2. Mini
Currículo
Profa
Dora
Machado
Ø Especialista em Gestão de Negócios Internacionais pela FAAP e Comércio Exterior
pela Aduaneiras. Graduada em Tradução Intérprete/Letras (alemão e português)
pela Ibero Americana.
Ø Cursou dois anos de Teoria Organizacional com especialização em Coaching pelo
Instituto Chiorlin.
Ø Certificada como Master em Programação Neurolinguística .
Ø Certificada em Coaching Sistêmico pela Sociedade Euro-Americana de Coaching.
Ø Consultora em Gestão de Pessoas, Logística e Lean.
Ø Coach Organizacional e Individual e Consultora de Gestão Empresarial.
Ø Palestrante e professora universitária em cursos de pós graduação em Supply
Chain e Lean Manufaturing.
3. 3
Agenda
Entenda como:
Ø Identificar quais os indicadores necessários para sua área
Ø Calcular, medir e acompanhar
Ø Saber qual o momento de adaptar o seu indicador à nova visão da
empresa, para que ele não se torne obsoleto
Ø “Vender” a ideia é necessário ou não
Ø Identificar quando um indicador de performance não é mais útil
4. 4
KPIs
Key Performance Indicators
Indicadores de performance
Indicadores: Medir para ter sucesso
5. 5
Eles
servem
para
avaliar
e
medir
o
nível
de
desempenho
de
processos-‐chave
para
a
empresa.
Mas
muita
gente
pensa
que
sabe
usar
!
Mas
usa
errado
!
Ou
usa
“sozinho”
–
o
que
é
pior
ainda
L
KPIs
Pra que servem?
6. 6
Processos
críLcos
para
a
qualidade
do
serviço
relacionado
com
o
grau
de
importância
para
o
Cliente
e
os
níveis
de
saLsfação
do
mesmo
O que são processos-chave?
7. 7
Sua
área
tem
envolvimento
com
um
Cliente?
Identificar quais os KPIs que
servem para sua área
SIM
?
NÃO
?
8. 8
Identificar quais os KPIs que
servem para sua área
CLIENTE
INTERNO
CLIENTE
EXTERNO
9. 9
Definir
em
conjunto
com
o
cliente
interno
ou
externo
os
processos-‐chave
que
devem
ser
acompanhados
e
sua
periodicidade
Levar
em
conta
a
definição,
dimensões
e
vínculo
dos
processos-‐chave
com
os
KPIs
Ou seja, 1º passo:
10. 10
Definir
em
conjunto
com
o
cliente
interno
ou
externo
os
indicadores
de
performance
que
estarão
diretamente
ligados
aos
processos-‐chave
pré-‐definidos
E
è
CRIÁ-‐LOS
!
2º passo:
11. 11
•
Únicos
para
cada
empresa
è
DEVEM
refleLr
a
estratégia
da
empresa
•
Para
alguns,
o
tempo
(Lming)
pode
ser
o
mais
relevante
•
Para
outros,
a
qualidade,
ou
o
custo,
ou
a
ociosidade
etc.
•
Usados
para
avaliar
processos
internos
e
externos
•
Avaliar
todos
os
parceiros
da
Cadeia
de
Suprimentos
•
Alguns
são
universais
(ex.:
OTIF)
è
On
Time,
In
Full
è
Pedido
atendido
no
tempo
combinado
è
completo
•
Devem
prover
análises/resultados
para
trabalhar
com:
è
Melhoria
conlnua
dos
processos
è
Correção
de
falhas
nos
processos
avaliados/medidos
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
E o que levar em conta?
Como eles devem ser?
13. 13
Deve-se, como em um plano de ação, ter:
• Prazo ou periodicidade de medições e acompanhamento
• Responsáveis por acompanhar e divulgar cada dado
• Frequências das apresentações ao cliente interno/externo
• Definir o que fazer com o que (por exemplo, se um KPI
tiver como meta 95% e se o resultado for 93,5%, o que
deve ser feito? (planos de ação, projetos kaizen, pesquisa
de satisfação de Cliente etc.)
