Caso particolari - descrizione

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Caso particolari - descrizione

  1. 1. Politecnico di MilanoDipartimento di Elettronica ed InformazioneCorso  di  Gestione  della  Tecnologia  dell’Informazione Prof.ssa Chiara Francalanci Ing. Francesco Merlo CASO  “Assicurazioni Particolari”
  2. 2. Reingegnerizzazione del processo di sottoscrizione in Assicurazioni ParticolariNel dicembre 2010, Mario Rossani, direttore del Ramo Danni di Assicurazioni Particolari, osservò:«Assicurazioni Particolari ha avuto risultati negativi negli ultimi 4 anni. In questi 4 anni ha avuto ottimidipendenti e dirigenti ma si è mossa nella direzione sbagliata. Ora, i problemi principali riguardanol’efficienza   strutturale   ed   un’attenzione ai clienti certamente lodevole, ma senza controlli e senzaobiettivi. Per superare questi problemi abbiamo iniziato un progetto di reingegnerizzazione deiprocessi di tutta la compagnia. Più che di un progetto, parlerei di una trasformazione».Il management di Assicurazioni Particolari era convinto   che   l’ICT   fosse   sempre   più   importante   per   lastrategia aziendale. Da una prima analisi, Luigi Giuliani, futuro responsabile del progetto direingegnerizzazione,   ebbe   l’impressione   che   Assicurazioni Particolari fosse fra le compagnie che piùavesse investito in ICT negli ultimi 5-10 anni, ma presto scoprì che la maggior parte del budget ICT eraspeso nella manutenzione di un sistema client-server realizzato una decina di anni prima. Giulianidichiarò: «Non  c’è  stato  alcun  vero  cambiamento  nelle applicazioni ICT». D’altra  parte  era  evidente  la  necessità di riportare a livelli elevati la soddisfazione dei clienti, fattore competitivo estremamenteimportante per Assicurazioni Particolari, che aveva però raggiunto livelli molto bassi negli ultimi anni.Giuliani condivideva la preoccupazione di molti dirigenti relativa al fatto che il Ramo Danni dellacompagnia fosse troppo generalista, determinando una proliferazione eccessiva di prodotti assicurativie costi molto elevati di gestione.Assicurazioni ParticolariAssicurazioni Particolari opera nel mercato delle assicurazioni in Italia con due divisioni: la DivisioneVita, che stipula polizze di Assicurazione Vita, e la Divisione Danni, che offre invece polizze diassicurazione per coprire i rischi elementari e auto. Assicurazioni Particolari ha una direzione centrale aMilano e due altre sedi principali a Trieste e Roma. Figura 1. Struttura organizzativa di Assicurazioni Particolari.
  3. 3. La struttura della società, descritta in Figura 1, include una Divisione Danni, una Divisione Vita estrutture di staff condivise tra le due divisioni. Alcune strutture di staff svolgono attività necessarie allarealizzazione delle linee guida strategiche e forniscono i supporti necessari ad indirizzare e monitorarel’andamento   delle   strategie; altre sono invece preposte alla gestione degli adempimenti normativi edei rapporti che la compagnia intrattiene con altri enti e istituzioni. La struttura della Divisione Danni ètipicamente funzionale. Le Direzioni raggruppano infatti competenze omogenee, che corrispondonogrossomodo a fasi del ciclo di vita delle polizze. A loro volta le direzioni sono segmentate per sotto-rami, ovvero per tipo di prodotto. Le funzioni tecniche (Assunzione, Riassicurazione, Gestione sinistri)sono preposte alla gestione del core business: definizione dei premi, assunzione rischi e gestionesinistri.In particolare, la Funzione  Assunzione  ha  l’obiettivo  di  garantire l’adeguatezza  dei  prodotti,  il  rispetto  della congruità tecnica, la sostenibilità di mercato, assicurando  un’esposizione  sulle  diverse  categorie  di rischio in linea con la strategia aziendale.La Funzione  Commerciale  è  responsabile  dell’analisi  della  clientela,  della  predisposizione dell’offerta  e  gestione delle pratiche contrattuali, del conseguimento dei risultati commerciali. Tali funzioni agisconoattraverso una rete territoriale di agenzie.L’Agenzia  è  una  struttura  in  franchising  che,  con  il  supporto  logistico  della  compagnia (computer, locali,modulistica), e con un compenso a provvigione, gestisce i clienti. Il numero e gli organici delle agenziedi Assicurazioni Particolari è riportato in Allegato.Il ramo Danni fornisce contratti per la protezione da rischi e danni in cambio del pagamento di unpremio annuo a clienti distribuiti sul territorio italiano. I principali fattori competitivi nel settore sono ilprezzo delle polizze, la qualità e rapidità del processo di sottoscrizione della polizza, la gestione dellerichieste di liquidazione dei sinistri,   il   servizio   al   cliente,   l’efficacia   operativa e la gamma di prodottiassicurativi. Un altro  fattore  competitivo  fondamentale  per  l’azienda  è  la  percezione  di  forza  e  stabilitàfinanziaria  che  deriva  dalla  posizione  all’interno  delle  classifiche  di  compagnie assicurative stilate dallemaggiori riviste del settore italiane ed internazionali. Tra i fattori sopra ricordati, AssicurazioniParticolari