E-Book Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011

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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

 Entregar mais por menos,

 Ser mais rápida que a concorrência internacional,

 Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,

 E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.

 Ela foi planejada desde seu nascimento para:


Sumário

Direto para o CEO: Talento: Recurso Escasso, Ativo Valioso ............................................................................................................................................................... 4

Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor.................................................................................................................................................................................... 6

Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas .................................................................................................................................................................. 8

Motivação para Alta Peformance ...................................................................................................................................................................................................... 10

Valor dos Funcionários -> Valor da Empresa ..................................................................................................................................................................................... 13

RH 2.0: O Fim da Apatia e o Início da Revolução ............................................................................................................................................................................... 15

Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo ................................................................................................................................................................... 18

A Meritocracia que Funciona ............................................................................................................................................................................................................. 20

O Crepúsculo de Talentos .................................................................................................................................................................................................................. 23

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos ........................................................................................... 25

Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations ...................................................... 28

Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! ............................................................................................................................................................................. 30

RH.com ............................................................................................................................................................................................................................................... 32

O Treinamento Corporativo e Sua Importância Estratégica .............................................................................................................................................................. 35


Direto para o CEO: Talento: Recurso Escasso, Ativo Valioso

O mercado arde. A cada dia a competição nos aumenta diver- Empresas são pessoas, em essência. Pessoas organizadas em uma determinada estru-
sos setores. E os concorrentes tradicionais nem sempre são os tura, unidas por valores, filosofias, objetivos e metas, que adotam determinadas es-
maiores inimigos. Legislações, novas regulamentações, pres- tratégias e práticas para se diferenciarem e vencerem a concorrência em mercados e
sões dos consumidores, monitoramento de ONGs, vigilância da segmentos escolhidos, gerando maior valor para os acionistas e para a própria empre-
mídia, novos desafiantes oriundos de outros segmentos, inova- sa (ou seja, para as pessoas).
ções e rupturas... tudo isso quase que coloca os concorrentes
Como construir empresas de sucesso, competitivas e perenes, sem talentos? Como
históricos de um setor do mesmo lado da mesa, unidos e isola-
tornar uma empresa cidadã, sócio responsável, sem pessoas? Impossível.
dos neste mar de ameaças.
Talentos são necessários, condição basal para as empresas existirem, sua matéria-
Como lidar com isso? Como se diferenciar, performar e gerar
prima mais importante. Em nosso século, informações qualificadas (conhecimento) e
mais valor ao acionista? Mais e melhores talentos são a base da
pessoas preparadas é o segredo das melhores empresas. Informações são quase
resposta. O Capital Humano certamente é o ativo mais relevan-
abundantes. Pessoas, ao contrário, um recurso escasso, principalmente quando se
te para o sucesso das bravatas corporativas, apesar de ser o
trata de talentos de média-gerência para cima e de algumas expertises mais técnicas
intangível mais controverso e mais disputado.
ou especializadas, como tecnologia. E todos sabemos da Economia básica, o que acon-
Uma das razões para isso é que, sem ele, nenhum outro Capital tece com os preços, quando a matéria-prima mais importante torna-se rara e disputa-
Intangível pode ser desenvolvido. Sem ele, o Capital Institucio- da.
nal não se constrói o Capital de Relacionamentos não acontece,
Os altos custos do cérebro-de-obra, somados ao perfil empreendedor, individualista e
o Capital Organizacional não funciona e o Capital Intelectual
pouco propenso ao conceito de fidelidade corporativa da chamada Geração XY, só faz
não existe.
piorar esta realidade. O EU S.A., esse colaborador 2.0, está com tudo, mais caro do
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que nunca, impondo e exigindo condições, formatando trocas e modelos de gestão e sucessão atrativos, desenvolver modelos de compensação inte-
modelos diferenciados de trabalho, compensação e condições ressantes, capacitar continuamente as pessoas, etc. Passa também por ações setoriais
com seus contratantes. O poder de barganha parece estar mu- (micro), como desenvolver redes de formação e captação de talentos com universida-
dando de lado e as pesquisas mais recentes apontam que isso des, associações setoriais e concorrentes, dentre outros. E passa por ações macro,
só deve se intensificar nos próximos anos. como participar dos processos nacionais de investimentos em educação, desafio mais
agudo dos governos, principalmente nos países emergentes, como o Brasil.
Esta preconizada ausência de talentos pode ser uma enorme
barreira – a principal talvez – para o desenvolvimento e sucesso Sem dúvida todos reconhecemos que os talentos são um ativo de valor inquestioná-
das corporações nos próximos anos. Principalmente as globais, vel. Perder talentos é perder competitividade (fora os riscos de migração destes talen-
principalmente as de serviços, conhecimento e tecnologia, tos para a concorrência... e, com eles, tudo que sabem sobre as estratégias e opera-
principalmente aquelas que duelam em mercados altamente ções da empresa). Talentos são ativos e, como tal, devem ter seu valor devidamente
competitivos e democráticos, que exigem alta performance. mensurado. Mais do que construir o valor das empresas, os talentos são parte do va-
lor das empresas, como os demais intangíveis. Perder bons talentos é perder valor da
A solução para essa questão passa por ações internas, como
empresa. A Apple, com os rumores da doença de Steve Jobs, que o diga.
identificar, valorizar e reter os talentos disponíveis, construir


Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor.

Apesar do considerável avanço competitivo trazido pela tecno- A guerra pelos recursos intelectuais está cada vez mais acirrada. A captação e, princi-
logia da informação, padronizações/normativas de qualidade e palmente, a retenção de talentos é um dos principais desafios das empresas.
políticas de governança, dentre outros, um fator se destaca
Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisa-base de 1997, pesquisadores da McKin-
pelo poder de diferenciação aportado. A qualidade das pessoas.
ley entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas norte-americanas de grande e mé-
As decisões que requerem Inteligência, capacidade de análise dio porte e descobriram que:
crítica e integrada de variáveis tangíveis e intangíveis ainda são
 Está difícil atrair talentos: 89% dos entrevistados achavam ser mais difícil atra-
exclusividade do ser humano.
ir pessoas talentosas do que há três anos;
A Sociedade do Conhecimento não poderia estar mais bem re-
 Está mais difícil ainda manter talentos: 90% consideraram ser ainda mais difí-
presentada no pano de fundo que vivemos atualmente, quando
cil mantê-las;
tecnologias não são mais diferenciais sustentáveis, produtos
apresentam pouca diferenciação entre si e serviços tendem a  Escassez talentos significa perder negócios: apenas 7% dos entrevistados
uma comoditização pela padronização de qualidade de gestão. afirmaram que suas empresas tinham gerentes talentosos em número sufici-
Esse conjunto de mesmices competitivas acaba por colocar em ente para aproveitar as oportunidades mais promissoras de negócios e
evidência o binômio cérebro/mente e personalida-
 Melhores talentos geram maior valor aos acionistas: as empresas que se
de/sentimentos, que podem criar e mudar paradigmas, engajar
agrupam entre as melhores na administração de talentos superam a média de
outras pessoas, estabelecer relações, enfim, efetivamente fazer
seu mercado, no que toca ao retorno dado aos acionistas, em 22 pontos per-
a diferença quando as outras variáveis estão equilibradas com
centuais.
seus concorrentes.

