E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 1
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.Ela foi planejada desde seu nascimento para...
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Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas FerramentasA notícia de que a Bovespa (Bolsa de Valores de    O que vivemos atualmen...
a-dia do relacionamento proveniente da com-      porativa, do processo de definição de budget, a    truturado por um compo...
Marcas Supervalorizadas?Em um mercado global, as grandes empresas        de publicidade e propaganda - se arvoram em      ...
ender o potencial valor gerado (ou protegido)        tem pouco naquilo que não enxergam valor          sencialmente uma ma...
por isso, o atributo “marca” cada vez valerá       HP, ou que o Gol é melhor que o Palio? Prova-     lo que ajuda a decidi...
As Grandes Questões do Marketing do FuturoMarketing é uma das disciplinas mais dinâmicas      zações, dentre outros fatore...
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Como identificar, criar e adaptar necessidades       Novas forças vêm desafiar as práticas e a teoriaque ainda não existem...
Inovação no MarketingO Marketing, como o conhecemos, com suas          Mais raciocínio e menos energia.                   ...
 Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração,       inovar o Marketing como Área ou Departamen-         las interagir com qualid...
Ao assumir esta postura Customer Centric, as   Esta equação imporá novas estruturas organi-       diversos stakeholders co...
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A Vantagem da Diferenciação MercadológicaAlcançar uma vantagem competitiva que possa         quanto intangíveis, tais como...
canais de relacionamento ou lançamento de          preferencialmente, pareçam inferiores aos be-             demasiadament...
Marketing é CircunstânciaVivemos épocas de angústia generalizada. E é       passagens aéreas) ou consumimos para buscar   ...
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Integrando Canais, Multiplicando ResultadosA equação canais X consumidores vem passan-        quados a cada perfil e neces...
dores que compraram um produto eletrônico          Assim, podemos inferir que em termos de es-         ente, as empresas d...
Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o LixoExiste uma máxima dentre os profissionais de       Ne...
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Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda   e reputação. Em outras palavras, o Marketing     performance e do valor ...
A Guerra Nossa de Cada DiaUm dos mais evidentes símbolos a que se pode        “como do como” ou o que de fato é realizado ...
ca, mostra que ela é abundante." Sun Tzu                     stakeholders, análise de cenários, inteli-      Selecione se...
 Coordene o movimento de seus recur-            Organize-se para maximizar a eficiência          Saiba a hora certa de ...
As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de GuerraUma marca é muito mais. Mais que um logoti-          as relação entre esses ...
ras pessoas circulando enquanto espiam o que          correntes (que já experimentavam vender mar-      Como será a distru...
orientando seus clientes com receitas, etc. E         loja, aumentara devido a sua marca própria         e muito menos à s...
resto de sua vida no campo, longe de tudo isso,   clamando que não encontra mais nada no su-        permercado do Sr. Antô...
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E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

  1. 1. E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 1
  2. 2. A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.Ela foi planejada desde seu nascimento para:  Entregar mais por menos,  Ser mais rápida que a concorrência internacional,  Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,  E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.  Ela foi planejada desde seu nascimento para: E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 2
  3. 3. ConteúdoNovos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas .................................................................................................................................................................... 4Marcas Supervalorizadas? ................................................................................................................................................................................................................... 6As Grandes Questões do Marketing do Futuro ................................................................................................................................................................................... 9Inovação no Marketing ...................................................................................................................................................................................................................... 14A Vantagem da Diferenciação Mercadológica................................................................................................................................................................................... 18Marketing é Circunstância ................................................................................................................................................................................................................. 20Integrando Canais, Multiplicando Resultados ................................................................................................................................................................................... 22Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo ................................................................................................................................... 24A Guerra Nossa de Cada Dia .............................................................................................................................................................................................................. 27As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra ............................................................................................................................................................................. 30Marcas ≠ de Valor Intangível ............................................................................................................................................................................................................. 34Marketing: Preferidos X Preteridos ................................................................................................................................................................................................... 37 E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 3
  4. 4. Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas FerramentasA notícia de que a Bovespa (Bolsa de Valores de O que vivemos atualmente, além de exigir uma Marketing de ReputaçãoSão Paulo) acumula, apenas no mês Outubro, profunda revisão de conceitos e premissas de O Marketing de Reputação abrange o âmbitouma perda de 31,74%, atingindo um patamar negócios de forma sistêmica, deve endossar a estratégico do Marketing, que se utiliza de prá-de 33.818 pontos, o menor desde 20 de junho construção de uma nova cultura de gestão dos ticas e elementos da cultura corporativa quede 2006. stakeholders-chave das empresas, como acio- agregam Reputação, Credibilidade e Transpa- nistas, funcionários e clientes, pautados naHá pouco tempo o mercado financeiro brasilei- rência à Imagem Corporativa em um processo construção (e reconstrução) dos vínculos dero estava falando com entusiasmo dos 60.000 de Branding integrado. Dentre estes podemos Credibilidade e Reputação a partir do Relacio-pontos da Bovespa e da concessão do grau de citar a Sustentabilidade, Governança Corpora- namento diário e das iniciativas de posiciona-investimento para o país pelas agências de ris- tiva, Marketing Institucional, Visão e Valores mento (e reposicionamento) Institucional.co internacional. Corporativos, Relações com o Mercado, RI, As práticas e atividades destinadas a entregar dentre outros, que trazem valor econômicoHoje, tais fatos não têm mais significado ou tais resultados hoje são responsabilidade es- intangível de percepção aos stakeholders davalor (o último principalmente), enquanto os sencialmente da área de Marketing que, se- empresa.ativos intangíveis são corroídos (vale lembrar guindo tais direcionamentos para a conquistaque no curto prazo e temporariamente) por Marketing de Relacionamento dos objetivos propostos, deveria ser divididauma onda de temor e baixo astral generalizado. em 2 partes, formando o Novo Marketing, Já o Marketing de Relacionamento traduz oEm época de aquecimento global, melhor ter- composto de um lado pelo Marketing da Repu- cotidiano do Marketing pautado na geração emo do que “derretimento” não existe. tação e de outro pelo Marketing do Relaciona- aproveitamento das oportunidades de negócio,O Novo Marketing mento. suportando as atividades as. Representa o dia- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas 4