ha sempre avuto quale fattore critico di successo e di differenziazione il servizio al cliente ela capacità di rispondere alle esigenze assicurative più diverse che i clienti presentano, adottando unastrategia generalista.La sottoscrizione delle polizze assicurativeLe  attività  operative  tipiche  di  un’agenzia  di  assicurazione  sono  principalmente  due:  lagestione del portafoglio clienti e la stipula di polizze assicurative. Come mostrato inTabella 1, queste due attività occupano complessivamente il 45% del tempo del personaledi vendita delle agenzie. Attività Tempio agenzia Acquisizione nuove polizze 25% Sviluppo mercato, attività di promozione e gestione portafoglio clienti 20% Liquidazione 15% Amministrazione e contabilità 30% Altro 10% Tabella  1.  Ripartizione  del  tempo  agenzia  in  base  all’attività.La   gestione   del   portafoglio   clienti   ha   innanzitutto   l’obiettivo   di   selezionare   un   insieme di clienti checomplessivamente comportino livelli di rischio non eccessivi rispetto alla somma dei premi pagati. In questeattività  è  importante  che  l’impresa  di  assicurazione eviti di concentrare le polizze sui soggetti caratterizzatida livelli di rischio più alti (p.e. assicurazioni contro sismi richieste da soggetti abitanti in zone sismiche).Uno dei principi   cardine   delle   assicurazioni   è   infatti   quello   della   “compensabilità   del   rischio”   (per dirlo
  4. 4. semplicemente: con i soldi di tutti copro i danni di pochi). Un rischio può colpire al contempo un soloassicurato, o una quantità esigua degli stessi (incidente stradale), oppure può affliggere la quasi totalitàdegli assicurati con determinate caratteristiche (il caso appunto del terremoto). Meno compensabile è ilrischio, maggiore attenzione deve essere   prestata   nell’assicurarlo   e   maggiore   deve   essere   il   premio   da  pagare.La valutazione della compensabilità del rischio richiede dunque esperienza e capacità di analisi sul valoreeconomico dei danni che possono derivare da eventi dannosi e la probabilità di accadimento di tali eventi.L’attività   di   gestione   del   portafoglio   clienti   è   molto   importante,   poiché   il   numero   di nuove sottoscrizioniannue risulta essere pari a circa al 10% delle polizze attive. Il modo in cui questa attività viene effettuatavaria molto da agenzia ad agenzia: Assicurazioni Particolari infatti tradizionalmente non ha mai prestatoparticolare attenzione a trasferire correttamente le politiche generali della compagnia e le metodologieche, sulla base delle strategie di rischio adottate, dovrebbero guidare gli agenti nella scelta dei portafogli dirischio ottimali. La capacità della singola agenzia di gestire il portafoglio clienti è dunque legata alle capacitàpersonali del titolare, e in ogni caso non è necessariamente in linea con gli obiettivi di AssicurazioniParticolari.In   secondo   luogo,   la   gestione   del   portafoglio   clienti   prevede   che   l’agente   valuti complessivamente lasituazione di rischio di ciascun cliente, indipendentemente dalla specifica richiesta di copertura (cioè dairischi assicurati), per valutare se il cliente è sovra-assicurato   (ovvero  l’insieme   delle   garanzie   assicurative  eccedono   l’insieme   dei rischi) o viceversa è sotto-assicurato. Gli agenti di Assicurazioni Particolari hannosempre posto scarsa attenzione a questa seconda attività di gestione del portafoglio clienti, viziati da unmercato in cui i margini e le provvigioni erano stati alti e la concorrenza limitata. In Assicurazioni Particolari,la stipula di una polizza assicurativa inizia generalmente con la raccolta di una serie di informazioni relativeall’assicurato:  nelle  polizze  infortuni  e  malattie  occorre infatti conoscere lo stile di vita e verificare con unavisita medica le condizioni generali di salute dell’assicurato;   nelle   polizze   RCA   occorrono   informazioni   su  età, sesso, residenza, storico sinistri; infine nelle assicurazioni per furto o incendio occorrono informazionisull’oggetto   da   assicurare   (valore,   modello,   anno   di   immatricolazione   in caso di autovetture…)   e   sulla  affidabilità   dell’assicurato   (sinistrosità,   solidità patrimoniale, misure antifurto adottate, ecc.). Questeinformazioni  sono  spesso  appuntate  dall’agente  su  carta.  Abitualmente  infatti l’agente  visita  i  clienti  nelle  loro case e preferisce discutere di fronte ad un blocco di carta piuttosto che ad computer, che porta ad unacerta impersonalità e distacco nel rapporto con il cliente. Al cliente non viene dunque rilasciato alcundocumento al termine dell’incontro.  In  pochi  casi  invece  l’agente registra queste informazioni direttamentesulla valigetta elettronica di cui è dotato. In ogni caso, le informazioni raccolte vengono trasferite sulsistema  informativo  dell’agenzia,  che   prevede  maschere   e  standard  per l’inserimento  dei  dati  più  comuni  relativi  all’assicurato  (ad  es.  età,  sesso,  stato  civile, indirizzo, ecc.) e moduli di inserimento per i dati specificidi ogni polizza.Nelle polizze Auto le attività successive sono molto semplici: le normative prevedono infatti che lacompagnia utilizzi formule standard, opportunamente parametrate su valore e cilindrata del veicolo, età,sesso,  residenza,  storico  sinistri  dell’assicurato,  ecc..  