึงมูลคาออกมา (Value Extraction Perspective) จะเกี่ยวกับ คน กระบวนการความรูโดยปริยายและการประมวลความรู (Tacit & Codified Knowledge) เทคโนโลยี ภาพลักษณ และสินทรัพยที่เปนสวนประกอบของธุรกิจ 2) มุมมองดานผูลงทุน (Investor Perspective) จะเกี่ยวกับผลิตภัณฑและบริการ ความสามารถในการปรับเปลี่ยนทรัพย สินทางปญญา ลูกคาและการวัดดานการเงิน 3) มุมมองดานความรูและนวัตกรรม (Knowledge & Innovation Perspective) เชน ความรู ความสัมพันธ ภาพลักษณ กระบวนการ คนและเทค- โนโลยี และ 4) มุมมองดานการวัดและรายงาน (Measurement and Reporting Perspective) เชน IC Multiplier IC Accounting และ IC Metric ผูเขียนไดสรุปเกี่ยวกับความหมายและองคประกอบของตัวแบบทุนทางปญญา (IC Model) ไวดังนี้ 1) ทุนทางปญญา หมายถึง ความรูที่ปรับเปลี่ยนสินทรัพยที่จับตองไมไดใหมีคุณคา เพิ่มขึ้น ซึ่งสินทรัพยที่จับตองไมไดนี้เปนผลรวมของสิ่งตอไปนี้ ซึ่งเรียกวาองคประกอบของทุน ทางปญญาคือ (1) ทุนมนุษย (Human Capital) เชน ความเชี่ยวชาญเฉพาะ การริเริ่มและ การ เรียนรูและจัดการความรูใหเพิ่มขึ้น (2) ทุนความสัมพันธ (Relational Capital) เชน ความสัมพันธกับลูกคา ผูรวมคา หรือผูที่เกี่ยวของกับธุรกิจ (3) ทุนโครงสราง (Structural Capital) เชน สิทธิบัตร เครื่องหมายการคา ตรา สินคาลิขสิทธิ์ ความลับทางการคา ระเบียบวิธี ซอฟทแวร เอกสารและรูปแบบอื่นๆที่อยูกับ องคกร 40
  • 15. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges 2) สินทรัพยที่จับตองไมได (Intangible Assets) หมายถึง สิ่งที่ไมไดอยูในรูปแบบ ทางกายภาพ เชน การวิจัยและพัฒนา โฆษณา ตราสินคา สิทธิบัตร ความสามารถเฉพาะบุคคล แตสามารถสรางสิ่งที่มีคุณคากับบริษัท ซึ่งบริษัทไมอาจจะควบคุมไดทั้งหมด 3) ตัวแบบ (Model) เปนการบรรยายหรือกําหนดสิ่งที่เปนกุญแจสําคัญสําหรับทํา ความเขาใจวา บริษัทหรือองคการมีความรูที่จะเปลี่ยนสินทรัพยที่จับตองไมไดไปยังคุณคาได อยางไร โดยจะมีคุณลักษณะ เชน 1) ความเปนระบบ (Systematic) 2) ระบบเปด (Open) 3) พลวัต (Dynamic) 4) มีลักษณะทําใหเหมาะได (Adaptive) และ 5) เปนนวัตกรรม (Innovation) ดังนั้น ตัวแบบทุนทางปญญา หรือตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญา (Strategic IC Model: SICM) จึงเปนเครื่องมือการจัดการธุรกิจที่สามารถใชเพื่อพัฒนาและกํากับติดตามวา บริษัทไดมี วิธีดําเนินการในการใชความสามารถและทรัพยากรความรูที่มีอยูเพื่อสรางคุณคาเพิ่มขึ้น สําหรับรายละเอียดเกี่ยวกับการพัฒนาตัวแบบทุนทางปญญา หรือตัวแบบ SICM ซึ่งเปน ผลการวิจัยผูเขียนจะอธิบายไวเปนกรณีศึกษาโดยเฉพาะในหัวขอตางหาก การพัฒนาตัวแบบ SICM การพัฒนาตัวแบบ SICM หรือ ตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญาสําหรับธุรกิจ ไทย (Strategic Intellectual Capital Model for Thai Enterprises) เปนการวิจัยเพื่อสรางและ พัฒนาตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญาที่จะใชอธิบายความไดเปรียบในการแขงขันที่ สอดคลองกับวัฒนธรรมการบริหารของธุรกิจไทย โดยเปนการวิจัยเชิงกรณีศึกษา ธุรกิจไทยที่ ผลิตและจําหนายกระเบื้องยางปูพื้นขนาดกลางและขนาดยอมในประเทศไทย มีบริษัทผลิตอุป- กรณกอสรางเปนกรณีในการศึกษา ซึ่งไดสรางและพัฒนาตัวแบบ SICM รูปแบบเพื่อการ ทํานาย (Predicted Pattern) ที่ไดมาจากการสังเคราะหวิสัยทัศน ภารกิจของบริษัทกรณีศึกษา ตามแนวทางของ Heng (2001) และเก็บรวบรวมขอมูลกรณีศึกษาเพื่อสรางรูปแบบเชิงประจักษ (Empirically-Based Pattern) โดยการออกแบบโปรโตคอลและความเปนไตรวิธีการ (Triangulation) ในการเก็บรวบรวมขอมูล และมีผูใหขอมูลสําคัญ (Key Information) จํานวน 26 คน ตั้งแต 12 ตุลาคม พ.ศ.2548 ถึงวันที่ 31 มีนาคม พ.ศ.2549 วิธีการวิจัยไดดําเนินการพัฒนาตัวแบบ SICM จากการเปรียบเทียบระหวางรูปแบบเพื่อการ ทํานายกับรูปแบบเชิงประจักษ โดยการสังเคราะหหาลักษณะรวมขององคประกอบหลักและยอย การวิเคราะหขามกรณีศึกษา (Cross-Case Analysis) เพื่อยืนยันองคประกอบหลักและ ยอยของ IC กับการวัดทุนทางปญญาสําหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดยอมในประเทศไทย (อนงคนาฎ ศรีวิหคและอรุณี อินทรไพโรจน, 2547) หลังจากนั้นทําการสังเคราะหดวยวิธีการ วิเคราะหความเหมาะสมของดัชนีบงชี้หรือ KPIs (Meta-Indicator Analysis) ระหวาง สแกนดิเนเวียเนวิกเกเตอร (Skandia Navigator) กับดัชนีวัดผลสําเร็จตามภารกิจของบริษัทฯ กรณีศึกษา ผลการวิจัยพบวา ตัวแบบ SICM ศึกษาเฉพาะกรณี บริษัทผลิตอุปกรณกอสราง จะมีองค 41
  • 16. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges มีองคประกอบหลัก 4 องคกระกอบคือ 1) ทุนภาวะผูนํา (Leadership Capital) หมายถึง วิสัยทัศน อุดมคติหลัก วัฒนธรรมเชิงคุณคา ภาวะผูนําในการจัดการ ผลการวิจัยพบวามี 2 องคประกอบยอยคือ (1) วัฒนธรรมเชิงคุณคา และ (2) ความภูมิใจในประสิทธิภาพขององคการมีดัชนีบงชี้ 4 ดัชนี 2) ทุนความสัมพันธ (Relational Capital) หมายถึง ความสัมพันธของธุรกิจกับผู รวมคา ลูกคาและพนักงานกับตลาด ผลการวิจัยพบวามี 5 องคประกอบยอยคือ (1) ความสัมพันธกับลูกคา (2) ความสัมพันธกับผูรวมคา (3) ความสัมพันธกับพนักงาน (4) ความ พึงพอใจและจงรักภักดีตอองคการของลูกคา และ (5) การรักษามูลคาเพิ่มในบริการ มีดัชนีบงชี้ 9 ดัชนี 3) ทุนองคการ (Organizational Capital) หมายถึง กระบวนการกิจกรรม กระบวนการเรียนรู องคการและโครงสราง ทรัพยสินทางปญญา คุณสมบัติเฉพาะของผลิตภัณฑ และฐานขอมูลทางความรู ผลการวิจัยพบวามี 4 องคประกอบยอยคือ (1) กระบวนการเรียนรูในการ ผลิต (2) ทรัพยสินทางปญญา (ตราสินคา เครื่องหมายการคาและซอฟทแวร) (3) คุณสมบัติ เฉพาะผลิตภัณฑ (4) ฐานขอมูลทางความรู มีดัชนีบงชี้ 8 ดัชนี และ 4) ทุนทรัพยากรบุคคล (Human Resource Capital) หมายถึง การบริหาร ทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ผลการวิจัยพบวามี 5 องคประกอบยอยคือ (1) ความเชี่ยวชาญเฉพาะ (2) การริเริ่มและการเรียนรู (3) การจัดการความรูใหเพิ่มขึ้น (4) การฝก อบรมและพัฒนา และ (5) สวัสดิการและการดูแลพนักงาน มีดัชนีบงชี้ 9 ดัชนี โดยตัวแบบ SICM จะเปนดังนี้ ตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญาสําหรับธุรกิจไทย 42
  • 17. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges องคประกอบยอย ดัชนีบงชี้ หรือ KPIs (1) กระบวนการเรียนรูในการ - กําไรที่ไดจากการดําเนินธุรกิจใหม ทุนภาวะ ผลิต - มูลคารวมของทรัพยสิน ผูนํา (2) ทรัพยสินทางปญญา (ตรา มีผลิตภัณฑใหมขึ้นมาในแตละป สินคา, เครื่องหมายการคา, - การลงทุนดานวิจัยและพัฒนาตนทุน ซอฟทแวร) การผลิตตอตรม.อยูในเกณฑที่ (3) คุณสมบัติเฉพาะผลิตถัณฑ กําหนดคาใชจายในการพัฒนา  ผลิตภัณฑตอรายการตอป (4) ฐานขอมูลทางความรู - ระดับการปรับใหมและพัฒนาดาน ตนทุน - อัตราการปรับสูมาตรฐานในคุณภาพ  อุตสาหกรรม ทุน (1) ความเชียวชาญเฉพาะ ่ - มูลคาเพิ่มตอพนักงาน ทรัพยากร (2) การริเริ่มและการเรียนรู คาใชจายดานการฝกอบรมตอ บุคคล (3) การจัดการความรูใหเพิ่มขึ้น คาใชจายบริหาร คาใชจายทั่วไป (4) การฝกอบรมและพัฒนา ดานการฝกอบรมและพัฒนาพนักงาน (5) สวัสดิการและการดูแล - คาใชจายในการจัดหาและทดแทน พนักงาน ตําแหนง - จํานวนครั้งในการฝกอบรม - ผลการประเมินผลจากขอสอบ วิธีการประเมินผลของผลตอบแทน ตางๆ - ผลการประเมินผลพนักงาน - ดัชนีความพึงพอใจของพนักงาน 43
  • 18. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges บทสรุป : ความทาทายใหมของ HR ดวยตัวแบบทุนทางปญญา มุมมองใหมของการบริหาร HR ในศตวรรษที่ 21 คือ การสรางสมรรถภาพเชิงกลยุทธ การขยายขอบเขตดาน HR และการจัดการบทบาทใหมของ HR (Lengnick-Hall, 2003) โดย เฉพาะตัวแบบ SICM ที่มี 4 องคประกอบคือ ทุนภาวะผูนํา ทุนความสัมพันธ ทุนองคการ และทุน ทรัพยากรบุคคล ซึ่งใกลเคียงกับที่ Lengnick-Hall เสนอไว ตามแนวคิดของ Saint-Onge วาฝาย งานใหมของ HR จะเรียกวา หนวยสมรรถภาพเชิงกลยุทธ (Strategic Capabilities Unit: SCU) ซึ่งมีองคประกอบหลักที่สัมพันธโดยตรงกับ HR คือ ทุนความสัมพันธ ที่เปนความสัมพันธระหวาง ภายในบุคคลขามสมาชิกของธุรกิจและความสัมพันธกับซัพพลายเออร ลูกคาและการรวม สนับสนุนในการดําเนินงาน ทุนโครงสราง เปนการออกแบบองคกรและจัดกระบวนการที่สนับสนุน ใหทุนมนุษยสรางมูลคาทางการตลาด และทุนมนุษย คือ โนว-ฮาว ทักษะและสมรรถภาพของ บุคคลในองคกรโดยที่หนวยสมรรถภาพชิงกลยุทธ (SCU) นี้เปนโมเดลใหมของทุนมนุษยที่กาว ไปสูทุนทางปญญาในการบริหาร HR ซึ่งจะมีขอบเขตหนาที่ความรับผิดชอบใน 4 ขอบเขตคือ 1) การบริการสมาชิก (Membership Services) คือ ใหบริการดาน HR ทั้งแกพนักงาน และลูกคาองคกร 2) ที่ปรึกษาดานสมรรถภาพองคกร (Organizational Capabilities Consultants) ซึ่งทํา ดานการจัดวางสมรรถภาพองคกรและสรางใหเกิดสมรรถภาพองคกร เชน ภาวะผูนํา วัฒนธรรม กระบวนการ โครงสรางและกลยุทธ 3) จินตวิศวกรความรู (Knowledge Imagineer) ทําหนาที่สรางสมรรถภาพองคกร ดูแล และจัดการสินทรัพยทางความรู การออกแบบคลังความรู กําหนดรูปแบบองคการนักปฏิบัติ และ 4) จัดเตรียมความพรอมในการเปลี่ยนแปลง (Change Readness) คือ การเปลี่ยนผาน และปรับองคกรใหม สรุปแลวการพัฒนาใหมดาน ตัวแบบ (Model) ทุนมนุษย ถาสามารถกาวมาสูแนวคิด ของตัวแบบ SICM ไดจะทําใหฝาย HR ของธุรกิจบริหาร HR ในลักษณะที่เรียกวา หนวย SCU หรือหนวยสมรรถภาพเชิงกลยุทธ ซึ่งจะตอบสนองและรองรับการเปลี่ยนแปลงสูธุรกิจแหง นวัตกรรมและเศรษฐกิจใหมไดอยางแทจริง 44
