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Gerenciamento estratégico de projetos em tecnologia da informação
 

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    Gerenciamento estratégico de projetos em tecnologia da informação Gerenciamento estratégico de projetos em tecnologia da informação Document Transcript

    • XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 Gerenciamento estratégico de projetos em tecnologia da informação. Giovane Oliveira de Barcelos (Unisinos) giovanebarcelos@yahoo.com.br Gustavo Severo Borba (Unisinos) gborba2000@yahoo.com.br Resumo A gestão de projetos em tecnologia da informação e o alinhamento destes projetos a estratégia da organização, é um grande desafio para as empresas que estão preocupadas em automatizar seus processos para se manterem competitivas. Sendo assim, o principal objetivo deste trabalho foi descrever uma proposta e implementar um método para gerenciar estrategicamente projetos na área de tecnologia da informação. O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi a pesquisa-ação, sendo que, num primeiro momento fez-se uma pesquisa qualitativa através de entrevistas em profundidade, com o propósito de entender o ambiente e identificar problemas. A seguir, realizou-se a coleta de dados com a técnica antropológica de observação participante de forma aberta, procurando- se esclarecer eventuais dúvidas, e por fora, desenvolvidos seminários para se discutir, analisar, interpretar, consensar e implantar as soluções encontradas. Os resultados obtidos com este trabalho evidenciam que a metodologia de gerenciamento de projetos em TI é imprescindível nas organizações e que o alinhamento estratégico de projetos se faz necessário para se ter sucesso na execução da estratégia organizacional. Palavras chave: Gerenciamento, Projetos, Tecnologia da Informação, Alinhamento Estratégico. 1. Introdução As constantes mudanças internas e externas que vem ocorrendo nas empresas e a velocidade com que as informações devem ser recebidas e interpretadas estão levando as mesmas a procurarem constantemente a melhor forma de se adaptarem e se fortalecerem rapidamente para continuarem com suas atividades. As transformações decorrentes das mudanças nas empresas exigem agilidade e eficiência nos processos operacionais e nas informações do negócio. Para isso todas as informações devem ser disponibilizadas o mais rápido possível. Sendo assim, é necessário que a área de Tecnologia da Informação dê respostas imediatas a novas demandas de negócio. Estas demandas do negócio por sua vez representam a otimização de processos e a disposição de informações para tomada de decisões. As demandas por aplicações devem estar “alinhadas” com a estratégia da empresa. Estas demandas se traduzem em projetos de TI e precisam ser executadas de forma padronizada pela área de Tecnologia da Informação para que se possa repetidamente aumentar a probabilidade de se atingir os objetivos do projeto. Segundo Kerzner (2000), o gerenciamento de projetos nas empresas pode ser encarado como um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. As empresas têm um problema sério, com profundas conseqüências para sua capacidade de se tornarem e se manterem competitivas: existem mais projetos a serem desenvolvidos do que recursos. Muitas empresas precisam conciliar uma gramde demanda de projetos com uma ENEGEP 2004 ABEPRO 2847
    • XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 quantidade limitada de recursos financeiros, tempo e pessoas qualificadas. Dentre estes projetos pode-se identificar aqueles que envolvem o desenvolvimento de software. De acordo com Bezerra (2002), o desenvolvimento de projetos de software é uma atividade complexa. Isso se reflete no alto número de projetos de software que não chegam ao fim, ou que extrapolam recursos de tempo e dinheiro alocados. Além disso, a distância observada atualmente entre a gestão de projetos e seu alinhamento com o planejamento estratégico também é um fator de preocupação. O entendimento e as propriedades necessárias para que este alinhamento ocorra tem sido objeto de estudos. Devido a complexidade e a importância do gerenciamento estratégico de projetos em Tecnologia da Informação é que este trabalho foi realizado e neste artigo são apresentados resultados obtidos na implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos no departamento de TI da empresa International Engines. 2. Fundamentação Teórica 2.1 Gerência de Projetos Segundo Prado (1998), a Gerência de Projetos (GP) é um ramo da Administração que trata do planejamento e controle de projetos. Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e acompanhar a sua execução. De acordo com Cajado (1999), para que um projeto de software seja bem sucedido, é necessário que alguns parâmetros sejam bem analisados como, por exemplo, o escopo do software, os riscos envolvidos, os recursos necessários, as tarefas a serem realizadas, os marcos de referência a serem acompanhados, os esforços (custos) aplicados e a sistemática a ser seguida. A análise de todos estes parâmetros é a função típica do gerenciamento de projetos, função esta que se inicia antes do trabalho técnico e que prossegue à medida que o software vai se concretizando na forma de um produto. A atividade de gerenciar projetos deve objetivar principalmente a qualidade, a produtividade e a redução de riscos. 2.2 Áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI (2002), o gerenciamento de projetos pode ser classificado em 9 áreas de conhecimento e 39 processos. As áreas de conhecimento descritas pelo PMI (2002) são as gestões de integração, do escopo, de prazos, de custo, da qualidade, de recursos humanos, de comunicação, de riscos e de aquisições. De acordo com Prado (1998), as áreas de conhecimento exigidas para o gerenciamento de projetos estão compreendidas em três grandes áreas: conhecimentos de gerência de projetos, conhecimentos de administração de um modo geral e conhecimentos técnicos do produto/serviço que está sendo desenvolvido. 2.3 Fases do Projeto e o Ciclo de Vida do Projeto Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables). (PMI, 2002). Da mesma forma que os organismos vivos, os projetos também apresentam um ciclo de vida. Para cada projeto devem ser definidas as fases de crescimento, pico e declínio na intensidade de trabalho requerida. Neste contexto, o ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Segundo Keelling (2002), a compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada. Segundo Jacobson et al. (1999), o RUP (Rational Unified Process) é o processo de ENEGEP 2004 ABEPRO 2848
    • XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 desenvolvimento de software que apresenta as “melhores práticas” de projeto para área de informática existente atualmente. O RUP é iterativo e incremental e o ciclo de vida de projeto é constituído de quatro fases como descrito abaixo: − Concepção: Define o Escopo do Projeto; − Elaboração: Define os Requisitos e a Arquitetura; − Construção: Desenvolve o Sistema; − Transição: Implanta o Sistema. O RUP pode ser descrito em duas dimensões. A primeira dimensão (dimensão tempo) representada horizontalmente, mostra os aspectos dinâmicos do processo (ciclos, fases, iterações e marcos de referência). A segunda dimensão (dimensão conteúdo) representada verticalmente, mostra as características estáticas do processo (como é organizado em termos de atividades, artefatos, fluxos de trabalho e trabalhadores). Fonte: (Melo, 2000, p. 22) Figura 1 – Modelo do Ciclo de Vida do RUP Apesar dos termos utilizados por Keelling (2002), PMI (2002) e Jacobson et al. (1999), com relação a definição do ciclo de vida de um projeto serem diferentes, eles identificam as mesmas características e mesmos passos na definição do mesmo. 2.4 Participantes de um Projeto As partes envolvidas são indivíduos e organizações diretamente envolvidas no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão; podem, também, exercer influências no projeto e seus resultados PMI (2002). De acordo com Jacobson et al. (1999), em um projeto de desenvolvimento de software, além dos stakeholders tradicionais (cliente, patrocinador, etc) é importante definir quem são os responsáveis pelos papéis operacionais do projeto, tais como: gerência de projetos, analista de requisitos, analista de sistemas, projetista de software, etc. Ele salienta também que mais de um papel do projeto pode ser assumido por apenas um representante. Pode-se verificar que os participantes do projeto são aqueles que direta ou indiretamente são afetados pelo projeto. O importante na definição dos personagens é levantar os níveis de responsabilidades que cada um tem sobre o empreendimento e o nível de decisão que cada um possui. 2.5 A Organização e a Cultura A maturidade da organização com respeito a sistemas de gerência de projeto, cultura, estilo, ENEGEP 2004 ABEPRO 2849
    • XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 estrutura organizacional e escritório de projetos podem, também, influenciar o projeto. (PMI, 2002). De acordo com Prado (1998), sem um comprometimento formal, claro e bastante divulgado com as práticas de gerência de projetos na organização, pouco pode ser alcançado. Para que um projeto tenha sucesso em uma organização é necessário que as práticas de gerência de projetos estejam na cultura da empresa. Estas práticas devem ser reconhecidas e respaldadas pela alta administração. Este comprometimento gerencial irá estimular a gestão de projetos, além de permitir o fortalecimento dos valores básicos de um projeto: cooperação, trabalho de equipe, confiança e comunicações eficientes. 2.6 Metodologia Kerzner (2000), afirma que não se admite minimizar a importância de uma boa metodologia. Além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, ela criará, igualmente, as condições para aumentar a confiança dos clientes e, assim, aperfeiçoar o relacionamento com eles. O PMI (2002) propõe uma metodologia baseada em processos, ele diz que os projetos são compostos de processos, sendo cada um destes representados por uma série de ações que geram um resultado. É importante salientar também que a metodologia baseada em processos do PMI (2002) é similar em conteúdo ao ciclo de processo adotado por Jacobson et al. (1999) quando defini-se o RUP. Além disso, Casarotto et al. (1999) ressalta a importância de um sistema computacional para o gerenciamento das informações dos projetos, determinando que este fator contribui para o futuro planejamento e controle da organização. Deduz-se assim que além da metodologia de gerenciamento de projetos é necessário para o sucesso do mesmo o uso de ferramentas computacionais adequadas que suportem os processos existentes. 2.7 Planejamento e Alinhamento Estratégico Segundo Kerzner (2000), o planejamento estratégico em um ambiente de negócios é o processo de elaborar e implementar decisões sobre o rumo futuro da organização. Ele sugere que as empresas deveriam reconhecer que os princípios de gestão de projetos poderiam ser utilizados tanto para a implementação quanto na operacionalização de planos estratégicos, mas não necessariamente na definição das estratégias da organização. O planejamento estratégico não é o foco do gerenciamento de projetos, mas o alinhamento dos projetos com as estratégias da organização é obrigatório para que se alcance os objetivos traçados nas estratégias. Henderson e Venkatraman (1993), afirmam que é necessário achar um denominador comum para alinhar as estratégias organizacionais com os projetos de tecnologia da Informação com o objetivo de obter sucesso na implementação dos projetos. Na seção seguinte será descrito o método de trabalho utilizado para a realização desta pesquisa. 3. Método Conforme Thiollent (1996), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Este trabalho teve como objetivo, propor uma metodologia de Gerenciamento de Projetos ENEGEP 2004 ABEPRO 2850
    • XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 como uma forma estratégica de alcançar sucesso nos projetos da área de tecnologia da informação na International Engines. A área de tecnologia da informação tem como principal objetivo, além de manter os sistemas corporativos em funcionamento, a execução dos projetos que visam a automação de processos dentro da organização. Estes projetos geralmente estão relacionados com as diretrizes estratégicas da organização, por esta razão a gestão de projetos é algo muito importante na companhia. A população-alvo do estudo foram todos os colaboradores da área de tecnologia da informação e alguns usuários de sistemas. 3.1 Plano de Coleta de Dados A coleta de dados deu-se num primeiro momento através da pesquisa qualitativa, utilizando- se entrevistas em profundidade com todos os analistas da área de tecnologia da informação e com a gerência da área. Tais entrevistas foram estruturadas em um roteiro que buscou entender a situação de gerenciamento de projetos no departamento. Ainda dentro da pesquisa qualitativa, utilizou-se como principal técnica de coleta de dados a técnica antropológica de observação participante de forma aberta (Thiollent, 1999), onde o pesquisador com a autorização da empresa buscou a coleta de informações sobre como os projetos são gerenciados e também de documentos históricos, tais como, relatórios de projetos, base de dados de investimentos e auditorias. Tendo o pesquisador, a possibilidade de esclarecer e corrigir itens mal interpretados na primeira pesquisa. No contexto de seminários, sugerido por (Thiollent, 1999), criou-se um grupo de pesquisa (Equipe Líder) no decorrer do trabalho, que teve como papel a coleta de informações para serem discutidas, analisadas, interpretadas e consensadas. Estes seminários foram a base para possibilitar a implementação da metodologia de gerenciamento de projetos no departamento de tecnologia da informação. Os seminários associados aos primeiros métodos de pesquisa, possibilitaram conclusões e soluções em grupo. 