Di conseguenza, le informazioni raccolte, inserite nelsistema informativo, generano automaticamente un preventivo. Se confermato, il preventivo vienetrasformato altrettanto automaticamente in polizza, che, opportunamente stampata, viene sottoposta allafirma dal cliente.Le assicurazioni dei Rami Elementari (infortuni e malattie, responsabilità civile, furto e incendio, ecc.) sonomolto  poco  standardizzate.  L’agente  si  muove  all’interno  di  un framework definito, poiché ha a disposizioneun prontuario di prodotti assicurativi da offrire al potenziale o attuale cliente, definiti in base a criteritecnici ma non in base alle esigenze della clientela. Per quanto riguarda la stesura delle singole polizze,secondo quanto  descritto  da  Rossani,  “ciascun  agente  utilizza  manuali,  prontuari,  codici  e normative, tuttomateriale disponibile in parte in formato elettronico e in parte cartaceo. Il vero  supporto  dell’agente  è  in  realtà la propria esperienza di polizze stipulate in passato per   esigenze   simili.   Di   conseguenza,   l’agente  tende a stipulare quelle polizze per le quali ha maggiore esperienza e a non differenziare molto i premi inbase ai diversi livelli di rischio presentati dagli assicurati".Nelle sue interviste, Luigi Giuliani aveva scoperto che i moduli standard per la stesura delle polizze copronoall’incirca   l’80%   delle   richieste   di   assicurazione   più   comuni, mentre per il restante 20% non è previstanessuna indicazione precostituita. Inoltre, i moduli spesso sono incompleti e non recepiscono le
  5. 5. informazioni specifiche e le caratteristiche   del   rischio   da   assicurare.   A   queste   carenze   l’agente   di   solito  rimedia alla meglio con appendici e allegati scritti in formato libero.Anche   per   il  calcolo  dei  premi  l’agente   deve   utilizzare   una  serie   di  tabelle   e   di  formule che forniscono glielementi per calcolare il premio a partire dai parametri fondamentali di profilo   dell’assicurato, dei rischiassicurati e dei relativi massimali (garanzie). Questi calcoli sono molto complessi e lunghi, per cui i processirisultano poco efficienti. Alcune agenzie hanno messo a punto applicazioni su foglio elettronico. Ciò hafavorito l’efficienza  locale  ma  ha  d’altra  parte  generato  ulteriori  isole  di  automazione. Di fronte a richiesteinconsuete,   l’agente   deve   effettuare   lunghe   ricerche,   interpellando colleghi di altre agenzie oscartabellando tra vecchie pratiche e manuali. Ad esempio, un cliente   storico  di  un’agenzia  di  un  piccolo  paese della Brianza aveva richiesto di assicurare una imbarcazione a vela per uso agonistico. Solo dopo tresettimane  l’agente era stato in grado di dare un preventivo, che però era stato basato su una polizza pergrandi barche da crociera.La preparazione del preventivo richiede tempi molto più lunghi di quelli che i clienti si aspettano(generalmente la clientela retail richiede due-tre giorni per polizze di copertura danni). Solo nel caso RCAuto le pratiche riescono ad essere concluse in giornata, considerando che i tempi di effettivo lavoro sullapolizza sono di circa 2 ore; negli altri casi   di   assicurazioni   “semplici”   la   media   è   di   7   giorni   lavorativi  (sebbene i tempi di effettiva  “lavorazione”  della  polizza  non  siano in media superiori a una dozzina di ore),ma si arriva in alcuni casi a due settimane. Come si vedrà in seguito, questi tempi possono salire molto perle  assicurazioni  “speciali”.  Inoltre  la  copertura  dei  rischi assicurativi non è sempre ottimale, o dal punto divista del cliente (polizza troppo costosa per il rischio assicurato) o dal punto di vista di AssicurazioniParticolari (rischio non sufficientemente coperto).In Assicurazioni Particolari la qualità delle polizze è (o dovrebbe essere) garantita dalla funzione diAssunzione  dei  rischi.  L’assuntore  è  un  dipendente  della  compagnia,  residente  in  sede  o sul territorio, chenel processo ha il compito primario di verificare il bilanciamento tecnico fra premi pagati e rischi assicurati.Il numero degli assuntori in Assicurazioni Particolari, data la manualità e la scarsa standardizzazione delprocesso, risulta essere più alto di quello medio del settore. Di fatto tutti i preventivi predisposti dagliagenti, salvo nel caso delle polizze auto, sono vagliati dall’assuntore,  che  li  approva  o  modifica,  e  passa  poi  la pratica ad   un   addetto   dell’Assunzione   che   stende   la   polizza   da   proporre   al   cliente.   