E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners 2011
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
2,395
On Slideshare
2,374
From Embeds
21
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
138
Comments
0
Likes
2

Embeds 21

http://www.thedomnetwork.com.br 21

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 1
  • 2. A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.Ela foi planejada desde seu nascimento para:  Entregar mais por menos,  Ser mais rápida que a concorrência internacional,  Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,  E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.  Ela foi planejada desde seu nascimento para: E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 2
  • 3. ConteúdoConsumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda ....................................................................................................................................................... 4(Dês) Centralização da Inovação .......................................................................................................................................................................................................... 9Incrementando e “Disrupturando”, Inove! ....................................................................................................................................................................................... 11Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação ............................................................................................................................................................ 13Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin ........................................................................................................................................................................................... 15Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão .................................................................................................................................................................... 18Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro ..................................................................................................................................................... 21Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do Arco-Íris .................................................................................................................................................... 23A Influência da Futurologia na Inovação ........................................................................................................................................................................................... 25Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual .................................................................................................................. Erro! Indicador não definido.Estratégia Um Exercício Inteligente e Contínuo ................................................................................................................................................................................ 27O que são 10 anos de Inovação?!? .................................................................................................................................................................................................... 29 E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 3
  • 4. Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma MoedaA importância da capacidade de inovação de uma organização (e da sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de empresas nos quais especialistas, acadêmicos, consultores e executivos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são:Integração com a Estratégia E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 4
  • 5. Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que Segundo eles, empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de distribui-alinhar inovação à estratégia de negócios permite não apenas ção, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos de negócioaumentar receitas, mas também “descobrir uma nova maneira e até funções da gerência.de fazer as coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e Para exemplificação, acesse a entrevista com Gary Hamel no link:até mais divertida”. Para ele, “pessoas querem ser parte docrescimento e não parte do corte de custos”. http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_betwe en_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065Os principais pensadores da inovação consideram hoje que ainovação em produtos e serviços não é mais suficiente. Os 6 Pilares Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estratégia 1. Propósito / Senso de Missão Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas te- nham uma vida melhor.”Merck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superi-Um senso de propósito e missão maior do que números (mar- ores através do desenvolvimento de inovações e soluções que melhorem a qualidadeket share, rentabilidade ou unidades vendidas) dão significado de vida e satisfaça as necessidades de nossos clientes...” Facebook - "A missão do Fa-ao trabalho e unificam a organização. cebook é dar às pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo mais aberto e conec-Relacionar inovação a um propósito tem efeitos poderosos. tado". E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda 5