  5. 5. a-dia do relacionamento proveniente da com- porativa, do processo de definição de budget, a truturado por um composto de indicadores epreensão do perfil e necessidades dos diversos reorganização de papéis e atribuições e a ado- métricas (KPIs) de valor gerado, associados aosclusters de cliente/stakeholders (em um mode- ção de novas dinâmica de gestão. objetivos estratégicos da empresa - e das áreaslo de Visão 360º) e formatação de produtos, responsáveis pela nova divisão de atividades Este último aspecto demanda a adoção e evo-serviços, ações, mensagens e abordagens per- tradicionais de marketing - e indicadores de lução de uma ferramenta ainda pouco utiliza-sonalizadas como forma de fidelização e leal- performance dos diversos veículos (canais, da, mas de papel fundamental para as empre-dade, traduzidas na evolução de indicadores ações, iniciativas, projetos, mídias, etc) na en- sas nesta era de racionalização dos ativos in-como cross-sell, up-sell, wallet-share, entre trega dos objetivos de Reputação e Relaciona- tangíveis: o Brand ScoreCard.outros. mento. Porém, mais do que gerenciar apenas a MarcaQuebrando o Paradigma Conclusão este ScoreCard deverá contemplar a forma O processo de concepção e implementação doA mudança do mindset corporativo em relação como a Reputação Corporativa (Imagem e Cre- Marketing Scorecard na empresa exige a parti-às responsabilidades e atividades de Marketing dibilidade) é percebida pelos diversos cipação e envolvimento de executivos de 1ºcom a quebra dos paradigmas atuais - que em stakeholders de relevância, como o Relaciona- escalão, com experiência de casa, capazes deúltima instância significam a quebra do Marke- mento é construído com cada um deles e como abstraírem conceitualmente a atuação da em-ting em 2 novas vertentes - tem como implica- se dá a entrega das promessas corporativas, ou presa e traduzi-la em direcionadores táticos,ções diretas a alteração da arquitetura de cor seja, a aderência da Identidade com Imagem da premissas e objetivos de curto, médio e longo empresa. Portanto, estamos tratando de algo prazo. mais amplo, de um Marketing ScoreCard, es- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 5
  6. 6. Marcas Supervalorizadas?Em um mercado global, as grandes empresas de publicidade e propaganda - se arvoram em de seu mapa de preocupações e tocam a vida -se tornam pequenas e é necessário o reconhe- anunciar rankings de valor de marcas (sejam e seus investimentos e orçamentos, muitascimento do papel que as marcas representam estas corporativas ou de produtos). Alguns des- vezes inexplicáveis – para frente.em variáveis como o processo de decisão de ses rankings se esquecem da matemática ou Na verdade, o valor da marca – como de qual-compras dos consumidores, a facilidade de são gerados a partir de modelos estapafúrdios quer ativo - depende de questões estruturais eabordagem e operacionalização do relaciona- e premissas ingênuas, outros atendem a inte- conjunturais, simultaneamente.mento da empresa com os agentes de sua ca- resses comerciais e outros tantos, mais sérios,deia produtiva e a própria capacidade da com- buscam cientificamente responder a este desa- A avaliação pode mudar de acordo com o mo-panhia de associar a empresa a posições de fio. mento, tipo de transação (fusão, venda, finan-singularidade, desejo, respeito, admiração e, ciamento ou joint-venture) e a finalidade para a Não é necessário dizer que cada modelo gerapotencialmente, liderança. qual está se adquirindo o ativo. valores absolutamente diferentes para asEntretanto, sob o ponto de visto econômico- mesmas marcas, outros misturam marcas cor- Mas e no caso do valor intrínseco da marca, emfinanceiro, chegar ao valor de quanto vale uma porativas com marcas de produtos nos mesmos que esta não está atrelada a transações? É fun-marca, a ponto de usar esta informação de rankings e outros, ainda, descredibilizam a ten- damental para a gestão das empresas compre-maneira estratégica ou reportá-la em balanços tativa dos mais sérios ao marketearem resulta- enderem o peso estratégico e o caráter dife-formais, ainda é uma tarefa complexa. dos tão surreais, que o próprio conceito de rencial que as marcas representam em seus marca se torna etéreo; variáveis como reputa- negócios e mercados de atuação, sob o pontoDiversos institutos de pesquisa e mercado, com ção e imagem se somam à confusão e os exe- de vista interno e, principalmente, sob o pontoconceitos, premissas e metodologias diferentes cutivos – dos CEOs aos VPs e Diretores de Mar- de vista de seus consumidores e usuários. Es-– alguns perigosamente apoiados por agências keting – simplesmente abstraem esta questão tratégia de marcas também passa por compre- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas Supervalorizadas? 6
  7. 7. ender o potencial valor gerado (ou protegido) tem pouco naquilo que não enxergam valor sencialmente uma marca e o que ela represen-por estas. comprovado. ta.É preciso avaliar e quantificar, por exemplo, há Assim, a marca tratada como ativo ainda é al- De fato, a multinacional francesa não comprouquantos anos a marca existe no mercado, o go, de certa forma, distante da realidade ge- cereais, processos produtivos, embalagens oufaturamento que suporta o perfil de clientes e rencial das empresas e das práticas contábeis fábricas. Comprou uma marca com mais de 125usuários que a consome (compreendendo fato- no Brasil – e no mundo. A regra padrão distan- anos, uma das quatro marcas que supera osres como recall, estima, afetividade, etc) e, a cia as empresas dessa possibilidade de incorpo- dez milhões de caixas vendidas no mundo, quepartir daí, desenhar cenários futuristas prová- rar esse valor aos balanços, a não ser quando é líder entre as bebidas alcoólicas de alta quali-veis para definir o quanto ela ainda poderá compram o ativo em transação associada a dade nos Estados Unidos e que possui sua his-gerar de retorno no futuro (a exemplo do cha- desembolsos claros. Por isso, hoje quase todos tória ligada à tradição de bebidas da Suécia – emado present value de marca, modelo de ava- os balanços estão distorcidos, uma vez que até por isso, após a aquisição, teve sua sedeliação construído em DCF ou discounted cash- refletem um valor menor do que aquilo que a mantida no país de origem, reforçando a histó-flow, a partir de descontos feitos sobre a capa- empresa vale ao não incorporarem os valores ria da marca (fazer vodca na França seria, acidade de geração de caixa e premium value da intangíveis como a marca. princípio, atípico).marca na perpetuidade). Vejamos o exemplo da Absolut. Em março de De quebra, a Pernod comprou também a lide-Sob o ponto de vista interno, do gestor de mar- 2008, a mundialmente famosa vodca sueca foi rança mundial no segmento de vodcas de altaketing, avaliar esse ativo intangível e seu peso e comprada pela francesa Pernod Ricard pela qualidade. Dos US$ 8,7 bilhões, certamente arelevância para o negócio, produtos e clientes, bagatela de US$ 8,7 bilhões. maior parte, talvez mais que 70%, possam serde forma precisa são exatamente o que se pre- atribuídos à marca. O que a Pernod Ricard, que já conta com oscisa para se racionalizar orçamentos e investi- uísques Chivas e Ballantines, o rum Havana Vivemos um regime de paridade crescente dementos. Afinal, CEOS razoáveis que represen- Club, o champanhe Mumm, o conhaque Mar- produtos de diversas naturezas. A qualidadetam acionistas maduros não investem ou inves- tell e o gim Beefeater, levaram para casa? Es- dos produtos está muito similar e, justamente E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas Supervalorizadas? 7
  8. 8. por isso, o atributo “marca” cada vez valerá HP, ou que o Gol é melhor que o Palio? Prova- lo que ajuda a decidir a compra, está se trans-mais, por ser agente de diferenciação, singula- velmente esses produtos tenham praticamente ferindo das características físicas para aquilo oridade e reputação. Quem pode afirmar que, os mesmos fornecedores de componentes. Do que aquele produto ou serviço significa e re-em termos de qualidade de produto, a Absolut ponto de vista técnico, todos os produtos são presenta. Delimitar e imprimir isso são prerro-é diferente da Smirnoff, que a Dell é superior a muito semelhantes; a diferença essencial, aqui- gativa de suas marcas. E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 8
