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Direccionamiento estrategico en una institucion de salud
 

Direccionamiento estrategico en una institucion de salud

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Integración de los Niveles de la Planeación Estratégica

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    Direccionamiento estrategico en una institucion de salud Direccionamiento estrategico en una institucion de salud Document Transcript

    • GC-1110-DI-DG-011 Página 1 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada CONTENIDO 1. PRESENTACIÓN........................................................................................................... 2 1.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 3 1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................................... 3 1.3. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN................................................................... 4 2. MARCO NORMATIVO Y TEÓRICO.............................................................................. 5 2.1. MARCO NORMATIVO .................................................................................................. 5 2.2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 7 2.2.1 PROCESO GLOBAL DE PLANEACIÓN..................................................................... 7 2.2.2. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................... 8 2.2.3. CÓMO ESTABLECER Y DECLARAR LA MISIÓN ................................................... 8 2.2.4. CÓMO ESTABLECER Y DECLARAR LA VISIÓN ..................................................... 9 2.2.5. QUÉ SON LOS PRINCIPÌOS Y VALORES 9 2.2.6. QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA .................................................................................. 10 3. MISIÓN............................................................................................................................ 12 4. VISIÓN............................................................................................................................. 12 5. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES ............................................................. 12 6. POLÍTICAS ESTRATÉGICAS ......................................................................................... 13 7. ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS FODA.............................................................................. 14 7. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA......................................................................................... 17
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 2 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 1. PRESENTACIÓN El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir la entidad para lograr sus objetivos misionales y estratégicos; requiere de revisiones periódicas para ajustarla a los cambios del entorno y al plan de gestión a las funciones de la entidad; encauza su operación bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadanía y las partes interesadas de la entidad1 . En cumplimiento a los Decretos 1011 de 2006, 4295 de 2007, Resoluciones 1445 de 2006, 2181 de 2008 y al Plan de Gestión 2010- 2012 aprobado por el Acuerdo 003 de 2010 de Junta Directiva, se hizo necesario implementar los estándares de Sistema Único de Acreditación y alcanzar los retos y políticas de esta Gerencia expresados en los diferentes conversatorios con los colaboradores del Hospital, las Oficinas de Planeación, Calidad y de Asesoría Financiera, programaron una serie actividades para cumplir con este objetivo estratégico y redefinir nuestro direccionamiento estratégico para el hospital que queremos. El documento que se presenta a continuación, resume de manera general la metodología implementada para la redefinición del direccionamiento estratégico del Hospital de Suba, para lo cual fue indispensable y necesario el compromiso de cada servidor público, integrándolos en las diferentes actividades desarrolladas para establecer la misión, visión, valores, principios y matriz FODA que guiarán a nuestro Hospital a su posicionamiento, cumplimiento de los objetivos institucionales y fines del Estado. Para la reformulación del actual direccionamiento estratégico cada líder de proceso y misional, realizó previamente un trabajo de sensibilización con los funcionarios de las dependencias que conforman cada unidad de negocios, el cual fue entregado al área de Planeación, para ser socializado en una mesa de trabajo realizada el jueves 27 de Mayo en Compensar. En la siguiente tabla se presenta la relación del material aportado por cada área. 1 Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 35, Bogotá Diciembre de 2008.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 3 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 1.1. OBJETIVO GENERAL: Informar a la Junta Directiva, a todos los colaboradores y las partes interesadas el norte a seguir por parte del Hospital de Suba II Nivel ESE, el alcance de la visión, los atributos y compromisos establecidos en la misión, el credo de valores, los principios institucionales que nos rigen, las políticas institucionales y corporativas y las estrategias definidas en la matriz FODA, elementos que integran nuestro direccionamiento estratégico y que indudablemente conducirán al cumplimiento de los retos gerenciales y las metas definidas en el Plan de Gestión 2010-2012. 