3.2 Plano de Análise de Dados Após o levantamento das informações através das técnicas expostas, analisou-se o contexto em que se esta inserido e os problemas encontrados, traçando-se assim um plano de trabalho e a implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Por fim, traçou-se uma comparação da situação anterior à implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, através de indicadores, tais como, número de projetos com uma metodologia-padrão, qualidade, tempo, defeitos e revisões de projetos. 4. Caso Prático Em princípio fez-se uma coleta de dados a partir de um levantamento de documentos históricos e entrevistas em profundidade que abordassem os itens processo, sucessos, documentação, práticas e requisitos. Estas entrevistas e documentos após analisados possibilitaram as seguintes constatações: − Inexistência de gerência de requisitos em todos os projetos; − O processo de gerência de projetos era informal e imprevisível; − O desempenho nos projetos era basicamente em função da competência e heroísmos das pessoas; − A maioria dos projetos não eram documentados e acompanhados; − As práticas bem sucedidas desenvolvidas em projetos anteriores não eram repetidas; − Documentação de uma auditoria identificando os riscos de não se ter uma metodologia de ENEGEP 2004 ABEPRO 2851
    • XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 gerencia de projetos em uso. Verificada a necessidade de uma metodologia de projetos formal para o gerenciamento de projetos de software dentro da área de tecnologia de informação, deu-se início à reuniões para as definições preliminares. Nestas reuniões definiu-se quais seriam os passos a serem dados para se alcançar os objetivos do projeto. Ficou definido como estratégia de implementação que o trabalho deveria possuir os elementos abaixo descritos: − Equipe Líder: Equipe responsável pelo andamento dos trabalhos, chamada de Seminário por Thiollent (1999). Esta equipe ficou composta de 5 pessoas fixas. − Fórum de Desenvolvimento: Fórum para discussão e formação de consenso dos trabalhos executados pela Equipe Líder. Neste fórum participavam 15 pessoas e ocorreram 24 eventos no total durante os trabalhos. − Kaizen Administrativo: Evento com foco em melhoria contínua que ajudaria a implementar mudanças de processo na organização. Ocorreu um evento Kaizen com duração de uma semana. Fonte (International Engines) Figura 2: Cronograma Geral de Trabalho A agenda de trabalho do Kaizen incluiu dentre outras coisas a apresentação de casos de metodologia de gerenciamento de projetos utilizados por 3 (três) empresas de tecnologia da informação, o mapeamento do processo atual e fluxograma funcional da área de tecnologia da informação, propostas e implementações de melhorias, a padronização do ciclo de desenvolvimento de projetos e a criação de padrões de documentos para controle de projetos. Verificado que existiam na área de tecnologia da informação mais projetos que se gostaria de se desenvolver do que recursos disponíveis, e também, que se estava dando prioridade para projetos que não eram estratégicos, se fez necessário criar algum mecanismos de alinhamento estratégico. Por conter a maioria dos itens que se fazem necessários para tomada de decisões, o cronograma de controle de projetos passou a desempenhar o papel de painel de controle de projetos, além de seu propósito inicial de ferramenta de alinhamento estratégico. Criou-se ainda um comitê de informática, que ocorria uma vez por mês com a participação dos gestores das áreas envolvidas nos projetos. Este comitê tem como intuito comunicar, priorizar e receber feedback dos projetos contidos no controle de projetos. O ciclo de projeto definido para área de tecnologia da informação foi baseado no RUP. Deste ENEGEP 2004 ABEPRO 2852
    • XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 modo, toda iteração de um projeto deve passar por quatro status consecutivos: Concepção, Elaboração, Construção e Transição. Utilizando-se a abordagem proposta pelo PMI definiu-se que um projeto pode ter quantas iterações fossem necessárias, onde cada iteração seria chamada de fase do projeto. Sendo assim, por definição todos os projetos de tecnologia da informação tornaram-se incrementais e cada incremento realizado tinha-se quatro status. A isto se chama de ciclo de projeto. E todas as fases de um projeto podem se desenvolver em paralelo. Fonte (International Engines, baseado em Jacobson et al., 1999) Figura 3: Modelo do Ciclo das Fases de um Projeto Além do alinhamento estratégico e ciclo de vida dos projetos fez necessário a padronização de documentos. Criou-se então o documento de projeto de TI (DPTI), que tem como objetivo ser o documento centralizador de todas as atividades e artefatos de um projeto, o questionário de classificação de projeto, uma requisição de proposta de TI (RPTI) para casos de terceirização de desenvolvimentos de software e um cronograma padrão. As soluções envolveram