  9. 9. As Grandes Questões do Marketing do FuturoMarketing é uma das disciplinas mais dinâmicas zações, dentre outros fatores, vêm redefinido o da Administração clássica. As decisões de Mar-da gestão e, talvez, seja aquela que responda papel de Marketing. Uma variedade de desafios keting eram voltadas exclusivamente para cus-mais rapidamente às mudanças na sociedade, e oportunidades se impõe aos gestores no fu- tos de produção e logística e muitas das ques-nas tecnologias e na economia. Nos últimos turo próximo. No entanto, para facilitar a com- tões atualmente associadas ao Marketing se-100 anos, a disciplina se reinventou de forma preensão destes desafios, cabe a contextualiza- quer existiam.impactante, no mínimo três vezes, passando de ção das 3 grandes fases históricas do Marke- A precificação, por exemplo, era baseada ape-uma abordagem centrada em si mesmo para ting: nas no equilíbrio entre oferta e demanda. Esseuma abordagem voltada às necessidades dos 1. Era Orientada a Produção (1890-1930) período foi chamado a Era dos Vendedores econsumidores. pode-se argumentar que praticamente tudo o Naquela época, uma teoria geral de MarketingNo entanto, os avanços recentes nas tecnologi- que era produzido se vendia. ainda não havia sido desenvolvida e as práticasas de comunicação e novas demandas quanto à de Marketing eram inseparáveis da Economia e 2. Era Orientada a Vendas (1930-1960)responsabilidade social/ambiental das organi- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 9
  10. 10. Os anos entre 1930 e 1960 foram marcados buscar diferenciação da concorrência. Ao mados Conceitos de Marketing. Temas comopelo grande aumento da concorrência. Nos mesmo tempo, as empresas começaram a de- Psicologia, Estatística e Antropologia passaramprimeiros anos, as ações de Marketing foram dicar mais recursos para entender os drivers de a ser incorporados e, em paralelo a propagandadirecionadas exclusivamente para preços. Aos consumo e as relações entre vendedores e enquanto instrumento de promoção se popula-poucos, metodologias, teoremas e ferramentas compradores. Isso se deu de forma consecutiva rizou à medida que o rádio e a TV foram adota-referentes à Promoção, Publicidade e Branding ao surgimento das primeiras grandes teorias dos pelas massas.foram sendo desenvolvida, como forma de unificadas de Marketing, em especial os cha- 3. Era Orientada ao Consumidor (1960-1998)O Marketing moderno surge a partir de 1960 Kotler lança a primeira edição de Administra- forma o cânone do Marketing. Na década se-com a publicação de Miopia de Marketing por ção de Marketing, em que reuniu, revisou, tes- guinte, Tom Peters lançaria o livro “Em BuscaTheodore Levitt. Na década seguinte, Philip tou e consolidou as bases daquilo que até hoje E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 10
  11. 11. de Excelência” e inauguraria o rol de gurus de Nessa época, termos como “identificar e satis- nhia.Marketing. fazer as necessidades dos consumidores” ga- As idéias de aftermarketing e marketing 1 to 1, nharam eco. Produtos e serviços não eram associado ao surgimento de CRM, trouxeramO Marketing moderno acompanhou o desen- lançados sem a exploração das intenções de novas perspectivas para a gestão de Marketingvolvimento da gestão empresarial. Assim como compra do público-alvo, onde as característi- em geral e o relacionamento com consumido-as organizações buscaram se tornarem mais cas distintas do produto ou serviço deveriam res em particular. Ao mesmo tempo, a socie-participativas e democráticas com seus funcio- ser estabelecidas. Também aumentaram as dade passou a exigir das organizações uma de-nários, o Marketing evoluiu de maneira a reco- ações que visavam garantir que os demais terminada postura sócio-ético-ambiental quenhecer e aceitar uma maior participação e en- funcionários da organização estivessem ali- trouxe um arcabouço de novas considerações avolvimento do consumidor (que passou a ser nhados à estratégia de Marketing da compa- respeito do papel do Marketing.chamado de “rei”).4. Uma Nova Era? Quais são as principais questões a serem tratadas por Marketing?A nova Era do Marketing surge com a Internet 4.1. Comunicação, Propaganda e Relaciona- Sites, etc) e consumidores estão cada vez me-e a convergência e se acentua com a populari- mento nos receptivos aos formatos tradicionais dezação das redes sociais e com a redefinição do propaganda. Consumidores estão em busca de Aqui, a Internet redefiniu o papel da comunica-papel das organizações em um “novo mundo”. interação e engajamento e querem ser co- ção em massa. Pela primeira vez os consumido-Ao mesmo tempo, à medida que as cadeias de responsáveis pela criação de conteúdo e senti- res estão aptos a se comunicar e relacionar unsprodução vão sendo ajustadas para modelos do do para marcas e produtos. O papel da comu- com os outros e com suas marcas prediletas.tipo “pull selling”, diversas atividades de Mar- nicação corporativa no futuro está sendo desa-keting vão sendo redefinidas, em especial De- Audiências e canais se fragmentam em meios fiado e as implicações dessas mudanças aindasign, Promoção, Precificação e Distribuição. desconexos (TV a Cabo, Webtv, Redes Sociais, não são claras para os gestores de Marketing. E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 11
  12. 12. 4.2. Canais de Distribuição poluição ou a transferência de empregos para o cada vez mais um fator diferenciador nos mo- exterior? Além de facilitar a comunicação, de mentos de verdade. Como o Marketing, junta-O tradicional papel de agentes intermediários e que outras formas o Marketing pode auxiliar mente com P&D, pode auxiliar nesse processo?sua capacidade de adição de valor estão sendo por uma postura mais socialmente responsável Como transpor as limitações de formato, meioquestionados, tanto por consumidores quanto das empresas? e espaço das embalagens tradicionais e garan-por fabricantes, à medida que organizações tir acesso a conteúdos multimídias, relevantes,passam a ter acesso direto aos consumidores 4.4. Convergência entre Marketing e Produtos colaborativos? Como as marcas e o sentido quevia E-Commerce e outras modalidades de tran- A influência do Marketing sobre os produtos e carregam definirão quem as representa?sações remotas. Qual será o papel dos inter- serviços deverá ser cada vez maior. Sua capaci-mediários no futuro? De que outras maneiras, dade de identificar necessidades levará ao de- 4.6. Inteligência de Marketingalém de aproximar fabricantes e consumidores, senvolvimento de produtos e serviços que tor-os intermediários poderão adicionar valor? A Pesquisa de Mercado como a conhecemos narão a vida das pessoas melhores e mais fá-Como justificar a adição ao preço? hoje parece estar fadada ao fracasso. Os pro- ceis. Produtos devem ser tão bons que as pes- dutos mais revolucionários da década jamais4.3. Sustentabilidade soas não terão alternativa senão a falar sobre teriam sido desenvolvidos a partir de pesquisas eles. Dessa maneira, o marketing se tornaráOs objetivos de Marketing de uma organização de mercado ou grupos de foco. Não estamos parte do produto. Afinal de contas, consumido-podem muitas vezes ir de encontro aos objeti- dizendo que a opinião do consumidor não seja res não separam a experiência de Marketing davos da sociedade e um dos grandes desafios de importante, mas sim que a pesquisa de merca- experiência de uso. Exemplo desta tendência éMarketing é incorporar de forma rentável a do talvez não seja tanto para vários setores o Nike + (parceria entre Nike e IPod).Sustentabilidade em toda sua proposta ao sis- (especialmente os mais inovadores).tema de satisfação das necessidades dos con- 4.5. Adicionar Valor e Sentido através de Con- Daí emergem questões relevantes do tipo: Desumidores. teúdo onde, de que maneira, com quem e a que custoComo equilibrar o discurso de socialmente res- A capacidade de produtos e serviços proverem o Marketing será capaz de adquirir conheci-ponsável com a utilização de recursos naturais, informações e conteúdo sobre sua utilização é mentos sobre as necessidades de consumo? E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 12
