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  • 1. Indicadores  de  Performance  na  Cadeia  de  Suprimentos  Dora  Machado  
  • 2. Mini  Currículo    Profa  Dora  Machado  Ø  Especialista em Gestão de Negócios Internacionais pela FAAP e Comércio Exteriorpela Aduaneiras. Graduada em Tradução Intérprete/Letras (alemão e português)pela Ibero Americana.Ø  Cursou dois anos de Teoria Organizacional com especialização em Coaching peloInstituto Chiorlin.Ø  Certificada como Master em Programação Neurolinguística .Ø  Certificada em Coaching Sistêmico pela Sociedade Euro-Americana de Coaching.Ø  Consultora em Gestão de Pessoas, Logística e Lean.Ø  Coach Organizacional e Individual e Consultora de Gestão Empresarial.Ø  Palestrante e professora universitária em cursos de pós graduação em SupplyChain e Lean Manufaturing.
  • 3. 3  Agenda  Entenda como:Ø  Identificar quais os indicadores necessários para sua áreaØ  Calcular, medir e acompanharØ  Saber qual o momento de adaptar o seu indicador à nova visão daempresa, para que ele não se torne obsoletoØ  “Vender” a ideia é necessário ou nãoØ  Identificar quando um indicador de performance não é mais útil
  • 4. 4  KPIsKey Performance IndicatorsIndicadores de performanceIndicadores: Medir para ter sucesso
  • 5. 5      Eles  servem  para  avaliar  e  medir  o  nível  de  desempenho                                      de  processos-­‐chave  para  a  empresa.       Mas  muita  gente  pensa  que  sabe  usar  !  Mas  usa  errado  !    Ou  usa  “sozinho”  –  o  que  é  pior  ainda  L  KPIsPra que servem?
  • 6. 6    Processos  críLcos  para  a  qualidade  do  serviço    relacionado  com  o  grau  de  importância  para  o  Cliente    e  os  níveis  de  saLsfação  do  mesmo          O que são processos-chave?
  • 7. 7      Sua  área  tem  envolvimento  com  um  Cliente?    Identificar quais os KPIs queservem para sua área  SIM  ?    NÃO  ?  
  • 8. 8  Identificar quais os KPIs queservem para sua área                              CLIENTE  INTERNO                    CLIENTE  EXTERNO      
  • 9. 9  Definir  em  conjunto  com  o  cliente  interno  ou  externo  os  processos-­‐chave  que  devem  ser  acompanhados  e    sua  periodicidade      Levar  em  conta  a  definição,  dimensões  e  vínculo  dos  processos-­‐chave  com  os  KPIs  Ou seja, 1º passo:
  • 10. 10    Definir  em  conjunto  com  o  cliente  interno  ou  externo    os  indicadores  de  performance  que  estarão      diretamente  ligados  aos      processos-­‐chave  pré-­‐definidos    E  è    CRIÁ-­‐LOS  !  2º passo:
  • 11. 11    •   Únicos  para  cada  empresa  è  DEVEM  refleLr  a  estratégia  da        empresa  •   Para  alguns,  o  tempo  (Lming)  pode  ser  o  mais  relevante  •   Para  outros,  a  qualidade,  ou  o  custo,  ou  a  ociosidade  etc.  •   Usados  para  avaliar  processos  internos  e  externos  •   Avaliar  todos  os  parceiros  da  Cadeia  de  Suprimentos  •   Alguns  são  universais  (ex.:  OTIF)      è  On  Time,  In  Full          è  Pedido  atendido  no  tempo  combinado          è  completo  •   Devem  prover  análises/resultados  para  trabalhar  com:  è  Melhoria  conlnua  dos  processos  è  Correção  de  falhas  nos  processos  avaliados/medidos  CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHARE o que levar em conta?Como eles devem ser?
  • 12. 12  CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHARComo definir as regras?
  • 13. 13  Deve-se, como em um plano de ação, ter:•  Prazo ou periodicidade de medições e acompanhamento•  Responsáveis por acompanhar e divulgar cada dado•  Frequências das apresentações ao cliente interno/externo•  Definir o que fazer com o que (por exemplo, se um KPItiver como meta 95% e se o resultado for 93,5%, o quedeve ser feito? (planos de ação, projetos kaizen, pesquisade satisfação de Cliente etc.)•  Definir prazos e metas para voltar ao nível exigido•  Definir a maneira de cálculo por escrito, dando exemplos,além da lógica estar absolutamente clara(além de descritivos, contratos e textos.Fluxogramas podem auxiliar muito.