La   verificadell’assuntore   aggiunge   un   tempo   notevole   alla   sottoscrizione   definitiva   delle   polizze   (da 5 a 8 giorni).Inoltre  le  rettifiche  sui  premi  o  sui  rischi  imposte  dall’assuntore  scontentano i clienti e talvolta spiazzano gliagenti nel loro rapporto con il cliente stesso. Spesso gli agenti più importanti arrivano dunque ad usare leproprie relazioni per scavalcare il filtro degli  assuntori  e  forzare  l’approvazione  della  polizza.Nelle  cosiddette  “assicurazioni  speciali”  (il  10%  delle  assicurazioni  “non  auto”),  cioè quelle relative a rischiarticolati o complessi per tipo di oggetto assicurato o valore dello stesso (ad esempio assicurazione di unaflotta   di   autocarri   o   di   autobus),   l’agente   si rivolge   direttamente   all’assuntore,   trasmettendogli   le  informazioni del cliente. L’assuntore,  sulla  base  di  una  serie  di  parametri  e  soprattutto  delle  statistiche  disinistrosità, determina il premio e attiva il gestore della pratica che, in base alle informazioni e datidell’assuntore,  stila  un  preventivo.  Poiché  gli  assuntori  sono segmentati per ramo, nel caso di assicurazionidi clienti complessi su rami diversi (p.e. uno stabilimento) è necessario il coinvolgimento di più assuntori. Ilrapporto tra assuntore e agente è sempre stato difficile, in quanto innanzitutto le due figure professionaliparlano   linguaggi   molto   diversi   (l’assuntore   è   un   tecnico   del   rischio, mentre l’agente   è   guidato   dalla  conoscenza dei clienti). Inoltre, data la diversa competenza,  non  sempre  l’agente  percepisce  pienamente  di  quali informazioni l’assuntore  ha  bisogno  per  valutare  il  rischio.  Di  conseguenza,  molto  spesso  l’assuntore  ècostretto a richiedere   più  volte  informazioni  aggiuntive   all’agente,  il  quale   a  sua  volta dovrà nuovamentevisitare il cliente. In questi casi, i tempi di risposta per la preparazione del preventivo possono allungarsianche di due o tre settimane, benché i tempi effettivamente spesi per analizzare i rischi e definire la polizzasiano ampiamente inferiori, corrispondenti a circa 2 giornate a tempo pieno. Anche a seguito dei problemiricordati  sopra,  il  numero  di  casi  in  cui  l’agente  si  rivolge all’assuntore  è  cresciuto  molto negli ultimi anni,portando ad un sovraccarico degli assuntori.Il problema di Assicurazioni Particolari era la strategia generalista. Negli ultimi anni la compagnia ha tentatodi assicurare ogni tipo di bene che potesse generare un premio consistente. Questa strategia ha portato adaumentare i ricavi da premi ma anche ad una crescente insoddisfazione dei clienti, legata per lo più ad una
  6. 6. scarsa personalizzazione del prodotto, come  emerge  dai  dati  dell’analisi  sulla  Customer Satisfaction svoltada Assicurazioni Particolari a cadenza quinquennale (vedi Tabella 2). Tale insoddisfazione ha portato ad unadiminuzione consistente della Customer Retention (misurata come rapporto tra polizze in portafoglio ainizio e fine anno al netto di storni e disdette) sotto la soglia considerata limite del 85%. È inoltreaumentato esponenzialmente il numero di risarcimenti richiesti, dato il processo di sottoscrizione che portaalla stipula di contratti a bassa qualità, per i quali  l’eventualità  della  generazione  di  un  risarcimento è moltoalta. Inoltre, questo modo di operare ha portato alla proliferazione del numero di polizze, che spessoassicurano con premi  e  clausole  diverse  rischi  simili,  a  seconda  dell’agente  che  ha  seguito  la  pratica. Voce Dato 2005 Dato 2010 Serietà ed affidabilità Assicurazioni Particolari 60% 55% Preparazione degli agenti 60% 50% Disponibilità e cortesia degli agenti 70% 75% Personalizzazione del prodotto in base alle esigenze 55% 25% Rapidità di risposta nella stipula della polizza 50% 20% Rapidità di risposta nella liquidazione 50% 50% Competitività dei premi 40% 35% Soddisfazione  sull’entità  delle  liquidazioni 80% 70% Tabella  2:  Sintesi  dei  risultati  dell’analisi  sulla  Customer  Satisfaction  (su  scala  0-100%)Una volta che il preventivo,  stipulato  dall’assuntore  o  dall’agente  stesso,  è  pronto, l’agente  lo  sottopone  al  cliente, che decide se accettare la polizza al prezzo preventivato. Se il prezzo non è accettato, si può aprireuna fase di negoziazione. Nel caso di polizze stipulate dall’agente   stesso   il   margine   di   flessibilità   è  concordato con il titolare dell’agenzia,  e  l’agente  può  arrivare  ad  un  premio  compreso  nell’ambito  di  questomargine di flessibilità. Se anche con questa riduzione il cliente non è soddisfatto, la negoziazione passa altitolare. In ogni caso la negoziazione si risolve generalmente in poche ore. Nei preventivi stipulatidall’assuntore,   l’agente   deve   richiedere   il   margine   di flessibilità   all’assuntore   e,   in   caso   di   non  soddisfazione, questo riciclo può avvenire diverse volte, comportando ulteriori ritardi (da 1 a 3 giorni).Quando   il   preventivo   è   accettato   da   parte   del   cliente,   l’agente   comunica   l’evento   alla segreteriadell’agenzia   che   provvede   all’emissione   del   documento   di   polizza   da consegnare al cliente per la firma.Stipulato il contratto, che è stampato in 4 copie (2 copie   per   l’agente,   una   per   il   cliente   e   una   per   la  Direzione), la compagnia aggiorna gli archivi, contabilizzando i premi e i rischi della polizza, le imposte e leprovvigioni all’agente.   