E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners 2012

E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 1

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

 Entregar mais por menos,

 Ser mais rápida que a concorrência internacional,

 Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,

 E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.

 Ela foi planejada desde seu nascimento para:


Sumário
Crise para muitos, oportunidades para os que inovam ....................................................................................................................................................................... 4

As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações ........................................................................................................................................................ 6

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos ............................................................................................. 8

“Não Faça O Que Eu Faço, Faça O Que Eu Digo” ............................................................................................................................................................................... 11

A Geração Y e suas Implicações Estratégicas ..................................................................................................................................................................................... 13

Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários? ............................................................................................................................... 17

Renovação Y ....................................................................................................................................................................................................................................... 24

Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem ......................................................................................................................................... 26

As Gerações e a Gestão de Pessoas ................................................................................................................................................................................................... 28

Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo ................................................................................................................................................................... 32

A Importância do Engajamento Pessoal para as Organizações que Aprendem ................................................................................................................................ 34

Duas das Competências Mais Críticas dos Mais Competentes ......................................................................................................................................................... 37


Crise para muitos, oportunidades para os que inovam

O Brasil viveu, durante muitos anos, períodos de grande turbulên- dos preços das commodities. A verdade é que a economia brasileira crescia pouco
cia em sua economia, se sujeitando a taxas inflacionários de até 3 quando todo mundo crescia muito e agora, que todos perdem muito, o Brasil per-
dígitos, mudanças constantes de moeda e planos econômicos hete- de menos.
rodoxos, dentre outros. Agora, nossa realidade faz-se valer dos ca-
As políticas macroeconômicas acertadas do governo, aliadas à boa capacidade de
los adquiridos pelas duras batalhas travadas na busca pela estabili-
gestão em situações adversas de nossos executivos, parecem ter composto um
zação e o país consegue operar com umas mínimas de racionalida-
bom escudo face às projeções catastróficas alardeadas nos quatro cantos do
de e previsibilidade macroeconômicas.
mundo.
Apesar da grande pujança de seu mercado interno e do fato de es-
O desafio estratégico é minimizar os efeitos das variáveis aleatórias, das causali-
tar localizado a uma distância razoável do epicentro do terremoto
dades que podem afetar negativamente o negócio, e conseguir enxergar oportu-
financeiro que abala o mundo desenvolvido, pode-se dizer que, no
nidades nas fendas abertas pelo terremoto; afinal enquanto uns choram outros
universo corporativo, os efeitos da crise têm sido, em grande parte,
vendem lenços.
minimizados pela experiência adquirida nos tempos turbulentos de
outrora, quando planejamento e ações de curto prazo era pratica- Criatividade e bom senso são as principais armas para se dissociar da crise. Outras

mente a mesma coisa. ações, como cortes de custos, transformação de dívidas de curto prazo em longo
prazo, demissões, racionalização de investimentos e controle de gastos, dentre
Mesmo com a afirmação de Guido Mantega de que será muito difí-
outros, já estão na pauta de praticamente todas as empresas.
cil alcançar a taxa de 1% de crescimento econômico em 2009, de
fato ainda não sentimos um efeito dramático nos níveis de ativida- Nos dias de hoje, os ganhos advindos devem ser suficientes para manter as orga-
de como um todo, à exceção de alguns setores fortemente depen- nizações respirando, revestidas de um figurino mais enxuto e eficiente.
dentes de exportações, de ampla oferta de crédito ou de variação

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As grandes oportunidades de transformação setorial ou de redefi- A indústria automotiva, por exemplo, começa a investir com muito mais ênfase na
nição das escalas de liderança em determinadas indústrias, reque- viabilização de carros elétricos, o que é sem dúvida uma disrupção profunda nos
rem soluções inovadoras e diferenciadas que dispõem do potencial moldes atuais. A Toyota com 60% da Panasonic, a Nissan associada à NEC e a
para alavancar a competitividade da empresa frente a seus concor- Honda à GS Yuasa focam esforços relevantes na pesquisa e aperfeiçoamento de
rentes, mas com ampla probabilidade de não serem priorizadas e baterias de íon-lítio, no intuito de viabilizar uma frota de carros elétricos em maior
implementadas neste momento. escala.

Entretanto, olhar para um futuro macroeconomicamente não pro- Casos como estes podem fazer parecer que a inovação seja algo fora de contexto
missor, ver o que todo mundo vê, mas de uma forma diferente, num cenário recessivo, uma vez que para que se possa gerá-la com efeitos comer-
enxergando o que ninguém enxerga, requer que os gestores mo- ciais e financeiros significativos, necessita-se de tempo, recursos e apetite aos
dernos busquem, forçosamente, alternativas que não necessaria- riscos suficientes. Por outro lado, também podemos considerar que esse tipo de
mente fazem parte da pauta para decisão de curto prazo. inovação pode se tornar a grande “sacada” e a grande fonte de receitas e lucros
em uma determinada indústria nas próximas décadas. Portanto, inovar visando o
Inovar, com sucesso, é sempre uma arma estratégica poderosa e,
longo prazo, sem esquecer-se de equacionar as variáveis relevantes para gerar
geralmente, alavanca para saltos relevantes de crescimento, fatu-
resultados no curto prazo parece ser a combinação ideal para momentos de crise,
ramento e ganhos de market share.
como o atual.
Em alguns casos, a inovação pode estar associada à construção de
A garantia de sobrevivência evolutiva de uma empresa, associada a uma posição
relacionamentos produtivos e comerciais com players complemen-
mais privilegiada na cadeia de negócios, será benefício da organização que estiver
tares, a fim de se promover a criação de produtos e serviços que
mais preparada para vir a ser ou a fazer, no futuro próximo, algo que hoje não é
podem gerar grandes rupturas nos padrões vigentes de negócios
ou não faz, hoje.
e/ou estimular novos mercados e hábitos.