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O intelecto humano, como grande ativo (gera valor) a ser con- O conhecimento é o tipo de ativo que se valoriza ainda mais quando é utilizado e,
quistado e colocado a favor da organização, necessita de condi- principalmente, compartilhado, debatido e revigorado.
ções e ambientes propícios ao seu desenvolvimento.
Para gerar mais valor à empresa e seus acionistas, a partir da correta gestão do ativo
A capacidade humana é potencializada quando existem recur- “talentos”, os gestores devem propiciar ambientes que estimulem a investigação, o
sos, organização, estrutura e relacionamentos abertos e produ- debate, que consigam capturar como insumo para melhores decisões a riqueza advin-
tivos. O correto balanceamento entre a rigidez imposta pelos da da adversidade e que, acima de tudo, tenham sistemáticas eficazes de identifica-
padrões de qualidade e formalidades necessárias para a boa ção, treinamento, potencialização, teste, valorização e premiação da aplicação compe-
gestão, em contraposição à flexibilidade necessária para a ma- titiva dos skills intelectuais dos colaboradores, maximizando assim seu valor individual
nifestação criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva (inteli- e, portanto, gerando mais riqueza a partir do investimento feito em sua maturação.
gente, analítica, etc) e decisória do intelecto é um desafio que
poucos gestores estão aptos a compreender e gerenciar.

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Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas

O alinhamento entre os modelos de seleção e compensação de Segundo o livro Execução de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal (ter-
colaboradores, fornecedores e demais stakeholders produtivos mo utilizado pelos autores e que se refere aos processos de Recursos Humanos) é o
das empresas com sua visão, valores, cultura, políticas e diretri- elemento chave para unir os processos de estratégia e os processos de operações.
zes corporativas é peça chave para a correta execução de qual- Sem essa “cola”, a estratégia fica no papel, a operação segue desgovernada ou inope-
quer estratégia ou plano de ação e atingimento dos objetivos e rante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas é impossibilitada de:
metas planejadas.
1. Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda,
Tais modelos de seleção devem derivar da visão e dos valores
2. Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança,
corporativos; porém, a desestruturação e o isolamento interno
das áreas (feudos), a ausência de gestão integrada e de contro- 3. Preencher o pipeline de liderança com base no plano de sucessão.
les em nível corporativo e a falta de senso estratégico levam à
Os autores não deixam explicito o objetivo “Compensar os profissionais de forma
incorreta execução dos processos básicos relacionados ao capi-
adequada, proporcionalmente à sua performance e resultados atingidos” como um
tal humano nas empresas.
dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de qual-
As consequências nefastas são representadas por habilidades quer empresa para sobreviver e atingir seus resultados.
core não atendidas pelos profissionais da casa, pessoas qualifi-
Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prêmio Intan-
cadas em funções inadequadas, indivíduos de desempenho
gíveis Brasil (PIB) na gestão sistêmica do ativo “Talentos”. A cultura corporativa da
pífia em cargos críticos, batedores de ponto e dimensionamen-
empresa, pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados superi-
to incorreto de capacidade frente à demanda.
ores é amparada por todos os processos de seleção, avaliação e compensação neces-

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sários para se tornar viva. O profissional sabe que se performar Em primeiro lugar o funcionário deve remunerar a si mesmo, de forma tangível (onde
acima da média receberá o bônus devido. está meu pagamento?) e intangível (gosto de trabalhar nessa empresa? me motiva?
me sinto realizado? dedicar 1/3 da minha vida à empresa vale a pena?). Se estas ques-
No lado oposto, o mercado está repleto de casos profissionais
tões não estiverem muito bem resolvidas em cada indivíduo, de nada adianta ferra-
(inclusive CEOs e novos CEOs promovidos) sem os requisitos e
mentas e processos estruturados de pessoal.
habilidades básicas para entregar a estratégia e atingir os resul-
tados esperados, mas que nem por isso deixam suas posições e É claro que não é responsabilidade da área de recursos humanos cuidarem do destino
zonas de conforto. e bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e não o consi-
dere uma tortura cotidiana.
Em essência, estamos falando de um processo que traga siner-
gia corporativa mínima e burocracia saudável que resulte em Porém, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas atividades e fornecer
benefícios para a empresa, mas que, principalmente, gere e os elementos culturais e motivacionais para completar a equação.
fomente um senso de responsabilidade em cada indivíduo e
O individualismo e o interesse pessoal estão na base das relações humanas. Compre-
que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora,
ender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada na bus-
uma vez que remunerar os acionistas não é um argumento mo-
ca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que remunerem os
tivador para ninguém (a não ser que você seja o próprio acio-
acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivação dos colaborado-
nista).
res da empresa é o desafio central dos gestores de pessoal.


Motivação para Alta Peformance

Potencializar a motivação orientada à alta performance do time O tripé backround (histórico, origem, criação, cultura, crenças, mind-set, experiências
de colaboradores tornou-se um dos desafios corporativos mais pregressas, etc), necessidades e aspirações do indivíduo fornecem as melhores pistas
agudos, seja para os profissionais responsáveis pela gestão cor- para seu modelo ideal de motivação. Sim, porque, mesmo se conhecendo bem esse
porativa de talentos humanos (área de RH, que suporta hori- tripé num indivíduo, motivação não é ciência linear. Fato é que as necessidades das
zontalmente as demais), seja para os heads de outras áreas e pessoas, quando em ambiente de trabalho, podem ser tangíveis ou intangíveis, reais
líderes de equipes e projetos (responsáveis diretos pela gestão ou imaginárias, cabíveis ou descabíeis... enfim, podem ter origens diferentes, como
e resultados dos colaboradores). fisiológicas, psicológicas ou mesmo emocionais.

Não é preciso pesquisar muito para encontrar funcionários tra- As discrepâncias entre essas variáveis background-necessidades-aspirações e o que o
balhando num mesmo nível organizacional, no mesmo ambien- indivíduo percebe, processa, absorve e compreende diariamente e cumulativamente
te de trabalho, com índices de desempenhos e satisfação dife- acerca de seu ambiente de trabalho (seu nível de satisfação de expectativas) são os
rentes. Ou mesmo profissionais de mesma hierarquia e job dis- vetores que estruturam um modelo contínuo de tensão dinâmica altamente dicotômi-
cription, em empresas com culturas, filosofias e práticas de co em maior ou menor grau no processo de julgamento e avaliação do indivíduo sobre
gestão diferentes, apresentando resultados totalmente díspa- sua “satisfação no trabalho”, uma vez que resulta de alternâncias (nem sempre cons-
res. cientes) entre extremos como felicidade e infelicidade, críticas e elogios, aceitação e
negação, alta performance e prostração, etc...
Muitas das respostas sobre o porquê de certas pessoas traba-
lharem e performarem de um jeito e outras de outro comple- Para uns, essa tensão dinâmica é potencialmente geradora de estímulos e desafios.
tamente diferente, mesmo que supostamente submetidas às Algumas pessoas desenvolvem um comportamento proativo para satisfazer esse
mesmas condições externas, encontram-se dentro dos domí- “querer” interior que as leva a empreender ações na direção de seu objetivo final, ou
nios internos da motivação humana. seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatória

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Para outros, viver (n) essa tensão é altamente pernicioso e da- lho. Esses fatores são intrínsecos ao trabalho, uma vez que relacionam diretamente o
noso, sendo o desestímulo responsável por resultados pífios, conteúdo do trabalho à performance de cada um.
geralmente embalados por atitude passiva ou vitimizada.
Vale lembrar que pessoas diferentes requerem tipos e níveis diferentes de cada um
A cultura corporativa, resultado de como a empresa enxerga, destes fatores de motivação. Dentre os pontos que compõem esse grupo estão ele-
planeja, gerencia e recompensa o lidar de cada indivíduo (e do mentos como: conhecimento, utilidade, evolução pessoal, status, qualidade do time,
grupo) com essa dicotomia é o entorno que determina a real qualidade na inter-relação com o grupo de trabalho, etc.
motivação dos colaboradores em uma empresa. Fatores tangí-
Tratar esse desafio com competência requer do gestor de talentos a habilidade de
veis como salários, recompensas, premiações, punições, etc,
integrar diversos componentes na equação individual de motivação de cada colabora-
são apenas parte do composto que forma este entorno. No
dor.
limite, essa cultura corporativa, em grau direto ou indireto, é o
principal fator gerador e alimentador das chamadas vontades Esses componentes funcionam como fermento (aceleradores) e reforço (validadores)
(predisposições e ações) dos indivíduos. desse processo motivacional e devem ser ministrados de acordo com a capacidade,
formação, escopo de responsabilidades, aspiração e backround de cada um. Alguns
A teoria tradicional prega que existem dois grupos principais
exemplos são:
que caracterizam os fatores de motivação no trabalho: (i) fato-
res fisiológicos e (ii) fatores de motivação. Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionário de realizar algo que seja de
grande valor para a empresa, mostrando a importância no processo.
O primeiro grupo se relaciona aos fatores que não são parte
integrante do conteúdo do trabalho propriamente dito do fun- A aquisição de novas responsabilidades, principalmente através do ato de se delegar

cionário. Eles são, na verdade, parte do ambiente de trabalho. funções a um funcionário, passa uma maior sensação de confiança em seu trabalho.

Este grupo inclui a remuneração adequada, a segurança no tra- Delega-se responsabilidade, mas também autoridade.

balho e as condições de trabalho.
Reconhecimento: reconhecer o esforço do funcionário, mesmo quando o objetivo
O segundo grupo, que trata dos fatores de motivação, pode ser principal não foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invés

considerado como a causa principal das insatisfações no traba- de falhas.

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Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avançar na aplicação da Estratégia Corporativa da companhia em seu modelo real de Cultura Cor-
carreira dentro da empresa e em novas oportunidades. porativa).

Ambiente Integrado: as pessoas têm necessidade de expressar Independente de qualquer outro fator, a verdade é que a empresa, por mais que invis-
suas opiniões, (in) satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm ta ou aperfeiçoe suas práticas de motivação, tem um papel limitado na capacidade de
necessidade de serem ouvidas. Esta é uma base importante motivar seus colaboradores.
para se trabalhar com outras pessoas com bom grau de confia-
Pessoas são auto motivadas, mais do que motivadas. Talvez o segredo para se conse-
bilidade e transparência e, consequentemente, engajá-las num
guir encontrar o tom/estratégia/modelo correto de motivação para os indivíduos nu-
ambiente propício de trabalho.
ma empresa seja mesmo quebrar a palavra em 2 partes e compreender que motiva-
Certamente, cada item acima e outros tantos como modelos ção é motivar para a ação, ou seja, explicitar de forma transparente e realista o que se
alternativos de remuneração, novos papéis internos, participa- espera do colaborador, porque ele faz o que faz, porque isso é importante para a em-
ção em processos estratégicos, treinamento especial, etc, de- presa, para os outros e para ele, qual seu papel no ecossistema corporativo, do que
vem ser pensados segundo a estratégia de Gestão de Talentos esse papel depende, que recursos terá à sua disposição, como será avaliado e o que
da empresa (esta necessariamente derivada da viabilidade da ele ganha em desempenhá-lo bem e o que perde em desempenhá-lo mal.


Valor dos Funcionários -> Valor da Empresa

Qual o valor de um funcionário motivado, comprometido e en- No mesmo período, o seleto grupo das megacorporações americanas (as 150 maiores)
gajado? Proatividade e competência têm preço? Qual o dife- elevou sua fatia nesse montante de 39% para 46% sem que o número de funcionários
rencial proporcionado por um colaborador talentoso e frequen- avançasse na mesmo proporção – em 1994, o grupo respondia por 28% das pessoas
temente treinado? Alguma dúvida de que um corpo de funcio- ocupadas pelas duas mil maiores empresas e em 2004 respondia por 29%.
nários eficiente e interessado é um ativo intangível diretamente
Isso significa dizer que, praticamente sem aumentar o número de empregados, estas
ligado à performance da empresa e seu sucesso?
empresas aumentaram seus lucros e valor de mercado “apenas” empregando e esti-
Para a consultoria de capital humano Watson Wyatt não há mulando os mais talentosos.
nenhuma. Segundo seu levantamento com 405 empresas ame-
Ainda, as empresas mais bem colocadas no ranking “Talent Management Index”, reali-
ricanas e canadenses de variados segmentos, uma equipe bem
zado pela consultoria, tiveram um retorno aos acionistas 22% maior que seus concor-
administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de
rentes no período analisado.
uma empresa.
No cenário atual, beneficiamento, interpretação e aplicação competitiva do conheci-
O estudo “The Human Capital Index – Linking Human Capital
mento corporativo, do Capital Intelectual, são os principais responsáveis pela diferen-
and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a exce-
ciação de qualquer empresa perante seus concorrentes. E o Capital Humano (o corpo
lência no recrutamento, regras claras de premiação, integração
de funcionários e parceiros) - que gera, provê, analisa, beneficia, aplica e decide a par-
da comunicação e uso prudente dos recursos disponíveis.
tir desse conhecimento - é sua força motriz.
Outro estudo, da consultoria McKinsey, também deixa claro o
Quando gerido corretamente, o conhecimento não vai embora com as pessoas, fica na
potencial dos talentos. Entre 1994 e 2004, o lucro líquido das
empresa.
duas mil maiores empresas americano subiu de US$ 570 bi-
lhões para US$ 1,393 trilhão.
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Se é uma vantagem competitiva, não pode ficar isolado; deve ber, antes de decidir se e quanto investir em uma empresa, quem é o management
ser a própria organização, disponível em modelos e processos desta empresa, quais seus skills, experiências, compromissos, modelo de compensa-
formalizados capazes de fornecer aos seus funcionários o que ção, programas de trabalho, dentre outros.
necessitam para performar mais e melhor.
Já ultrapassamos o momento da história dos negócios em que as pessoas eram vistas
As pessoas, e suas habilidades, não aparecem em balanços con- apenas como recursos produtivos ou custos indispensáveis. Hoje, precisam ser vistas
tábeis ou em declarações de resultados; no entanto, são con- como geradoras de riqueza e oportunidades, capazes de afetar profundamente o ape-
dutores administráveis e, normalmente, quantificáveis da cria- lo de mercado, reputação e performance das empresas que representam. Em outras
ção de valor corporativo. palavras, na economia dos intangíveis, a empresa é tão boa quanto as pessoas que
nela trabalham. É tão boa quanto parece ser.
O valor das pessoas pode ser intangível, mas seu impacto no
negócio não. E elas sabem disso. Têm consciência de sua rele- Robert Kaplan, renomado especialista da Harvard Business School e co-criador do Ba-
vância, de que seu conhecimento, competência e talento são lanced ScoreCard (BSC), disse certa vez que o real valor dos ativos intangíveis dos ta-
difíceis de serem copiados ou substituídos, principalmente no lentos está no quanto as pessoas estão aptas a suportar, implementar, gerenciar e
curto prazo. entregar a estratégia definida pela empresa. Neste mote, importa, de fato, o quanto
as habilidades destas pessoas estão em sintonia com o perfil da empresa e o quanto
Por isso líderes valem tanto; por isso profissional com experti-
podem somar aos processos críticos do mapa estratégico. Para Kaplan, estratégia e
ses únicas são “cisnes negros”; por isso, cada vez mais, fundos
pessoas alinhadas é o que gera valor para a empresa. Parece fazer sentido, não?
de investimentos, acionistas e atores de mercado querem sa-


RH 2.0: O Fim da Apatia e o Início da Revolução

Esqueçamos por ora das discussões acerca de Governça Corpo- http://www.flickr.com/photos/trisarahhtops/3840635491/sizes
rativa, Crescimento ou Inovação. Isso é “quase secundário” /l/in/photostream/
frente à emergência de uma nova prioridade nas agendas exe-
Para fortalecer tais tendências, um conjunto de forças econômicas, culturais, tecnoló-
cutivas…
gicas e políticas estão convergindo para alterar a maneira como as pessoas e as suas
Como repensar a função RH tendo em vista fatores como organizações se relacionam. É hora de fazer perguntas espinhosas e fornecer novas
Apagão de Talentos, Geração Y, Internacionalização das Em- soluções. É urgente explorar o modo como esses problemas podem evoluir e como as
presas Brasileiras e Sustentabilidade? organizações precisam se adaptar a isso.