  13. 13. Como identificar, criar e adaptar necessidades Novas forças vêm desafiar as práticas e a teoriaque ainda não existem? Como organizar todo o do Marketing que ora se estabelece. A maioriabuzz criado em redes sociais e transformá-lo das questões ainda carece de respostas.em insights valiosos? E só tempo, com o retrato do resultado dasConclusão experiências e tentativas, vai mostrar o que era fato e o que era somente argumento.Nesse artigo vimos um breve relato da evolu-ção do pensamento e das práticas do Marke-ting e de como ele passou de uma visão cen- Clique aqui e veja o vídeo.trada ao redor da organização para uma ativi-dade voltada a identificar e satisfazer as neces-sidades dos consumidores. E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 13
  14. 14. Inovação no MarketingO Marketing, como o conhecemos, com suas Mais raciocínio e menos energia.  Pressões por Resultados de Curto-Prazoidiossincrasias e desgovernanças irá acabar x Perenidade do Negócio As principais tendências que nortearão a inova-logo. Por quê? ção para este Novo Marketing compreendem  Forte Gap entre Planejamento Estraté-Porque é anti-econômico, porque não gosta de diversos fatores ligados a questões econômi- gico e Execução (Insuficiência do BSC)indicadores, porque tem alergia de controle, cas, sociais, de consumo, de tecnologias, mí-  Obsessão por Eficiência Orçamentáriaporque gasta demais, porque tem entregado dias, canais e de modelos de negócio, dentrede menos. outras. Vejamos algumas das principais:  Necessidade de Gestão de Relaciona- mentos de Alto Valor com os DiversosExceções à parte, o que era para ser o motor  Globalização -> Meta-Concorrência -> Stakeholdersmercadológico e de inovação das empresas (o Agilidade -> Melhores Líderes -> Melho-olhar de fora), acabou se especializando em res Decisões  Obrigatoriedade na Mensuração de In-engordar e se entender mais importante do tangíveis: Investimentos Racionais e Re-  Revisão das Premissas e Modelos deque realmente é. sultados Mensuráveis em Marketing, TI, Negócio e Competitivos Internet, RH e demais “Centros de Cus-O mercado vem demandando mudanças drás-  Capital Intelectual como Fonte de Valor tos”ticas. E estas, impondo a inovação como res- Corporativoposta para este “Novo Marketing”.  Demandas crescentes por Inteligência  Exigência por Transparência e Melhores do Negócio e Conhecimento “Ready toPara o Marketing atual, essas mudanças serão Práticas de Governança Corporativa, Use”conceituais, de expectativas, de estrutura e de Sustentabilidade e Construção de Repu-orçamento. Será mais governança e menos taçãofesta! E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 14
  15. 15.  Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, inovar o Marketing como Área ou Departamen- las interagir com qualidade e valor com os di- Redes Sociais, Comunidades e o Novo to. versos stakeholders corporativos. Varejo Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas Definitivamente as empresas não estão prepa-  Marketização das Classes C, D e até E, estão forçadas a administrar sua “Conta Cor- radas para isso, seja por conta de mind-set e incentivando o consumerismo para al- rente Diária de Reputação” (institucional e de valor estratégicos corporativos desatualizados guns produtos e serviços suas marcas), que se torna negativa ou positiva seja por conta de um chassis de processos, sis- em função da resultante da somatória de opi- temas e arquitetura organizacional desajustado  Visão de Clusterização de Clientes em niões, análises, percepções e expectativas que do novo ecossistema em que competem. Substituição à Segmentação os diversos stakeholders da empresa, gerado- Entretanto, gerenciar essa conta corrente da  Adesão às Novas Tecnologias, Mobilida- res de mídia, constroem e reverberam de for- Reputação e transformá-la em resultados supe- de, Convergência, etc. ma global e instantânea no universo móvel, riores (vender produtos melhores que os con- colaborativo e multicanal parametrizado pelaFonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy correntes para clientes mais fiéis, gerando mais chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera,Partners. valor ao acionista e market-share para empre- Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celula- sa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contex-E quais são os impactos destas tendências na res e Smartphones habilitados nas redes, além, to, que, em nossa visão, será pautado por 6atual estrutura do Marketing nas empresas? é claro, de seu efeito de replicação imediato pilares estratégicos, somados aos tradicionaisQue fardos se apresentam para serem carrega- nas mídias tradicionais, como TV e rádio. conceitos “Ps” historicamente associados aodos? Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fá- Marketing. Estes 6 pilares são:A Reputação Corporativa, certamente, assume cil, assim como não é missão das mais tranqüi-papel central neste tsunami estrutural que irá E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 15
  16. 16. Ao assumir esta postura Customer Centric, as Esta equação imporá novas estruturas organi- diversos stakeholders com os atributos e valo-empresas certamente passarão por redefini- zacionais e funcionais, além de novas atribui- res das marcas corporativas e de produtos dações de estratégia e convocatórias em seu ções, skills, abordagens e métricas específicas. empresa e o MKTRelacionamento, centrado noMarketing. suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Esse modelo presume que todas as iniciativas, Customer Life Cycle, aos diversos Clusters deA equação do Novo Marketing, o MKT rachado ferramentas e projetos de marketing sejam Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa,pela inovação imposta pelo “mundo exterior”, organizados estrategicamente, orçamentaria- que consomem ou podem vir a consumir.o MKT/2 é: mente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisó- Assim, com o futuro “Diretor” de ReputaçãoMKT de Contexto = MKTReputação X MKTRe- rio da empresa, responsáveis por coordenar as ficam atribuições e práticas como Comunicaçãolacionamento. duas vertentes distintas e complementares do Corporativa, Branding, Relacionamento com Novo MKT: o MKTReputação, centrado no Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultu- branding, organizado em torno da relação dos ral, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 16
  17. 17. com o futuro “Diretor de Relacionamento” fi- Como todo modelo propositivo, esta estrutura da Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO)cam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Supor- não é definitiva, nem tampouco estática. E ca- analisar seus respectivos cenários e tomar suaste, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, da empresa deve adequar estes conceitos à sua decisões, acreditando ou não neste cenário queetc, mesmo que este “Diretor” seja um único estratégia, setor de atuação, dinâmica de mer- propomos. De qualquer forma, fica o compro-“Diretor ou VP”, mas com 2 estruturas aparta- cados, nível de concorrência e perfil de clien- misso: em uns 3 anos conversamos novamen-das em metas, modelo de gestão e indicadores tes. Em nossa visão, uma nova era começa te… e medimos o quão acertadas foram nossasde performance e valor. para o Marketing. Cabe em todos os CEO e ca- análises aqui propostas. E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 17
  18. 18. A Vantagem da Diferenciação MercadológicaAlcançar uma vantagem competitiva que possa quanto intangíveis, tais como marcas, inova- de um determinado setor, rapidamente os de-levar uma empresa a um patamar diferenciado ção, modelos de negócio únicos ou ainda uma mais correm para se equipar com aportes dee sustentável de posicionamento perante seus especialização capaz de criar barreiras de en- investimentos, mudanças na gestão e reforçoconcorrentes deve ser o objetivo número 1 de trada aos concorrentes em um nicho específico na disposição para se enquadrarem nos cha-10 entre 10 empresas. de mercado ou categoria exclusiva de produto, mados padrões best in class, contando com serviço, tecnologia, produção, etc. metodologias e suporte de consultorias especi-Ter uma melhor qualidade, um produto mais alizadas.interessante ou um “serviço” melhor são algu- Isso não quer dizer que a busca constante pelamas das metas genéricas almejadas pela maio- eficiência nos processos internos, qualidade Por outro lado, perseguir e solidificar a diferen-ria das empresas; portanto fazer mais do mes- evolutiva na prestação de serviços ou desen- ciação demanda investimentos adicionais e,mo não levará nenhuma empresa a um pata- volvimento de produtos matadores não seja eventualmente, custos derivados de adequa-mar diferente ou a uma posição singular. Ao relevante. Só não são diferenciadores susten- ção, aprendizado e substituição, além do fatorcontrário, acabará provendo apenas mais so- táveis. Podemos, entretanto, dizer que são cri- risco, bastante natural aos processos ligados àbrevida até que as possibilidades de melhorias térios e aspectos qualificadores para que se inovação.se “esgotem”, cheguem à exaustão e, com ela, possa atuar em alto nível, em pé de igualdade Inovar para diferenciar-se é um dos principaisa vida comercial e mercadológica da empresa. com os grandes players presentes ou entrantes caminhos para uma organização alcançar pa- e, até, habilitadores de acesso a mercados es-Diferenciar-se não significa, somente, fazer tamares superiores de percepção valor sob a pecíficos e nichos rentáveis.melhor ou mais barato com qualidade aceitá- ótica e julgamento de seus clientes, prospects evel; significa criar uma percepção de valor su- Porém, na medida em que maiores níveis de mercados-alvo. Inovar constantemente seja emperior, que passa tanto por variáveis tangíveis, eficiência são alcançados pelos competidores modelos de negócio, abordagens comerciais, E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Vantagem da Diferenciação Mercadológica 18
