E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011

  1. 1. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 1
  2. 2. A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.Ela foi planejada desde seu nascimento para: • Entregar mais por menos, • Ser mais rápida que a concorrência internacional, • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. • Ela foi planejada desde seu nascimento para: E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 2
  3. 3. ConteúdoTemas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de Sustentabilidade Vencedora ........................................................................................... 4A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM............................................................................................................................................................................. 8Inovação em Gestão .......................................................................................................................................................................................................................... 11O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis ...................................................................................................................................................................................... 13Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo .................................................................................................................................................... 16Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento ........................................................................................................................................................ 18Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão............................................................................................................................................................... 20Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! ............................................................................................................................................................................. 22A Gestão do Cliente na Governança Corporativa .............................................................................................................................................................................. 24Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão .................................................................................................................................................................... 26Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos ........................................................................................... 28Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos ............................................................................................................................... 31 E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Conteúdo 3
  4. 4. Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de Sustentabilidade VencedoraN o que tange à sustentabilidade, a reputação e a credibilidade de em- so sobre quem são os stakeholders da empresa, de suas marcas, presas como Natura e Santander (ainda muito por efeito oriundo do produtos e serviços. Banco Real) são resultado da capacidade dessas empresas de apreen- Assim, em função do setor de atuação da empresa, de seu core busi-derem os conceitos de sustentabilidade e os transformá-los em práticas tangíveis ness e de sua conjuntura atual, diversas questões podem se eviden-e gerenciáveis. ciar como críticas. Por exemplo, o que é crítico, em termos de sus-Dessa forma elas têm sido capazes de co-construírem com (e para) seus stake- tentabilidade, para o usuário de uma rodovia? E para o acionista deholders operações mais eficientes sob a ótica do Triple Bottom Line. Nesse arti- uma petrolífera? E para o fornecedor de uma indústria química?go, analisaremos brevemente os 3 passos de uma estratégia de sustentabilidade Temas Críticos são as exigências e/ou demandas que qualificam, ha-vencedora. bilitam e motivam os interesses de determinado stakeholder em1. Identificar os Temas Críticos em Sustentabilidade para seus stakeholders transacionar, interagir ou se relacionar com uma empresa, tendo-se em conta que cada stakeholder tem, necessariamente, diferentesPartindo do pressuposto que a Sustentabilidade, como ativo e como prática, já papéis, poderes e influências nesse relacionamento com a empresa eestão endereçadas na estratégia e no negócio da companhia – pelo menos como com/perante os outros stakeholders dessa empresa (efeito ecossis-conceito/intenção, o primeiro pilar de uma estratégia de sustentabilidade ven- tema).cedora é a identificação dos temas críticos de sustentabilidade para seus stake-holders, o que necessariamente presume um mapeamento detalhado e criterio- Assim, caso um Tema Crítico (desde que real e legítimo) não seja atendido pela empresa e o stakeholder tiver a possibilidade de esco- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 4 Sustentabilidade Vencedora
  5. 5. lher, provavelmente ele não irá incorrer em uma transação com essa empresa, o geralmente qualificadas nas dimensões Econômica, Ambiental e So-que por si só é uma perda, sem contar o possível efeito negativo que poderá cial (o conhecido Triple Bottom Line).causar à reputação da empresa, dentre outros possíveis problemas que a com- A Petrobras, por exemplo, elaborou diretrizes de sustentabilidadepanhia poderá colher ao negligenciar tal demanda. para as atividades de exploração e produção na Amazônia. No queA Office Depot é uma rede varejista de itens de escritório, presente em mais de tange à dimensão social (um dos pilares do Tripple Bottom Line) de30 países e com vendas superiores a USD 14 bilhões. sua Força de Trabalho (um dos principais stakeholders da empresa), a empresa adota a seguinte diretriz:Para a empresa, a preservação de florestas (insumo de vários de seus produtos)é algo absolutamente crítico. Sendo assim, desde 2003, a empresa simplesmente Garantir a qualidade de vida nos locais de trabalho, aprimorando ossuspendeu os contratos com todos os seus fornecedores de polpa, papel e ma- padrões de habitação, alimentação, saúde, esporte, lazer, cultura edeira asiáticos que não praticavam as melhores práticas de manejo florestal. E, comunicação, promovendo a melhoria das condições de trabalho edesde 2004, realiza cerca de 500 sessões de auditoria em todo o mundo para minimizando as conseqüências do isolamento físico.garantir a efetividade de sua política. (Fonte http://www.hotsitespetrobras.com.br/diretrizes/index.html)2. Definição das Diretrizes As diretrizes são elaboradas após a compreensão dos Temas CríticosOutro ponto em comum aos nossos projetos de estratégia em sustentabilidade é por stakeholder e são utilizadas como base para as Políticas, Estraté-auxiliar nossos clientes na elaboração de diretrizes e políticas de sustentabilida- gia, Gestão, Programas e Projetos de Sustentabilidade das empresasde. Diretrizes de Sustentabilidade, na empresa, têm o mesmo papel e efeito de no curto, médio e longo prazo.sua Visão, Missão e Valores: servir de referência para as estratégias de longo 3. Incorporação à Gestão – Walk the Talk!prazo e decisões do dia a dia da companhia. De boas intenções o mundo está cheio. Ao final do dia, o que gera eServem, portanto, de guideline para as Políticas de Sustentabilidade, que deta- proteger valor ao acionista e aos demais staleholders, quando selham as diretrizes por Tema Crítico por stakeholder; por mercado de atuação;por marca/produto/serviço ou mesmo por riscos e oportunidades da empresa, E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 5 Sustentabilidade Vencedora