  • 6. O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportuni- A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se da con-dades de crescimento e inovação. corrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da comunidade. 2. Objetivos & Metas Claros Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comércio exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se como uma van-O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir tagem competitiva respeitável.metas. Metas são importantes porque dão senso de direção,realização e motivação. 4. Alavancar Pontos FortesMetas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está relacio-levar organizações a tomarem decisões estratégicas e financei- nada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente, design, pes-ras ruins (alguns exemplos são a fusão Time Warner / Aol e a quisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.atuação da Enron no mercado de derivativos). Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercadoPor outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direção deles.o suficiente e, em breve, os concorrentes começarão a obter Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumoum desempenho superior. cinco fatores são importantes, a saber: branding, inovação, capacidade de lançar pro-Ou seja, é importante encontrar o equilíbrio adequado e, além dutos no mercado, escala e conhecimento do consumidor.do que, o desempenho sempre é avaliado em termos das me- A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens competitivas claras emtas. nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou clara em quais áreas a empresa deveria 3. Estratégia focar recursos. Desde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recursos em pesquisa de consumidor e hábitos de consumo que os demais players (cerca de USA estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar 1 bilhão ao ano). Além disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pes-da Inovação. quisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisado- res praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com eles e é parte E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda 6
  • 7. de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e mente, esse é o celular mais vendido da história, com mais de 200 milhões de unida-gera melhores inovações. des em apenas 5 anos de vida.Perspectivas como essas permitem à empresa identificar gru- De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modelagempos de consumidores potenciais e desenvolver estratégias de da estrutura organizacional não deve ser subestimada.comunicação mais eficazes, mais rapidamente que os consumi- 6. Cultura & Liderançadores. A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos e se- 5. Estrutura minários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominadoresNão há regra única quando se trata de estruturas adequadas à comuns de grandes organizações inovadoras.promoção da inovação. No entanto, diversas empresas inova- Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso de propósito dedoras cada vez mais se utilizam de parceiros externos (outras seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela capa-empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.). cidade de confiança e colaboração entre as pessoas e, principalmente, pela postura deAlgumas organizações têm optado por centros multidisciplina- seus principais executivos.res, outras por empreitadas por projetos. Ainda existem casos Os líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através do exemplo pesso-de grandes organizações que criaram “departamentos de ven- al, recompensas e comunicações. É responsabilidade de eles promoverem a criativi-ture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento e dade, iniciativa, liderança e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capaci-financiamento de projetos. dade de criar condições que permitam aos inovadores prosperar.Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A em- Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinseypresa criou unidades locais de pesquisa de consumidor em paí- apontou o gap entre as aspirações de inovação e a sua capacidade de executarses emergentes como Índia, Brasil e Tailândia. Essa estratégiafoi de encontro à abordagem tradicional de importar seus pro- Conclusãodutos (naquela época já eram referência em qualidade). Atual- E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda 7