  19. 19. canais de relacionamento ou lançamento de preferencialmente, pareçam inferiores aos be- demasiadamente alto aos seus clientes;produtos e serviços, não só ajudar a promover nefícios prometidos.  Inove constantemente, tanto de formaa diferenciação de forma mais sustentável, co- Para que uma empresa conquiste uma vanta- disruptiva (mais eventual e difícil), comomo torna a vida dos competidores mais difícil, gem competitiva consistente e duradoura, des- de forma incremental (mais corriqueiraobrigando-os a correr atrás do market-maker, tacamos algumas estratégias que, de certa e, nem por isso, menos relevante). Sejagastando recursos, esforços, tempo e energia forma, ajudam a criar barreiras mais difíceis de um moving target;para se equipararem ao líder, o que pode ser serem transpostas pelos concorrentes:até mais custoso do que criar a diferenciação  Seja a referência técnica, histórica ouem si.  Desenvolva atributos que criem vínculos conceitual em um nicho, especialidade “irracionais” e intangíveis, como afeição ou setor.Vale também ressaltar que todos estes aspec- a uma causa, a uma marca, a pessoastos devem estar contextualizados dentro de um Toda empresa deve encontrar sua proposta (apesar de ser uma estratégia arrisca-racional de aplicação prática para serem valori- única e relevante de valor para seus clientes. da), a um estilo etc. Eles geralmentezados pelo público-alvo deste processo. Isso quer dizer, principalmente, quais clientes criam um nível de fidelização e propa- atender, que necessidades satisfazer e quePor outro lado, exceder as expectativas nem gação de “publicidade” gratuita muito preço cobrar.sempre é vantajoso, e pode consumir investi- superior à publicidade explícita;mentos de mais para resultados de menos. No entanto, é preciso incorporar a questão  Domine a infra-estrutura do setor. Se intangível à estratégia, ou seja, introduzir aA história dos negócios tem mostrado que o conseguir ser o provedor de produtos dimensão não copiável e exclusiva de imagem evalor justo é o valor pago, tão melhor quão ou serviços diferenciados, únicos, que percepção a ser exalada na proposta de valor emais evidente e relevante for o resultado da sejam utilizados em larga escala em ati- nas atitudes, práticas e decisões da empresa.oferta de um produto ou serviço superior, per- vidades ou processos-base de um setorcebido como tal e transacionado a preços que, ou público, cria-se um custo de troca E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 19
  20. 20. Marketing é CircunstânciaVivemos épocas de angústia generalizada. E é passagens aéreas) ou consumimos para buscar quê? Das circunstâncias em que nos encontra-sabido que o consumo é dos melhores escapes o prazer (remédios e passagens aéreas). Opa?!! mos.que o ser-humano encontrou ao longo de sua Explicamos: se comprarmos um remédio para Essa talvez seja a principal lição da “Ciência daevolução para equilibrar as sensações de per- nos medicarmos contra uma infecção intestinal Gestão” proposta por Clemente Nóbrega emda, derrota, fracasso, medo, insegurança e tris- estará comprando um produto para fugir da seu livro de mesmo nome. Marketing é circuns-teza, tão naturais de nossa natureza. dor. Denominamos isto de Consumo Defensi- tância. A essência do marketing é o ser-Assim, quando se diz que consumo é impulso vo. Ao contrário, se comprarmos um remédio humano; portanto, marketing é, antes de tudo,não se exagera em momento algum. Consumo, para ajudar a definir esteticamente nosso ab- antropomarketing.no fundo, é uma atividade motivada por algo; dômen, estaremos consumindo algo em busca Assim, sendo, sugerimos fortemente aos estra-portanto, impulsionada. do prazer. tegistas e planejadores de marketing que, aoA essência, o reason-why desse impulso, dessas Denominamos isso de Consumo Positivo. Na definirem seu próximo mercado, planejaremmotivações pode ter inúmeras origens e inú- mesma toada, se comprarmos uma passagem seu próximo lançamento, construir sua estraté-meros propósitos. Freud definiu as motivações aérea para mudarmos de cidade porque não gia de posicionamento de marca e estrutura dehumanas em 2 grupos: fugir da dor (compra agüentamos mais a violência estará praticando alianças e distribuição, somente o façam sepor necessidade, por restrição, por desespero, consumo defensivo, ao passo que, se com- tiverem mapeado, em qualidade, as circuns-por imposição, etc) ou buscar o prazer (compra prarmos uma passagem aérea para viajarmos tâncias em que esse novo produto, serviço oupor desejo, por sonho, por competição, por por 15 dias de férias na Polinésia, estaremos marca estaria interagindo com o consumidorsatisfação, etc). E é assim que funciona mesmo. praticando consumo positivo. Ou seja, o tipo de potencial, se concentrando menos em atribu-Ou consumimos para fugir da dor (remédios e consumo e nossas motivações DEPENDEM. Do tos (tanto do consumidor, quanto do produ- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing é Circunstância 20
  21. 21. to/serviço em si) e mais no processo de intera- algum problema (qual problema) de algum tipo você aceitou pagar mais por, basicamente, oção (razões, momentos, valores). de pessoa (os clientes potenciais)” ou “Quanto mesmo produto, né?Agora pergunto: quanto vale (valor de percepção traduzido em moeda) você pagaria por um hot-dog se estivesse naIsso porque pessoas querem que tarefas sejam resolver (como, quando) este problema (qual) Somália em uma tribo passando fome (3)? Ah!feitas e os produtos e serviços, reforçados pela para aquela pessoa (qual) com esse serviço Não tem preço?!marca e por tudo mais que os envolve (distri- extra (qual, como)?”.buição, promoções, vantagens, embalagens, Obrigado por comprovar nossa tese de que opropaganda, etc), são os meios capazes de fa- Isso é planejar marketing para circunstâncias. preço não é atributo do produto, mas fruto dazer com as tarefas sejam feitas (ou seja, que as Responder isso é entender de consumo, pois é percepção do cliente, derivada de sua situaçãonecessidades sejam supridas nas circunstâncias entender das motivações e aspirações dos con- circunstancial.em que é necessário que sejam – e isto depen- sumidores. Quer testar? Quanto você pagaria Ou seja, nos 3 exemplos acima passamos dede!). por um hot-dog em uma minivan na esquina da comer, se alimentar (1), para sair, se divertir Paulista com a Brigadeiro (1)?Neste caso, a pergunta certa a se fazer não é (2), para sobreviver (3). O mesmo produto,“Quem compraria esse novo produto que que- Um, dois, até três reais... não mais que isso, para a mesma pessoa, em circunstâncias dife-remos lançar” ou “Quanto um cliente pagaria certo? E quanto você pagaria por um hot-dog rentes, tem valores (portanto preços) diferen-por este serviço extra”, mas sim “Em que cir- em uma lanchonete do tipo New Dog ou Fifties tes. Marketing circunstancial é isso. Menoscunstância (momento, situação, etc) esse meu (2)? Cinco, seis reais, certo? Opa! a marca e a atributos e mais circunstâncias. Sacar isso (eproduto (qual, como) resolveria (de que forma) experiência, que trazem consigo embutida a conseguir mapear e planejar em cima) é enten- percepção superior de qualidade, pesaram e der praticamente tudo! E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 21