  6. 6. trata de ativos intangíveis como a Sustentabilidade, é a qualidade de sua gestão. 2. Definição de Sistema de Gestão, (ex. PDCA), Accountability, Metas, Objetivos, Estruturas e Recompensas (sim, resultadosDessa forma, o último – e talvez – mais importante passo é a incorporação da de sustentabilidade atrelados ao compensation dos principaissustentabilidade à gestão rotineira da empresa, com modelos de identificação, executivos)qualificação e quantificação de resultados e retornos. 3. Criação de Dashboards gerenciais, a partir de Indicadores eVoltando ao exemplo da Office Depot, em seu último relatório de sustentabilida- Métricas específicos de sustentabilidade e também de negó-de é possível conhecer algumas das metas da empresa no tocante à sustentabili- ciodade, como vender USD 600 milhões em produtos verdes, ou garantir que 80%do papel utilizado em suas operações sejam oriundos de manejos certificados. 4. Adesão ao Balanço Social e/ou a réguas padrões de gerenci- amento, como GRIChegar ao 3º passo implica em ir além da simples definição das Diretrizes de Sus-tentabilidade e até do desenvolvimento de uma estratégia Formal de Sustentabi- 5. Inserção no modelo de relacionamento com stakeholders (olidade. que presume criar mecanismos e canais contínuos e consis- tentes), ações de branding e comunicaçãoA inserção da Sustentabilidade no modelo de negócios passa, ao menos pelosseguintes itens: Desta forma, pode-se compreender que a sustentabilidade é uma prática que contribui tanto para a geração, quanto para a proteção 1. Definição de uma Estratégia Formal de Sustentabilidade, derivada e inte- de valor de uma empresa, porque é ativo Intangível. Além disso, é grada à Estratégia Corporativa da empresa, seja na escolha das causas e um dos intangíveis que mais potencializam outros ativos intangíveis bandeiras com as quais a empresa irá se comprometer, seja na qualifica- como Marca, à medida que o tema tem um peso cada vez maior para ção dos stakeholders e seus temas críticos, seja na definição de priorida- a Reputação e Credibilidade das empresas, ou a Qualidade do Rela- des de programas, projetos e iniciativas e orçamentos associados cionamento da companhia com seus públicos, que se traduz em Ad- miração, Transparência e Respeito, por exemplo. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 6 Sustentabilidade Vencedora
  7. 7. Se não bastasse, práticas gerenciais sustentáveis e amparadas no modelo de tri- monstrado melhorar o valor das empresas (market-value) e tambémple bottom line são cada vez mais valorizados por clientes e acionistas e têm de- seus resultados de negócio, mas isso será tema de outro artigo. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 7 Sustentabilidade Vencedora
  8. 8. A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAMN a Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis (Marcas, Tecnologia, servador externo e, portanto, fortalecem a reputação corporativa. Relacionamentos, Sustentabilidade, Clientes e Consumidores, Inova- Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve ção, Governança Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros) reconhecer sua relevância estratégica, considerá-los ativos de valorrepresentam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre seu valor e, como tal, objetivar mensurá-los.de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os intangíveis são tarefa O segundo passo se relaciona a identificar os intangíveis que a com-fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa que panhia detém, compreendendo suas reais competências, identifi-objetive encontrar seu oásis singular de valor no deserto global da competitivi- cando os intangíveis a estes associados, comparando-os com os in-dade dos mercados. tangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu setor, contex-Porém, com a crescente dissolução das fronteiras organizacionais, convergência tualizando-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orça-de tecnologias, flexibilização dos modelos de negócios, concorrência intensiva e mentos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e re-atuação do consumidor 2.0, tal tarefa atinge altos níveis de complexidade. lacionamentos) em cada stakeholder interno e externo da corpora- ção.Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia IntangibleAssets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar, Conhecer a realidade operacional da empresa é um fator de sucessomedir e gerenciar seus ativos intangíveis com excelência. importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsáveis formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensa-O início de um processo de implementação do IAM consiste em reconhecer que das e as expectativas associadas, compreender como é mensuradoseles existem com ativos e compreender sua natureza. atualmente, mapear seus veículos de entrega (canais, projetos, a-Intangíveis são ativos imateriais, geralmente associados a valor e não a resulta- ções, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedoresdos financeiros, têm função de gerar e/ou proteger valor corporativo, são habili- internos, bem como os usuários e interessados nesses ativos.tadores de competitividade de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo ob- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 8
  9. 9. Depois, entramos na fase de categorização dos intangíveis nos Grupos DOM de Antecipar os riscos e considerar o suporte de um changeCapital de Valor. Neste momento, rankeamos os intangíveis por relevância estra- management, se a cultura corporativa da empresa for avessa àstégica, excluímos os menos relevantes (menor impacto, diferenciação, orçamen- mensurações e análises de performance, são recomendados.to, etc), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional, Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de gestão sistêmicode Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por stake- identificando os gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos, cons-holder e veículo de entrega. truímos um plano de ação e contingência, programamos o PDCA eAqui se torna possível o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os mo- criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente,delos de gestão de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa é definir produzindo outputs relevantes e utilizáveis (relatórios, apresenta-os objetivos estratégicos para cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir me- ções, demonstrativos, inputs para o BSC, etc).tas para cada objetivo estratégico e matriciar os intangíveis por finalidade de A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesosgeração e/ou proteção de valor. Então associamos KPIs para a performance dos e ponderações a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar osprocessos associados e escolhemos as métricas relevantes e viáveis para a cons- dashboards de performance e valor, aplicando as Funções de Capitaltrução do dashboard de performance. com essas ponderações, comparando sua performance operacional eNa medida em que este dashboard de performance se liga à estratégia corpora- analisando seu impacto e contribuição na geração e/ou proteção detiva, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhe- valor para a empresa no período.mos métricas relevantes e viáveis para construir um dashboard de valor. Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os resultados e ajus-Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensuráveis que não possam ser tar as metas de cada intangível, corrigindo orçamentos e a alocaçãogerenciados. É fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informação de recursos e esforços, eventualmente retirando ou agregando no-(sistemas, pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsá- vos KPIs complementam o modelo de gestão que prepara a empresaveis, determinando o modelo de accountability. para seu novo ciclo estratégica. Assim, é importante premiar a gera- ção/proteção de valor relevante a quem de direito. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 9