  • 8. A inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que inimitáveis (já que produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:em muitos setores a inovação é requisito de sobrevivência. 1) A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança que pro-Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumi- movem e premiam a inovação?dor e os próprios competidores simplesmente impõem isso. 2) O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organização eEsta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem dos clientes e/ou stakeholders impactados?endereçar necessidades estratégicas específicas – a exemplo decomo reforçar uma vantagem competitiva, como criar um novo 3) Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que ali-mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir nham Inovação à estratégia?mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 8
  • 9. (Dês) Centralização da InovaçãoI novar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um única, muitas vezes a inovação está simplesmente em aplicar um modelo existente em privilégio de grandes corporações com budgets de P&D outro setor ou empresa, adaptar uma prática internacional à realidade de um país, agressivos para se tornar o centro das estratégias de negó- alterar um único componente de um produto, abordagem de um serviço, etapa de umcios de qualquer empresa que deseje se posicionar de forma processo.diferenciada no mercado e arregimentar consumidores fiéis, Outras vezes, o sucesso da inovação não deriva da idéia em si, mas de sua implemen-seguidores e fãs de seus produtos e serviços. Mais do que ne- tação por caminhos alternativos.cessidades e desejos, o consumidor aspira por novidade, vivepela renovação e evolução contínua. A inovação pode ser também aplicada na forma de se fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos, quer administrativosCom sua maior presença no cotidiano da gestão das empresas, ou financeiros.o ato de inovar perde a aura intocável comumente representa-da por laboratórios avançados de pesquisa com tecnologias de Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o que nos leva a pergunta do como: comoúltima geração, repletos de técnicos e especialistas em áreas do uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parte de seuconhecimento geralmente intangíveis para a maioria dos seres DNA, disseminada do topo à base da hierarquia?humanos, tais como nanotecnologia, física aplicada e novos Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, é importante entendermateriais, desenvolvendo protótipos e invenções mirabolantes que a inovação no âmbito corporativo nasce a partir da adoção de um conceito, atri-destinadas a atender às demandas futuras dos mercados. buto e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar, assim co-Ao contrário do senso e imaginação comum, a inovação é tão mo a Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento com Stakeholders, é um novotrivial que permeia naturalmente as atividades de uma empre- ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compreensão sistêmica.sa. Mais do que desenvolver uma nova idéia ou abordagem Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa? E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | (Dês) Centralização da Inovação 9
  • 10. No caso da grande maioria das empresas, por estas não conta- Esta abordagem informal é a semente inicial da inovação, mas não ocorre por iniciati-rem com estruturas formais como diretorias ou áreas de inova- va corporativa top down. Já neste caso, a profissionalização da inovação passa por suação, investimentos recorrentes, profissionais destacados e com centralização (não da execução, mas de sua governança e gestão), representada pelaconvocatória, as inovações corporativas costumam surgir deri- definição de uma estratégia corporativa de inovação, com objetivos, metas e orça-vadas da necessidade ou demanda pontual – ou ainda, não ide- mentos claros, regras de governança e desenho de arquiteturas corporativas adequa-almente, da idéia e/ou da cruzada individual de alguém. das e modelos de gestão e acompanhamento de resultados estabelecidos e inseridos nas estruturas de incentivo e remuneração.No fundo, a inovação se apresenta de forma natural e livre co-mo solução criativa, para uma oportunidade tangível e presen- A centralização se faz necessária para que a empresa deixe de considerar a inovaçãote. como um processo pontual e alternativo quando a situação competitiva já atingiu ní- veis críticos de riscos e ameaças, em que a atividade core esteja sendo comoditizada eTal modalidade de inovação, intrinsecamente considerada co- que, portanto, se torna elemento indispensável na formulação de sua estratégia emo descentralizada - uma vez que não existe, obrigatoriamen- aspirações de médio e longo prazo.te, formalização de sua existência - costuma acontecer de for-ma orgânica e funcional dentro de uma organização, onde exe- Os ganhos com tal abordagem derivam do envolvimento corporativo e da alta gestãocutivos articulam as conexões necessárias com seus pares para com os focos de inovação, existência de estruturas, agendas, diretrizes formais e gera-formarem grupos, comitês e núcleos de inovação voltados ao ção de bases de conhecimento e inovação replicáveis, além da alocação de recursosatendimento de determinada demanda. disponíveis que viabilizem projetos com maiores níveis de complexidade e resultados potenciais.As características deste processo informal de inovação abran-gem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou recur- Seja qual for o estágio ou origem que a inovação se encontre dentro de uma institui-sos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aber- ção, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo cami-ta a novos participantes) até o processo empírico de implanta- nho formal ou informal) é essencial para a competitividade de qualquer empresa...