Di   norma il cliente, contestualmente alla firma del contratto, provvede alpagamento; in caso di ingenti somme è prevista comunque la possibilità di rateizzazione. L’incasso  avviene  solitamente   tramite   l’agente,   che   provvede   poi   ad   effettuare   una “rimessa”   verso   la compagnia diassicurazione settimanalmente. Settimanalmente l’agenzia   invia   anche   i   “fogli   cassa”,   cioè   la  movimentazione dei premi incassati, degli eventuali sinistri pagati e di altri movimenti di cassa.L’Amministrazione  della Compagnia effettua i controlli sulle situazioni dei singoli agenti ed elabora estratticonto di agenzia (contabilità di agenzia). In caso di scostamenti tra estratto conto e fogli cassa si attiva unagestione dei rilievi volta ad identificare e risolvere le discordanze.Liquidazione SinistriLa   Liquidazioni   dei   Sinistri   è   il   processo   tramite   cui   l’impresa   adempie   agli   impegni assunti nei confrontidell’assicurato,  e  viene  gestito  dalla  funzione  Gestione  Sinistri. L’assicurato  comunica  il  sinistro  all’agente,  il  quale trasmette la  pratica  all’ispettore sinistri competente (di solito dislocato territorialmente); dopo unaprima verifica di regolarità   assicurativa,   l’ispettore   attiva   la   valutazione   del   danno   da   parte   di   uno   o   piùperiti, e formula una proposta di liquidazione. In genere la liquidazione è negoziata con l’assicurato.  Nei  casi  normali, si procede al pagamento del danno e la pratica viene chiusa.Nel 5% dei casi il risarcimento danni dà luogo a cause e contenziosi, promossi dai clienti che si ritengonoinsoddisfatti   dall’entità del rimborso o dalla stessa impresa che considera scorrette le dichiarazioni deiclienti rilasciate sulla polizza (condizioni di salute, valore dei  beni  ecc.).  Infatti,  l’ispettorato  sinistri  ha  anche  
  7. 7. il compito di scoprire le truffe: per esempio un edificio viene assicurato per un valore molto maggiore delvalore di mercato, e   viene   dolosamente   incendiato.   L’individuazione   delle   potenziali   truffe   è   peròlargamente  affidata  all’esperienza  ed  istinto  dei  singoli  ispettori;  infatti  non  esiste  un sistema di analisi deiprofili degli assicurati, dei beni assicurati e delle garanzie che isoli i casi sospetti sin dal momento dellastipula della polizza.L’ICT in Assicurazioni ParticolariCome la maggior parte delle compagnie assicurative, Assicurazioni Particolari ha sempre fatto largo usodelle  ICT.  Le  prime  applicazioni  verso  la  fine  degli  anni  ’60  erano  state  sviluppate  in COBOL su mainframeIBM. Queste applicazioni sono rimaste quasi invariate fino all’inizio   degli   anni   ’90,   quando   una  riorganizzazione dell’azienda  ha  portato  alla diffusione di sistemi client server. Il budget ICT 2009/2010 eradi 21 milioni di euro: il 40% era destinato alla manutenzione dei  sistemi  esistenti,  il  35%  all’organizzazione  dei sistemi di rete e il 25% allo sviluppo (soprattutto  all’aggiornamento  delle  applicazioni  esistenti). Quasitutti i dipendenti i Assicurazioni Particolari avevano il proprio PC collegato alla rete aziendale. InAssicurazioni Particolari operano tre data center regionali cui sono attestate le agenzie delle regionicorrispondenti (vedi paragrafo sulla architettura hardware). I dati in ogni data center sono organizzatisecondo  una  logica  “di  ramo”. La Figura 2 riporta i principali moduli applicativi del sistema informativo delcentro di Milano. Il modulo di gestione contabilità e produzione è un modulo comune a livello nazionale. Imoduli di ramo non sono integrati con i moduli degli altri rami. Analoga architettura funzionale si ritrovaanche negli altri centri di Roma e Trieste, fatta eccezione per il modulo di gestione del patrimoniofinanziario gestito centralmente a Milano. Figura 2: moduli funzionali del SI di Assicurazioni ParticolariLa compagnia fornisce agli agenti una valigetta elettronica che informatizza, fondamentalmente, lamodulistica standard per diverse tipologie di polizze. Gli agenti aggiornano le basi di dati del data centerogni sera in modo batch (ovvero al cessare delle attività operative). Le agenzie usano un sistema contabile-amministrativo comune che scambia dati con il sistema contabile-amministrativo del data center,attraverso una elaborazione batch che aggrega i dati secondi i tracciati di consuntivazione richiesti dallaCompagnia.Sistemi di ramoI sistemi di ramo sono implementati attraverso applicazioni desktop, frutto del processo direingegnerizzazione del 1998,  affiancate  da  moduli  tradizionali  per  l’Anagrafe  Polizze e il CRM.Sempre verso   la   fine   degli   anni   ’90,   le   applicazioni   desktop   sono   state   riorganizzate   in architettura web-based 3-tier  pur  mantenendo  l’architettura client-server. Gli utenti accedono alle applicazioni attraverso unbrowser; la logica applicativa dei desktop è esportata su web server.