  10. 10. Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desen- para imprensa (PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando suavolver o Balanço de Intangíveis é elementos centrais na comprovação e reforço gestão às práticas de governança corporativa e às rotinas de infor-do valor gerado e de posições competitivas confortáveis. mação e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc) fecham o ciclo de agregação racional de valor intangível daPara tal, deve-se construir o Balanço de Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corpo- empresa à sua matriz de report de valor. Alguma empresa pode abrirrativo e Social e reforçar com os stakeholders internos como esses ativos ge- mão disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado or-ram/protegem valor para a organização. çamento intangível, ligado às áreas de Marketing, RH, TI, Jurídico,Também é fundamental comunicar aos stakeholders externos sua excelência na Finanças, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicação Corporativa,geração/proteção de valor em intangíveis, considerando a materialidade e rele- dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70% dos orçamentosvância específica para cada stakeholder. Por fim, desenvolver uma estratégia de corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar noalinhamento e formação de percepção positiva no mercado, criando mensagens futuro sem isso? E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 10
  11. 11. Inovação em GestãoA cirramento competitivo exige modelos que tornem os negócios cada Uma empresa sem gestão é um barco à deriva, solto ao acaso, sem a vez mais verdes. capacidade de agir de forma organizada e pró-ativa para superar os obstáculos e desafios que, certamente, virão ao seu encontro. Podemos definir gestão como um conjunto de atividades que visamorquestrar todos os recursos disponíveis a fim de garantir que os resultados pré- Modelos de gestão visam, primordialmente, a adoção das melhoresdefinidos (objetivos) sejam alcançados. práticas na administração de recursos disponíveis e escassos, forne- cendo um “guia” do que se pode e deve fazer face aos desafios, vari-Cabe ao(s) gestor (es) aplicar os melhores modelos e abordagens para que os áveis e exigências competitivas (qualidade, diferenciação, perfor-processos decisórios sejam embasados na racionalidade e fundamentados em mance, resultados, valor, etc) requeridas por acionistas, clientes,dados e informações quantitativas e qualitativas confiáveis, provendo a otimiza- executivos, funcionários, comunidade e demais stakeholders.ção dos recursos disponíveis com o máximo ganho para todos os stakeholdersrelevantes. Uma vez que o ambiente de negócios está em constante mutação, faz-se também necessário que os modelos de gestão evoluam, mu-Via de regra, para uma empresa realizar uma gestão adequada necessita de Pes- dem, inovem, se adaptem às novas exigências impostas por fatoressoas, Processos e Planejamento. exógenos, ou até mesmo se reinventem, a partir de movimentos eApesar de alguns modelos de gestão terem se disseminado e conquistado a con- determinações internas capazes de criar diferenciais competitivosfiança de empresas de renome e de conceituados executivos, temos diversas antes de seus concorrentes.adaptações decorrentes de particularidades específicas de negócios fundamen- O acirramento da competição exige das empresas modelos estraté-tadas na capacidade de entendimento do contexto em que a empresa está inse- gicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez maisrida, derivando modelos mais evoluídos e/ou adaptados às condicionantes que sustentável no longo prazo.afetam a realidade atual e projetada dos negócios. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Inovação em Gestão 11
  12. 12. Cobranças advindas da sociedade decorrentes de uma maior conscientização A sustentabilidade corporativa, (ou desenvolvimento sustentável), éacerca do papel social e ambiental exercidos pelas empresas acabam por agregar pautada no equilíbrio e ponderação dos esforços dispensados para anovas responsabilidades aos modelos de gestão tradicionais, antes mais focados construção de uma operação baseada nos pilares do triple bottomem aspectos econômicos e financeiros. line (econômico, social e ambiental), podendo ser definida como o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual,Como principais representantes das novas demandas de gestão corporativa im- sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das fu-postas pelos agentes externos de relacionamento, em âmbito global, destacam- turas gerações.se a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.A Responsabilidade Social Corporativa pressupõe ações e políticas corporativasfocadas na ética, na qualidade e transparência das relações com os stakeholders Mais do que uma inovação em modelos de gestão corporativa, come na geração de valor para acionistas e sociedade como um todo. estes modelos - principalmente a sustentabilidade - temos uma evo- lução adaptativa e madura no conjunto de práticas tradicionais (vi-Tal abordagem traz como benefícios a valorização da imagem institucional, da são, premissas, objetivos, metas, etc) da gestão de organizações,marca, maior lealdade e afinidade com seus agentes de relacionamento, assim imposta pela crescente conscientização do papel que as empresascomo maior capacidade de recrutar e reter talentos, flexibilidade e capacidade devem assumir em seus mercados para que possam atingir níveisde adaptação e longevidade, dentre outros. competitivos cada vez mais sólidos, perenidade competitiva e dife-Por outro lado vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas renciação relevante, almejando crescente evolução no valor geradodas ações praticadas. Esse sistema se auto-alimenta, constituindo um ciclo virtu- para si mesmo (acionistas, colaboradores, etc), bem como para seusoso que prescinde de um alinhamento e comprometimento entre todos os sta- stakeholders externos e seu entorno/meio-ambiente.keholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 12
  13. 13. O Desafio da Gestão dos Ativos IntangíveisU m dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom- • Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão. Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econô- Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM mica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: am- Strategy Partners, que tem uma metodologia específica para fazer abiente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar gestão de intangíveis. Confira.decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longoprazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis. É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ati- vos intangíveis. O principal motivo para as corporações não trataremEm recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executi- esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?vos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangí-veis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é trata-grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis é prioritário para a es- do como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabe-tratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das priorida- mos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as cor-des. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados. porações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Mui- tas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de na-Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada tureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazoem estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira: (mais relacionada aos tangíveis). • Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros. Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por • Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores clientes. interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedica- dos às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade, • Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 13