em sua maioria mudanças de processos e cultura, assim como, criação de artefatos de projeto que permitiram padronizá-los. Estes artefatos tiveram papel muito importante na padronização do gerenciamento de projetos, mas a criação da Equipe Líder, o Fórum de Desenvolvimento e o Comitê de Informática, foram imprescindíveis para execução do trabalho, pois as mudanças de processo e cultura só foram possíveis graças a criação destes grupos que mesmo depois de finalizado o trabalho se mantiveram. Como resultado final do trabalho pode-se dizer que, após o trabalho, o gerenciamento de projetos possui os seguintes itens: − Grupos: Equipe Lider, Fórum de Desenvolvimento e Cômite de Informática; − Artefatos: Controle de Projetos (Alinhamento Estratégico), Ciclo de Projeto (Status), Documento de Projeto de TI, Requisição de Proposta de TI, Questionário de Classificação e Cronograma Padrão; − Práticas: Gerência do Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Aquisições e Comunicações. Observou-se também que a média de defeitos por projeto ao atual, ficou 8,5 vezes menor e o número de revisões diminuiu 7 vezes em relação aos projetos executados antes da definição da metodologia. Isto foi possível pela metologia de projetos adotada e as padronizações utilizadas, além da diminuição do tamanho dos projetos e a divisão dos projetos em fases que possibilitaram um maior controle e visibilidade do escopo dos projetos. Por fim, esta se utilizando menos recursos financeiros nos projetos, considerando que o escopo, prazo e o andamento dos projetos estão sendo previsíveis e formais. ENEGEP 2004 ABEPRO 2853
    • XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 5. Conclusões Através da elaboração deste trabalho percebeu-se que no caso da International Engines o uso da metodologia de gerenciamento de projetos dos autores citados na revisão de literatura, tais como, PMI (2002) e Jacobson et. al (1999), foi de extrema importância para a implementação da metodologia padrão, pois a mesma: permitiu a padronização do ciclo de projetos; possibilitou a criação de um método de alinhamento estratégico de projetos com os objetivos da organização; viabilizou o crescimento cultural de todos os envolvidos no andamento dos trabalhos, ajudando com isto a corrigir o rumo do estudo e evitar os atrasos por decorrência disto; deu subsídio para criação dos documentos padrões do projeto, tais como, o cronograma, o documento de projeto, etc. ; possibilitou criar uma cultura de projetos dentro do departamento de TI. Pode-se concluir também que a falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos gera um ambiente favorável a imprevisibilidade e ao uso inadequado dos recursos envolvidos, facilitando com isto o insucesso dos projetos. Referências KERZNER, HAROLD (2000); Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Trad. Marco Antonio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo Borba. Porto Alegre: Bookman. BEZERRA, EDUARDO (2002). Princípios de Análise e Projeto de Sistemas com Uml. São Paulo: Campus. CHAOS, THE CHAOS REPORT (1994). The Standish Group: http://www.standishgroup.com/sample_research/chaos_1994_1.php. PMI (2002). Project Management Body of Knowledge - Português. [ on line ] Disponível na Internet. URL: http://www.pmimg.org.br/ . KEELLING, RALPH (2002). Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva. PRADO, DARCI SANTOS DO (1998). Planejamento e controle de projetos. Minas Gerais: Editora de Desenvolvimento Gerencial. MEREDITH, JACK R.; MANTEL, SAMUEL J. (1995). Project Management - A Managerial Approach. 3. Ed., Jonh Wiley & Sons, Inc. . CAJADO, EDUARDO A. (1999). Gerência de Projetos: Conceitos, Objetivos e Softwares de Apoio. Revista Developers’ Magazine, Rio de Janeiro, Ano IV, n. 37, p. 18-20. JACOBSON, I., BOOCH, G. E RAUMBAUGH, J. (1999) . The Unified Software Development Process. Addison Wesley, 1999. MELO, EDUARDO F. (2000). Webmanager – Uma ferramenta para gerência de projetos de software baseada no Rational Unified Process. 67 p. Monografia (Bacharel em Ciência da Computação) – Faculdade de Ciências da Computação, Universidade Federal de Pernambuco, Recife. CASAROTTO, NELSON FILHO, FÁVERO, JOSÉ SEVERINO, CASTRO, JOÃO ERNESTO ESCOSTEGUY (1999). Gerência de projetos / Engenharia simultânea. São Paulo: Atlas. MITCHELL, LORI; DINELEY, DOUG (2000). Web-based project management. http://www.infoworld.com/testcenter/comparison/000131tcintro.html. HENDERSON, J. C., VENKATRAMAN, N (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM System Journal, 32(1), p. 198-220. HARRINGTON, H.J (1997). Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books. PUBLIFOLHA (2000). Como Gerenciar Projetos. São Paulo: Dorling Kindersley. ENEGEP 2004 ABEPRO 2854