Antes, algumas tendências.

1. Colaborador 2.0 que utiliza redes sociais para gerar mídia, interagir com outros co-
laboradores, comparar situações e aumentar sua influência.

2. Dilema do Empowerment “EU S.A.” – à medida que colaboradores ganham poder
decisório e autonomia, como garantir sua produtividade, grau de alinhamento com a
visão da empresa e ainda reduzir os riscos do processo decisório?

3. Geração Y e suas expectativas que questionam os modelos de trabalho, remunera-
ção e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia.

4. Aumento da importância de fit entre valores pessoais dos talentos e a agenda de
responsabilidade social das empresas.

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5. Revisão das fronteiras entre vida profissional e vida pessoal.

6. Desafio de integrar, gerir e motivar equipes globais e trans-
nacionais que trabalham sob ordens de valores, culturas e códi-
gos diferentes.

7. Revisão dos Modelos de Negócio e Competitivos e Capital
Intelectual como Fonte de Valor Corporativo.

8. Necessidade de Gestão de Relacionamentos de Alto Valor
com os Diversos Stakeholders

9. Demandas crescentes por Inteligência do Negócio e Conhe-
cimento “Ready to Use”

10. Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, Convergência e
Um RH passivo, apático e responsivo não faz sentido para empresas com desafios glo-
Redes Sociais.
bais e tampouco para aquelas interessadas em discutir seriamente algumas das ten-
A Função RH precisará voltar às origens… dências retratadas acima. O destino do RH será semelhante ao do Marketing
(http://www.slideshare.net/domstrategy/2010-call-to-actionnovo-
marketing?from=ss_embed).

RH, como o conhecemos hoje, deverá aceitar o seu destino e assumir de vez a neces-
sidade de se dividir em dois.

De um lado, o RH Transacional – pagamentos, gestão de benefícios, demissões, aspec-
tos trabalhistas e o resto papelada – poderá muito bem ser terceirizado, já que, a par-
tir de uma visão de processos, o que importa ao final do dia é a qualidade de proces-

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samento e custos reduzidos. Assim como o resto dos processos (O Reputation Marketing refere-se a ações globais e institucionais pautadas em valo-
(TI e Negócios), esse novo “departamento” seria de responsabi- res como sustentabilidade, governança, transparência, ética, causas e bandeiras). O
lidade do COO. Influence Marketing trata do Marketing Holístico e vê a empresa como parte de diver-
sas redes com diversos stakeholders que podem ajudar a construir ou destruir produ-
De outro lado, RH Talentos – recrutamento, seleção, desenvol-
tos ou marcas. Para saber mais, clique aqui:
vimento, retenção, change management, avaliações de per-
formance e afins – diretamente ligado ao CEO e formado por http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/marketing-o-fim-da-
mentes brilhantes oriundas da Responsabilidade Social Corpo- desgovernanca/?searchterm=mkt/2) .
rativa, Finanças, Governança, Marketing e, claro, do RH.
Conclusão
Esse “departamento” responderá diretamente ao CEO e terá
Como vimos, há fortes pressões externas sobre as organizações atualmente e a função
um papel ativo na implementação da estratégia. Caberá ao Di-
RH precisará ser repensada em face disso. O RH tem o ditame de se reinventar e voltar
retor de Talentos fazer com que RH volte à suas origens, isto é,
às origens. Para tanto, ele sofrerá uma cisão onde as funções transacionais serão ter-
lidar com pessoas. Além disso, duas outras atividades serão
ceirizadas e as atividades de valor – i.e. gestão de talentos – serão responsáveis por
absolutamente fundamentais:
conduzir as empresas a níveis superiores de desempenho, através do auxílio na im-
1. RH Talentos será o evangelizador da agenda de responsabili- plementação da estratégia e também da defesa do foco no cliente e da Sustentabili-
dade social dentro da empresa. dade.

2. RH Talentos irá auxiliar Marketing em sua missão de imple- Especular sobre o futuro é interessante e instigante. No entanto, ainda mais importan-
mentar um postura de Customer Centric nas empresas à medi- te é se preparar para ele. Sendo assim, gostaríamos de convidá-lo para debater esses
da em que reforça os pilares de Reputation e Influence Marke- e outros temas em nosso blog corporativo – http://thedomnetwork.com.br/.
ting.


Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo

Tornou-se senso comum dizer que a evolução humana dos úl- mais ambicioso ou “impossível” que este possa parecer em um primeiro momento.
timos 50 anos dificilmente se compara com outros momentos
O ponto ótimo dessa relação se dá tanto pelo tipo de modelo cultural construído – em
históricos em termos da quantidade e qualidade do conheci-
quais premissas este se baseia -, como compreende a natureza humana e suas aspira-
mento e das inovações desenvolvidas, sejam elas nas relações
ções e comportamentos, quão alinhada com os aspectos relevantes da identidade de
humanas ou nos meios, ambientes e experiências que a supor-
cada indivíduo, de sua sociedade e país, dentre outros. A integração e correlação do
tam, especialmente quando falamos de tecnologias.
modelo cultural com o modelo de negócio da empresa é fator determinante.
Tanta evolução e crescimento curiosamente contrasta com a
Porém, não basta possuir um amplo arcabouço conceitual, teórico, filosófico e antro-
utilização de ferramentas de gestão de desempenho, perfor-
pológico se a matéria viva que faz o modelo cultural existir, ou seja, os funcionários da
mance, resultados e valor de recursos humanos dos mesmos 50
empresa, não tiverem o perfil (identidade), maturidade e competências necessárias.
anos atrás. Ou seja, o ser humano, em seu papel profissional,
acompanhou a evolução dos modelos de negócio e modelos Um elemento não vive sem o outro: não há empresa apenas com modelo cultural

culturais; porém tal evolução aconteceu de forma paralela e aperfeiçoado e funcionários não identificados, que o encaram como um sonho ou
independente. utopia descolada da realidade – ou pior, como discurso vazio e até hipócrita – e nem
funcionários competentes e profissionais sem vínculos culturais e crenças que os uma
Mas, curiosamente, a aderência entre os valores pessoais dos
e oriente.
funcionários de uma empresa e sua cultura corporativa (visão,
missão, valores, etc) é fator crítico para o sucesso atual das Assim como o Capital Humano é a base para todos os ativos ditos intangíveis de uma
corporações. Quanto maior este alinhamento, maior a capaci- determinada companhia, o perfeito encaixe e sincronicidade entre Talentos e Modelo

dade da empresa de gerar engajamento, energia e motivação de Gestão de Pessoas é a base para a construção de todo e qualquer valor de uma
de seus funcionários em atingir um determinado objetivo, por