1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.2.1. Establecer la estrategia fundamental del Hospital de Suba II Nivel, a través de una Misión y Visión, que den respuesta de lo que es y quiere llegar a ser la entidad, de tal forma que se vivencien y sean un estímulo continuo para los colaboradores de la entidad hacia el cumplimiento de los objetivos y fines institucionales. 1.2.2. Instaurar los principios y valores institucionales, que conformarán el marco del Código de Ética de la entidad, a través del cual se fundamentan las acciones de todos los colaboradores que integran el Hospital de Suba II Nivel ESE.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 4 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 1.2.3. Redefinir las políticas estratégicas del Hospital de Suba, alienadas con la misión y visión institucionales, basadas en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los entornos internos y externos, así como el Plan de Gestión Institucional. 1.3. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN: Este documento esta dirigido a todos los colaboradores del Hospital, con el fin de dotar a la Entidad, del punto de partida o base estratégica sobre los cuales se direccionaran los procesos, planes y programas del Hospital de Suba II Nivel hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 5 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 2. MARCO NORMATIVO Y TEÓRICO 2.1. MARCO NORMATIVO La elaboración de la misión, visión, valores, principios y matriz FODA, institucionales se encuentra referenciada dentro del siguiente marco normativo: Constitución Política de 1991 En los artículos 209 y 269 se fundamenta el sistema de control interno en el Estado Colombiano, el primero establece:”…. La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley” y en el 269, se soporta el diseño del sistema: “En las entidades públicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas colombianas”. Decreto 1011 del 3 de abril de 2006 se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. El decreto 4295 de noviembre 6 de 2007 reglamenta parcialmente la ley 872 de 2003 (Reglamentación del sistema único de garantía de la calidad) La resolución 1445 del 8 de mayo de 2006 “Por la cual se definen las funciones de la Entidad Acreditadora y se dictan otras disposiciones ”establece como propósito del sistema único de acreditación: El estándar No 3 de direccionamiento del sistema único de acreditación, define: “Existe un proceso periódico y sistemático para definir y replantear los valores, misión y visión de la organización de acuerdo a los cambios del entorno.” Ley 87 de 1993 “POR LA CUAL SE ESTABLECEN NORMAS PARA EL EJERCICIO DEL CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES Y ORGANISMOS DEL ESTADO Y SE DICTAN OTRAS DISPOSICIONES’ En el “ARTÍCULO 1o. DEFINICIÓN DEL CONTROL INTERNO. Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos”.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 6 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada Decreto 2145 de 1999: “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones.” El artículo 43 de este Decreto establece: “ORGANIZACIÓN: Función básica de la gestión gerencial, que consiste en realizar la división y distribución de funciones y competencias asignadas, con miras a lograr los fines y objetivos institucionales y del Estado… Documentar y aplicar los métodos, metodologías, procesos y procedimientos y validarlos constantemente con el propósito de realizar los ajustes y actualizaciones necesarios de tal manera que sean el soporte orientador fundamental, no solo para el cumplimiento de sus funciones asignadas, sino para el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos tanto en el plan indicativo como en los planes de acción”. El plan de gestión institucional aprobado según acuerdo No 3 junta directiva 1 de marzo de 2010 queda plasmado el proceso de autoevaluación institucional, El resultado de la cuarta evaluación arroja como oportunidad de mejora la nueva estructuración de la misión, visión, valores institucionales, principios y matriz FODA. LEY 872 DE 2003. Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios. En el artículo 4, literal C se establece como requisito para la implementación del sistema de gestión de la calidad “identificar y priorizar aquellos procesos estratégicos y críticos de la entidad que resulten determinantes de la calidad en la función que les ha sido asignada, su secuencia e interacción, con base en criterios técnicos previamente definidos por el Sistema explícitamente en cada entidad. Decreto 4110 de 2004 “POR EL CUAL SE REGLAMENTA LA LEY 872 DE 2003 Y SE ADOPTA LA NORMA TÉCNICA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA”. actualizada como NTCGP 2009. En el artículo 3 se establece que “los procesos que revisten mayor importancia para los usuarios deberán estar permanentemente publicados en las respectivas páginas web de los organismos y entidades, o en cualquier otro medio de divulgación, informando sus resultados a través de indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad”. Que la Ley 100 de 1993 en el artículo 153 en el numeral 9º indica que el Sistema establecerá mecanismos de control a los servicios para garantizar a los usuarios la Calidad en la atención oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y de acuerdo con los estándares aceptados en procedimientos y práctica profesional. Que mediante Decreto 1011 del 3 de Abril de 2006 se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud, que define las normas, requisitos, mecanismos y procesos desarrollados en el sector salud para generar, mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud en el país.