  • 14. 14  CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHARComo calcular?
  • 15. 15  Calcular de maneira simples, com fórmulas claras eacordadas entre as partesExemplo:OTD (On Time Delivery)Mede % de entregas realizadas no prazo acordado como ClienteFórmula:Entregas no Prazo / Total de Entregas * 100è 100 / 200 * 100 = 50%
  • 16. 16  OTIF (On Time, In Full)Mede % de entregas realizadas no prazo e atendendo asquantidades do pedidoFórmula:Entregas Perfeitas / Total de Entregas Realizadas * 100100 / 200 * 100 = 50%
  • 17. 17  Pedido Perfeito (ou Perfect Order Measurement)Calcula a taxa de pedidos SEM ERROS durante toda a“vida” de um pedido, do início ao fim.Fórmula:% Acuracidade no registro do pedido X % Acuracidadena separação X % entregas no prazo X % entregas semdanos X % pedidos faturados corretamenteMédia de mercado:70%
  • 18. 18  FC Error (Forecast Error)Mede % erros do Forecast em relação às Vendasrealizadasè Por que é importante para a Cadeia deSuprimentos? è Porque afeta o estoque, afeta oplanejamento de materiais, planejamento deprodução, fretes etc.Fórmula:Qtde Realizada / Qtde Prevista em FC – 1:100 / 110 -1 = 10%90 / 99 -1 = 10%
  • 19. 19  Stock Policy (Política de estoques)Depende do que a empresa define como standardpara :-  Itens com estoque ideal-  Itens com estoque acima da média-  Itens como slow mover-  Itens como obsoletosEstes critérios são extremamente importantes e devem servalidados junto ao Staff da empresa.Planejamento de Materiais, de Matéria-prima, controle deprodução, estoques etc dependem desta política.
  • 20. 20  Inventory  Accuracy  (acuracidade  de  estoque)    É  a  diferença  entre  o  estoque  psico  e  o  estoque  no  sistema  (informação  oficial  contábil)    Fórmula:  Estoque  psico  atual  por  item  (SKU)  /  estoque  contábil  *  100    Média  de  mercado:  95%.  Nos  EUA  a  média  é  99,7  e  no  Japão  99,9.    
  • 21. 21  E  outros  tantos  !  •  Taxa  de  Atendimento  do  Pedido  (Order  Fill  Rate)  •  Tempo  de  Ciclo  do  pedido  (Order  Cycle  Time)  •  Stock  outs  (vendas  não  concluídas  por  falta  de  stk)  •  ULlização  da  capacidade  de  estocagem  •  Acuracidade  de  FIFO  •  Pedidos  separados  por  hora  •  Custo  do  pedido  •  Tempo  médio  de  picking  •  Tempo  médio  de  descarga  etc  •  ULlização  dos  equipamentos  de  moLventação  •  Custos  de  transportes  •  Custo  com  ociosidade  de  equipamento  •  Custo  da  não  Qualidade  •  Custo  com  avarias  etc  etc  etc        
  • 22. 22  22BSC  Perspec>va  Financeira    Aprendizagem  e  Crescimento    Processos  Internos    Perspec>va  do  Cliente  Balanced      Scorecard  
  • 23. 23  •  A  perspecLva  que  o  KPI  se  relaciona  (Financeira,  Clientes,  Processos  internos  ou  Aprendizagem/Crescimento)  •  Nome  do  KPI  •  Descrição  da  fórmula  uLlizada  •  Responsável  pelo  cálculo  e  acompanhamento  •  Periodicidade    •  Meta  (desejado)  •  Status  (realizado  X  desejado)  =    •  Plano  de  ação  •  Responsável  e  data  para  a  execução  BSCNormalmente é utilizada uma planilha mãe, ondeapresenta-se as seguintes informações:
  • 24. 24  COMO  ??????  Saber qual o momento de adaptarseu indicador à nova visão daempresa para que ele não se torneobsoleto
  • 25. 25  25Saber qual o momento de adaptar seuindicador à nova visão da empresapara que ele não se torne obsoleto  Perspec>va  Financeira    Aprendizagem  e  Crescimento    Processos  Internos    Perspec>va  do  Cliente  Balanced  Scorecard  Se o Indicador está fazendo sentido e se ele atende ànecessidade do Mapa Estratégico e do Cliente, ok.Caso contrário, adaptar urgente.