As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações

Cada vez mais, o conhecimento (e a inovação), juntamente com a Além da learning organization de Peter Senge (empresa que aprende com o meio
marca e a cultura corporativa (valores, princípios, modelo de ges- e evolui), os conceitos “empresa viva” de Arie de Geus (analogia da empresa como
tão, etc) serão os principais ativos realmente próprios e, de certa organismos vivos) e “empresa quântica” de Clemente Nóbrega (analogia com con-
maneira, inimitáveis de uma empresa. Isso porque, em grande par- ceitos da física quântica - fractais, sistemas abertos e teoria do caos) são hoje 3
te, são os responsáveis por gerar, potencializar ou proteger valor, dos fundamentos mais poderosos para a modelagem das organizações do Séc XXI.
resultados, competitividade e reputação.
Para nós da DOM Strategy Partners, gerenciamento do conhecimento (GC ou KM)
O gerenciamento do conhecimento corporativo parte da premissa significa organizar e sistematizar, em todas as suas relações, relacionamentos e
que todo conhecimento existente na empresa, na cabeça das pes- trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir,
soas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informa-
pertence à empresa. ção que flui por sua organização, tanto interna, quando externa, transformando-a,
efetivamente, em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessível) de ma-
Para que isso seja verdade factível, deve ter portabilidade; ou seja:
neira personalizada para quem de interesse.
para ser da empresa, deve transformar-se em pacote, rotina, mo-
delo, saindo da cabeça das pessoas e tornando-se utilizável e reuti- As fronteiras das empresas, por premissa, devem ser como membranas, finas,
lizável por outras pessoas. Este conhecimento é uma espiral evolu- seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovação.
tiva. Não é finito, imutável, nem pré-determinado. A cada intera-
A matéria-prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membra-
ção, colaboração entre diferentes cérebros, evolui. Uma learning
na, é a informação. Mas informação, por si só, não é vantagem competitiva. O
organization, de fato, parte da premissa que todo conhecimento
fluxo de informações e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-requisitos
deve estar disponível na empresa, pois esta aprende com sua evo-
para as empresa do mundo global, instantâneo, exposto e digital. Mas, como
lução.
qualquer tesouro, só tem valor para que alcança, sabe e consegue usar.
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Por isso defendemos o modelo quântico de empresa, uma vez que seleção natural do mercado/clientes e se perpetua, como gene egoísta que coope-
permite sua total adaptabilidade ao mercado, que é, em primeira ra para ter mais chance de sobreviver.
instância, um sistema caótico. Entendemos ser essa a melhor forma
A informação aplicada - o conhecimento - passa a ser um ativo da empresa e não
de se permanecer protegido no ambiente competitivo potenciali-
mais um suporte à tomada de decisão. A empresa passa então a competir sem
zado pelos competidores agressivos, pelas pressões, rupturas e
fronteiras e sem amarras para captar e disseminar seu conhecimento.
inovações do ecossistema e pelas novas tecnologias - o “mundo do
networking, da competição, das redes interligadas”. Cada vez mais, o conhecimento aplicado corretamente, com diferenciação e fina-
lidade, passa a ser uma arma indispensável de competição no mercado. É a partir
Valorizamos o “quântica” porque com esta filosofia a empresa se
dele que os paradigmas são quebrados e que surgem as novas tendências, que
comporta como um sistema aberto, inteligente, que troca com o
quando antecipadas, geram barreiras competitivas e, portanto, vantagens compe-
meio, aprende e desaprende com ele (destruição criativa), respon-
titivas aos que primeiro as entenderem, traduzirem e se apoderarem.
de, reage.
Como disse Peter Drucker, “o conhecimento difere de todos os outros recursos
Esta nova organização é capaz de criar complexidades em seu cená-
por tornar-se continuamente obsoleto; o conhecimento que importa está sujeito a
rio competitivo e mudar as regras da competição. Tendo a inovação
mudanças frequentes e repentinas”. É assim... mas é isso ou nada!
como matriz, consegue se antecipar, adaptar e sobreviver. Passa na


Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Re-
cursos Humanos

A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver,
apenas o estopim que faltava para colocar em combustão as insa- sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revi-
tisfações, aspirações e vocações de todos os colaboradores envol- são se faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos
vidos nas atividades da empresa - sentimentos estes que apenas se aos seguintes elementos:
delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora pas-
 Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas cultu-
sam a fazer parte do dia-a-dia.
ras;
A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico
 Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaborado-
que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o
res e recursos dispersos geograficamente;
sistema de crenças e a cultura corporativa de empresas de todos os
tamanhos e setores.  Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente
corporativo (valores e cultura);
O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores”
deixará de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o  Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda ins-
que impacta diretamente sua produtividade, motivação, satisfação tantaneidade.
pelo trabalho... ou seja, níveis de turn over e todos os demais indi-
 Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas ten-
cadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atenta-
dências tecnológicas e comportamentais;
mente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Re-
cursos Humanos da organização.

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Gestão de Recursos Humanos

 Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferra-  Atividades de Folha de Pagamento
mentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para
 Processos de Admissão e Demissão
ganhar poder e influência.
 Processos de Treinamento e Capacitação
Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma
de modelo e práticas de recursos humanos – exceto às que já nas-  Gestão de Benefícios
ceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando
 Processos Médicos e Gestão de Epidemias
organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e
funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue  Etc.
duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:
RH como Capital Intelectual
1. RH como Shared Services: Atividades de característica pro-
 Construção da Cultura Corporativa
cessual, recorrente e de baixo valor agregado, com visão de
curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos  Proteção da Visão e dos Valores Corporativos
humanos.
 Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento
2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica es-
 Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação
tratégico-tática para a geração e proteção de valor e criação
de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de competitivi-  Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento
dade no médio e longo prazo - atividades deixadas em se-
 Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.
gundo plano na maioria das empresas.
 Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em
Em outras palavras:
termos de liderança.
RH como Shared Services

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Gestão de Recursos Humanos

 Preenchimento do pipeline de liderança como base de um maior expertise (ou eventualmente incorporando a função RH shared services à
plano sólido de sucessão. área de operações ou shared services propriamente dita). Porém, duas áreas dis-
tintas de recursos humanos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estra-
 Etc.
tégico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o
Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, elemento Governança é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.
modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e
Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar
diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reor-
as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaborado-
ganizar em torno destes 2 novos focos de atuação.
res com convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a cau-
Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo sar menos stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas
de prática através de direcionamentos específicos e obter os bene- de geração e proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no
fícios decorrentes. Já definir a forma da separação é o desafio. calor do dia-a-dia.