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 7 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 2.2. MARCO TEÓRICO 2.2.1 PROCESO GLOBAL DE PLANEACIÓN Este proceso es liderado por la Alta Gerencia, con el objeto de establecer la misión, visión, objetivos y metas en el tiempo, ordenar las acciones que permitan alcanzar estas actividades con base en una asignación correcta de recursos, de coordinación de competencias, habilidades y esfuerzos, fijación precisa de responsabilidades que permitan el control y evaluación sistémica de los procesos, subprocesos, procedimientos, avances y resultados para poder introducir, oportunamente, cambios pertinentes.2 Este proceso de planeación se divide en tres niveles, así: • Planeación estratégica: Misión, visión-propósitos, metas y valores, políticas generales y estrategias • Planeación táctica: Diseño de planes y programas y presupuestos, así como del sistema de información y de toma de decisiones para su seguimiento y control • Planeación operativa: Es propiamente el proceso de ejecución y seguimiento de todos los planes asignando responsabilidades. Definir políticas y normas de operación. Diseñar procedimientos y métodos de trabajo 2 Armonización MECI:2005 – Sistema de Gestión de Calidad NTCGP1000:2004 Entidades Públicas. Pág 25-26.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 8 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 2.2.2. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA • Definir el horizonte de tiempo de la planeación estratégica • Establecer los principios y valores de la organización • Diagnostico estratégico (donde estamos hoy) • Elaborar el análisis DOFA • Direccionamiento estratégico (donde queremos estar) • Definir la visión de la organización dentro del horizonte de tiempo • Definir la misión de la organización • Definir planes operativos (tareas que se deben realizar para alcanzar la visión • Diseñar un sistema de seguimiento y de medición de la gestión (indicadores de gestión) • Monitoreo estratégico (cual es el nivel de desempeño de la organización 2.2.3. CÓMO ESTABLECER Y DECLARAR LA MISIÓN Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propósito y dirección a los esfuerzos de un equipo. Debe ser suficientemente específica para servir como guía en el establecimiento de prioridades y en la evaluación del valor estratégico del desempeño; sin embargo, no debe ser tan específica como para incluir los objetivos y las metas.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 9 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 2.2.4. COMO ESTABLECER Y DECLARAR LA VISIÓN • Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la organización llegue a ser • Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan • Debe contener las características generales de cómo queremos que sea la organización en cada una de sus partes y funciones • Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar • Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la institución 2.2.5. QUE SON LOS PRINCIPIOS Y VALORES Son los estándares de la conducta de la entidad, por tanto se establecen en declaraciones explicitas, que en relación con las conductas de los colaboradores, son acordados en forma participativa para la consecución de los propósitos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestión con los principios consagrados en la Constitución Política, la ley y la finalidad social del Estado3 , es así que: • Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia al éxito. • Los valores dan el marco de referencia en el proceso de alcanzar nuestra visión empresarial. • Principios permanentes y fundamentales de la organización. 3 Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 16, Bogotá Diciembre de 2008.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 10 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 2.2.6. QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA Una matriz FODA esta compuesta por nueve celdas. La matriz FODA Fortalezas – Oportunidades. Debilidades – Amenazas ayuda a desarrollar cuatro tipo de estrategias: Estrategia FO (fortalezas – oportunidades) esta estrategia utiliza las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Estrategia DO (debilidades – oportunidades) esta estrategia tiene como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Estrategia FA (fortalezas – amenazas) esta estrategia tiene como objetivo evitar ó reducir el efecto de las amenazas externas. Estrategia DA (debilidades – amenazas) dirigidas a la reducción de las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Los pasos para construir una matriz FODA son los siguientes: 1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves del hospital. 2. Hacer una lista de las debilidades internas (oportunidades de mejora) decisivas del hospital. 3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes del hospital 4. Hacer una lista de las amenazas externas claves para el hospital. 