  14. 14. Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradi- A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para secionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensu- respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás,ração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que ser- hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao sevem são as métricas de performance e de valor. tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stake- holders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultadoE quando os intangíveis passam a ser estratégicos? no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor deQuando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentesdiferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovação, conhecimento, executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas quesustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negó- se provam catastróficas em 18 ou 24 meses... Isso é o frenesi da per-cio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e con- da de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados nosumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são curto prazo.para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais,esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica cen- sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógicatral o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de respon- imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de com-der pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade petição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil.das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”,intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de perfor- de Jim Collins.mance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados. As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor,Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seupara mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes? orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis,A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar. equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 14
  15. 15. Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela com-ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo. panhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, pa- tentes, inteligência, metodologias, modelos etc.Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis,quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa comprazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo. todos os seus stakeholders.Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucio- Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassisnal, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes corporativos das empresas, englobando ativos como modelos detipos. negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacio-Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets namento com clientes, governança corporativa e outros.Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos comoos intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto. Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos intangíveis das organizações?Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestãode ativos intangíveis. São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas na- turezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados àsAs 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação. principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de per-Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional formance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimen-das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes, to dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações esustentabilidade e mitos, entre outros. iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante pa- ra o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo). E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 15
  16. 16. Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do IndivíduoE m um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predo- • Capacidade de implementação e execução das estratégias de- minam a comoditização de produtos, serviços, práticas, processos, etc e finidas; a disputa pela obtenção de vantagens substanciais se torna cada vez • Atingimento e superação dos objetivos e metas definidos;mais agressiva, novas formas de diferenciação precisam ser perseguidas pelascompanhias que desejam manter/evoluir em sua posição no médio-longo prazo. • Liderança, sinergia e integração das diversas áreas e suas es- tratégias;Nesse aspecto, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa –como ativos intangíveis – representa uma quebra de paradigma na forma de se • Gestão eficiente de pessoas e recursos.enxergar o valor corporativo e sua capacidade de geração de resultados. E a proteção de valor corporativo pode se expressar através da:Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangível es- • Identificação dos focos de riscos e ameaças sistêmicos e pon-tamos falando especificamente da qualidade dos indivíduos que compõem a re- tuais;de de funcionários e colaboradores da empresa, através de sua formação aca-dêmica, experiência profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de • Criação e execução de planos de contingência;geração de valor - seja através do cumprimento de suas metas e objetivos sejam • Adoção de diretrizes e ações para proteção de valor (ex: di-em função do conhecimento e inovação geradas (propriedade intelectual), seja versificação de carteira, redundância tecnológica, etc).na capacidade de proteger valor – expressa nos processos de identificação e mi-tigação de riscos e ameaças corporativas. Estas duas vertentes de resultados (geração e proteção de valor) e de mensuração e gestão do capital intelectual (através de sua quali-Para ilustrar, a geração do valor do capital intelectual pode representar: ficação) representam os principais insumos necessários para o de- • Assertividade e aderência estratégica; E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 16
  17. 17. senvolvimento de um modelo conceitual de gestão dos Talentos na empresa. vo e exigências setoriais – que necessitam ser ponderados e analisa- dos para prover um saudável choque de realidade na forma como seComo exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor gerencia o capital intelectual/talentos.de muitas grandes empresas (e seu sucesso) está diretamente atrelado à presen-ça, singularidade, liderança, capacidade de realização e até genialidade de seu Um dos muitos benefícios que a gestão do capital intelectual comolíder maior, seja por quem ele é, pelo que representa (qualidade do capital inte- ativo intangível traz é a evolução na capacidade da empresa de su-lectual), seja pelos resultados históricos obtidos e potenciais. prir seus cargos de liderança com executivos “de casa” seja em um horizonte de curto prazo (em função de saídas repentinas, imprevis-O caso de Steve Jobs é emblemático. Visto atualmente como o executivo mais tos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de mé-influente quando se fala de tecnologia e inovação, o histórico de sucessos e revi- dio-longo prazo, através de um plano de sucessão estruturado.ravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade únicade conduzir empresas por caminhos prósperos e seguros. Assim, quando ele a- Tal capacidade se reflete nas políticas de recrutamento e seleção,nunciou sua saída da gestão da Apple em função de questões de saúde, as ações nas iniciativas de treinamento e formação profissional, no plano deda empresa despencaram