A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, qual seria a
humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de Recursos Humanos?


“Não Faça O Que Eu Faço, Faça O Que Eu Digo”

Em uma época onde a Sustentabilidade dita o tom do debate sobre biente, das tendências de mercado, comportamento do consumidor, movimenta-
como os negócios devem ser conduzidos, pensar a estratégia cor- ções de concorrentes e demais variáveis que servem de insumo para uma análise
porativa sob sua ótica é uma boa forma de encontrar novas opor- de composição de cenários estratégicos e identificação de oportunidades e amea-
tunidades e caminhos para a evolução de empresas na relação com ças deve considerar e envolver a realidade tática e operacional da empresa.
seus públicos de interesse.
Dois dos principais expoentes internacionais do pensar estratégico, Gary Hamel e
A Sustentabilidade – como conceito de realizar todo e qualquer C.K. Prahalad não só endossam esta tese como enfatizam a importância do pen-
processo de forma cíclica, reduzindo perdas, ineficiências e resí- sar-implementar estratégico como algo integrado.
duos – possui como um de seus principais ícones o ciclo da recicla-
Gary Hamel é professor de gestão estratégica e internacional da London Business
gem.
School e C.K. Prahalad é um dos principais pensadores sobre estratégia corporati-
Em analogia, a gestão de empresas tem no PDCA (Plan, Do, Check,
va.
Act) de Deming e Juran seu mantra essencial. Ao aplicarmos a lógi-
ca desta metodologia golden-standard ao processo de “Estratégia” Hamel e Prahalad se conheceram em 1977 na Universidade de Michigan e no final

temos que o P = Planejamento da Estratégia, D = Implementação da da década de 80, após muitos embates e disputas intelectuais, publicaram um das

Estratégia, C = Revisão da Estratégia e o A = Plano de Ação para obras-prima sobre o tema: Competindo pelo Futuro.

Correção/Potencialização da Estratégia. Em outras palavras, não há
O livro parte de questionamentos contemporâneos da década de 80 sobre uma
Estratégia sem a realização integrada desses 4 passos.
suposta crise da estratégia corporativa: Por que a teoria estratégica tradicional

Estratégia é sinônimo tanto do “pensar” estratégico quanto do “re- não corresponderia à realidade? Por que tantas empresas norte-americanas gi-
alizar” de forma estratégica. Assim, a estratégia não está dissociada gantescas, estrategicamente competentes, foram superadas por empresas nova-
de sua implementação: o processo de análise do macro e microam- tas e desafiadoras, sem recursos, em sua maior parte japonesas?

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Hamel e Prahalad argumentaram que a verdadeira diferença era O raciocínio de Hamel e Prahalad parece óbvio, de tão lógico, mas o senso comum
que “essas empresas haviam conseguido criar formas inteiramente tende a associar o desenvolvimento de uma estratégia ao resultado de um pensar
novas de geração e fortalecimento de diferenciais competitivos e individual ou reservado à alta hierarquia corporativa, competência de executivos-
reescreveram radicalmente as regras do jogo”. intelectuais-filósofos que, discutindo conceitos de negócio abstratos e complexos,
isolados da realidade operacional do dia-a-dia, ditam regras, políticas e diretrizes
Os gerentes dessas empresas tinham maior capacidade de previsão
de ação com pouca ou nenhuma aderência para a real implementação.
do que os gerentes tradicionais. Imaginaram produtos, serviços e
até setores inteiros que não existiam, para depois os criar. Esses Por este motivo, estratégias de sucesso passam por envolver a realidade tática e
gerentes não estavam apenas realizando benchmarkings e anali- operacional no PDCA da Estratégia através da interação e co-construção com os
sando a concorrência a fim de serem iguais ou melhores do que os executivos, colaboradores e funcionários dos níveis hierárquicos gerenciais, tanto
melhores do mercado, mas sim estavam criando um novo mercado na definição de objetivos e metas estratégicas quanto, no caminho inverso, da
no qual poderiam não só dominar a posição como criar barreiras de análise de aderência e adequação estratégica dos planos de ação operacionais.
entrada que neutralizassem a ameaça de competidores externos.
O alcance de objetivos superiores através de um PDCA estratégico eficiente se
Hamel e Prahalad estavam falando de estratégias destrutivas que inicia, se dissemina e se perpetua quanto maior for o vínculo entre teoria e práti-
foram concebidas por gerentes (!) através de insights e análises ca, entre o que é pensado e prometido com o que é realizado e percebido.
derivadas de profunda experiência e conhecimento de “como as
Estratégia sem implementação não passa de filosofia do “não faça o que eu faço,
coisas acontecem no dia-a-dia”
faça o que eu digo”. Para uma estratégia de sucesso não há o que se dizer a não
ser “Walk the Talk”.