ção e mensuração de resultados. pois, para superar a concorrência e prosperar como organização, inovar é preciso. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 10
  • 11. Incrementando e “Disrupturando”, Inove!O s investimentos e os esforços em favor da inovação Surge para resolver problemas práticos, como baratear ou acelerar um processo in- podem se dar em dois sentidos, ou modelos. O da dustrial, produzir com maior eficiência ou rentabilidade, adaptar um produto a novas inovação incremental e o da inovação de ruptura. necessidades e desejos do consumidor. Em resumo, competir melhor.A primeira é fruto da atividade paciente e exaustiva de tentar A Embraer, por exemplo, quando projetou o bem-sucedido avião ERJ-145 obteve umamelhorar aquilo que já existe. economia de peso de 70 quilos por causa do redesenho de um rebite de alumínio. Isso representa um passageiro a mais ou consumo de combustível a menos, o que na avia-É disso que se tratam quando, para queimar etapas e posicio- ção é crucial.nar-se adequadamente num determinado mercado, uma em-presa descarta a possibilidade de "reinventar a roda" e cria va- Já a inovação de ruptura, segundo Christensen, é uma maneira de criar oportunidadesriações de produtos existentes. que se manifesta de duas formas distintas. Na primeira, uma empresa menor adota um modelo de negócio mais econômico para servir clientes menos sofisticados, jáÉ essa inovação modesta que está em jogo também quando, atendidos pela líder de mercado – a inovação de baixo mercado.para se equipar com uma tecnologia cara ou indisponível, umaindústria pratica a chamada "engenharia reversa", desmontan- Com produtos mais simples e baratos, a pequena empresa começa a ampliar seus ne-do equipamentos para reconstruí-los criativamente, com mate- gócios, chegando a concorrer com a líder, mas com menores custos.riais e ferramentas mais acessíveis. A outra forma de inovação de ruptura se dá quando uma empresa começa a investirA inovação incremental se faz em chão de fábrica, a partir do em produtos de baixo custo e fáceis de usar em um mercado que até então não con-trabalho sobre o que já existe, poupando tempo e recursos sumia – a inovação de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novoescassos. para a empresa. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Incrementando e “Disrupturando”, Inove! 11
  • 12. O grande dilema é como se manter na liderança e manter o função das pressões dos grandes grupos financeiros em favor da economia de insu-processo de inovação, uma vez que outras empresas menores mos energéticos, é a inovação verde.repetirão o feito. Segundo Christensen, “A única forma de se Com a nova realidade global e a crescente demanda por produtos verdes, grandesmanter no topo é por meio de um capital de risco e do espírito corporações começam a repensar suas estratégias de negócios visando adaptar-se ade empreendedorismo por parte dos gestores da companhia”. um mercado consumidor cada vez mais engajado e sensível às questões socioambien-Outra maneira de enxergar a inovação apontada por Christen- tais.sen aparece quando as empresas segmentam seus mercados A partir do investimento em pesquisa e em novas tecnologias, alternativas mais sus-pela tarefa e não pelo produto e cliente. tentáveis surgem a cada dia, inspiradas em casos mundiais já clássicos de inovaçãoEntenda por “tarefa” aquilo que os clientes esperam que o pro- verde, como a linha Ecoimagination, da General Eletric, e os veículos híbridos Prius daduto ou serviço faça por eles. “Os produtos só encontram um Toyota (vide blog corporativo da empresa).mercado certo quando ajudam os clientes a realizar tarefas que Vê-se assim que inovar não é obra do acaso. A inovação só é possível com investimen-eles já estavam tentando realizar”, explica. tos sustentáveis apoiados por uma estratégia focada em torná-la uma vantagem com-Quando isso acontece, surge a oportunidade de a empresa criar petitiva. Inovação não pode estar restrita a um lançamento isolado, mas sim a umuma purpose brand. Trata-se de uma marca que está vinculada processo ininterrupto.à tarefa a qual se propõe a realizar. FedEx, Google e Xerox são Só assim, a inovação pode ser considerada um ativo intangível por si. Quando ela ébons exemplos de purpose brands, geralmente, mais valiosas uma estratégia, adotada e fundamentada pela empresa ou nação, se transforma emdo que marcas com qualquer endosso corporativo. uma competência, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse, materia-Um novo modelo que vem ganhando força, principalmente em lidade, relevância, consumo e conexão “emocional” com seus públicos. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 12