no dia seguinte. carreira dos executivos, na estrutura de remuneração e bonificação e demais iniciativas e processos corporativos e de Recursos Humanos,Tal aspecto de relevância e dependência do valor da empresa (e sua capacidade que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novasde geração de resultados) em relação a determinados executivos é tão crítico em fontes de geração e proteção de valor.algumas situações que a permanência de um CEO, por exemplo, é cláusula críticaem negociações de fusão e aquisição. Como dito, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa – como ativos intangíveis – representa uma quebra de pa-Mas não estamos falando apenas de executivos de alto escalão. O valor do capi- radigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacida-tal intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos de de geração de resultados. Incutir tal visão na cultura e na gestãoexecutivos de nível gerencial até o corpo técnico. do dia-a-dia é desafio para toda e qualquer empresa que tenha oA criticidade e importância de cada um destes níveis para a empresa dependem Capital Intelectual como fonte de diferenciação. Ou seja, toda ede uma série de variáveis - como sua estratégia corporativa, contexto competiti- qualquer empresa. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 17
  18. 18. Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do ConhecimentoP rimeiramente, vamos às definições: Comunidade, do latim communita- Conhecimento deriva da palavra conhecer, proveniente do latim te, segundo o dicionário da língua portuguesa Michaelis, significa socio- cognoscere, que significa “ter ou chegar a ter conhecimento, idéia, logicamente: “agremiação de indivíduos que vivem em comum ou têm noção ou informação de”. Desta forma, Gestão do Conhecimentoos mesmos interesses e ideais políticos, religiosos etc.”; já virtual, do latim virtua- pode ser enxergada como um meio ou processo de se gerenciarle, significa “que não existe como realidade, mas sim como potência ou faculda- (captar, transformar, armazenar e disseminar) idéias, noções, concei-de.” Assim, podemos inferir que Comunidade Virtual é um grupo de indivíduos tos, práticas e informações sobre determinado(s) assunto(s), sejamque se reúnem, debatem e trocam idéias, experiências e conhecimento, sem, elas explícitas (concretas, demonstradas, formatadas, etc) ou tácitasnecessariamente, precisarem se conhecer pessoalmente; portanto, não depen- (fruto da experiência pessoal).dendo de um local físico comum para confabularem. Mas onde esses 2 conceitos se encontram?Um grande exemplo de Comunidade Virtual na atualidade é o Orkut, que se ca- Sob o ponto de vista individual, certamente, você já sanou algumaracteriza como ambiente de relacionamentos pessoais remotos, em que pessoas dúvida sobre determinado assunto buscando a resposta na Internet,do mundo todo podem participar, uma vez que sejam convidadas por outras nos muitos Sites de busca disponíveis que direcionaram a resposta apessoas, maximizando assim 2 conceitos-chave: clube e rede de relacionamentos partir de algum fórum de discussão existente. Isto significa que,por interesse/afinidade/confiança. Dentro do Orkut e similares como o Linkedin mesmo sem ter esta intenção claramente definida, uma pessoa po-– voltado ao networking profissional, as pessoas podem se relacionar com quais- de, ao tirar uma dúvida com ou a partir de outra pessoa, em um fó-quer outras pessoas que compartilhem dos mesmos gostos, crenças, interesses rum de discussão – por si só uma Comunidade Virtual – fazer partee/ou desejos. de uma rede de conhecimento disponível a todos e, portanto, passarPor sua vez, Gestão de Conhecimento, de acordo com o Michaelis, pode ser defi- a armazenar este conhecimento enriquecido na Internet e disponibi-nida assim: Gestão, do latim gestione, é significa “administração, direção”; já lizá-lo para que outras pessoas possam consultar. A Gestão do Co- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento 18
  19. 19. nhecimento 2.0 é assim mesmo, mais aberta, em modelo cloud, para todos con- uma bagagem de conhecimento evolutivo muito importante para osultarem em rede, independente do aplicativo de acesso (PC, celular, etc). sucesso de seus projetos futuros.Em uma empresa, o processo de Gestão do Conhecimento deveria ocorrer de Daqui para frente, caberá a cada empresa definir como captar, ar-forma semelhante ao exposto acima, mantendo a intensidade de enriquecimen- mazenar, beneficiar, publicar e disseminar, de forma colaborativa,to e trocas, só que de forma mais bem pensada e planejada em termos de ali- conhecimento da melhor maneira possível para si e seus stakehol-nhamento ao negócio, fluxos, identação temática, níveis de prontidão para uso, ders (comunidades, redes), tendo, em muitos casos, o capital inte-modelos de consulta, armazenamento e permissão de acesso e uso, dentre ou- lectual de seus colaboradores como fonte.tros, buscando-se criar uma rotina espiral de beneficiamento colaborador- Compartilhar de forma organizada e com premissas de valor pareceempresa em que, ao usar o sistema proposto, o colaborador possa evoluir em ser a nova ordem econômica do mercado formatado por redes etermos de conhecimento, aumentando seu capital intelectual e, ao mesmo tem- comunidades de stakeholders. Com isso, torna-se importante realçarpo, fazer com que a empresa, ao armazenar e catalogar suas interações tácitas e uma característica intrínseca do ativo conhecimento: ao contrárioexplícitas possa transformar esse capital intelectual individual em coletivo, por- dos tradicionais ativos econômicos, o conhecimento, como ativo,tanto, organizacional. sofre do fenômeno da depreciação inversa: ou seja, quanto maisO mesmo racional serve, por exemplo, para a Gestão de Projetos, pois todo co- utilizado, beneficiado, disseminado, agregado, colaborativo, maisnhecimento explícito e tácito que subsidiar a realização de qualquer fase do pro- valor tem. E é neste ponto central que as comunidades e redes soci-jeto deve ser documentado e armazenado, constituindo-se tanto em material de ais se encontram com os modelos de gestão do conhecimento... nareferência (repositório, biblioteca), como em ferramenta preventiva, que possibi- agregação de valor evolutiva. Direcionar esse processo aparente-lita que erros ocorridos em determinados projetos não se repitam em um novo mente caótico às demandas de negócio e rotinas empresariais pode(lições aprendidas). Isso possibilita a toda a comunidade profissional usufruir de definir os futuros vencedores e perdedores do mercado. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 19
  20. 20. Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da GestãoA metáfora que melhor representa o atual ambiente de negócios é a esmagadora maioria dos negócios ativos no país. Não só são positi- velocidade. Como consequência dos avanços tecnológicos e da con- vos como as quebra de recordes em vendas são cada vez mais roti- quista de maior poder pelos consumidores nós, gestores, temos sem- neiras. Pois é justamente essa bonança que pode configurar-se empre a percepção de estarmos olhando o mundo pelo espelho retrovisor, pois mal uma armadilha para a longevidade do negócio.assimilamos um padrão e já temos outros desafios pela frente – muitas vezes O maior risco para o sucesso é o próprio sucesso. Se não houver umfrontalmente opostos ao primeiro. senso de urgência claro na organização o êxito nos negócios leva aEssa velocidade faz com que tenhamos uma forte tendência a nos orientarmos uma acomodação generalizada e uma percepção muito perigosa quepelos desafios diários em detrimento de uma maior orientação ao futuro. Muitas leva a todos acreditarem que o modelo de negócios atual será pere-vezes a tática se sobrepõem a estratégia, pois temos de entregar o resultado do ne. Pois à hora de consertar o telhado é quando não está chovendo.mês, do trimestre, do ano. É evidente que o foco no dia a dia é indispensável É