  • 19. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges อางอิง ดนัย เทียนพุฒและคณะ (2541). รายงานการวิจัยเรื่องทิศทางและบทบาทการบริหาร ทรัพยากรบุคคลในทศวรรษหนา (ป พ.ศ.2550). กรุงเทพฯ: สถาบันการจัดการงาน บุคคล PMAT ดนัย เทียนพุฒ (2549). ตัวแบบเชิงยุทธศาสตรของทุนทางปญญาสําหรับธุรกิจไทย : ศึกษาเฉพาะกรณีบริษัทผลิตอุปกรณกอสราง. ดุษฎีนิพนธหลักสูตรการจัดการดุษฎี บัณฑิต สาขาการจัดการธุรกิจ บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต. ดนัย เทียนพุฒ (2548). คาตอบแทนตามผลสําเร็จ. กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital. ดนัย เทียนพุฒ (2547). การพัฒนามูลคาทุนมนุษย. กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital. ดนัย เทียนพุฒ (2546). พลวัตการบริหารคน. กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital. ดนัย เทียนพุฒ (2546). ธุรกิจของ HR B2E: Business to Employee. กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital. ดนัย เทียนพุฒ (2544). ความสามารถปจจัยชนะของธุรกิจและคน. กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital. ดนัย เทียนพุฒ (2545). การบริหารทรัพยากรบุคคลสูศตวรรษที่ 21 . พิมพครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ: โครงการ Human Capital. อนงคนาฏ ศรีวิหค และ อรุณี อินทรไพโรจน (2545). Measurement of Intellectual Capital for Thai SMEs: 10 Case Studies: Asia IT&C, Project 22-32, Europe Aid Cooperation Office [On-line]. Available: http://pirun.ku.ac.th~fscing/km4sme/library/SME/Eng/Annex1CWP12.pdf. Bounfour, A.&Edvinsson, L.(2005). Intellectual Capital for Communities. MA: Elsevier Butterworth-Heinemann. Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR. New York: AMACOM. Drucker, P.F. (1999). Management Challenges for the 21 st Century. New York: Harper Collins. Edvinsson, L. (2002). Corporate Longitude. London: Pearson Education. Edvinsson, L.& Malone, M.S., (1997). Intellectual Capital. New York: Harper Collins. Harrison, S, S. & Sullivan, P.H. (2006). Einstein in the Boardroom. New Jersey: John Wiley & Sons. Jackson, S. and Others. (2003). Managing Knowledge for Sustained Competitive Advantage. CA: John Wiley & Sons. 45
  • 20. ดร.ดนัย เทียนพุฒ Developing a HC Model: New Roles, New Models and New Challenges 46