  • 26. 26  26Saber qual o momento de adaptar seuindicador à nova visão da empresapara que ele não se torne obsoletoExemplos:Se há um indicador medindo Performance deAtendimento de um Cliente importante a 90% e oCliente exige 99%Se um Indicador mede as metas de Produção de umtipo de produto e não mede as metas de estoque (ounão alinham ambas)è Isto não serve e precisa ser ajustado !
  • 27. 27  “Vender" a ideia de que seuIndicador é necessário•  Quando  ele  faz  parte  de  um  dos  quadrantes  do  BSC  já  fica  fácil,  pois  todos  os  Indicadores  importantes  devem  se  encaixar  aí  •  Quanto  ele,  se  medido,  pode  mostrar  melhoria  conlnua  para  a  Cadeia  de  Suprimentos  •  Quando  ele  pode  representar  uma  grande  maneira  de  melhorar  a  performance  da  Cadeia  de  Suprimentos  e  do  Cliente  •  Quando  ele  pode  gerar  um  plano  de  ação    •  Quando  ele  representa  algo  que  está  fora  do  controle  neste  momento  
  • 28. 28  “Vender" a ideia de que seuIndicador é necessário•  Normalmente  um  Indicador  da  Cadeia  de  Suprimentos  está  ligado  a  um  destes  tópicos:  •  Operacional  (volumes,  produção,  vendas,  custos)  •  Qualidade  (atendimento,  PPMs,  performance)  •  ProduLvidade  (entrega  de  serviço  ou  produto)  •  SaLsfação  (do  Cliente  interno  ou  externo)  
  • 29. 29  Identificar quando o Indicador não émais útil•  Quando  o  Auxiliar  ou  Analista  o  coloca  num  quadro  de  Gestão  à  Vista  toda  semana  e  NINGUÉM  olha  pra  ele  no  quadro  (exemplo  PDP)  •  Quando  está  fora  da  realidade  do  Cliente  ou  da  empresa  (exemplo  medir  performance  de  linhas  de  produção  obsoletas,  que  não  se  fabricam  mais)  •  Quando  é  usado  apenas  para  uma  pessoa  ou  para  uma  pequena  área  (ou  a  área  está  medindo  algo  que  não  faz  senLdo  medir  ou  a  área  está  deixando  de  fazer  um  markeLng  de  um  Indicador  que  pode  ser  relevante)  
  • 30. 30  Estudo de Caso Volkswagen
  • 31. 31  Estudo de Caso VolkswagenO  que  Christopher  disse:  •  Os  KPIs  foram  um  FCS  (Fator  CríLco  de  Sucesso)  •  Para  avaliar  uma  meta  precisa-­‐se  ter  metas  confiáveis  •  O  KPI  é  um  direcionador  importante  para  avaliar            o  comportamento  e  o  desempenho  da  empres  •  Quando  temos  metas  claras,  começamos  a  direcionar  a              organização  para  aqueles  objeLvo  •  Por  exemplo,  se  a  meta  é  ser  a  montadora  que  mais  vende  no            Brasil,  é  preciso  conhecer  o  volume  de  vendas  da  concorrênci  •  E  para  medir  a  saLsfação  do  Cliente,  é  preciso  consultar            os  níveis  de  qualidade  do  produto.      
  • 32. 32  Os KPIs na Veja (fev/2011)h|p://www.logisLcanaveia.com.br/tag/kpis/  
  • 33. 33  Bibliografia•   Texto  VW:  hEp://www.amcham.com.br/regionais/amcham-­‐  sao-­‐paulo/no>cias/2011/indicadores-­‐formais-­‐de-­‐desempenho-­‐  ajudam-­‐volkswagen-­‐a-­‐voltar-­‐aos-­‐lucros    .  Aulas  Profa  Dora  Machado  –  Cadeia  de  Suprimentos  na  FAAP  
  • 34. 34    dora.machado@globo.com  dora.machado@supplyempresarial.com.br  www.supplyempresarial.com.br      Obrigada J

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