A Geração Y e suas Implicações Estratégicas

Nunca antes uma geração exerceu tanta influência nas estratégias  Representam cerca de 20% da população brasileira (40 milhões) e outros
organizacionais e no mercado de trabalho como a Geração Y. Orga- 210 milhões no restante do mundo em desenvolvimento.
nizações e economias inteiras serão influenciadas de maneira inédi-
 Começaram a entrar no mercado de trabalho em 2005 e assim continuarão
ta pelas transformações, aspirações e motivações trazidas à medida
até 2018. Daqui para frente, as empresas terão cada vez mais membros
que essa geração se torna adultas (e ser adulto também significa
dessa geração em suas folhas ou contratos de pagamento (e posições de
ser cidadão, consumidor, força de trabalho e líder).
liderança).
Nesse artigo buscaremos apontar as principais implicações estraté-
 É tida por alguns como a geração na história, e em todo mundo, com o
gicas da emergência da Geração Y como consumidora (ou seja, im-
maior nível de escolaridade e formação e com maior flexibilidade de con-
pactos no Marketing/Branding e Relação com Stakeholders) e tam-
ceitos e, portanto, menor nível relativo de preconceitos.
bém como força de trabalho (ou seja, impactos na Gestão do Traba-
lho e Recursos Humanos).  Cresceram com disponibilidade tecnológica e acesso instantâneo a infor-
mações e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, re-
Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve Manual de Compre-
definindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia.
ensão da Geração Y”* para maximizar a compreensão desse artigo
São, portanto, o maior grupo de internautas da Web.
(ver links abaixo).
 Apresentam expectativas sobre as questões de responsabilidade social
Mas antes, vejamos alguns dados sobre a Geração Y:
corporativa, ambiental e trabalhista mais próximas ao comportamento de
membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo. Isso se reflete em
 Já são considerados como o maior segmento em diversos
suas demandas e ações enquanto funcionários, políticos, empresários e
setores da economia mundial (volume de compras e quanti-
consumidores.
dade de consumidores).
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Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy Erickson ( especialita em RH e articulista da Harvard Business Review) – Duração 10 min.

A formação histórica e cultural dessa geração contribui para expectativas em relação ao equilíbrio vida pessoais e trabalho absolutamente diferentes das ge-
rações anteriores.

Abaixo os principais impactos na Gestão do Trabalho e Recursos Humanos:


Por outro lado, os hábitos e expectativas de consumo destes indivíduos estão mais relacionados à experiência e envolvimento/participação social do que ao
produto em si. A importância real está no conteúdo e no valor desta experiência. E, além disso, esperam que as organizações assumam mais responsabilidade
nas grandes questões mundiais.

Todas essas perguntas e suas respostas adjacentes se relacionam a algo maior. Como preparar a organização para o futuro? Onde estará o valor no futuro?
Como serão as organizações do futuro? E, ainda mais importante como tudo isso se relaciona?

E, por compreender isso é que temos atuado como uma das principais vozes no País a defender a idéia de Intangíveis**. Estamos convictos de que “mesmos
modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha”.

Entre em contato conosco para saber mais sobre nossas metodologias e soluções: contato@ec-corp.com.br .


Sugestões de leitura:

* http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/dossie-y-breve-manual-de-compreensao-da-geracao-y/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y

** http://www.domsp.com.br/midia/noticias/intangiveis-o-verdadeiro-oceano-azul-das-empresas-1/?searchterm=o%20verdadeiro%20oceano%20azul

*** http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/anywhere-office


Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?

Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?

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Funcionários?

A Web teve impactos sensíveis na alteração do comportamento de  Sejam positivas, sejam negativas, todas estas participações têm impacto na
diversas relações corporativas em voga. Para as funções de Recur- credibilidade e alinhamento interno e já surgem diversos cases de susten-
sos Humanos (RH) não poderia ser diferente. O mercado consumi- tação e degradação desses pilares a partir dessas redes sociais internas,
dor e a própria concorrência vem forçando as empresas a participar
 As transações online se fixaram definitivamente e hoje são um meio essen-
das tais Redes Sociais e dos novos recursos que a Web 2.0 vem dis-
cial de agilizar e integrar empresas e colaboradores, desde questões mais
ponibilizando. Por outro lado, as empresas incorporaram em seu
diretas, como salários e colaborações em grupos de projetos, até clubes de
ecossistema digital interno uma série de funcionalidades que mu-
fidelidade e mercados colaborativos internos. Estes recursos estão se ex-
daram a maneira das pessoas/funcionários trabalharem e se relaci-
pandindo, hoje já se fala em M-commerce, TV-commerce e Social-
onarem.
commerce via redes sociais.
Por isso, pode-se dizer que a Web2.0 vem reescrevendo as regras
Dessa forma, os times de RH precisam estar preparados para isso:
de gestão e governança internas nas companhias, pois:
 Definindo políticas, modelos de gestão e operação alinhados à cultura cor-
 Coloca o digital no mapa Multicanal das Relações Empre-
porativa e, ao mesmo tempo, transformando o digital e a colaboração em
sas-Funcionários
lentes internas de atuação e decisão,
Definitivamente, os novos canais digitais, online e colaborativos
 Suportando processos nestes ambientes novos, integrando equipes e ti-
estão no radar das novas estratégias corporativas. Não se pode
mes, co-construindo projetos e soluções e, portanto, sendo capaz de en-
mais ignorar estes ambientes como recursos de relacionamento,
tender e ativar gatilhos e skills,
transações e comunicação com os funcionários.
 Incorporando aos processos de recrutamento e seleção uma rotina siste-
Seja em ambientes próprios, seja em ambientes públicos ou ainda
mática de checagem de capacidade de interação com estes meios, hoje in-
em ambientes de terceiros, é fundamental se estimular a colabora-
contornáveis, tanto na atração de talentos, via comunicação, como no mo-
ção e o engajamento a partir destes ambientes:
nitoramento e categorização de oportunidades.

Funcionários?

Demanda a formalização de Códigos de Conduta em ambientes sociais/digitais, a fim de mitigar os riscos advindos da utilização dessas mídias

Em paralelo, estes recursos sociais (que são essencialmente colabo- entre vida pessoal e profissional e abrindo ao “mercado” as entranhas corporati-
rativos) mudaram os hábitos e colocaram recursos colaborativos vas e seus segredos.
e/ou de compartilhamento de todos os formatos disponíveis na
A orgia atual pela utilização destes recursos, somada à imaturidade dos emprega-
ponta do mouse de qualquer usuário simples de um computador.
dos no seu uso, tem feito com que diversos excessos fossem cometidos por funci-
Desta maneira, praticamente qualquer um (e isso só piora com os
onários nestes ambientes, compartilhando publicamente situações de trabalho
recursos de dispositivos móveis) tem a possibilidade de colocar
que deveriam ficar restritas, ou expondo de maneira excessiva suas vidas particu-
para o mundo suas opiniões, fotos e vídeos, quebrando a fronteira

Funcionários?

lares criando situações de difícil solução, ou ainda respondendo publicamente por suas empresas, mesmo sem te convocatória para tal.