  22. 22. Integrando Canais, Multiplicando ResultadosA equação canais X consumidores vem passan- quados a cada perfil e necessidade de cada Enquanto nos canais digitais os principais fato-do por transformações significativas na manei- cliente. res que levam os consumidores a comprar es-ra como estes se integram e interagem decor- tão relacionados a fatores como melhores pre- Para que este processo seja benéfico à empre-rentes, principalmente, da nova realidade tra- ços, conveniência, facilidade de acesso e pro- sa (e aos clientes), reforça-se a importância dezida pela era digital. fundidade de informações sobre os produtos, se desenhar uma estratégia integrada de ca- nas lojas físicas se fortalecem fatores como aOs consumidores se tornaram um alvo ainda nais, potencializando as chances de se identifi- possibilidade de manusear e avaliar pessoal-mais móvel que no passado, ganhando poderes car, compreender e atender às principais de- mente o produto, aquisição imediata do produ-ampliados para acessarem informações e pro- mandas e particularidades dos clientes nos to desejado e contato pessoal com o vende-curarem/compararem referências de produtos, momentos e formatos mais adequados às suas dor/empresa/marca.serviços e empresas. necessidades e expectativas. Independente do canal escolhido para a reali-Mais do que isso, se tornaram consumidores O comportamento dos consumidores em rela- zação da compra, vale destacar a importânciamais exigentes, muito em função das expecta- ção à preferência e utilização de um ou outro do papel de fonte de pesquisa assumido pelostivas geradas pelas novas possibilidades de canal (físico ou digital) para efetivação do con- canais online, atualmente as principais ferra-relacionamento e consumo, gradativamente sumo varia em função de aspectos tangíveis e mentas de consulta qualificada e aquisição dedisponibilizadas pelas empresas a estes consu- intangíveis, que vão desde acesso, experiências subsídios para a tomada de decisão nos pro-midores. As formas de acesso a informações e pregressas, inseguranças e imediatismos de cessos de consumo.os modelos de relacionamento empresa-cliente consumo até questões como preço, profundi-têm se ampliado de forma importante nos úl- dade e qualidade de informações e possibilida- Em pesquisa realizada pela Nielsen no mercadotimos anos, criando pontos de contato ade- de de comparação entre produtos. americano (Maio de 2008), 46% dos consumi- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Integrando Canais, Multiplicando Resultados 22
  23. 23. dores que compraram um produto eletrônico Assim, podemos inferir que em termos de es- ente, as empresas devem estar preparadasrealizaram pesquisa prévia na Internet, en- tratégia integrada de canais, a abordagem ven- para atendê-los de forma uníssona, proporcio-quanto 44% foram até uma loja física. Além cedora é aquela capaz de balancear e adequar nando qualidade de atendimento e experiên-disso, 38% visitaram o site do fabricante. Ainda os investimentos nos canais online e offline, de cias diferenciadas para as demandas e necessi-segundo a mesma pesquisa, caso fosse manda- acordo com o tipo de produto/serviço ofertado dades específicas. Seja online ou offline, pre-tório se escolher apenas uma fonte de pesquisa X perfis de clientes, valorizando os diferenciais sencial ou remoto, quanto mais bem equacio-para arrecadar informações para compra de de cada natureza de canal frente às preferên- nada for a diversidade e o oferecimento deum produto, 58% escolheriam a Internet, con- cias, hábitos e atitudes de cada consumidor – condições para o aumento da intensidade detra 25% que prefeririam as lojas físicas e 8% individualmente ou segmentos e clusters. In- utilização dos canais disponíveis, maiores serãoque buscariam avaliações em revistas e jornais. dependentemente do canal escolhido pelo cli- os ganhos para ambas as partes. E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 23
  24. 24. Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o LixoExiste uma máxima dentre os profissionais de Nessa visão, os investimentos em ações de do/segmentado – online e offline – com estesmarketing de que “metade do dinheiro investi- marketing, comunicação, relacionamento e públicos ganha cada vez mais espaço no con-do em marketing vai para o lixo, só não se sabe demais ações não são jogados no lixo, mas sim texto dos Multicanais e das Redes Sociais.qual metade”. Apesar de dita sempre em tom contabilizados como parte do valor intangível Dessa forma, o marketing amplia seu escopo dede sátira ou gozação, o fundo de verdade desta da empresa, traduzido pelo delta de seu valor atuação, da Reputação para o Relacionamento,afirmação não deixa de transparecer: se o Mar- de mercado menos seu patrimônio líquido. como forma de potencializar a geração de valorketing não gera resultados tangíveis ou percep- Porém, gerenciar o Marketing como gerador de e percepção de diferenciação nos principaistíveis através de indicadores como aumento de valor nos ativos intangíveis, além de exigir uma públicos de interesse.vendas ou market-share, parte do investimento profunda revisão de conceitos e premissas decertamente foi jogada no lixo. Em maiores detalhes, o Marketing de Reputa- negócios de forma sistêmica, deve endossar a ção abrange o âmbito estratégico do Marke-Porém, essa forma de compreender os inves- construção de uma nova cultura de Gestão da ting, que se utiliza de práticas e elementos datimentos em Marketing como despesa ou custo Percepção dos Principais Públicos de Interesse cultura corporativa que agregam Reputação,desconsidera seu principal valor. Um valor qua- da Empresa – como clientes, acionistas e funci- Credibilidade e Transparência à Imagem Corpo-litativo, de difícil mensuração pelos instrumen- onários – pautada no na construção e proteção rativa em um processo de Branding integrado.tos de gestão tradicionais, mas que representa da Reputação como efeito primordial da exce-a principal arma para a competitividade das lência na gestão dos Intangíveis do Marketing. Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade,empresas hoje: o Valor do Marketing como Dentre as ferramentas essenciais para tal cons- Governança Corporativa, Marketing Institucio-potencializador dos chamados Ativos Intangí- trução, o Marketing se destaca como a mais nal, Visão e Valores Corporativos, Comunicaçãoveis, como Marcas, Imagem, Conhecimento, óbvia e tradicional. Porém, a relevância do Re- Corporativa, Relações com o Mercado/RI, den-Relacionamento, dentre outros. lacionamento interativo e qualifica- tre outros, que trazem valor econômico intan- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo 24
  25. 25. gível de percepção aos stakeholders da empre- definição de budget, a reorganização de papéis responsáveis pela nova divisão de atividadessa. e atribuições e, principalmente, a adoção de tradicionais de marketing – e indicadores de novas dinâmicas de gestão. performance dos diversos veículos (canais,Já o Marketing de Relacionamento traduz o ações, iniciativas, projetos, mídias, etc) na en-cotidiano do Marketing pautado na geração e Este último aspecto demanda a adoção e evo- trega dos objetivos de Reputação e Relaciona-aproveitamento das oportunidades de negócio, lução de uma ferramenta ainda pouco utiliza- mento.suportando as atividades comerci- da, mas de papel fundamental para as empre-ais/transacionais. Representa o dia-a-dia do sas nesta era de racionalização dos ativos in- Tal Marketing ScoreCard é representado porrelacionamento proveniente da compreensão tangíveis: o Marketing ScoreCard. Porém, mais um dashboard de indicadores de valor e per-do perfil e necessidades dos diversos clusters do que gerenciar apenas o Valor da Marca ou a formance que mensura o Valor Gerado e/oude cliente/stakeholdes (em um modelo de Vi- Penetração de Mercado das empresas, es- Protegido (intangível e tangível, tanto econô-são 360º) e formatação de produtos, serviços, te ScoreCard deverá contemplar a forma como micos, como financeiros) e permite o desenvol-ações, mensagens e abordagens personalizadas a Reputação Corporativa (Imagem e Credibili- vimento de Planos de Ação assertivos (uma vezcomo forma de fidelização e lealdade, traduzi- dade) é percebida pelos diversos stakeholders que estão alinhados com o resultado dosdas na evolução de indicadores tangíveis como de relevância, como o Relacionamento é cons- stakeholders em termos de percepção) paracross-sell, up-sell, wallet-share, entre outros. truído com cada um deles e como se dá a en- sua potencialização. trega das promessas corporativas, ou seja, aA mudança do mind-set corporativo em relação Uma vez implementado, o Marketing Score- aderência da Identidade com Imagem da em-às responsabilidades e atividades de Marketing Card permite que a empresa compreenda suas presa.com a quebra dos paradigmas atuais – que em alavancas de agregação, proteção e destruiçãoúltima instância significam a quebra do Marke- Portanto, estamos tratando de algo mais am- de valor em função da qualidade e do nível dating em 2 vertentes dissociadas – tem como plo, de um Marketing ScoreCard, estruturado performance da empresa no relacionamentoimplicações diretas a potencial alteração da por um composto de indicadores e métricas com seus públicos, em seus diversos momentosarquitetura de corporativa, do processo de (KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos da verdade, pontos de contato, ações de rela- estratégicos da empresa – e das áreas cionamento e canais de comunicação. E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo 25