justamente quando as coisas vão bem que é o momento de umapara preservarmos a saúde financeira da companhia – nenhuma empresa sobre- análise rigorosa e geral em todos os indicadores de gestão. Essa aná-vive com problemas de fluxo de caixa -, porém a falta de orientação ao mé- lise vai da visão a respeito da gestão dos custos até a visão do mododio/longo prazo faz com que a empresa morra aos poucos. como a organização está se relacionando com seus clientes. Nesse último ponto cabe uma ressalva: é impressionante como a preocu-Por mais paradoxal que possa parecer é justamente a falta dessa orientação que pação com a satisfação do cliente e tudo o que cerca essa relaçãogera um risco importante para a gestão nos tempos de vacas gordas como o atu- acaba ocupando posição secundária na pauta da gestão quando osal. Chega a ser assustador o bom humor generalizado por qual passa o Brasil. negócios estão evoluindo bem. Como metáforas podem observar oEsse bom humor não é um estado de espírito proveniente apenas de expectati- que acontece quando vamos a algum restaurante, casa noturna ouvas (ressalvando o fato de que elas têm uma importância fundamental em todo qualquer tipo de serviço quando sua ocupação está plena. Em geral,esse processo). O fato concreto é que os indicadores financeiros são positivos na o cliente é simplesmente ignorado já que não é uma prioridade da- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão 20
  21. 21. quela operação. Pois arrisco a dizer que em nossos negócios temos uma tendên- Só não podemos confundir a necessidade de nos movermos, adap-cia muito similar a enxergar o cliente com esses olhos nessas situações. tando nossa gestão ao contexto, com o mudancionismo puro e sim- ples. Mudar por mudar não leva a lugar algum. É indispensável nosA razão de qualquer organização, seja pública ou privada, é atender a seus clien- orientarmos a essência de nosso negócio e a natureza da relaçãotes. Essa é a função básica de uma empresa. Função essa que não se circunscreve com nossos clientes para adotarmos um modelo de gestão evolutivoapenas ao âmbito corporativo e se estende a sua ação social (uma empresa só que tem como principal premissa acompanhar e adaptar-se aos mo-existe para atender seus clientes representados pela sociedade que represen- vimentos desses clientes.tam). É evidente que não se trata de uma escolha simples já que esse es-Sendo assim, é imperativo que os esforços da gestão concentrem-se em aprimo- forço não aparecerá no balanço deste quarter e, às vezes, tampoucorar a experiência desses clientes com o negócio aproveitando uma maré boa pa- no do ano. A influência do mercado acionário com seu padrão típicora canalizar investimentos que consolidem esse posicionamento. As iniciativas de foco nos resultados de curto prazo é um forte impulsionador noorientadas a esse objetivo gerarão lucros crescentes – como mostra uma série de desencorajamento para iniciativas com uma orientação ao longoindicadores já desenvolvidos por diversos autores como Frederick Reichheld – e prazo. Porém, é importante estar claro que, em algumas situações,corroborarão para a longevidade do negócio. os interesses do mercado acionário não estão alinhados com a lon-Para que essa tese se concretize em uma prática efetiva é necessário que as pes- gevidade do negócio. A convicção da necessidade de investimentossoas saiam de sua zona de conforto e questionem o modelo atual contrariando orientados a perenidade do negócio e aí se incluí todo o escopo deaquela máxima de que em time que está ganhando não se mexe. iniciativas destinadas a incrementar a relação da companhia com seus clientes é uma decisão da alta gestão, em última instância res-Na realidade essa tese encaixa-se plenamente em um contexto onde as mudan- ponsabilidade de seu principal líder. Abster-se dessa decisão é abrirças não ocorrem em uma velocidade tão alta. mão da função básica de todo líder ao estar à frente de uma compa-Por mais que os resultados sejam favoráveis, ficar parado atualmente pode signi- nhia: comprometer-se pela longevidade dessa empresa zelando pelaficar a corrosão do valor no médio prazo. sua saúde não somente hoje, mas sempre. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 21
  22. 22. Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu!T oda crise geralmente representa a saturação de um modelo dominante Quais as características desta nova relação? Qual é o novo conjunto vigente, permitindo o surgimento de uma nova dinâmica de forças e de promessas e atributos de valor que devem fazer parte do pacote interesses. Os stakeholders que fazem parte do modelo substituído, se- de benefícios intangíveis? Qual o modelo ideal de trabalho, relacio-jam empresas ou indivíduos, são significantemente impactados, seja de forma namento, interação e formação de equipes? Como as novas tecnolo-sistêmica ou colateral. Quando pensamos na gestão de recursos humanos, não é gias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como geren-diferente. ciar tudo isso?Com as fusões e aquisições multibilionárias e a ebulição cultural decorrente, fa- Enquanto os novos modelos de negócio, trabalho e gestão de recur-lência de conglomerados transnacionais e empresas centenárias, o estilo tradi- sos humanos lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo maiscional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de adaptado (novo status quo) ainda não foram estabelecidos, as ques-caixa, naturalmente) só tende a mudar significantemente, pois, agora, os interes- tões permanecem no ar.ses, de ambas as partes, são outros, a promessa é outra e a troca, claramente, Porém nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relações dediferente. interesses não muda. Os conceitos derivados da análise estratégica eApenas a natureza da troca se mantém e se manterá perene, pois trata das ver- competitiva, como diferenciação, inovação incremental e disruptiva,dades fundamentais das empresas, do comércio e das relações humanas. Não há corem business, proposta de valor, etc são universais e se aplicamdúvida de que uma rede de funcionários e colaboradores integrada, sinérgica e neste contexto.com um objetivo em comum é o ativo intangível que mais diretamente impacta A ausência de consenso é o status que impera e sua solução temna performance da empresa e no seu sucesso. como caminho central a identificação dos novos pontos críticos e suaPara o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos negociação com os envolvidos. Portanto, a definição de um novode trabalho e na sua gestão – tudo muda. modelo trabalho e de gestão de recursos humanos deve considerar E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! 22
  23. 23. os desafios que a empresa e o colaborador irão enfrentar até atingirem o status • Formalização e disseminação do conhecimento gerado peloquo novamente. trabalho dos colaboradores, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este conhecimento para apropri-Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos ação corporativa como acelerador produtivo para novas em-novos modelos de gestão. Coloque tais itens na pauta da próxima reunião dos preitadas e projetos,Comitês Estratégicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva ummodelo especifico para sua realidade. • Obtenção sinergia e integração, respeitando fusos-horários, culturas locais e perfis produtivos individuais (capacidade de • Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os pa- passar o bastão), drões corporativos. • Gerenciamento do tempo e conciliação da vida pessoal e pro- • Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (métricas de pro- fissional (disruptura do modelo 08-18h) dutividade: esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e quali- dade, • Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e co-construção do plano de carreira e capacitação profissional. • Aprendizado dos novos métodos de trabalho e produção através dos am- bientes e ferramentas colaborativas, • Preservação e fomento dos Valores e Cultura Corporativa. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 23