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empresa. Tal valor seja tangível ou intangível, em última instân- fundamental de potencializar este valor corporativo e de seus talentos.
cia, é o objetivo maior de qualquer organização com fins lucra-
Um modelo de Gestão do Valor dos Talentos, que considere variáveis como novos
tivos.
modelos de trabalho, alinhamento de valores empresa-funcionário, transparência e
Conforme as empresas evoluem na compreensão de seu papel comunicação eficaz, mensuração de performance, associação de ganhos empresa-
e impacto no entorno de negócios, a Sustentabilidade - como o funcionário, multiplicidade de papéis, maximização do uso do conhecimento, desen-
conceito que representa e traduz a compreensão sistêmica (da volvimento de redes colaborativas, dentre outros, não é mais um ideal ou tendência a
empresa e conseqüentemente do funcionário) sobre si mesmo ser avaliada. Ao contrário, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e
como instituição/indivíduo, em relação aos seus diversos papéis formato, de acordo com a cultura, mercado e estratégia corporativa, ser tratado como
e em seus relacionamentos, sejam eles clientes, fornecedores, vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evolução como organiza-
acionistas ou demais funcionários – assume claramente o papel ção social e produtiva.


A Meritocracia que Funciona

O sucesso de uma empresa depende da capacidade de desen- exercitados nas empresas, pois a “tal gestão de pessoas” não consegue gerar os resul-
volver competências e da qualidade da execução. É o famoso tados esperados.
consenso de se ter “a pessoa certa no lugar certo”, fazendo o
No fundo, a resposta é tanto simples, como incômoda: os atuais modelos de gestão de
que faz melhor (maximizando seus skills), somado ao fato de
talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma
esta pessoa ter as condições, ambientes, políticas e incentivos
entidade fictícia, inexistente no mundo real. Segundo Clemente, a persona corporativa
ideais para performar acima da média de seus pares e concor-
é bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, tão valorizado nos pro-
rentes.
gramas tradicionais de motivação, qualidade de vida e relacionamento no trabalho. O
Conseguir exercer a prática desse consenso, entretanto, exige ser-humano se sabota, porque “inventa um anjo frágil, de índole boa, que faria tudo
um trabalho enorme de gestão de pessoas, que vai do alinha- certo se não estivesse desorientado e oprimido por um ‘sistema’ injusto e massacran-
mento estratégico e da profunda compreensão de quais perfis te”.
de pessoas são necessárias para quais desafios, responsabilida-
Isso, somado ao fato de as empresas não possuírem processos claros de valorização e
des e tarefas, até a existência de modelos de seleção, gestão,
bonificação dos melhores - da ausência da meritocracia - abre espaço para o protecio-
incentivos, valorização, reconhecimento e bonificação destes
nismo e para mecanismos de decisão viciados que contribuem para a criação de um
talentos... um trabalho que pode se resumir na frase simplista –
clima de desmotivação, senso de injustiça, falta de comprometimento, perda de foco
simplicidade esta que pode ser muito complexa – de Jack
e autossatisfação em se fazer apenas o básico, ou seja, um ambiente em que há “mais
Welch “gerir pessoas nada mais é que saber desafiá-las, remu-
calor que luz”.
nerá-las e celebrá-las”.
No Brasil, um case de “como fazer” pessoas gerarem mais resultados é o da Ambev,
Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de Sucesso, Pessoas
vencedora das edições do Prêmio Intangíveis Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria
Infelizes?”, acrescenta que estes três verbos não têm sido bem
Talentos. A empresa brasileira é reconhecida pela alta competitividade interna, mas
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mais ainda pela - tão perseguida - meritocracia que conseguiu nestos”, aqueles cometidos em busca de inovações e melhorias.
implementar. A meritocracia também foi um dos pilares da
 Reconhecemos, celebramos e premiamos o êxito. Encaramos o erro como
filosofia de Jack Welch como principal executivo da GE. Vale a
oportunidade de aprendizado.
pena reproduzir parte do texto da Ambev que explica sua cultu-
ra corporativa:  Vemos a avaliação de desempenho como uma ferramenta para crescimento
pessoal e profissional de avaliadores e avaliados. Valorizamos cada oportuni-
Atraímos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas:
dade de utilizá-la.
 Pessoas excelentes e bem treinadas serão sempre o
 Acreditamos que, além da competência técnica e gerencial, o crescimento pro-
nosso diferencial competitivo mais importante. Além
fissional consistente exige a habilidade de lidar com pessoas.
disso, gente excelente sempre atrai mais gente excelen-
te.  Agimos como donos e somos reconhecidos como tal.

 Procuramos sempre recrutar gente melhor que nós. Pre-  Queremos sempre ter donos em todas as áreas da nossa empresa e não ape-
ferimos ser empurrados a ter de empurrar as pessoas. nas “executivos” ou “profissionais”.

 O “ambiente AmBev” de informalidade, simplicidade e  O dono sempre decide melhor, pois é a “sua empresa” que está em jogo.
meritocracia atrai e mantém pessoas excelentes.
 O nosso sistema de remuneração variável nos dá a sensação de donos do ne-
 Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas gócio: se a empresa vai bem, os que contribuíram para isso vão bem; se a em-
cresçam em velocidades condizentes com os seus talen- presa vai mal, todos sofrem.
tos, esforços e resultados, sem nenhum tipo de restri-
 Atuamos como líderes. Lideramos pelo exemplo pessoal.
ção ou favorecimento: é a meritocracia.
 Acreditamos no velho ditado romano: “as palavras convencem, mas o exemplo
 Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos
arrasta”.
as soluções aplicáveis. Compreendemos os “erros ho-

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | A Meritocracia que Funciona 21

 Para liderar é preciso conhecer e entender as pessoas, Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar o time da empresa. O treinamento de
os processos e os mercados. Entende-se melhor aquilo 10 meses se divide em três fases: vivência nas unidades fabris e comerciais, treina-
que se vê. mento corporativo estratégico sobre a empresa e treinamento dirigido para área que
escolheu trabalhar.
Seu programa de trainee goza de alto nível de reconhecimento
no mercado. Principal porta de entrada de profissionais na Para estimular a capacitação e garantir o aprimoramento contínuo da Gente Ambev –
companhia, o disputado Programa Trainee AmBev oferece como são chamados os colaboradores -, a Universidade Corporativa AmBev integra
oportunidades reais de ascensão profissional e já formou mais todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. Há cursos via e-
de 500 profissionais que ocupam hoje importantes posições na learning, em salas de aula e também a TV Universidade AmBev, que conta com tecno-
cervejaria. Um detalhe: não já limite de número de vagas. A logia de comunicação integrada. A TV atinge funcionários e parceiros em todo o país e
empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil ade- permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do país por
quado para seu quadro de funcionários. meio de transmissões via satélite.

Cerca de 80% dos profissionais selecionados estão atualmente Resumindo: muito do sucesso da gigante global de bebidas - há anos sua taxa média
em cargos gerenciais, incluindo o presidente geral da compa- de crescimento é de dois dígitos – pode ter como “culpados” uma cultura da merito-
nhia, que entrou na primeira turma em 1991. Chance de carrei- cracia sem exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença de que os funcionários
ra internacional também é um mérito do programa, já que cer- têm de se sentir donos do negócio e recompensa por resultados atingidos. Há outros
ca de 25% dos funcionários que atuam no exterior são ex- ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona – pessoas tra-
trainees. balham por longos anos galgando postos.