  • 13. Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para InovaçãoV ivemos na Economia das Redes, na era do interligado, resposta para essa pergunta. O Homem é o único animal capaz de planejar e alterar do interconectado, das trocas incessantes. seu destino. A todo momento trocamos informações, recursos, O todo social é fruto da construção do um, somado à construção do outro e do outroimpressões, sensações, experiências, idéias, opiniões… Influen- e do outro… tudo isso elevado à enésima potência, com diversos vetores, a todo ins-ciamos e somos influenciados por nossos semelhantes. tante. Justamente por isso as redes (não só locais, mas virtuais), fruto dessas intera- ções infinitas é o novo tecido que dão o tom em nossa sociedade, rediscutindo valo-Dessa forma, o Fator Relacionamento assume cada vez mais res, reinterpretando fatos, reavaliando propostas, recriando mercados.importância na Economia e no equilíbrio das forças mercadoló-gicas, uma vez que temos muito mais informação, acesso e, A Internet é o fermento de todo esse processo de natureza eminentemente humana.portanto, capacidade de formar opinião e ler realidades. É do Homem querer trocar, comerciar, aprender, imitar, influenciar. E é exponencial esse processo bio-sociológico do Homem na Era Digital das micro-redes que formam aA cada momento brotam comunidades, micro-sociedades, gru- Grande Rede.pos e tribos auto-organizadas por interesses, gostos, hábitos,regiões, comportamento, pontos de vista. A Grande Rede é o novo Mercado e ele está em equilíbrio dinâmico. A cada novo pa- tamar surgem variáveis novas, novos comportamentos e assim velhos paradigmasÉ o Homem procurando seu similar, seu igual em qualquer can- ficam para trás. Esse novo Mercado não é estático, não é perene, não tem dono; so-to do mundo. Religiões, valores, crenças, culturas, doutrinas e mente atores.preferências são aglutinadores poderosos. O mundo se redefi-ne a todo instante e se reorganiza em novos grupos, transnaci- O equilíbrio das forças é derivado do poder de cada ator e do poder dos grupos (per-onais, trans-regionais, meta-étnicos. Onde vamos parar é uma manentes ou temporários) formados por esses atores – que representam interessesresposta inexata – aliás, não há diversos, modus vivendi e modus operandi diversos. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação 13
  • 14. Por isso é tão dinâmico e tão mais potencialmente democráti- Com produtos mais simples e baratos, a pequena empresa começa a ampliar seus ne-co. gócios, chegando a concorrer com a líder, mas com menores custos.E em contextos cada vez mais dinâmicos como o da economia A outra forma de inovação de ruptura se dá quando uma empresa começa a investirem redes e da atuação do Consumidor 2.0, as empresas devem em produtos de baixo custo e fáceis de usar em um mercado que até então não con-concentrar seus investimentos e esforços em favor da inovação sumia – a inovação de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novotanto incremental e como de ruptura. para a empresa.A primeira é fruto da atividade paciente e exaustiva de tentar O grande dilema é como se manter na liderança e manter o processo de inovação,melhorar aquilo que já existe. É disso que se trata quando, para uma vez que outras empresas menores repetirão o feito.queimar etapas e posicionar-se adequadamente num determi- Independente da forma a inovação não pode ser obra do acaso. A inovação só é possí-nado mercado, uma empresa descarta a possibilidade de “rein- vel com investimentos perenes apoiados por uma estratégia focada em tornar a ino-ventar a roda” e cria variações de produtos existentes. vação uma vantagem competitiva. Inovação não pode estar restrita a um lançamentoJá a inovação de ruptura é uma maneira de criar oportunidades isolado, mas sim a um processo ininterrupto.que se manifestam de duas formas distintas. Só assim, a inovação pode ser considerada um ativo intangível por si. Quando ela éA primeira é a inovação de baixo mercado onde uma empresa uma estratégia, adotada e fundamentada pela empresa ou nação, se transforma emmenor adota um modelo de negócio econômico para servir uma competência, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse, materia-clientes menos sofisticados que já são atendidos pela líder de lidade, relevância, consumo e conexão “emocional” com seus públicos.mercado. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 14