  8. 8. Le applicazioni CRM includono la gestione delle campagne e alcune applicazioni analitiche per estrarrediversi profili cliente. Anche il CRM è organizzato secondo una logica di ramo: le applicazioni permettonol’analisi   di   dati   relativi   a   clienti   relativamente a un solo ramo. Il CRM non comprende, nella situazioneattuale, moduli di front end per la gestione diretta one-to-one del cliente.Anagrafe PolizzeOgni ramo assicurativo ha una propria anagrafe, il cui tracciato rispecchia le caratteristiche proprie dellapolizza:  Dati anagrafici della polizza  Elenco di tutti gli eventi riguardanti la polizza: rinnovi, pagamenti, sinistri ecc.  Dettaglio degli eventi (una tabella per tipo evento)  Dati  anagrafici  del  contraente  e  dell’eventuale  beneficiario  Immagine del contratto cartaceo (PDF); la materialità cartacea è per legge conservata in duplice copia per almeno cinque anni in   una   copia   presso   l’agente   e in una copia presso la sede della assicurazione  Altre informazioniI dati sono quindi segregati per ramo assicurativo. Tuttavia è possibile individuare tutte le polizze di uncliente. Per selezionare tutte le polizze di un singolo assicurato, si utilizza una tecnologia simile a quella deimotori di ricerca Internet, usando come chiave di ricerca  il  codice  fiscale  dell’assicurato;  il  sistema  fornisce  un elenco di tutte le polizze aperte,  l’utente  attraverso  gli  hyperlink  può  visualizzare i dati e memorizzarliper analisi successive. Lo stesso metodo è usato per selezionare le polizze di un agente. Il sistema dinavigazione non solo non fornisce valore aggiunto, ma è poco sicuro, non controlla gli accessi alla base dati;la eterogeneità degli schemi delle basi dati rende quindi problematico quando non impossibile costruirejoin. Inoltre i dati dei contraenti sono ripetuti tante volte quante sono le polizze sottoscritte; per evitareanomalie   anche   all’interno   di   uno   stesso   sistema di ramo, è stata sviluppata una anagrafica master chegoverna tutti i dati anagrafici registrati sulle singole polizze. Tuttavia non esiste una anagrafe generaleinter-ramo. Per uno stesso cliente si può quindi avere un indirizzo per la polizza Vita ed un altro indirizzoper le polizze RCA.Gestione SinistriIl  sistema  offre  alcune  funzioni  utilizzate  nell’operatività  della  gestione  sinistri:  Apertura, aggiornamento, chiusura di una pratica (gestione delle anagrafiche delle pratiche sinistri)  Generazione di report sul portafoglio pratiche (avanzamento ed ammontare delle denunce di sinistri suddivisi per tipologia, regione, ecc.).  Checklist di domande per il cliente che chiede un risarcimento, consultabile in relazione al tipo di polizza.  Interfaccia   “user-friendly”   per   l’accesso   diretto   al   DB   del   data   center   (per   il reperimento di informazioni relative a clienti e polizze).La copertura di questa applicazione era giudicata molto limitata, non supportando l’analista   nella  valutazione di merito della richiesta né verificando o mappando il workflow del processo. Nulla era poi lagestione multimediale della documentazione della perizia e degli allegati alla denuncia del sinistro.Valutazione RischioSupporta la valutazione del rischio da parte degli assuntori attraverso le seguenti funzioni.  Generazione di form da compilare in relazione al bene assicurato.  Checklist di domande al cliente per il riempimento del form.  Generazione automatica di report storici a supporto della valutazione statistica del rischio in relazione al bene assicurato.  Knowledge Management statistico rischi.
  9. 9. Gestione Premi e PolizzeGli agenti sono responsabili della gestione del cliente e della vendita del prodotto assicurativo finito,determinato  a  partire  dalla  valutazione  del  rischio.  L’applicazione offriva varie funzionalità:  Generazione  automatica  dell’offerta  di  prodotto,  solamente  per  prodotti assicurativi standard (es. RC Auto). Il sistema calcola il premio totale come somma dei premi relativi ai singoli rischi della polizza. Per i prodotti non standard, il sistema informatico si limita a memorizzare i dati digitati dall’utente. L’utente  non  ha  dunque  informazioni  complete  dal  sistema  informatico  nemmeno sulla singola polizza, ad eccezione dei prodotti standard.  Gestione del ciclo di prodotto: organizzazione dei documenti standard relativi a ogni singola polizza firmata, quali decision summary sulla valutazione del rischio, sommario degli obblighi legislativi del contratto da stipulare, proposte intermedie al cliente, contratti finali. I documenti non standard non sono memorizzati dal sistema, che contiene solo una tabella dove ne è registrato manualmente l’elenco (la evidenza cartacea è conservata in archivio generale).  Interfaccia con il modulo di accounting per la gestione dei premi.  Gestione standard delle attività post-vendita, del rinnovo della polizza, della modifica dei rischi.Customer Relationship Management System (CRM)Il CRM comprende un modulo di CRM analitico che analizza i profili dei clienti di un dato ramo di una dataarea geografica. Un secondo modulo informatizza la gestione delle campagne sempre attraverso la logica diramo e territoriale. I dati relativi ai clienti sono recuperati solamente attraverso i documenti di stipula egestione delle polizze e attraverso le informazioni fornite sui propri clienti da parte degli agenti. Il CRM èconfinato  all’interno  di  ciascun  ramo  assicurativo,  e  non  accede  a  dati  integrati su tutti i rami, neanche alivello regionale. Gli assuntori e gli agenti hanno difficoltà a offrire a un cliente già assicurato in un ramopolizze relative a rami diversi (cross-selling).Gestione contabilità e produzioneFornisce le funzionalità per la gestione operativa delle polizze dal punto di vista finanziario e contabile.Permette la gestione dei pagamenti dei premi e si interfaccia con i moduli di ramo per la gestione contabiledei risarcimenti. I moduli di questo tipo delle singole agenzie sono integrati con il modulo della sedecentrale di riferimento. I moduli delle tre sedi principali italiane sono integrati a livello nazionale.Gestione PatrimonioQuesto modulo supporta la gestione finanziaria del patrimonio della compagnia, in particolare permette digestire il portafoglio investimenti. Gli investimenti dei premi da parte di una compagnia assicurativa sonofortemente regolamentati dalla legislazione nazionale.Sistemi istituzionaliIl portafoglio applicativo istituzionale della compagnia prevede moduli per la gestione delle risorse umane emoduli di supporto alla gestione degli obblighi legislativi.Criticità nella gestione dei datiIl sistema di Assicurazioni Particolati presenta alcune criticità fondamentali nella gestione dei dati:  Le anagrafi sono costruite separatamente per i singoli rami e su scala regionale: ciascuna agenzia, all’interno   di   contratti   relativi a un particolare ramo, può accedere solamente a informazioni relative a clienti e polizze che fanno riferimento   alla   sede   principale   di   riferimento   dell’agenzia.   