5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada. 6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. 7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. La parte más complicada en el desarrollo de una matriz FODA es la comparación de los factores internos y externos claves. Dicho proceso requiere de un buen juicio y no existe una respuesta óptima.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 11 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada La matriz comparativa del marco teórico de formulación de estrategias se fundamentan en información de entrada proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo y en la de perfil competitivo. La cotización de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles. El concepto de comparación se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de generar estrategias alternativas. La organización posee fortalezas y debilidades internas, así como amenazas y oportunidades externas. Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas externas.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 12 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 3. MISIÓN (DE-1101-DI-DG-001) Versión 03 4. VISIÓN (DE-1101-DI-DG-002) Versión 03 5. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES PRINCIPIOS Honestidad Calidad Asertividad Solidaridad Efectividad VALORES Amor Respeto Humanización Responsabilidad Compromiso
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 13 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 6. POLÍTICAS ESTRATÉGICAS Para la definición de las Políticas Estratégicas se trabajó en una mesa de trabajo conformada por: María de los Ángeles Ramírez (Asesora de la Oficina de Gestión Publica y Autocontrol), Martha Medina (Asesora de la Oficina de Calidad), William Rodríguez (Asesor de la Oficina de Planeación) y Octaviano Varela (Asesor Financiera). Como producto de la mesa de trabajo con los líderes de Gestión Publica, Calidad, y los asesores de Planeación estas fueron las políticas Institucionales, las cuales rigen a partir del 15 de junio de 2010. Política Sistema Integrado de Gestión Nos comprometemos a: “Implementar, articular y mejorar continuamente el Sistema Integrado de Gestión, cumpliendo con los requisitos normativos a través de procesos armónicos que le permita a la Institución ser competitiva y responsable socialmente”. Política Financiera Nos comprometemos a: “Producir bienes y servicios con efectividad que permitan un crecimiento en los ingresos y una optimización de los recursos invertidos para lograr auto sostenibilidad y rentabilidad social”. Política Humanización del Servicio Nos comprometemos a: “Trabajar permanentemente para que nuestros colaboradores asuman actitudes y prácticas que permitan ofrecer un trato digno, amable, amoroso y respetuoso, logrando la fidelización de nuestros usuarios”. Política Prestación de Servicios y Docencia Nos comprometemos a: “Desarrollar un modelo de atención en salud innovador e integrador que satisfaga las necesidades y expectativas de los pacientes, clientes y usuarios, cumpliendo con el SOGC generando conocimiento a través de investigación y docencia que permita formar profesionales y técnicos comprometidos con el sector salud”. Política de calidad Nos comprometemos a: “Garantizar la prestación de los servicios de salud, cumpliendo con los requisitos normativos que nos permitan generar valor agregado y mejora continua de los procesos Institucionales con el fin de lograr la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema Integrado de Gestión”.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 14 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 7. ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS FODA FORTALEZAS (F) Modelo integral de prestación de servicios Talento humano especializado y subespecializado para la prestación de servicios de alta complejidad. Estructura y planta física certificada para la prestación de servicios con puntos Ubicación estratégica en la localidad Se cuenta con una plataforma tecnológica frente al manejo de historio clínica automatizada Soporte de tecnología biomédica para la prestación de servicios Imagen posicionamiento y prestigio Avance en la implementación de sistemas integrados de gestión con énfasis en acreditación Posicionamiento en la interlocución técnico administrativa Única IPS publica en la localidad Contar con un diagnostico local de las necesidades en salud de la población Fortalecimiento del eje del direccionamiento estratégico Pago oportuno al talento humano Activos intangibles Conectividad entre las sedes OPORTUNIDADES (O) Potenciales alianzas estratégicas que se pueden establecer con otras entidades Acceso a fuentes de financiación para realización de proyectos La contratación de régimen subsidiado garantizando mínimo el 60% Reordenamiento de la red publica para disponibilidad en el mercado de tecnología informática aplicado a modelo de salud Contar con mecanismos de participación social en beneficio de los intereses del hospital Nicho de mercado con distintos niveles de estratos dentro de la localidad Posibilidad de ampliar los servicios en los municipios aledaños Políticas gubernamentales de impactos positivos en indicadores de salud Inducción a la demanda POZ Norte