O Crepúsculo de Talentos

O mercado arde. A cada dia a competição aumenta nos diver- Empresas são pessoas, em essência. Pessoas organizadas em uma determinada estru-
sos setores. E os concorrentes tradicionais nem sempre são os tura, unidas por valores, filosofias, objetivos e metas, que adotam determinadas es-
maiores inimigos. Legislações, novas regulamentações, pres- tratégias e práticas para se diferenciarem e vencerem a concorrência em mercados e
sões dos consumidores, monitoramento de ONGs, vigilância da segmentos escolhidos, gerando maior valor para os acionistas e para a própria empre-
mídia, novos desafiantes oriundos de outros segmentos, inova- sa (ou seja, para as pessoas).
ções e rupturas... tudo isso quase que coloca os concorrentes
Como construir empresas de sucesso, competitivas e perenes, sem talentos? Como
históricos de um setor do mesmo lado da mesa, unidos e isola-
tornar uma empresa cidadã, sócio responsável, sem pessoas? Impossível.
dos neste mar de ameaças.
Talentos são necessários, condição basal para as empresas existirem, sua matéria-
Como lidar com isso? Como se diferenciar, performar e gerar
prima mais importante. Em nosso século, informações qualificadas (conhecimento) e
mais valor ao acionista? Mais e melhores talentos são a base da
pessoas preparadas é o segredo das melhores empresas. Informações são quase
resposta.
abundantes.
O Capital Humano certamente é o ativo mais relevante para o
Pessoas, ao contrário, um recurso escasso, principalmente quando se trata de talentos
sucesso das bravatas corporativas, apesar de ser o intangível
de média-gerência para cima e de algumas expertises mais técnicas ou especializadas,
mais controverso e mais disputado.
como tecnologia. E todo sabe da Economia básica, o que acontece com os preços,
Uma das razões para isso é que, sem ele, nenhum outro Capital quando a matéria-prima mais importante torna-se rara e disputada.
Intangível pode ser desenvolvido. Sem ele, o Capital Institucio-
Os altos custos do cérebro-de-obra, somados ao perfil empreendedor, individualista e
nal não se constrói, o Capital de Relacionamentos não aconte-
pouco propenso ao conceito de fidelidade corporativa da chamada Geração Y, só faz
ce, o Capital Organizacional não funciona e o Capital Intelectual
piorar esta realidade. O EU S.A., esse colaborador 2.0, está com tudo, mais caro do
não existe.
E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | O Crepúsculo de Talentos 23

que nunca, impondo e exigindo condições, formatando trocas e modelos de gestão e sucessão atrativos, desenvolver modelos de compensação inte-
modelos diferenciados de trabalho, compensação e condições ressantes, capacitar continuamente as pessoas, etc. Passa também por ações setoriais
com seus contratantes. O poder de barganha parece estar mu- (micro), como desenvolver redes de formação e captação de talentos com universida-
dando de lado e as pesquisas mais recentes apontam que isso des, associações setoriais e concorrentes, dentre outros.
só deve se intensificar nos próximos anos.
E passa por ações macro, como participar dos processos nacionais de investimentos
Esta preconizada ausência de talentos pode ser uma enorme em educação, desafio mais agudo dos governos, principalmente nos países emergen-
barreira – a principal talvez – para o desenvolvimento e sucesso tes, como o Brasil.
das corporações nos próximos anos.
Sem dúvida todos reconhecemos que os talentos são um ativo de valor inquestioná-
Principalmente as globais, principalmente as de serviços, co- vel. Perder talentos é perder competitividade (fora os riscos de migração destes talen-
nhecimento e tecnologia, principalmente aquelas que duelam tos para a concorrência... e, com eles, tudo que sabem sobre as estratégias e opera-
em mercados altamente competitivos e democráticos, que exi- ções da empresa). Talentos são ativos e, como tal, devem ter seu valor devidamente
gem alta performance. mensurado. Mais do que construir o valor das empresas, os talentos são parte do va-
lor das empresas, como os demais intangíveis. Perder bons talentos é perder valor da
A solução para essa questão passa por ações internas, como
empresa. A Apple, com os rumores da doença de Steve Jobs, que o diga.
identificar, valorizar e reter os talentos disponíveis, construir


Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de
Recursos Humanos

A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver, sinte-
foi apenas o estopim que faltava para colocar em combustão as tizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão se faz
insatisfações, aspirações e vocações de todos os colaboradores necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos seguintes
envolvidos nas atividades da empresa – sentimentos estes que elementos
apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas
• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;
que agora passam a fazer parte do dia-a-dia.
• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores
A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômi-
e recursos dispersos geograficamente;
co que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em
jogo o sistema de crenças e a cultura corporativa de empresas • Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente cor-

de todos os tamanhos e setores. porativo (valores e cultura);

O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” • Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda instan-
deixarão de fazer o mesmo sentido de sempre para o colabora- taneidade.

dor, o que impacta diretamente sua produtividade, motivação,
• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas tendên-
satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over e todos os
cias tecnológicas e comportamentais;
demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acom-
panham atentamente para mensurar a performance do Modelo • Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e ambien-

de Gestão de Recursos Humanos da organização. tes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influência.

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Gestão de Recursos Humanos

Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em • Processos de Treinamento e Capacitação
forma de modelo e práticas de recursos humanos – exceto às
• Gestão de Benefícios
que já nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA.
Buscando organizar a complexidade que seria encadear de • Processos Médicos e Gestão de Epidemias
forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abor-
• Etc.
dagem que distingue duas naturezas de práticas de Recursos
Humanos: RH como Capital Intelectual

1. RH como Shared Services: Atividades de característica pro- • Construção da Cultura Corporativa

cessual, recorrente e de baixo valor agregado, com visão de
• Proteção da Visão e dos Valores Corporativos
curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos hu-
manos. • Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento

2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica • Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação

estratégico-tática para a geração e proteção de valor e criação • Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento
de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de competitividade
• Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.
no médio e longo prazo – atividades deixadas em segundo pla-
no na maioria das empresas. • Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos
de liderança.
Em outras palavras:

• Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano sólido de sucessão.
RH como Shared Services

• Etc.
• Atividades de Folha de Pagamento
Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de gover-
• Processos de Admissão e Demissão
nança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recur-
E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de 26
Gestão de Recursos Humanos

sos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos humanos, uma com a
focos de atuação. Separar cada grupo de práticas é premissa visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar desalinhamento entre
para evoluir cada grupo de prática através de direcionamentos discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governança é o que define o sucesso
específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma da atuação separada-integrada.
da separação é o desafio.
Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar as
A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recur- atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaboradores com
sos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a causar menos
possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a fun- stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas de geração e
ção RH shared services à área de operações ou shared services proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.


Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e
as Verdadeiras Learning-Organizations

Podemos assumir que o principal ativo que as empresas possu- tivos traçados, em concordância com seus objetivos pessoais (no máximo limite de
em são as pessoas – seus talentos, que muitas vezes assumem, possibilidade de alinhamento).
simultaneamente, diversos papéis, tais como: colaborador, ges-
Para tal, deve levar em consideração as diversas variáveis tangíveis e intangíveis que
tor, líder, cliente/consumidor, influenciador, acionista, etc.
permeiam a relação do indivíduo com a empresa, sua cultura, hierarquia e com os
Os colaboradores de uma empresa devem ser encarados como outros indivíduos, tais como: motivação, interesses, formação, produtividade, lideran-
fator essencial para propiciar as condições competitivas capa- ça, clima organizacional, mudanças culturais, conflitos interpessoais, etc.
zes de gerar diferenciação e posicionamento destacado para as
Atrair, desenvolver e reter talentos são comumente e sabidamente 3 dos principais
empresas em seus mercados de atuação.
desafios enfrentados por uma gestão eficiente de pessoas.
Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as ferramentas cor-
Atualmente vivemos na era do conhecimento, da informação, do relacionamento, em
retas para que as pessoas trabalhem de forma eficiente consis-
que as novas plataformas e ambientes digitais facilitam sobremaneira o tráfego de
te, atualmente, em um dos principais desafios dos gestores de
dados e informações, facilitam a comunicação entre colaboradores e, acima de tudo,
RH.
permitem que informações e conhecimento antes tratados de maneira informal e não
De maneira geral, a boa gestão coordenada de RH deve instru- estruturada passem a circular em ambientes passíveis de gestão, captação, beneficia-
mentalizar cada indivíduo para que este trabalhe de forma mento, análise e personalização.
harmônica e produtiva, a fim de alcançar os objetivos corpora-

E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado 28
Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations

Mais especificamente em relação às pessoas, sabe-se que estas colaboração e co-criação são vertentes que devem ser incorporadas nos modelos de
são as verdadeiras detentoras da maior - e talvez da mais im- capacitação, treinamento e desenvolvimento de indivíduos e das próprias empresas.
portante - parcela deste conhecimento corporativo.
A Gestão de RH tende a se apoiar, cada vez mais, neste e em outros recursos tecnoló-
A tecnologia da informação permite, potencialmente e em tese, gicos e ambientes digitais para cumprir seu papel estratégico dentro das organizações.
o trabalho a qualquer hora e de qualquer lugar; permite tam-
Critérios como alta performance, mobilidade e produtividade exigem que o gestor de
bém a colaboração em projetos com participantes multidisci-
pessoas administre com maestria o conhecimento e isto só é possível com a informa-
plinares com visões e experiências complementares.
ção adequada obtida com as ferramentas e ambientes igualmente adequados, no
Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, momento certo, da forma e na profundidade corretas.
de forma organizada e “controlada”, revele-se e compartilhe-se
Para as empresas, aprender a atuar de forma mais interativa e participativa com os
o conhecimento individual, ao mesmo tempo que potencializa
colaboradores, sem dúvida, trará benefícios mútuos, com ganhos significativos e sus-
o conhecimento corporativo. Vídeos, áudio, animações, textos
tentáveis a todos os envolvidos. Nascem assim as cadeias colaborativas de conheci-
e tantos outros formatos passam a fazer parte do arcabouço de
mento, os ecossistemas de aprendizado dinâmico. Nascem também as learning-
conhecimento da empresa e dos indivíduos, de forma dinâmica,
organizations de fato.
interdependente e co-construída. Mobilidade, convergência,


Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu!

Toda crise geralmente representa a saturação de um modelo objetivo em comum é o ativo intangível que mais diretamente impacta na performan-
dominante vigente, permitindo o surgimento de uma nova di- ce da empresa e no seu sucesso.
nâmica de forças e interesses. Os stakeholders que fazem parte
Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos de
do modelo substituído, sejam empresas ou indivíduos, são sig-
trabalho e na sua gestão – tudo muda.
nificantemente impactados, seja de forma sistêmica ou colate-
ral. Quando pensamos na gestão de recursos humanos, não é Quais as características desta nova relação? Qual é o novo conjunto de promessas e
diferente. atributos de valor que devem fazer parte do pacote de benefícios intangíveis? Qual o
modelo ideal de trabalho, relacionamento, interação e formação de equipes? Como as
Com as fusões e aquisições multibilionárias e a ebulição cultural
novas tecnologias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como gerenciar
decorrente, falência de conglomerados transnacionais e em-
tudo isso?
presas centenárias, o estilo tradicional de se gerenciar pessoas
nas redes corporativas (em massa e a toque de caixa, natural- Enquanto os novos modelos de negócio, trabalho e gestão de recursos humanos lutam

mente) só tende a mudar significantemente, pois, agora, os para sobreviver e prosperar, e o modelo mais adaptado (novo status quo) ainda não
interesses, de ambas as partes, são outros, a promessa é outra foi estabelecido, as questões permanecem no ar.
e a troca, claramente, diferente.
Porém nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relações de interesses não

Apenas a natureza da troca se mantém e se manterá perene, muda. Os conceitos derivados da análise estratégica e competitiva, como diferencia-

pois trata das verdades fundamentais das empresas, do comér- ção, inovação incremental e disruptiva, core business, proposta de valor, etc são uni-
cio e das relações humanas. Não há dúvida de que uma rede de versais e se aplicam neste contexto.

funcionários e colaboradores integrada, sinérgica e com um
A ausência de consenso é o status que impera e sua solução tem como caminho cen-
tral a identificação dos novos pontos críticos e sua negociação com os envolvidos. Por-
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tanto, a definição de um novo modelo trabalho e de gestão de  Aprendizado dos novos métodos de trabalho e produção através dos ambien-
recursos humanos deve considerar os desafios que a empresa e tes e ferramentas colaborativas,
o colaborador irão enfrentar até atingirem o status quo nova-
 Formalização e disseminação do conhecimento gerado pelo trabalho dos cola-
mente.
boradores, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este
Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem conhecimento para apropriação corporativa como acelerador produtivo para
consideradas nos novos modelos de gestão. Coloque tais itens novas empreitadas e projetos,
na pauta da próxima reunião dos Comitês Estratégicos de Re-
 Obtenção sinergia e integração, respeitando fusos-horários, culturas locais e
cursos Humanos de sua empresa e desenvolva um modelo es-
perfis produtivos individuais (capacidade de passar o bastão),
pecifico para sua realidade.
 Gerenciamento do tempo e conciliação da vida pessoal e profissional (disrup-
 Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de
tura do modelo 08-18h)
acordo com os padrões corporativos.
 Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e co-construção do
 Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade
plano de carreira e capacitação profissional.
(métricas de produtividade: esforço + resultado) X de-
mandas de entregas, prazos e qualidade,  Preservação e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.

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RH.com

Esta é provavelmente a pergunta que não só você, mas quase ração), como psicológicas (como aflição e autoestima). Elas criam uma tensão ou um
todas as pessoas que trabalham em sua empresa já se fizeram. estímulo nas pessoas que resultam em vontades. As pessoas que desenvolvem um
comportamento para satisfazer esse “querer” interior acabam por cometer ações que
Pode ser que você não tenha se perguntado de maneira tão
visem seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfató-
explícita como mostra o título, mas, com certeza, já se analisou
ria.
dentro do contexto de seu dia-a-dia tentando encontrar aquilo
que qualquer pessoa espera de um ambiente de trabalho: mo- Existem dois grupos principais que caracterizam os fatores de motivação no trabalho,
tivação. são eles: (i) fatores fisiológicos e (ii) fatores de motivação.

Alcançar a motivação do time de colaboradores tornou-se um O primeiro grupo se relaciona com os fatores que não são parte integrante do conte-
dos maiores desafios para os profissionais que a gerenciam. údo do trabalho propriamente dito do funcionário. Eles são, na verdade, parte do am-
Além disso, não é preciso pesquisar muito para encontrar fun- biente de trabalho. Este grupo inclui a remuneração adequada, a segurança no traba-
cionários trabalhando num mesmo nível organizacional, no lho e as condições de trabalho.
mesmo ambiente de trabalho, porém com desempenhos e ní-
O segundo grupo, que trata dos fatores de motivação, pode ser considerado como a
veis de satisfação diferentes.
causa principal das insatisfações no trabalho. Esses fatores são intrínsecos ao traba-
Muitas das respostas sobre o porquê de certas pessoas trabalho, uma vez que relacionam diretamente o conteúdo do trabalho à performance de
lharem de um jeito e outras de outro completamente diferente cada um. Logicamente, é sempre bom lembrar que pessoas requerem tipos e níveis
encontram-se dentro do conceito de motivação humana. diferentes de fatores de motivação.