Questo porta, spesso, a duplicazione di informazioni e inconsistenze tra le anagrafi di prodotto e le anagrafi clienti per la gestione finanziaria di premi e polizze.  I database delle anagrafi nei diversi data center hanno schemi diversi, con conseguenti difficoltà ed anomalie nel recupero di informazioni integrate su scala nazionale a livello strategico e direzionale.  Il   sito   web   della   compagnia   ha   fondamentalmente   la   funzione   di   “vetrina”   e contiene solamente informazioni sommarie relative alla storia del gruppo, le sedi e le offerte di prodotti. Il sito non
  10. 10. esporta alcuna logica applicativa nei confronti del cliente e non funge da collettore di informazioni (Intranet aziendale) per il personale di Assicurazioni Particolari.Architettura hardwareAssicurazioni Particolari è organizzata su scala inter-regionale: i tre data center (Milano, Roma, Trieste)collegano le agenzie. La logica territoriale secondo cui è organizzato il sistema porta a 3 grandi clustercorrispondenti ai 3 data center. Ciascun cluster è costituito dai sistemi in uso al data center e alle agenzieche vi fanno riferimento con i relativi agenti e dall’infrastruttura  di  rete  per  collegare  agenzie  e  data  center.Il data center di Milano è responsabile del mantenimento del sito web della compagnia. La Figura 3 riportal’architettura  IT  del  cluster  relativo  al  data  center  di  Milano, l’architettura  è   facilmente   adattabile   al  caso  degli  altri  due  data  center.  L’architettura  HW dei data center è sviluppata secondo un paradigma 3-tier (DB,application server e web server). Non esiste alcuna tecnologia di disaster recovery tra i data center, equesto viene percepito come fattore critico che dovrebbe essere risolto, sia a livello infrastrutturale che alivello di gestione dei dati. Figura 3: architettura HW del cluster di Milano  Il 90% degli agenti è munito di valigetta elettronica, il restante 10% ne è sprovvisto, consegna i propri documenti solo in forma cartacea e addetti dell’agenzia  trasferiscono  questi  dati  al  sistema   informativo. Il collegamento in VPN è fornito su scala regionale da un provider nazionale.  Le  singole  agenzie  hanno  un  collegamento  esterno  dall’80%  delle  postazioni  con una connessione always-on e una LAN Ethernet interna a 100Mbit/s che collega tutte le postazioni. In ciascuna agenzia, in media, lavorano da 5 a 10 addetti, ciascuno dei quali ha una propria postazione.  L’aggiornamento   delle   valigette   elettroniche   degli   agenti   è   effettuato   collegando   il PC alla rete all’interno  dell’agenzia  di  riferimento.  Ciascun   livello   nell’architettura   3-tier è costituito da una server farm. Le farm sono costituite da server di tipo midrange e dimensionate in relazione al numero di richieste e al tipo di richieste effettuate; il dimensionamento ha portato la seguente  distribuzione  all’interno  delle  diverse  farm   nei diversi data center: o Milano: 10 web server, 4 appl. server, 4 DB server. o Roma : 8 web server, 3 appl. server, 3 DB server. o Trieste: 4 web server, 2 appl. server, 2 DB server.
  11. 11. La Figura 4 riporta la struttura HW del sito Internet della compagnia. Come già osservato, il sito per ora èsolo una vetrina dei servizi fornita e non presenta alcuna logica applicativa nel confronto dei clienti.L’architettura  è  implementata  fisicamente  nel  data center principale di Milano. Figura 4: architettura del sito web di Assicurazioni ParticolariCostiIl budget IT annuale della Assicurazioni Particolari è di 21 milioni di euro. Le spese ICT vengonocontabilizzate pro quota in ciascuna delle due divisioni di Assicurazioni Particolari (Danni e Vita), inproporzione al valore dei premi lordi. Nella divisione IT lavorano circa 260 persone, di cui 50 programmatoriper lo sviluppo e la manutenzione delle applicazioni di ramo, 15 addetti alla manutenzione dei data center,145 addetti alla gestione delle LAN, delle postazioni nelle agenzie e dei server applicativi e Web, 30programmatori per la gestione del   software   in   uso   dagli   agenti   e   20   addetti   all’interno   del   reparto  amministrativo della divisione.Il  reparto  IT  ha  sede  a  Milano,  i  manutentori  dell’infrastruttura  di  rete  sono  divisi  sui 3 cluster e lavorano astretto contatto con le agenzie per risolvere eventuali problemi. I costi annui IT di Assicurazioni Particolari sidividono in costi HW, SW e di gestione generica del personale. L’analisi  dei  costi,  riportata  in  Appendice  1,  si basa sulla classificazione riportata.  Costi  HW:  includono  in  costi  relativi  all’HW  dei  data  center  (server) e delle agenzie (postazioni fisse e  laptop  agenti)  e  costi  dell’infrastruttura  di  rete (outsourcing del collegamento HDSL in uscita dai data center e dei collegamenti VPN dalle agenzie).  Costi  SW:  le  applicazioni  di  ramo  vengono  sviluppate  “in-house”  dai programmatori della divisione IT della compagnia. I restanti moduli SW sono fornite   a   “pacchetto”   da   aziende   di   consulenza   esterne ad Assicurazioni Particolari; per essi la Compagnia paga un canone di manutenzione annuo del 20% rispetto al prezzo iniziale; il canone garantisce servizi di supporto telefonico esteso (24 h/gg per 7gg/set) e di accesso a documenti per problemi e soluzioni, formazione e addestramento.La vision per la reingegnerizzazione dei processiI vertici di Assicurazioni Particolari hanno individuato diversi problemi di natura finanziaria negli ultimi 4anni. Tra il 2006 e il 2010 la compagnia ha perso oltre 1 miliardo di Euro. Sull’onda  dei  successi  della  new  economy il Combined Ratio del ramo Danni nel 2006 era ritornato sotto al 100%, ma era iniziato a crescerefino al 2010 in cui ha quasi raggiunto il valore del 120%. Un valore di Combined Ratio del 120% significa, inpoche parole, che la compagnia spende 1,20 €  per  ogni  1 €  di  premio  pagato  dai  clienti.
