Obiblio fr-488 cours-marketing-analyse-swot

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Obiblio fr-488 cours-marketing-analyse-swot

  1. 1. Thème: Diagnostic et analyse SWOT Année universitaire: 2008/2009
  2. 2. PLAN <ul><li>Introduction </li></ul><ul><li>I. Diagnostic marketing </li></ul><ul><li>Les objectifs d’un diagnostic marketing, </li></ul><ul><li>La mise en œuvre du diagnostic. </li></ul><ul><li>II. Analyse SWOT </li></ul><ul><li>Analyse interne et externe </li></ul><ul><li>les relations entre les différents facteurs </li></ul><ul><li>les ressources nécessaires </li></ul><ul><li>Avantages et limites </li></ul><ul><li>III. Cas pratique </li></ul><ul><li>Analyse SWOT de l’entreprise TOYOTA </li></ul><ul><li>Analyse SWOT de l’entreprise Aiguebelle. </li></ul><ul><li>Conclusion </li></ul>
  3. 3. INTRODUCTION
  4. 4. I. DIAGNOSTIC MARKETING
  5. 5. <ul><li>Une analyse critique et des </li></ul><ul><li>recommandations </li></ul><ul><li>Une évaluation des performances </li></ul><ul><li>commerciales </li></ul>Les objectifs d’un diagnostic marketing
  6. 6. LA MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC Le diagnostic périodique Le diagnostic d'anticipation stratégique Types de diagnostic Le diagnostic de crise
  7. 7. De préparation D'élaboration du rapport Les phases du diagnostic D'analyse et de recherche de solutions Recueil de données
  8. 8. II. Analyse SWAT
  9. 9. Analyse interne Forces Menaces
  10. 10. <ul><li>Check-list d’Analyse interne des fonctions Marketing et Production : </li></ul>Performance Importance Très bonne Assez bonne Moy- enne Assez faible Très faible Elevée Moy-enne Faible Marketing 1- Notoriété et Réputation 2- Part de Marché 3- Satisfaction des clients 4- Fidélité des clients 5- Qualité des produits 6- Qualité des services 7- Attractivité des prix 8- Efficacité de la distribution 9- Efficacité des promotions 10- Efficacité de la force de vente 11- Capacité d’Innovation 12- Couverture géographique Production 13- Outil de production 14- Economies d’échelle 15- Capacité de production 16- Qualification de la main-d’œuvre 17- Respect des délais 18- Savoir-faire technique de fabrication
  11. 11. Analyse externe Opportunités Menaces
  12. 12. <ul><li>Présentation de la matrice SWOT: </li></ul>Positif Négatif Interne Liste des Forces Liste des Faiblesses Externe Liste des Opportunités Liste des Menaces
  13. 13. Schéma récapitulatif de la méthode d’analyse SWOT:
  14. 14. Alternatives de l’analyse SWAT
  15. 15. Alternatives stratégiques potentielles FORCES FAIBLESSES OPPORT. MENACES Stratégie Forces-Opportunités Stratégie Faiblesses-Opportunités Stratégie Forces-Menaces Stratégie Faiblesses-Menaces
  16. 16. Comment utiliser les forces pour tirer parti des opportunit é s ? Comment corriger les faiblesses en tirant parti des opportunités ? Comment Utiliser les forces pour réduire les menaces? Comment Minimiser les faiblesses et les menaces? Relation entre les facteurs de l'analyse SWOT Approche interne Liste des Forces Liste des faiblesses Comment maximiser les forces? Comment maximiser les forces? Comment maximiser les forces? Liste des Opportunités Comment maximiser les opportunités? Liste des menaces Comment maximiser les opportunités? Comment maximiser les opportunités?