• Definir prazos e metas para voltar ao nível exigido
• Definir a maneira de cálculo por escrito, dando exemplos,
além da lógica estar absolutamente clara
(além de descritivos, contratos e textos.
Fluxogramas podem auxiliar muito.
15. 15
Calcular de maneira simples, com fórmulas claras e
acordadas entre as partes
Exemplo:
OTD (On Time Delivery)
Mede % de entregas realizadas no prazo acordado com
o Cliente
Fórmula:
Entregas no Prazo / Total de Entregas * 100
è 100 / 200 * 100 = 50%
16. 16
OTIF (On Time, In Full)
Mede % de entregas realizadas no prazo e atendendo as
quantidades do pedido
Fórmula:
Entregas Perfeitas / Total de Entregas Realizadas * 100
100 / 200 * 100 = 50%
17. 17
Pedido Perfeito (ou Perfect Order Measurement)
Calcula a taxa de pedidos SEM ERROS durante toda a
“vida” de um pedido, do início ao fim.
Fórmula:
% Acuracidade no registro do pedido X % Acuracidade
na separação X % entregas no prazo X % entregas sem
danos X % pedidos faturados corretamente
Média de mercado:
70%
18. 18
FC Error (Forecast Error)
Mede % erros do Forecast em relação às Vendas
realizadas
è Por que é importante para a Cadeia de
Suprimentos? è Porque afeta o estoque, afeta o
planejamento de materiais, planejamento de
produção, fretes etc.
Fórmula:
Qtde Realizada / Qtde Prevista em FC – 1:
100 / 110 -1 = 10%
90 / 99 -1 = 10%
19. 19
Stock Policy (Política de estoques)
Depende do que a empresa define como standard
para :
- Itens com estoque ideal
- Itens com estoque acima da média
- Itens como slow mover
- Itens como obsoletos
Estes critérios são extremamente importantes e devem ser
validados junto ao Staff da empresa.
Planejamento de Materiais, de Matéria-prima, controle de
produção, estoques etc dependem desta política.
20. 20
Inventory
Accuracy
(acuracidade
de
estoque)
É
a
diferença
entre
o
estoque
psico
e
o
estoque
no
sistema
(informação
oficial
contábil)
Fórmula:
Estoque
psico
atual
por
item
(SKU)
/
estoque
contábil
*
100
Média
de
mercado:
95%.
Nos
EUA
a
média
é
99,7
e
no
Japão
99,9.
21. 21
E
outros
tantos
!
• Taxa
de
Atendimento
do
Pedido
(Order
Fill
Rate)
• Tempo
de
Ciclo
do
pedido
(Order
Cycle
Time)
• Stock
outs
(vendas
não
concluídas
por
falta
de
stk)
• ULlização
da
capacidade
de
estocagem
• Acuracidade
de
FIFO
• Pedidos
separados
por
hora
• Custo
do
pedido
• Tempo
médio
de
picking
• Tempo
médio
de
descarga
etc
• ULlização
dos
equipamentos
de
moLventação
• Custos
de
transportes
• Custo
com
ociosidade
de
equipamento
• Custo
da
não
Qualidade
• Custo
com
avarias
etc
etc
etc
22. 22
22
BSC
Perspec>va
Financeira
Aprendizagem
e
Crescimento
Processos
Internos
Perspec>va
do
Cliente
Balanced
Scorecard
23. 23
• A
perspecLva
que
o
KPI
se
relaciona
(Financeira,
Clientes,
Processos
internos
ou
Aprendizagem/
Crescimento)
• Nome
do
KPI
• Descrição
da
fórmula
uLlizada
• Responsável
pelo
cálculo
e
acompanhamento
• Periodicidade
• Meta
(desejado)
• Status
(realizado
X
desejado)
=
• Plano
de
ação
• Responsável
e
data
para
a
execução
BSC
Normalmente é utilizada uma planilha mãe, onde
apresenta-se as seguintes informações:
24. 24
COMO
??????