As necessidades de uma pessoa fornecem as bases para um Dentre os pontos que compõem esse grupo estão conhecimento, utilidade, evolução
modelo de motivação. Essas necessidades podem ser tanto pessoal, status, qualidade do time e qualidade na inter-relação com o grupo de traba-
fisiológicas (necessidades do corpo como fome, sede, ou respi- lho.
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A Internet, como ambiente do conhecimento em lógica de re- empresa, que ganha em eficiência operacional, comunicação interna, conhecimento,
des, possui total condição de ser encarada como aceleradora etc.
do processo de motivação pessoal e formação individu-
Reconhecimento: reconhecer o esforço do funcionário, mesmo quando o objetivo
al/profissional.
principal não foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invés
Para cada elemento componente do processo motivacional das de falhas.
equipes, na lógica tradicional e histórica das empresas, existe
A Internet propicia diversas formas de reconhecimento, desde comunicações internas
uma possibilidade bastante real de valorização eficiente na
voa e-mail, até inserções nas Intranets e Portais Corporativos. A mensagem consegue
Web. Senão, vejamos alguns exemplos de elementos motivaci-
muito mais amplitude e o reconhecimento se torna mais vivo. Premiações, distribui-
onais:
ção de bônus também podem ser executadas pela Internet.
Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionário de reali-
Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avançar na carreira dentro da em-
zar algo que seja de grande valor para a empresa, mostrando a
presa e em novas oportunidades. .
importância no processo.
Certamente, num mundo digital, o conhecimento digital é um fator preponderante na
A aquisição de novas responsabilidades, principalmente através
evolução das carreiras. Além disso, a Internet proporciona desafios novos a cada mo-
do ato de se delegar funções a um funcionário, passa ao mes-
mento. Desde novos modelos de negócios, até novas formas de se executar tradicio-
mo uma maior sensação de confiança em seu trabalho. Delega-
nais tarefas ou adquirir conhecimento: A Internet provoca a instabilidade motivadora.
se responsabilidade, mas também autoridade.
É efetivamente o mundo da informação, que gera a oportunidade de incrementar co-
A Internet possibilita a experimentação e o erro. Atribuir res- nhecimentos e desenvolvê-los através das experiências no trabalho. Treinamento à
ponsabilidades para que os colaboradores entendam e avaliem distância, E-Learning e demais processos de educação remota e contínua são exem-
como toda e qualquer decisão ou ação que tomem seja execu- plos claros de evolução profissional via Internet.
tada também ou somente na Internet, pelo menos como simu-
Ambiente Integrado: as pessoas têm necessidade de expressar suas opiniões,
lação, é um benefício tanto para o colaborador, como para a
(in)satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm necessidade de serem ouvidas. Esta é

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uma base importante para se trabalhar com outras pessoas e, gerenciamento de comunidades possibilitam que as pessoas se integrem online a
consequentemente, engajá-las num ambiente propício de tra- qualquer momento.
balho.
Certamente que cada item deste deve ser pensado segundo a estratégia de Gestão de
A Internet propicia, através de seu conceito de redes, a integra- Talentos de cada empresa. Mas se estamos na Era do Conhecimento, então este co-
ção ativa e constante entre pessoas. Fóruns, chats, orkuts, mes- nhecimento precisa ser motivado. Também na nova ordem econômica, e cada vez
sengers, vídeo-conferência, enfim, ferramentas de formação e mais, tudo se resume a seres humanos.


O Treinamento Corporativo e Sua Importância Estratégica

A combinação de apagão de talentos, crescimento econômico e Esses eram programas do tipo “one-size-fits-all” que atendiam principalmente às ne-
aumento da complexidade dos negócios fizeram com que os cessidades de indivíduos em oposição às necessidades das organizações nas quais eles
programas de treinamento corporativo passassem a ter impor- trabalhavam.
tância estratégica em muitas empresas.
Isso vem mudando, a partir do momento em que as empresas passaram a desenvolver
O mesmo pode ser dito sobre as pessoas que trabalham em tais parcerias com diversas instituições de educação executiva. Dessa forma, passaram a
organizações. Afinal, seus job descriptions cada vez mais reque- incluir os programas de educação executiva em seu mix de treinamento corporativo.
rem um conjunto de habilidades, conhecimentos e capacidades
Essas parcerias têm sido revistas com o objetivo de atualizar os programas de treina-
de lidar com novas ferramentas e tecnologias em um ambiente
mento corporativo. Essa revisão busca desenvolver programas que sejam ao mesmo
caracterizado pela incerteza e mudança.
tempo úteis, mensuráveis, eficientes e integrados às necessidades das companhias.
Breve Histórico da Educação Executiva e a Parceria entre Em- Tais programas englobam um mix de atividades que incluem, dentre outros, imersão,
presas e Instituições de Ensino coaching, mentoring e cursos formais.

A história da educação executiva remonta ao final do século XIX A Nova Cara dos Programas de Treinamento Corporativo
quando as business schools de Wharton e Harvard foram cria-
Além da revisão do mix de atividades, a parceria entre instituições de ensino e empre-
das com o objetivo de prover educação prática (em oposição à
sas tem levado à modificação do currículo dos programas para alinhá-los às necessi-
educação formal e teórica da época) sobre finanças, marketing,
dades das organizações.
RH e produção.
 As principais modificações são:

 Da educação teorética para a educação experimental

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 Do passivo (escutar) para o ativo (fazer) keting, por meio do aprendizado teórico, estudos de caso e palestras de professores.

 Do aprendizado ditado pelo professor para o aprendiza- Hoje, o treinamento corporativo aborda temas como globalização, liderança, diversi-
do ditado pelos estudantes dade de empregados, alianças organizacionais, e-commerce, cadeias globais de su-
primento, impacto de novas tecnologias e afins e é maximizado e tangibilizado em seu
 Da abordagem genérica para a abordagem customizada
quotidiano com as chamadas Universidades Corporativas.
 Da memorização para o brainstorming
Conclusão
 Dos exames baseados em questões para exames basea-
A importância estratégica dos programas de treinamento corporativo é cada vez mai-
dos em projetos
or. A razão disso é que empresas e funcionários reconhecem a necessidade de desen-
 Do “passar nos testes” para o aprendizado por toda a volver competências e habilidades que os permitam lidar com o alto grau de incerteza
vida e complexidade características de muitos setores.

 Da transferência de conhecimento para a co-criação de Em razão disso, novo modelos, técnicas e ferramentas têm sido desenvolvidas para

conhecimento melhorar o treinamento corporativo.

 Do aprendizado competitivo para o aprendizado colabo- Ademais, a estrutura do processo de treinamento dentro das organizações e seus dife-

rativo rentes modelos e formatos, a base curricular, o mix de atividades e as parcerias entre
instituições de ensino e empresas também têm sido revistos de modo a garantir um
No passado, o foco do treinamento corporativo era ensinar as
melhor alinhamento entre as necessidades das organizações e os programas de trei-
habilidades funcionais básicas como estratégia, finanças e mar-
namento corporativo.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research
Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

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