  24. 24. A Gestão do Cliente na Governança CorporativaG overnança é conceito fundamentado na capacidade humana de se seus principais stakeholders. Em um contexto pautado pela competi- organizar sob regras de conduta que visam o atingimento de um obje- tividade agressiva entre empresas nos diversos setores da economia, tivo, comum, mediante mecanismos que promovam a mobilização e fica claro que não há stakeholder mais relevante do que o cliente.comprometimento das partes envolvidas no cumprimento de diretrizes previa- O cliente, como ator principal e atrator de todos os esforços de gera-mente acordadas e consensadas entre as partes envolvidas. ção de caixa (pelo consumo de produtos e serviços), assume um pa-A Governança, como conceito, tem como escopo de aplicação toda e qualquer pel de destaque no que se refere às políticas de gestão e estratégiasorganização – em parte ou na sua integralidade, envolvendo desde os aspectos de relacionamento das companhias, uma vez que fidelizá-lo significarelacionados à gestão e suas metas, até questões ligadas a missão, visão, valores ter uma perspectiva positiva em relação à perpetuidade e competiti-e políticas corporativas, bem como ao relacionamento desta com seus diversos vidade da empresa.stakeholders. A Governança do Cliente, se é que assim pode ser chamada, possuiO foco no atingimento dos objetivos da empresa, incluindo a minimização de algumas dimensões de atuação distribuídas em atividades, processospotenciais conflitos com outras partes, deve inscorporar em seu arcabouço valo- e áreas dentro de uma empresa. A relação comercial, primordial-res e princípios como transparência, estado de direito, responsabilidades claras, mente responsável pela execução das estratégias de captação, con-decisões orientadas ao consenso e respeito às partes envolvidas como elemen- versão e fidelização do cliente, é suportada e direcionada por outrastos componentes dos objetivos a serem atingidos, tanto quanto a eficácia e efici- ações e áreas que contribuem para que todos os envolvidos estejamência dos processos e estratégias corporativas priorizadas. alinhados e comprometidos com a satisfação máxima do cliente.Toda e qualquer empresa deve ter como principal objetivo prover o máximo de Os processos, etapas, atividades e trocas que mais bem expressamefetividade no atingimento das metas e objetivos que irão impactar positivamen- os momentos da verdade e as principais interações do cliente com aste sua posição competitiva, as variáveis de seu entorno e, consequentemente, empresas compõem o Ciclo de Vida do Cliente, reflexo da dinâmica E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão do Cliente na Governança Corporativa 24
  25. 25. de relação entre clientes-empresas, nos diversos canais, por diferentes finalida- e expertises, porém, de forma sinérgica, alinhada, convergente. Asdes, ao longo do tempo… e que, portanto, incorpora critérios tangíveis e intangí- formas e arranjos para que a gestão do cliente aconteça de formaveis orientados a gerar percepções condizentes com as expectativas e necessida- diferenciada passam obrigatoriamente por um modelo de Governan-des delineadas por cada grupo/segmento/perfil de cliente. ça participativo na sua concepção e gestão, com papéis e responsabi- lidades claras, objetivos e individuais e direcionados por um modeloÁreas e ações de marketing, relacionamento, comunicação, promoção, bem co- de disseminação competente em inserir a visão, necessidades e ex-mo a multiplicidade de canais disponíveis, devem ser orquestrados para que a pectativas do cliente no mind-set corporativo. Governar de formaexperiência gerada no contato empresa-cliente promova resultados positivos ética e alinhada pessoas, processos, áreas e relacionamentos para apara ambas as partes. consecução da satisfação plena do Cliente tem como fundamentoEntendemos que a satisfação do cliente passa, necessariamente, pelas três di- prover uma única visão do Cliente para a companhia e da companhiamensões de gestão e execução empresarial: estratégica, tática e operacional, para o Cliente, respeitando as diferentes óticas, ações complementa-envolvendo visões e ações multidisciplinares cada qual com suas particularidades res e um objetivo comum. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 25
  26. 26. Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de GestãoF alamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competi- volvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior ar- tivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corpora- ma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e tivas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Du- relativos de hoje.rar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inova- Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo práticoção. do dia-a-dia, a derivação de diretrizes abstratas em metas – e seuApós estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua processo de cascateamento e disseminação pela corporação (ex. BSCaplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e práticas. Tais esco-forma plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo las da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento desimples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abor- “quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – de-dagens distintas (análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais, mandam das empresas a adoção incondicional de suas diretrizes eetc) para serem compreendidas em toda sua complexidade. práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e colo- ca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, porNão seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento.sub-setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismoestratégico em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é uto-forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de pia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e ali livrossetores como o de Convergência) e diversificam sua operação e fontes de recei- e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução, criada parata. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhe- ensinar os gestores a implementar suas estratégias (porque na cabe-cimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desen- ça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é con- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 26
  27. 27. ceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerenci- Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a discipli-al/operacional). na de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratégiaO tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica dei- para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminaçãoxado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que ti- e comunicação para a corporação.nham a prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e au-tomática, mas não cumpriram seu objetivo integralmente. Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de ges-Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos” (um dos mais tão estratégica não podem realizar o papel que cabe apenas ao líderacessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os colabora-transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e dores a se identificar e se comprometer com ela.metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos. É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO,No âmbito do insucesso, destacamos que: capítulo 1 versículo X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comu- • a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monito- nicação de seus os objetivos e metas, na medida do possível de for- ramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponde- ma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no chão de rante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo, fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha. • o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organiza- Ponto menor ou item fundamental? ção, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e Apenas um esforço que parece homérico ou banal para muitos CEOs, que mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas • nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou depar- de gestão estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histó- tamentos possuem responsabilidades compartilhadas). rias de estratégias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fra- casso. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 27