Fortalece a necessidade de se redefinir as regras de segurança e as responsabilidades da empresa e dos colaboradores

Adicionalmente, estes recursos ainda podem permitir que dados De maneira global, mesmo que representando crime com pena bem definida, a
e/ou informações criticas do ambiente de trabalho vazem (literal- Web é um caminho de flexibilização das Regras de Segurança da Informação que
mente) para o domínio público. De maneira complementar, estas as empresas demoraram tanto a conseguir dominar e que, a partir de agora, são
funcionalidades viabilizam a transferência para uso pessoal de do- alvos fáceis da contra governança.
cumentos que deveriam ser da empresa.

Funcionários?

Ademais, a Web 2.0 vem incrementando a forma como os candidatos se relacionam com as empresas e vice-versa, pois possibilitam:

A submissão da candidatura online e ter capacidade de utilizar ferramentas digitais

Praticamente nenhuma empresa recebe mais currículos em papel. plodiram as oportunidades e o mercado para sites especializados em divulgação
Em todos os sites de grandes empresas, fica disponível um formulá- de currículos, redes de conexão de profissionais e ferramentas de exposição da
rio para preenchimento dos campos básicos de um currículo. Ex- experiência pessoal.

A utilização de E-Learning

Funcionários?

O formato de transmissão de conhecimento também evoluiu. Todo ção e interação. Por conseqüência, não seria muito diferente em ambiente corpo-
tipo de formação, da mais técnica ou operacional à mais abstrata e rativo que, até se apoiando nestas instituições, desenvolveram universidades cor-
acadêmica, encontra em ambientes digitais os suportes necessários porativas e programas específicos e interativos de transmissão tanto de conheci-
para formatação e verificação de conhecimento. mento interno, quanto de formação e evolução pessoal para seu corpo de empre-
gados.
Antes visto com certo desprezo, hoje existem cursos em universi-
dades de grande prestígio no formato online. Estes ambientes per-
mitem altíssimo grau de multiplicação de conhecimento, colabora-

Funcionários?

Transformam a vida online em parte ativa do currículo de cada candidato

Por fim, mas não menos importante, se por um lado os ambientes maneira positiva, como transformarem em um enorme risco para ambos.
2.0 são um risco para as empresas, por outro também são um palco
A Web é o vidro da vitrine onde cada um expõe o produto que lhe convêm. Ponto
de exposição para os candidatos. As equipes de RH usam extensa-
a menos para as empresas que precisam, hoje em dia, colocar a vitrine na mão
mente as Mídias Sociais para conhecer melhor seus proponentes.
dos seus empregados. Ponto a mais para os empregados e consumidores que ree-
A Web 2.0, com suas Redes Sociais, é um palco repleto de riscos e quilizaram as relações de força e liberdade com as empresas. Que ninguém atire
oportunidades para empresas e empregados utilizarem tanto de pedras!


Renovação Y

A vida se traduz em ciclos de alternância de polaridades. A história vistas. Ao contrário de uma revolução à força, que gera desgaste e atrito, a evolu-
está aí para mostrar que impérios se erigem e sucumbem, movi- ção deste mesmo mindset ocorrerá de forma natural e fluida, por substituição dos
mentos sociais declinam e emergem. Que o mal substitui o bem profissionais inaptos a compreender os desafios e oportunidades por aqueles que
que o precedeu e que o sucederá recorrentemente. Que a vida nas- nasceram, cresceram e aprenderam a lidar, com espontaneidade, com o novo
ce morre e renasce em gerações, perpetuamente. contexto, sob novos conceitos.

Trazendo este raciocínio universal para a perspectiva limitada aos Novos conceitos como a compreensão da dinâmica dos relacionamentos humanos
negócios, a renovação desencadeada pela Geração Y parte da pre- e, por paralelismo, corporativos, de forma sistêmica e em perspectiva de redes,
missa que as ações que trouxeram resultados com maior freqüên- que derivam claramente da evolução e disseminação da Internet e de suas comu-
cia e intensidade na geração passada tendem a não ter a mesma nidades temáticas e de relacionamento.
perspectiva de sucesso, pois o contexto de sua aplicação muda,
Se uma empresa é um conjunto de colaboradores com um objetivo comum, da
mudou e continuará a mudar em uma recorrência cada vez mais
mesma forma é uma rede, porém com características que potencializam e apro-
acentuada. Em outras palavras, a entrada de novas gerações no
fundam o alcance de tais objetivos - uma vez que a crença de seus participantes
mundo dos negócios trará, naturalmente, a renovação de crenças,
tende a ser genuína por emanar de contextos abertos que fomentam a auto iden-
valores e premissas tomadas como verdadeiras em decorrência do
tificação, o senso de pertencimento e incentivam a pro atividade.
processo constante de experimentação.
No contexto das redes, cada profissional escolhe quais os líderes e expoentes irão
Conforme talentos e colaboradores diferenciados performam traje-
seguir e se conectar nos temas de seu interesse. E considerando a tendência de
tórias meteóricas de ascensão profissional, as crenças e valores que
descentralização do capital e sua consequente disseminação através das redes,
residem na essência do mindset de estratégia e gestão das empre-
desenvolver novos modelos de negócio vencedores - que irão irrigar e drenar o
sas de hoje são diretamente confrontadas por novos pontos de