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 15 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada DEBILIDADES (D) Alta dependencia financiera del fondo financiero. Situación de equilibrio financiero negativo. Carencia de un sistema de costos. Controles y seguimientos insuficientes en el alcance de metas y objetivos. Desconocimiento de los POAS y planes estratégicos por parte de los colaboradores. Deficiencia en la socialización de procesos y procedimientos. Desarticulación de los procesos entre las áreas. Deficiencias en el proceso de selección, inducción, entrenamiento y formación. Baja cobertura en la implementación y el control del proceso de evento adverso a pacientes. Insuficiente oferta de algunos servicios acorde con la demanda. Modelo de contratación interna con los operadores. Insatisfacción de usuarios por la ineficiencia prestación de servicios. AMENAZAS (A) Competencia alianza IPS Políticas estatales para privatización de entidades publicas Mercado libre de la salud Competencia desleal de los competidores A continuación se muestran los resultados de las reuniones realizadas en el auditorio del Centro de Servicios Especializados con los diferentes líderes, donde se plantearon las estrategias resultantes de realizar el cruce entre fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA) y debilidades y Amenazas (DA): ESTRATEGIAS (FO) 1. Utilizar la prestación integral de servicios que permita implementar el plan de mercadeo y portafolio de servicios. 2. Realizar seguimiento permanente a la prestación integral de servicios de salud en forma sistémica garantizando rentabilidad social y económica. 3. Fortalecer la humanización del servicio en aras de lograr satisfacción de nuestros usuarios e imagen corporativa. 4. Fortalecer el proceso de gestión de talento humano para garantizar competencias y satisfacción en la prestación del servicio.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 16 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 5. Garantizar el monitoreo y mantenimiento del SOGCS para fortalecer la satisfacción de las necesidades de la comunidad y ampliar la oferta de servicios. 6. Optimizar los registros automatizados de la historia clínica para el diseño de servicios que responda al perfil epidemiológico de los usuarios. 7. Aprovechar el liderazgo como Entidad Publica en la localidad para desarrollar productos y acciones que generen impacto social y económico. ESTRATEGIA (DO) 1. Aumentar la suficiencia financiera y optimizar recursos que permita el desarrollo de nuevos nichos de mercado y ser competitivos. 2 Fortalecer el despliegue e y vivencia de la plataforma estratégica a todos los niveles de la organización mejorando el servicio y cumplimiento de metas. 3. Ampliar la cobertura del plan de incentivos y bienestar a todos los colaboradores elevando los niveles de eficiencia y satisfacción que fortalezca el compromiso y la calidad de vida. ESTRATEGIAS (FA) 1. Innovar servicios con elementos diferenciadores que permita la fidelización de usuarios y la captación de nuevos nichos de mercado. 2. Lograr la integración de los operadores como aliados estratégicos en los procesos críticos. 3. Fortalecer los aspectos técnicos, jurídicos, administrativos y financieros para una optima negociación y contratación de servicios a través de operadores. 4. Generar alianzas estratégicas que permita ser flexible ante los cambios normativos. ESTRATEGIAS (DA) 1. Fortalecer el sistema de información que sirva de soporte para el mejoramiento de los procesos financieros y lograr incremento en las ventas. 2. Lograr la articulación y estandarización de los procesos administrativos y asistenciales que minimice los costos de no calidad y logre la fidelizacion de los usuarios. 3. Lograr diferenciarnos dentro del mercado como un Hospital seguro minimizando los riesgos. 4. Fortalecer la competencia y adherencia de los funcionarios a la Institución que permita la continuidad en las políticas y planes institucionales.
    • GC-1110-DI-DG-011 Página 17 de 17 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Versión: 01 Fecha: 28/06/2010 La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital de Suba. No haga copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada 8. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA • GUÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE CALIDAD. Fortalecimiento de IPS del Distrito Capital. Secretaría Distrital de Salud. • GUÍA PARA LA RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. Departamento Administrativo de la Función Pública. Junio de 2002. • MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN - Modelo Estándar de Control Interno MECI. Versión 1. Departamento Administrativo de la Función Pública. Marzo de 2006. • MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN - Modelo Estándar de Control Interno MECI. Versión 2. Departamento Administrativo de la Función Pública. Diciembre de 2008. • CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATÉGICA. Fred R. David. Novena Edición. 2003. ELABORO REVISO APROBO Firma: Firma: Firma: Nombre: Luis Fernando Balaguera Ramírez, Marcela Izquierdo Velásquez, Sandra Yanneth Gordillo Pedroza Nombre: Octaviano Varela Rojas Nombre: Edgar Silvio Sánchez Villegas Cargo: Profesionales Calidad, Planeación y Comunicaciones Cargo: Asesor Financiero Cargo: Gerente Fecha: 2010-06-24 Fecha: 2010-06-25 Fecha: 2010– 06-28 Lugar y Tiempo de Archivo: De acuerdo a las Tablas de Retención Documental Institucionales