  12. 12. La   crisi   generale   dell’economia   mondiale del 2008 ha portato una crisi strutturale nel settore Danni. Lareazione alla crisi con la diminuzione degli organici ha portato a perdite di personale esperto a favore dialtri  concorrenti  e  all’abbassamento  delle  motivazioni. Il nuovo management, guidato da Mario Rossani, hamesso a punto una visione per ripianare le perdite e riposizionare Assicurazioni Particolari al vertice dellecompagnie assicurative. L’idea  fondamentale è che solo una compagnia fortemente efficiente e focalizzatapossa avere successo. Devono essere quindi completamente rivisti i processi di sottoscrizione, di gestionedelle richieste di risarcimento, le relazioni con i clienti e la cultura aziendale, per   spostare   l’attenzione  dell’azienda   dall’espansione   del   volume   dei   premi   pagati   al profitto   all’interno   di   una   serie   di   mercati  altamente specializzati e prodotti fortemente adattati ai singoli clienti. Il cambiamento, poi, dovrebbecomportare un nuovo sistema di valutazione delle prestazioni della compagnia che tenga conto sia degliaspetti finanziari sia  dell’efficacia  dei  processi  di  vendita,  gestione  delle  risorse  umane  e  valutazione dellasoddisfazione dei clienti. L’obiettivo   ultimo   di   Rossani   è   di   trasformare   un’azienda   a   basse   prestazioni,  generalista, attualmente battuta dai concorrenti per la scarsa qualità e redditività delle polizze e per glielevati tempi di sottoscrizione,  in  un’azienda  fra  le  migliori  del  settore. Risulta inoltre fondamentale per ilmanagement il ricorso all’utilizzo delle nuove tecnologie come social media e social networks.Appendice 1 – Informazioni quantitative su Assicurazioni ParticolariTutti i dati riportati in seguito sono relativi all’anno 2010.1) Include: provvigioni di acquisizione per 124.236 milioni di €  e  costi  di  personale  per  43.574  milioni  di  €(i costi del personale degli organi di staff sono ripartiti pro quota tra il ramo Danni e il ramo Vita).2) Differenza tra premi lordi contabilizzati, variazione riserve e oneri di gestione (risultato operativo). Tabella A1.1 – Sintesi del conto tecnico
  13. 13. Tabella A1.2 – Ripartizione premi per categoria Tabella A1.3 – Ripartizione degli organici del ramo Danni Tabella A1.4 – Numero e dimensioni delle agenzie di Assicurazioni ParticolariAppendice 2 – I costi informatici di Assicurazioni ParticolariCosti HWLa vita dei server è a 5 anni, mentre la vita delle postazioni fisse e mobili di agenzia è 3 anni. La spesa HWannua,  perciò,  è  calcolata  in  base  all’investimento  iniziale:1/3 * 1.691.500 + 1/5 * 760.000 = 715.833€
  14. 14. A  questi  costi  vanno  aggiunti  i  costi  annui  per  l’affitto  dei  collegamenti  di  rete  in  uscita dai data center edalle agenzie.I  costi  segnalati  comprendono  l’utilizzo  di  router  e  switch   per  l’infrastruttura  di  rete. La spesa HW annua,perciò, è di 715.833 + 813.240 =  1.526.073  €/anno.Costi SWCosto  dei  software  non  “di  ramo”,  forniti  “a  pacchetto”  da  aziende  esterne:La   spesa   annuale   relativa   al   software   sviluppato   “in   house”   è   data   costo   dei   50 programmatori che lacompagnia mantiene per sviluppo e manutenzione del software applicativo (costo aziendale di 1programmatore:  80.000  €/anno). Spesa annuale  software  “in  house”: 80.000 * 50 = 4.000.000 €  /  anno.Spese personale ITAd   eccezione   dei   programmatori   per   il   software   “in  house”,   la divisione IT della compagnia gestisce 210addetti il cui costo medio annuo è di 50.000 €.  15  addetti  sono dedicati a tempo pieno alla gestione dei tredata center. Spesa  annua  personale  IT  non  programmatore:  10.500.000€La spesa annua totale IT, perciò, è costituita dalla somma dei quattro termini appena calcolato, secondoquanto riportato nella seguente tabella:  Spesa annua HW: 1.526.073  €/anno  Spesa annua pacchetti SW: 5.200.000  €/anno  Spesa  annua  SW  “in  house”: 4.000.000  €/anno  Spese personale: 10.500.000  €/anno  Spesa annua IT (TOTALE): 21.226.073  €/anno

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