  26. 26. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda e reputação. Em outras palavras, o Marketing performance e do valor dos Intangíveis doas companhias a terem maior aderência em ScoreCard, além de evidenciar os óbvios KPIs Marketing, como Marcas e Imagem, e seus KPIsestratégias versus execução; feedbacks correti- tangíveis de resultado do Marketing, como ROI específicos, transformando investimentos quevos para os novos ciclos de planejamento es- do Marketing, Market Share, Aumento de Ven- antes eram jogados no lixo em Ativos de Valor,tratégico; engajamento de stakeholders em das, dentre outros, permite a potencialização Diferenciação e Competitividade.torno das metas corporativas; visão de relacio- da Reputação e do Relacionamento da empresanamento como ativo e valorização de imagem a partir do monitoramento e da mensuração da E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 26
  27. 27. A Guerra Nossa de Cada DiaUm dos mais evidentes símbolos a que se pode “como do como” ou o que de fato é realizado mercados, defender base de clientes, tomaratribuir de forma organizada o desenvolvimen- (as ações práticas e tangíveis do que foi estra- posse de recursos escassos, obter vantagemto da arte da estratégia nos remete há aproxi- tegicamente formulado e taticamente arquite- em mercados etc.madamente 2.500 anos, mais especificamente tado). Muitas das estratégias traçadas por empresá-ao general chinês Sun Tzu, que afirmava que Apesar da longevidade do tema, a palavra es- rios, CEOs e/ou executivos (VPs, Diretores, ...)“todos os homens podem ver as táticas pelas tratégia, como a utilizamos, tem sua origem na com responsabilidade e atribuição para tal nasquais eu conquisto, mas o que ninguém conse- Grécia – vem de strategos - e era designada à empresas, a fim de alcançar um objetivo espe-gue ver é a estratégia a partir da qual as gran- arte militar, portanto vista como a arte do ge- cífico e garantir de forma ampla o sucesso dodes vitórias são obtidas”. neral. Mais recentemente, von Clausewitz defi- seu negócio são semelhantes às estratégiasDesde tempos remotos já havia, na mente dos niu estratégia militar como o emprego de bata- adotadas na guerra. Vejamos a opinião de al-estrategistas, uma clara separação entre estra- lhas para obter o fim da Guerra. guns especialistas:tégia, tática e operação. Percebe-se que apesar do arsenal de armas e “Estratégia competitiva são ações ofensivas ouO “o que” deve ser feito é um exercício de es- ferramentas, a natureza dos campos de batalha defensivas para criar uma posição defensáveltratégia e está reservado a quem pensa de e arcabouço de objetivos mudarem sensivel- numa indústria, para enfrentar com sucesso asforma ampla, integrada, definindo objetivos e mente de nome ou foco no ambiente empresa- forças competitivas e assim obter um retornoações que não devem ser visíveis aos competi- rial competitivo, muitas das estratégias, ou maior sobre o investimento." Porter (1980)dores. O “como” deve ser feito é associado ao pelo menos das diretrizes principais ditadas “A invencibilidade está na defesa; a possibilida-campo tático, na maioria das vezes visíveis aos pelos estrategistas militares de outrora, se fa- de de vitória, no ataque. Quem se defendeadversários. Já a operação em si constitui o zem valer quando pensamos em conquistar mostra que sua força é inadequada; quem ata- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Guerra Nossa de Cada Dia 27
  28. 28. ca, mostra que ela é abundante." Sun Tzu stakeholders, análise de cenários, inteli-  Selecione seu exército, capacite e moti-(aproximadamente 2500 anos atrás) gência de mercado, etc); ve-o (ex. hierarquias, cargos, funções, treinamento, compensação, etc);Via de regra, estratégias militares se baseiam  Conheça profundamente seus inimigosem um tripé: preparação das táticas militares, (concorrentes diretos e potenciais) (ex.  Modele seu plano de ataque contem-aplicação dos planos no campo de batalha e análise de Porter, inteligência competi- plando todos os detalhes (ex. go-to-logística envolvida na manutenção do exército. tiva, etc); market, plano de investimentos, planos de comunicação, etc);Mais uma vez podemos perceber grande corre-  Anteveja a iniciativa de seus concorren-lação entre as diretrizes militares e as diretrizes tes e se prepare (ex. first mover advan-  Crie emblemas que representem suacorporativas: tage, time to market, alianças, etc); força e diferencial (ex. marcas; símbo- los, etc);  Selecione objetivos decisivos e altamen-  Escolha categorias de batalha onde sua te recompensadores (ex. aumento de força é mais evidente e seu potencial  Empregue elementos inesperados tais penetração, lançamento de novos pro- inovador ou unicidade de proposta se- como velocidade, criatividade e audácia dutos, entrada em novos mercados, jam maiores e mais relevantes (ex. posi- (ex. planejamento de go-to-market, es- etc); cionamento, diferenciação, etc); tratégias comerciais/de relacionamen- to/marketing vencedoras, etc);  Qualifique seus objetivos, quantifique  Concentre suas forças em pontos deci- seus interesses e atribua metas (ex. sivos e favoráveis (ex. análise SWOT,  Crie um modelo eficiente de gestão (ex. BSC, PEC, etc); análise de gaps, etc); PDCA, dashboards, etc);  Conheça seu campo de batalha - os  Desenhe sua arquitetura de competição  Crie um modelo inteligente de amparo mercados e suas condicionantes e ca- (ex: modelo de negócio) (ex. governança, sustentabilidade, etc) racterísticas - (ex. mapeamento de E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Guerra Nossa de Cada Dia 28
  29. 29.  Coordene o movimento de seus recur-  Organize-se para maximizar a eficiência  Saiba a hora certa de atacar e de se re- sos para alcançar seu objetivo (ex. logís- (ex: arquitetura organizacional, cadeia trair. tica, canais, produção, qualidade, etc); de comunicação, cadeia de valor); Assim como na guerra, conquistas de merca- Coordene suas tarefas para alcançar a  Mantenha a moral alta mesmo em face dos, clientes, posições únicas, reputação e ou- máxima eficiência (ex. PMO, dimensio- aos revezes (ex. comunicação corpora- tros atrativos corporativos similares terão namento de capacidade produtiva, etc); tiva, transparência, motivação, etc); sempre como vencedor aquele que melhor estiver mais bem preparado. Mantenha seus planos tão simples  Economize seus recursos pela redução quanto possível para completar sua ta- dos gastos (ex. modelos produtivos Ou como disse Sun Tzu “aquele que conhece o refa (ex. MBO, MBG, etc); vencedores, gestão financeira eficiente, inimigo e a si mesmo lutará cem batalhas sem racionalização de investimentos, etc); perigo de derrota; para aquele que não conhe- Escolha estratégias flexíveis para você ce o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chan- poder se adaptar as mudanças de con-  Mantenha segredo até que seja tarde ces para a vitória ou para a derrota serão dições (ex. exit strategies, planos de para seu oponente reagir; iguais; mas aquele que não conhece nem o ini- contingência e construção de cenários,  Reforce suas vitórias, reverbere sua po- migo e nem a si próprio, este será derrotado etc); sição favorável, assume a liderança (ex. em todas as batalhas". comunicação, imagem, reputação, branding, etc). E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 29