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que cada rede tem de melhor - é o grande desafio que os partici- Imagine o seguinte cenário: em 10 anos, 2020, quando a grande maioria da mão-
pantes desta nova economia enfrentarão com cada vez mais inten- de-obra será formada por profissionais de perfil Y, provavelmente não teremos a
sidade. mesma necessidade (ou possibilidade) de estar diariamente em um mesmo local,
no mesmo período. A flexibilidade trazida pela comunicação e presença anywhere
A grande diferença é que a nova geração, a Geração Y, tem mais
vai romper definitivamente com o conceito de espaço e tempo: o tempo será o
chances de ter em seu poder as respostas para estas novas e intri-
sempre e o espaço qualquer um, desde que seja possível se conectar com os de-
gantes questões. Porém, engana-se quem pensa que a Geração Y só
mais.
prosperará em função de seu domínio dos meios, canais, ambientes
e veículos digitais, instantâneos, interativos e interconectados. Mas a essência deste cenário futuro não é tecnológica, mas sim humana, e exigirá
novos formatos de relacionamento pautados em graus elevados de credibilidade e
A nova geração traz, em sua personalidade, virtudes que se expres-
reputação, para só assim reduzir a demanda pelo contato pessoal (quem sabe até
sam em modelos de atuação e tomada de decisão, como os que
o antigo termo “fio de bigode”, utilizado para tratar da idoneidade e da firmeza da
integram os pilares econômico, social e ambiental e a visão 360º
palavra dos negociantes, volte à moda). Para uma geração que aprendeu a se so-
dos diversos stakeholders e seus pontos de vista envolvidos em
cializar de forma remota, isto não parece ser um problema, em tese. Mas pode
determinada situação. Adicionalmente, novas propostas, objetivos
ser...
e missões – hoje alocadas no cluster de metas impossíveis, utópicas
ou loucas – que empresas e indivíduos passarão cada vez mais a se Por estas e outras questões, a revolução nos negócios que a Geração Y trará é
comprometer e se responsabilizar, fogem do horizonte de visão e daquelas que faz os inaptos (independente de idade e geração) se sentirem velhos
da compreensão de “onde” é possível se chegar (lembrando que o e os destinados entusiasmados com os desafios a serem superados. O que não é
lema “shoot on the moon” se mantém em aplicação). nenhuma novidade. É a vida.


Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem

Quando falamos de treinamento somos remetidos à ideia do trei- É realmente muito bom quando uma empresa oferece treinamento aos seus fun-
namento corporativo que as empresas costumam oferecer aos seus cionários porque os estimula a adquirir novas habilidades e os permite conhecer
funcionários. Mas e, além disso... aonde podemos chegar? melhor sobre o mercado em que atuam, sobre técnicas e metodologias, sobre
tendências, etc. Mas se a empresa não oferece raros treinamentos internos ou
Muitas empresas, atentas às necessidades de formação, capacita-
nem mesmo incentiva os colaboradores a participarem de eventos externos rela-
ção e evolução qualitativa de seus colaboradores, criaram rotinas
cionados à área, você não deve deixar isto afetar a sua carreira profissional.
de financiamento, subsídio e até premiação com cursos, seminá-
rios, palestras, pós-graduções e MBAs externos, quando não orga- O profissional completo é aquele que consegue oferecer à empresa conhecimen-
nizam tudo isso dentro de casa mesmo, inclusive com as chamadas tos adquiridos ao longo da carreira e que consegue extrair da empresa novas ex-
universidades corporativas. Mas e você? Se a empresa na qual você periências que o farão crescer profissionalmente. É preciso eliminar o pensamento
trabalha não tem o treinamento como foco no momento ou então de que tudo vai cair em nossas mãos e passarmos a resolver nossos problemas,
não vê valor nesta atividade, a pergunta é: O que você está fazendo pois somos, de fato e de direito, responsáveis pela nossa carreira.
para se diferenciar no mercado?
Por este e outros motivos, precisamos nos questionar o que estamos realmente
Podemos dizer que o profissional de hoje é muito mais receptivo do fazendo para alavancar nosso futuro. E é aí que entra a questão do auto treina-
que ativo, ou seja, ele espera muito mais da empresa do que a em- mento pessoal. O que é o treinamento pessoal? Nada mais é que um treinamento
presa pode realmente oferecer a ele. É preciso enxergar que os planejado e custeado por cada profissional, que independe exclusivamente da
tempos mudaram e que para o profissional se diferenciar dentro da visão-condução de terceiros. É o profissional com sua carreira e seus objetivos de
própria empresa em que trabalha - e no mercado, em geral - ele vida.
precisa correr atrás da sua carreira mais rapidamente do que seus
É mais difícil planejar um treinamento pessoal? Com certeza, principalmente por-
competidores correm atrás de suas carreiras – e da carreira dele!
que há custos envolvidos e a chance de erros ou adoção de caminhos, modelos e
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem 26

metodologias erradas é grande. Afinal, o único responsável é você rer outro risco – mais letal ainda – de se estar ultrapassado no mercado de traba-
mesmo! Mas é um risco que precisa ser assumido para não se cor- lho e perder boas oportunidades.


As Gerações e a Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas torna-se mais complexa a cada geração. Os Quais os contextos do ambiente e as tendências de cada época? Quais os princi-
modelos de gestão de pessoas estão intimamente ligados às atitu- pais desafios e as soluções encontradas? Há muito com o que aprender olhando
des da sociedade em relação ao trabalho, à evolução do arcabouço para trás.
jurídico-trabalhista e também às tendências sociais e tecnológicas
Mas antes, um breve olhar sobre as gerações nascidas desde a Segunda Guerra
de cada tempo.
Mundial.
Como a atividade tem se desenvolvido desde os babyboomers até
os dias atuais?

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De forma geral, visto estes quadros extremamente resumidos e No entanto, desde os babyboomers uma revolução vem ocorrendo e novas for-
longe de serem exaustivos, pode-se perceber que a gestão de re- mas de se organizar e motivar têm sido utilizados para incrementar a produtivida-
cursos humanos percorreu um longo caminho desde os dias de de e, mais recentemente, a criatividade e colaboração dos funcionários. Essa revo-
Henry Ford, quando se pensava que pessoas relativamente sadias, lução de modo algum terá um fim.
sob orientação de supervisores, eram o necessário para manter as
À medida que a própria sociedade evolui e novas teorias vão sendo desenvolvidas,
linhas de produção funcionando.
dogmas serão questionados e novos modelos de gestão terão que ser moldados,
para que as organizações humanas continuem evoluindo.


Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo

Tornou-se senso comum dizer que a evolução humana dos últimos O ponto ótimo dessa relação se dá tanto pelo tipo de modelo cultural construído –
50 anos dificilmente se compara com outros momentos históricos em quais premissas este se baseia -, como compreende a natureza humana e suas
em termos da quantidade e qualidade do conhecimento e das ino- aspirações e comportamentos, quão alinhada com os aspectos relevantes da iden-
vações desenvolvidas, sejam elas nas relações humanas ou nos tidade de cada indivíduo, de sua sociedade e país, dentre outros. A integração e
meios, ambientes e experiências que a suportam, especialmente correlação do modelo cultural com o modelo de negócio da empresa é fator de-
quando falamos de tecnologias. terminante.

Tanta evolução e crescimento curiosamente contrasta com a utili- Porém, não basta possuir um amplo arcabouço conceitual, teórico, filosófico e
zação de ferramentas de gestão de desempenho, performance, antropológico se a matéria viva que faz o modelo cultural existir, ou seja, os funci-
resultados e valor de recursos humanos dos mesmos 50 anos atrás. onários da empresa, não tiverem o perfil (identidade), maturidade e competências
Ou seja, o ser humano, em seu papel profissional, acompanhou a necessárias.
evolução dos modelos de negócio e modelos culturais; porém tal
Um elemento não vive sem o outro: não há empresa apenas com modelo cultural
evolução aconteceu de forma paralela e independente.
aperfeiçoado e funcionários não identificados, que o encaram como um sonho ou
Mas, curiosamente, a aderência entre os valores pessoais dos fun- utopia descolada da realidade – ou pior, como discurso vazio e até hipócrita – e
cionários de uma empresa e sua cultura corporativa (visão, missão, nem funcionários competentes e profissionais sem vínculos culturais e crenças
valores, etc) é fator crítico para o sucesso atual das corporações. que os uma e oriente.
Quanto maior este alinhamento, maior a capacidade da empresa
Assim como o Capital Humano é a base para todos os ativos ditos intangíveis de
de gerar engajamento, energia e motivação de seus funcionários
uma determinada companhia, o perfeito encaixe e sincronicidade entre Talentos e
em atingir um determinado objetivo, por mais ambicioso ou “im-
Modelo de Gestão de Pessoas é a base para a construção de todo e qualquer valor
possível” que este possa parecer em um primeiro momento.

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de uma empresa. Tal valor seja tangível ou intangível, em última Um modelo de Gestão do Valor dos Talentos, que considere variáveis como novos
instância, é o objetivo maior de qualquer organização com fins lu- modelos de trabalho, alinhamento de valores empresa-funcionário, transparência
crativos. e comunicação eficaz, mensuração de performance, associação de ganhos empre-
sa-funcionário, multiplicidade de papéis, maximização do uso do conhecimento,
Conforme as empresas evoluem na compreensão de seu papel e
desenvolvimento de redes colaborativas, dentre outros, não é mais um ideal ou
impacto no entorno de negócios, a Sustentabilidade - como o con-
tendência a ser avaliada.
ceito que representa e traduz a compreensão sistêmica (da empre-
sa e consequentemente do funcionário) sobre si mesmo como insti- Ao contrário, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e formato,
tuição/indivíduo, em relação aos seus diversos papéis e em seus de acordo com a cultura, mercado e estratégia corporativa, ser tratado como ve-
relacionamentos, sejam eles clientes, fornecedores, acionistas ou tor fundamental para a competitividade da empresa e sua evolução como organi-
demais funcionários – assume claramente o papel fundamental de zação social e produtiva.
potencializar este valor corporativo e de seus talentos.


A Importância do Engajamento Pessoal para as Organizações que Aprendem

Atualmente, muito se fala nos diferenciais ou vantagens competiti- possuir as capacidades necessárias e um arsenal de conhecimento prévio acerca
vas proporcionadas pela gestão do conhecimento, pela enorme do tema ou assunto para aproveitá-las, certamente os melhores resultados não
quantidade, variedade e facilidade de acesso a informações, pelas serão alcançados.
redes digitais, colaboração, interação e outras formas de se adquirir
O processamento humano de dados e informações sob um racional próprio (po-
maior capacidade competitiva pelo investimento em sistemas, pla-
rém adquirido, aprendido de diversas formas ou formatos) é que produz o conhe-
taformas e modelos de gestão e organização destes ativos do Co-
cimento de valor. A capacidade de utilizar o conhecimento em prol da competiti-
nhecimento.
vidade para as empresas não reside somente em modelos de gestão, bancos de
Sem tirar o valor intrínseco de cada um deles, assim como da im- dados, ferramentas, ambientes ou qualquer outro “device” que não o próprio ser
portância e vantagens em se desfrutar de ambientes, redes e fer- humano.
ramentas que proporcionem níveis de relacionamento, troca de
Todo este ferramental (tecnológico, digital) fundamentado ou não em processos
dados, informações e/ou análises, há outro fator que faz toda a
estruturados de gestão da informação e do relacionamento facilitam o acesso,
diferença, antecedendo e acompanhando todos os momentos do
assim como podem promover uma grande aceleração no uso e beneficiamento
uso conhecimento nas empresas, assim como no processo de inte-
dos dados e informações vindas dos diferentes ambientes, o que produz conheci-
ração entre pessoas: a capacidade de aprender.
mento agregado; porém, não se constituem no todo necessário para que uma
Uma pessoa pode até receber mais informações e se relacionar organização torne-se uma empresa que aprende ou uma Learning Organization,
melhor graças à tecnologia da informação, à massificação do acesso segundo conceito criado por Peter Senge.
a ambientes digitais colaborativos, à mobilidade proporcionada por
“A pessoa consegue realmente aprender algo mais com uma informação nova
dispositivos conectados a Web e outros benefícios, mas, se não
quando já sabe muito a respeito de um assunto (Peter Senge).”