  17. 17. Stratégie faiblesses-opportunité <ul><li>Améliorer les faiblesses internes afin de pouvoir </li></ul><ul><li>exploiter les opportunités de l’environnement. Il faut </li></ul><ul><li>être attentif aux faiblesses relatives à des besoins </li></ul><ul><li>clients. </li></ul>
  18. 18. Stratégie forces-opportunités <ul><ul><li>Exploiter les forces internes pour poursuivre les opportunités de l’environnement. </li></ul></ul><ul><ul><li>Stratégie offensive d’expansion </li></ul></ul>
  19. 19. Stratégie forces-menaces <ul><li>Consiste à utiliser les forces internes pour se protéger des menaces de l’environnement. </li></ul><ul><li>Stratégie défensive </li></ul>
  20. 20. Stratégies faiblesses-Menaces <ul><li>Minimiser les faiblesses de la firme pour la rendre moins vulnérable aux menaces extérieurs. </li></ul><ul><li>Stratégie de repositionnement ou de diversification. </li></ul>
  21. 22. <ul><li>Construction de l’analyse SWOT (5 étapes) </li></ul>
  22. 23. Étape 1 Définition de l’objectif <ul><li>Définir précisément et simplement quel est le business audité par l’analyse </li></ul>
  23. 24. Étape 2 Choix des acteurs à impliquer <ul><li>Les acteurs doivent être choisi dans les différents services au sein de l’entreprise : ventes, production,publicité, etc. </li></ul><ul><li>Il doivent aussi être choisi à l’extérieur de l’entreprise : fournisseurs, partenaires, clients. </li></ul>
  24. 25. Étape 3 Inventaire des forces, faiblesses, opportunités et menaces <ul><li>L’objectif est de lister l’ensemble des éléments qui définissent le business étudié. </li></ul><ul><li>Une liste formée d’éléments : </li></ul><ul><ul><ul><li>Quantitatifs et objectifs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qualitatifs et subjectifs </li></ul></ul></ul>
  25. 26. <ul><li>Durant cette étape, il s’agit d’effectuer un inventaire de tous les facteurs sans chercher à évaluer leur importance. </li></ul><ul><li>Pour distinguer les facteurs internes des facteurs externes, il suffit de poser 2 questions : </li></ul><ul><ul><ul><li>Est-ce que ce facteur est sous le contrôle de l’entreprise ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Le facteur existerait-il si l’entreprise n’existait pas ? </li></ul></ul></ul>
  26. 27. <ul><li>Les facteurs positifs et négatifs sont plus subjectifs. Il faut donc : </li></ul><ul><ul><ul><li>Recueillir le plus grand nombre d’informations chiffrées et factuelles sur l’entreprise, les concurrents et le marché dans son ensemble. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se positionner suivant une perspective client. Savoir ce qu’ils en pensent. </li></ul></ul></ul>
  27. 28. Étape 4 Sélection des facteurs clés et construction de la matrice SWOT <ul><li>Cette étape consiste à trier par ordre d’importance les différents éléments listés durant l’étape 3 puis à sélectionner parmi eux que les éléments principaux. </li></ul>
  28. 29. <ul><li>La façon de procéder est : </li></ul><ul><ul><ul><li>Répartir les éléments listés durant l’étape 3 dans les cases adéquates de la matrice SWOT. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se fixer un nombre maximum d’éléments par case de la matrice SWOT (max de 5). </li></ul></ul></ul>
  29. 30. <ul><ul><ul><li>3. Trier les éléments par ordre d’importance relative. Classer les différents éléments les uns par rapport aux autres. </li></ul></ul></ul><ul><li>Un élément qui est une force pour l’entreprise et ses concurrents doit être éliminé. </li></ul>
  30. 31. Étape 5 Plan d’action <ul><li>Consiste à mettre en action la stratégie. </li></ul><ul><li>Étape très importante car une analyse SWOT ne sert à rien si elle ne se transforme pas en plan d’action et en résultats concrets. </li></ul>
  31. 32. <ul><li>Avantages et inconvénients de la méthode </li></ul>
  32. 33. Avantages <ul><li>Profiter des opportunités de marché. </li></ul><ul><li>Aide à amoindrir ou à effacer les menaces. </li></ul><ul><li>Connaissance approfondit de l’entreprise et des marchés. </li></ul><ul><li>Être préparé à d’éventuelle changement ou tendances. </li></ul>
  33. 34. Inconvénients <ul><li>Besoin d’un travail continu de vieille et d’analyse. </li></ul><ul><li>On doit avoir une très bonne connaissance du business et de ses secteurs d’opération. </li></ul>