  28. 28. Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos HumanosA crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi ape- são se faz necessário. Como adequar à forma de atuação de Recur- nas o estopim que faltava para colocar em combustão as insatisfações, sos Humanos aos seguintes elementos: aspirações e vocações de todos os colaboradores envolvidos nas ativi- • Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas edades da empresa – sentimentos estes que apenas se delineavam nos compor- suas culturas;tamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia. • Crescimento de atividades globais e formação de equipes com co-A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia laboradores e recursos dispersos geograficamente;felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cul-tura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores. • Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do am- biente corporativo (valores e cultura);O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixarão de fazero mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua • Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão deman-produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over da instantaneidade.e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham • Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação àsatentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos novas tendências tecnológicas e comportamentais;Humanos da organização. • Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas eQuando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver, ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder esintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revi- influência. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de 28 Gestão de Recursos Humanos
  29. 29. Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e • Etc.práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos RH como Capital Intelectualimpregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria enca-dear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que • Construção da Cultura Corporativadistingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos: • Proteção da Visão e dos Valores Corporativos1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente • Gestão da Performance através da Geração de Conhecimentoe de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos humanos. • Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática • Políticas de Recursos Humanos e Conhecimentopara a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de • Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.ganhos de competitividade no médio e longo prazo – atividades deixadas emsegundo plano na maioria das empresas. • Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os ta- lentos em termos de liderança.Em outras palavras: • Preenchimento do pipeline de liderança como base de um planoRH como Shared Services sólido de sucessão.• Atividades de Folha de Pagamento • Etc.• Processos de Admissão e Demissão Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades,• Processos de Treinamento e Capacitação modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reor-• Gestão de Benefícios ganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada• Processos Médicos e Gestão de Epidemias grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática a- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de 29 Gestão de Recursos Humanos
  30. 30. través de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já defi- radores com convocatória e atribuição para desempenhar cada ati-nir a forma da separação é o desafio. vidade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria a- berta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valorA decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventu-almente incorporando a função RH shared services à área de operações ou sha- E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião,red services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos huma- qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão denos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar Recursos Humanos?desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governan- Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focusça é o que define o sucesso da atuação separada-integrada. On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 – ACertamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorgani- Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recur-zar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colabo- sos Humanos. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 30
  31. 31. Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos HumanosA tualmente, tornou-se senso comum dizer que a evolução humana obti- gestão de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colabo- da nas últimas décadas dificilmente se compara com outros momentos radores nas empresas modernas. históricos em termos da quantidade (e qualidade) do conhecimento e Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporaçãoinovações desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnológico. Realmen- que deseje se mantiver atrativa para a nova safra de talentos, bemte é um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso à informação e ao co- como rentabilizar o produto do cérebro e da produção de seus cola-nhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapéus e papeis sociais, evolui na boradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estraté-forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes. O que nem sem- gico de valor e diferencial competitivo relevante.pre está claro é para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conse-qüências e impactos que o contexto tem em sua formação e evolução. Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendências em Re- cursos Humanos que analisamos em detalhe:Quando olhamos o aspecto profissional – dada sua relevância, uma vez que é dasprincipais dimensões humanas – nos questionamos quem será esse novo traba- 1. Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na In-lhador/funcionário/colaborador (o que deseja o que lhe motiva, como se rela- ternet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alte-ciona com seu empregador, etc) e o que será exigido dele para que possa ser rando a forma como o trabalho e a interação profissional a-bem sucedido e se realizar profissionalmente. contece? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuoCom estas e outras interrogações em mente, elaboramos o White paper “O Novo agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como esteRH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da Gestão de Recursos Hu- processo redefine os modelos de trabalho e formatos de in-manos”, com o objetivo de analisar e entender como os novos direcionamentos teração colaborador-empresa?de mercado, pressões competitivas e tecnologias está redefinindo o modelo de E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos 31 Humanos

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