E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | A Importância do Engajamento Pessoal para as Organizações que 34
Aprendem

Quanto mais uma pessoa conhece de algo, maiores serão as possi- presa que seu desenvolvimento e aprendizado tragam resultados positivos acaba
bilidades de análises, agregações e variações de resultados em seu por promover um clima de cooperação e sentimento de participação que tende a
processo de interação com este algo. Na medida em que a capaci- promover melhores resultados para todos os envolvidos.
dade de aprendizagem de uma empresa é fundamentalmente asso-
Em uma empresa, a aprendizagem está relacionada aos seus grandes desafios,
ciada à capacidade de aprendizagem de seus colaboradores, de seu
metas e objetivos e a maior parte das pessoas é motivada a aprender por estar
capital humano e intelectual, passamos a lidar com aspectos mais
comprometida com a visão e abordagens corporativas para o atendimento dos
subjetivos e personalizados a características individuais, e, princi-
objetivos propostos.
palmente, o engajamento com causas e valores profissionais e pes-
soais que gerem uma aprendizagem em consonância com seus da Para Peter Senge, se as pessoas acharem que o único objetivo da empresa é ga-

companhia e do indivíduo. nhar dinheiro, provavelmente deixarão de assumir qualquer compromisso. To-
mando-se como referência seu livro “A Quinta Disciplina”, o autor propõe que se a
Ainda segundo Peter Senge “as organizações que aprendem são
companhia conseguir o engajamento das pessoas, seu próximo passo é fomentar
aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capa-
a capacitação para as cinco disciplinas de aprendizagem no modelo de gestão do
cidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir.”
aprendizado, a saber: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão de frente aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.
a questões essenciais ou se vêem diante de desafios que lhes moti-
“A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capa-
vam. Neste aspecto, as empresas têm um importante papel a de-
cidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empre-
sempenhar, principalmente no que tange ao compartilhamento
sarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas;
e/ou construção de sua visão, missão e valores corporativos, assim
como na comunicação da importância e contribuição de cada uma A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, escla-
das áreas e pessoas para o atingimento dos objetivos propostos. recer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de
verificar como moldar atos e decisões;
A prática diária de ações e atitudes que deixem clara a importância
que cada um tem e o quanto é importante a pessoa e para a em-
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Aprendem

A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engaja- ender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. “É
mento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elabo- essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir
rar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.”
alcançado;
O aprendizado ocorre em todas as empresas, independentemente de sua localiza-
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar ção, setor ou ramo de atividade. O que existe são empresas que possuem níveis
as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de ma- diferentes de maturidade organizacional, repercutindo diretamente na utilização
neira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e como diferencial competitivo de seus ativos intelectuais. Muito mais do que pro-
capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais; ver informações e dados de forma estruturada e organizada, a real diferença do
conhecimento corporativo se tangibiliza na capacidade e na qualidade da utiliza-
E, finalmente, a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar
ção e agregação de valor a ele, pela empresa e, principalmente, pelos seus colabo-
uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compre-
radores.


Duas das Competências Mais Críticas dos Mais Competentes

Existe uma fórmula única para o sucesso profissional? Certamente profissionais. Estes temas são respectivamente o Coaching e a Andragogia.
que não. No entanto, existem inúmeras listas com várias compe-
Antes de iniciarmos, é importante saber que temos como premissa que um profis-
tências que seriam comuns as pessoas de sucesso.
sional de alta performance é aquele capaz de entregar simultaneamente (dentre
O objetivo deste artigo não é compilar ou analisar mais uma destas outras coisas) o seguinte:
listas com atributos, comportamentos ou competências desejáveis
Resultados superiores para a empresa e
para se alcançar o sucesso profissional.
Formação de outros profissionais de alta performance.
No entanto, é salutar fomentar a discussão sobre 2 temas que nos
parecem importantes nos debates acerca da alta performance de

Sem mais delongas, vamos aos 2 temas:

1. Os Mais Competentes praticam Coaching sistematicamente Resultados são alcançados por meio de pessoas. E quanto mais brilhantes, moti-
vadas e preparadas estas pessoas forem, melhores serão seus resultados.

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Desta forma, o indivíduo que se assume como um coach dos de- ticulares de ensino e aprendizagem de adultos. Embora este fato pareça óbvio,
mais membros de sua equipe está contribuindo para a alta perfor- somente no início do século passado passou a ser um tema de estudos recorren-
mance em suas 2 dimensões; ou seja, em resultados superiores e tes. O tema está amparado em alguns princípios:
formação de novos profissionais também competentes.
Auto-conceito e motivação para aprender – Os adultos precisam saber por que
A razão disto é que o coaching promove o autoconhecimento, a eles estão sendo ensinados e precisam estar envolvidos no planejamento de sua
maturidade e a evolução dos indivíduos por meio do aprendizado e instrução.
da elaboração de metas. O coaching torna-se ainda mais importan-
Independência – Adultos têm restrições a situações em que percebem que os ou-
te quando associado ao tratamento sistemático das causas-raiz dos
tros estão impondo sua vontade sobre eles.
problemas de desempenho de um profissional.
Experiência – A capacidade de utilizar a experiência pessoal (inclusive erros) dos
2. Os Mais Competentes reconhecem que adultos diferentes
adultos – discussões em grupo, simulação, estudos de caso – serão mais eficazes
aprendem de forma diferente (Andragogia)
do que as técnicas de transmissão “professor x aluno”.
Como derivada do coaching, não podemos deixar de falar da an-
Prontidão – Adultos são mais interessados em aprender as tarefas que têm rele-
dragogia. Este ramo do conhecimento estuda as características par-
vância imediata para seu trabalho ou vida pessoal.


Além dos benefícios em nível individual, os executivos que reco- Desta forma, estas pessoas irão reagir de encarar a situação em questão de uma
nhecem os aspectos da andragogia são capazes de motivar, treinar forma mais aberta, positiva e flexível e, principalmente, serão capazes de se con-
e direcionar suas equipes com maior eficácia. Isto se dá pelo fato centrar mais nos problemas do que nas situações.
de que o estilo andragógico mostra aos liderados que suas experi-
Naturalmente, esta discussão não é exaustiva (e nem se propõe a ser) e, em razão
ências são valorizadas.
disto, convidamos nossos leitores a compartilhar suas opiniões e experiências na
seção de comentários.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research
Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons


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