  34. 35. Outils complémentaires à l’analyse SWOT <ul><li>Modèle des Cinq Forces de Porter qui mesure l’attractivité d’un marché. </li></ul><ul><li>L’analyse PEST qui mesure toutes les potentialités d’un business selon des facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques. </li></ul>
  35. 36. CAS PRATIQUE
  36. 37. Cas TOYOTA <ul><li>Toyota est un constructeur automobile, originaire du Japon; le siège principal du groupe est situé dans la ville de Toyota, à proximité de Nagoya. </li></ul>
  37. 38. <ul><li>2003 : La nouvelle génération de Prius mis en production. </li></ul><ul><li>2004 : Mise en production de Corolla verso dans l’usine turque. </li></ul><ul><li>2005 : La dernière Prius élue Voiture de l’année </li></ul>
  38. 39. <ul><li>TOYOTA est l’un des plus grands constructeurs automobiles avec 7,4 millions de véhicules vendus chaque année sur les cinq continents. </li></ul><ul><li>Toyota occupe une place de leader sur le marché de l’automobile en Asie, possède l’avantage exceptionnel d’être la marque japonaise la mieux vendue aux Etats-Unis et d’être numéro un en Europe </li></ul>
  39. 40. La matrice S W O T L'analyse
  40. 41. OPPORTUNITY I N T E R N E E X T E R N E STRENGTH WEAKNESS THREAT SWOT P O S I T I F N E G A T I F FORCES FAIBLESSES OPPORTUNIT É S MENACES
  41. 42. Analyse SWOT S trengths / Forces Les nouveaux investissements effectués par Toyota aux Etats-Unis et en Chine dégagent des profits considérables. Toyota est devenu le second constructeur d’automobile au niveau mondial. Sa forte position concurrentielle tient à certains facteurs tels que : des produits diversifiés, un mix marketing efficace, un lien étroit entre les processus la fabrication des voitures et de conception de leur qualité.
  42. 43. Toyota dispose d'un système de production spécifique : Juste à temps, amélioration permanente production zéro défaut L'entreprise a mis en place des types de management et d’organisation particuliers, en effet chaque ouvrier peut arrêter la production s'il détecte une anomalie, la vigilance et le contrôle est exercé par chacun à toutes les étapes du processus de production. L’entreprise Toyota entreprend des nombreux efforts marketing afin d'identifier et satisfaire au mieux les attentes de leurs consommateurs en tenant compte de leurs différences nationales (études et enquêtes des comportements d'achat dans les supermarchés) S trengths / Forces
  43. 44. <ul><li>Le marché d’automobile est un univers très concurrentiel. </li></ul><ul><li>Les prix des matières premières, sont instables. </li></ul><ul><li>Toyota est sur le point de devenir n°1 sur le marché américain en dépassant General Motor. L'entreprise craint d'être « boycottée» par un sursaut de revendications nationalistes. </li></ul><ul><li>On assiste à un rapprochement des constructeurs automobiles avec leurs fournisseurs et leurs clients </li></ul><ul><li>Les mouvements pour la protection de l'environnement presse les constructeurs automobiles vers la production de véhicules plus propres. </li></ul>Threats / Menaces
  44. 45. Cas : Aiguebelle
  45. 46. <ul><li>Les produits étrangers; </li></ul><ul><li>Les produits de contrebande. </li></ul>Analyse de l'environnement Aiguebelle Menaces
  46. 47. <ul><li>Le marché du chocolat au Maroc manque légèrement de </li></ul><ul><li>Professionnalisme; </li></ul><ul><li>Peu des entreprises du secteur développent leur activité </li></ul><ul><li>à l’international; </li></ul><ul><li>Le créneau de la chocolaterie et la confiserie sans sucre </li></ul><ul><li>au Maroc est exploité par des marques étrangères. </li></ul>Aiguebelle Opportunités Analyse de l'environnement
  47. 48. <ul><li>La société s'appuie sur un savoir faire ancestral; </li></ul><ul><li>La société est la seule sur le marché à maîtriser </li></ul><ul><li>toute la chaîne de production; </li></ul><ul><li>L’entreprise a entamé un programme de </li></ul><ul><li>modernisation qui comporte : </li></ul><ul><ul><li>La démarche de certification </li></ul></ul><ul><ul><li>La mise à niveau technique </li></ul></ul><ul><ul><li>Le contrôle de gestion </li></ul></ul>Analyse interne de l'entreprise Aiguebelle Forces
  48. 49. <ul><li>La société s'appuyait beaucoup sur les apports de </li></ul><ul><li>son ancienne société mère; </li></ul><ul><li>Certaines niches de marché, que l'entreprise exploite, </li></ul><ul><li>Restent nouvelles pour le consommateur marocain. </li></ul>Aiguebelle Faiblesses Analyse interne de l'entreprise
  49. 50. Conclusion

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