  30. 30. As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de GuerraUma marca é muito mais. Mais que um logoti- as relação entre esses agentes e sua posi- cadista vende os produtos desses fabricantes,po, um nome, uma embalagem, a marca de um ção/papel na cadeia de suprimentos. sabe o quanto paga a eles, as condições comer-objeto (produto, serviço, pessoa ou empresa) é ciais que praticam, suas qualidades e defeitos, Por exemplo, quando um supermercado decideo relfexo de sua alma, de sua personalidade, como fazem seu costing e pricing, quais suas vender molhos de tomate com o seu nome (apodendo até se tornar, se confundir com o ob- margens, etc. tal Marca Própria) - ou seja, quando ele colocajeto em si. A ela são atribuídos valores a serem a sua marca nestes molhos – ele está criando Ou seja, pode-se, em primeira instância, pensaridentificados pelo usuário/consumidor... mas, concorrência para os molhos de outras empre- que há uma disparidade violenta de condiçõesisso é outra conversa. sas/marcas que ele tradicionalmente vende, de concorrência, uma vez que o fabricante é,Senão vejamos: você pode encontrar a marca mudando o status de sua atividade-fim, de co- ao mesmo tempo, fornecedor e concorrente doregistrada de uma pessoa no tipo de roupa merciante-intermediário entre fabricante- varejista; ou seja, na primeira situação não temque ela usa, na sua forma de falar, andar, em cliente-final, para comerciante-intermediário- a barganha a seu lado (prerrogativa do cliente)seus hábitos, no que come e no que consome, fabricante-concorrente, o que é muito diferen- e, na segunda, concorre em condições menosetc. No mundo do consumo, atualmente, te- te. favoráveis de acesso ao consumidor e à infor-mos visto aumentar o duelo entre as marcas mação. Convém lembrar que, como varejista, o super-dos produtos dos fabricantes (as tradicionais) e mercado tem acesso ao perfil (hábitos, prefe- Agora, vamos imaginar a rotina de um super-as marcas dos varejistas (os entrantes), que, rências, opiniões, desejos, expectativas, condi- mercado como uma grande cozinha em caos,além de venderem os produtos dos fabricantes, ções, etc) de compra dos clientes, coisa que a que está em pé de guerra (guerra por aten-agora vendem produtos com sua própria mar- indústria fabricante geralmente não tem de ção, gôndolas, preferências, bolsos). Lá existemca. E isso muda a regra do jogo, porque muda maneira direta. Além disso, como o supermer- inúmeros produtos e marcas à mostra; inúme- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 30
  31. 31. ras pessoas circulando enquanto espiam o que correntes (que já experimentavam vender mar- Como será a distrubuição, o armazenamento, oo outro está levando no carrinho (algo como o cas próprias), ele resolveu criar o quinto ele- estoque?, etcvoyeurismo consumista); gôndolas e mais gôn- mento na gôndola: o Molho de Tomate 5, sua - Viabilidade financeira: Vale a pena entrar nes-dolas com produtos querendo ser comidos marca própria de molhos de tomate, que, su- te negócio? Com que preços? Com que mar-pelo consumidor antes de serem engolidos pela postamente, carregaria com ela toda a tradição gens? Com que custo de oportunidade?, etcconcorrência. da marca do seu supermercado, que, entre outros atributos, lembrava proximidade, confi- - Viabilidade estratégica: Será que estarei cri-O dono deste supermarcado (um daqueles de ança e preço justo. ando reações negativas em meus fornecedo-bairro, com 8 filiais) é o Sr. Antônio, um hones- res? Sou uma ameaça? Serei retaliado? Meusto comerciante, filho de comerciante portu- Porém, para que o Molho de Tomate 5 pudesse clientes irão entender minha proposta? A mar-guês, respeitado e astuto nos negócios, mas competir de verdade, o Sr. Antônio precisou ca de meu supermercado será ferida?, etcque sofre uma pressão crescente dos grandes pensar e se perguntar algumas coisas, tais co-supermercadistas, dos pequenos varejistas, dos mo: Mas, depois de analisar todos esses fatores ecamelôs, dos autônomos (mulheres que ven- fazer suas contas, o Sr. Antônio achou que valia - Viabilidade mercadológica: Existe espaço paradem doces porta a porta, por exemplo), dos a pena... e o Molho de Tomate 5 entrou no uma nova marca no segmento de molhos defornecedores, dos clientes (por mais opções, mercado! tomates? Em que categoria? Para que público?preços mais baixos, etc)... Com que diferenciais? Com que extensão de Para o lançamento o Sr. Antônio montou seuCerto dia, andando pelos corredores de uma de linha? Em que regiões? Somente nos meus su- plano de comunicação, envolvendo malas dire-suas lojas, ele olhou para as gôndolas e viu 4 permercados? Somente com modelo de venda tas para os clientes, spots em rádios e no su-marcas diferentes de molhos de tomates. varejo?, etc permercado, anúncio em seus catálogos, den- tre outros, e seu plano de merchandising eCansado de ter que fazer concessões a forne- - Viabilidade operacional: quem produzirá o promoção, envolvendo folhetos, displays, de-cedores, de ver suas margens irem embora e molho? A que custos e em que condições? Com gustações, vendas casadas com massas, pro-antenado ao movimento de seus grandes con- que especificações técnicas e de qualidade? moções exclusivas com descontos, promotoras E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 31
  32. 32. orientando seus clientes com receitas, etc. E loja, aumentara devido a sua marca própria e muito menos à sua marca Molho de Tomatesua operação começou. ofertar preço justo (mais barato mesmo) e boa 5, que passou a sofrer forte concorrência de qualidade. E pensava em expandir... com ou- uma marca de guerrilha de um grande fabri-Dia a dia, o Sr. Antônio, de seu escritório, den- tros tipos de molho, outros produtos, quem cante que, ao se incomodar com o vários Srs.tro do supermercado, observava, por uma jane- sabe. Esses eram os planos para o futuro. Antônio, dos vários supermercados, criou umala, as vantagens de ter uma marca própria e, marca mais barata que todo mercado... e im-pela outra, as desvantagens. Mas nem só de boas notícias vivia o Sr. Antô- pôs aos supermercadistas sua compra atrelada nio! Pela outra janela, ele via problemas difí-No início, os clientes ficaram um pouco descon- aos demais produtos que vendia. Sinuca de ceis.fiados. Eles achavam que podia se tratar da- bico, catch 22...quelas marcas talibãs, até porque o supermer- Primeiro, sofria pressões dos fornecedores tra- E assim, "a cozinha ficou – e está - em pé decado do Sr. Antônio não tinha cara de molho de dicionais, que prejudicavam negociações e en- guerra". Os agentes da cadeia de suprimentostomate. Mas, mesmo parecendo estar satisfei- tregas ao Sr. Antônio, porque antes o viam co- do varejo (fabricantes, atacadistas, distribuido-tos com as opções especializadas (as marcas mo parceiro/cliente e, agora, também como res, varejistas) disputam, negociam, fazemtradicionais) ofertadas pelo Sr. Antônio há concorrente. Depois, a insatisfação de seus acordos, analisam seus custos, sua distribuição,anos, lembraram que ele era gente de confian- clientes, clientes das outras marcas tradicio- sua capacidade de fulfillment, seu relaciona-ça, não era podia ser talibã, e, aos poucos, o nais, que, por estarem “chateadas” com o Sr. mento com os clientes, encontram parceiros,Molho de Tomate 5 foi ganhando experimenta- Antônio, insistiam em faltar nas gôndolas. E oportunidades, ora competem, ora cooperam,ção, simpatia, recompra e mercado - nessa or- esses clientes, que antes achavam que seu mudam de posição na cadeia. E jogam o jogo,dem -, até chegar a 17% das vendas de suas 8 mercado tinha de tudo, passaram a reclamar. variando estratégias e ações em função doslojas (em outras palavra, uma boa operação). Alguns deles até foram procurar as marcas tra- interesses que têm e da barganha que possu- dicionais em outros supermercados.Ele também notou que o fluxo de clientes inte- em. Quanto ao Sr. Antônio, bem... nesse mo-ressados em molhos de tomate (a venda mar- Ah, estes clientes! O Sr. Antônio sabia que eles mento, olhando por uma terceira janela – a dosginal do produto molho de tomate), em sua não eram tão fiéis assim ao seu supermercado sonhos - ele lembra do quanto queria passar o E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 32
  33. 33. resto de sua vida no campo, longe de tudo isso, clamando que não encontra mais nada no su- permercado do Sr. Antônio, comprando suasmas logo é surpreendido pelo tefelone... por 3 permercado, pedindo providências e o Sr.ª Vi- operações.ligações simultâneas: Johnny, o vendedor de eira, advogado de uma grande rede supermer- Interessa?um grande fabricante, querendo lhe vender cadista, dizendo que representa os interessesnovos produtos e reclamando do achatamento de seu cliente que quer, digamos assim, acabarde preços que os compradores do Sr. Antônio com as marcas próprias e com a marca do su-lhe impõem, a Dna. Eulália, cliente antiga, re- E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 33

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