Saber qual o momento de adaptar
seu indicador à nova visão da
empresa para que ele não se torne
obsoleto
25. 25
25
Saber qual o momento de adaptar seu
indicador à nova visão da empresa
para que ele não se torne obsoleto
Perspec>va
Financeira
Aprendizagem
e
Crescimento
Processos
Internos
Perspec>va
do
Cliente
Balanced
Scorecard
Se o Indicador está fazendo sentido e se ele atende à
necessidade do Mapa Estratégico e do Cliente, ok.
Caso contrário, adaptar urgente.
26. 26
26
Saber qual o momento de adaptar seu
indicador à nova visão da empresa
para que ele não se torne obsoleto
Exemplos:
Se há um indicador medindo Performance de
Atendimento de um Cliente importante a 90% e o
Cliente exige 99%
Se um Indicador mede as metas de Produção de um
tipo de produto e não mede as metas de estoque (ou
não alinham ambas)
è Isto não serve e precisa ser ajustado !
27. 27
“Vender" a ideia de que seu
Indicador é necessário
• Quando
ele
faz
parte
de
um
dos
quadrantes
do
BSC
já
fica
fácil,
pois
todos
os
Indicadores
importantes
devem
se
encaixar
aí
• Quanto
ele,
se
medido,
pode
mostrar
melhoria
conlnua
para
a
Cadeia
de
Suprimentos
• Quando
ele
pode
representar
uma
grande
maneira
de
melhorar
a
performance
da
Cadeia
de
Suprimentos
e
do
Cliente
• Quando
ele
pode
gerar
um
plano
de
ação
• Quando
ele
representa
algo
que
está
fora
do
controle
neste
momento
28. 28
“Vender" a ideia de que seu
Indicador é necessário
• Normalmente
um
Indicador
da
Cadeia
de
Suprimentos
está
ligado
a
um
destes
tópicos:
• Operacional
(volumes,
produção,
vendas,
custos)
• Qualidade
(atendimento,
PPMs,
performance)
• ProduLvidade
(entrega
de
serviço
ou
produto)
• SaLsfação
(do
Cliente
interno
ou
externo)
29. 29
Identificar quando o Indicador não é
mais útil
• Quando
o
Auxiliar
ou
Analista
o
coloca
num
quadro
de
Gestão
à
Vista
toda
semana
e
NINGUÉM
olha
pra
ele
no
quadro
(exemplo
PDP)
• Quando
está
fora
da
realidade
do
Cliente
ou
da
empresa
(exemplo
medir
performance
de
linhas
de
produção
obsoletas,
que
não
se
fabricam
mais)
• Quando
é
usado
apenas
para
uma
pessoa
ou
para
uma
pequena
área
(ou
a
área
está
medindo
algo
que
não
faz
senLdo
medir
ou
a
área
está
deixando
de
fazer
um
markeLng
de
um
Indicador
que
pode
ser
relevante)
31. 31
Estudo de Caso Volkswagen
O
que
Christopher
disse:
• Os
KPIs
foram
um
FCS
(Fator
CríLco
de
Sucesso)
• Para
avaliar
uma
meta
precisa-‐se
ter
metas
confiáveis
• O
KPI
é
um
direcionador
importante
para
avaliar
o
comportamento
e
o
desempenho
da
empres
• Quando
temos
metas
claras,
começamos
a
direcionar
a
organização
para
aqueles
objeLvo
• Por
exemplo,
se
a
meta
é
ser
a
montadora
que
mais
vende
no
Brasil,
é
preciso
conhecer
o
volume
de
vendas
da
concorrênci
• E
para
medir
a
saLsfação
do
Cliente,
é
preciso
consultar
os
níveis
de
qualidade
do
produto.
32. 32
Os KPIs na Veja (fev/2011)
h|p://www.logisLcanaveia.com.br/tag/kpis/
33. 33
Bibliografia
•
Texto
VW:
hEp://www.amcham.com.br/regionais/amcham-‐
sao-‐paulo/no>cias/2011/indicadores-‐formais-‐de-‐desempenho-‐
ajudam-‐volkswagen-‐a-‐voltar-‐aos-‐lucros
.
Aulas
Profa
Dora
Machado
–
Cadeia
de
Suprimentos
na
FAAP