  • 15. Inovação nas Empresas: Taleb e DarwinI novação é um ativo intangível para lá de estratégico para Inovação, na prática, é uma invenção com aplicações comerciais ou sociais em larga qualquer empresa ou nação. A capacidade de se reinven- escala que tragam mudanças efetivas ao ecossistema em que está inserida. Exemplos tar, encontrar um novo mercado, um novo nicho, uma no- existem por aí aos montes: é inegável o caráter inovador de invenções como a máqui-va maneira de fazer negócio, criar um produto altamente dese- na a vapor, a linha de produção ou o computador.jado, são maneiras de inovar. Maneiras de chegar a um oásis A esta definição deve-se juntar o conceito desenvolvido por Clayton Christensen nocercado de um deserto árido de mesmices. A inovação é o seu livro “O Dilema da Inovação” (Makron Books, 2001). Sua idéia chave é de que existemcamelo no deserto. basicamente dois diferentes tipos de inovação, as incrementais e as de ruptura.Com a inovação, se cria um ambiente de admiração, curiosida- As primeiras são aquelas decorrentes do que os japoneses chamam de kaizen, cujade, interesse e a missão de sempre perseguir o novo. Não há melhor tradução para o português é aperfeiçoamento contínuo. São pequenas modifi-como parar de inovar. Inovação não pode ser um processo que cações introduzidas nos processos, produtos ou estratégias que representam um valoracontece por sorte, mas sim o resultado de uma escolha, de adicional em relação ao que já existe, sem, no entanto alterar significativamente auma forma de operar corporativamente. E esse ativo faz toda a essência desses processos, produtos ou estratégias.diferença. Embora não tão badaladas quanto o outro tipo de inovação, são disparadamente asPara entender este processo, é preciso, antes de qualquer coi- que podem ser encontradas em maior número e, não raramente, propiciam importan-sa, compreender o conceito de inovação. Existem muitos por aí, te diferencial competitivo a seus autores (geralmente relevantes, porém de curto pra-mais um dos mais objetivos tem sido usado por Jean Paul Ja- zo e mais facilmente copiáveis).cob, pesquisador emérito da IBM. Segundo Jacob, há que sediferenciar inovação de invenção. A segunda nasce de uma boa As segundas, por sua vez, caracterizam-se por provocarem verdadeiras mudanças deidéia, mas isso por si só não garante que ela será inovadora. paradigmas, alterando completamente os processos, produtos ou estratégias vigentes E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin 15
  • 16. por meio da introdução de algo completamente desconhecido Quem, em sã consciência, apostaria que empresas tão diferentes, como Accenture,até então. Mais difíceis de serem encontradas e normalmente em serviços profissionais e consultoria, e Zara, espanhola de varejo de vestuá-de um custo muito mais elevado, costumam garantir a seus rio/moda, pudessem contradizer a lógica vigente de que é impossível e até excludenteautores um diferencial competitivo mais perceptível e de mais combinar modelos de negócios que tragam simultaneamente escala e diferenciação,longa duração, por potencialmente redefinirem a lógica do volume e valor?mercado, o perfil de concorrência (visão “oceano azul”) ou Salvo poucos casos de obviedade linear, a grande maioria das inovações disruptivasmesmo os próprios mercados. bem-sucedidas assim se deu pela atuação de fatores exógenos ao controle de seusAinda sim, na era do benchmark, em que todo mundo está de investidores e entusiastas, as chamadas imprevisibilidades.olho em todo mundo e o acesso à informação é muito dissemi- A inovação por acidente, que gera o sucesso por acidente, selecionada por fatoresnado, manter esse diferencial por longo tempo é um desafio externos totalmente desconhecidos e impossíveis de serem previstos com antecedên-cada vez maior. cia (depois do fato fica muito fácil compreender os porquês), geralmente é aquela queFato é que inovação para se tornar ativo de valor deve funcio- conta.nar na vida real, ou seja, trazer resultados concretos a quem a Essa tese que é muito bem explicitada no livro “A Lógica do Cisne Negro. O Impacto dogerou (tais como domínio de novos mercados, derrotas de con- Altamente Improvável”, de Nassim Taleb. O nome do livro refere-se ao fato de os orni-correntes aumentam de market-share, aumento nas vendas, tólogos, estudiosos de aves, acreditarem até o século XVIII que todos os cisnes erametc). Para se tornar real, uma inovação deve passar no crivo da brancos - isso até o encontro de um cisne negro na Austrália, o que pôs por terra umseleção natural do mercado, ou seja, sobreviver comercialmen- postulado das ciências naturais.te e se diferenciar da maioria esmagadora de boas idéias quejaz nos cemitérios corporativos – ou nos desertos improdutivos Na visão de Taleb, o que é relevante na vida advém de um punhado de fenômenos dodos mercados escassos. Quem apostaria no sucesso do walk- tipo “cisnes negros”, que conferem uma determinada lógica aos acontecimentos. Aman e no fracasso do Iridium? vida, em suma, é composta de saltos disruptivos gerados por fenômenos do tipo “cis- nes negros”. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin 16
  • 17. Esse fator da imprevisibilidade modifica muito mais a realidade que favoreceria a assimilação dos cisnes negros a favor de quem os vê pela frente,das pessoas do que aquilo que elas já conhecem e sabem como com todo seu impacto e raridade avassaladores.lidar ou dominar. No final do dia, financiar a inovação nas empresas é um grande desafio. Tratá-la como“A lógica do Cisne Negro torna o que você não sabe mais rele- ativo ainda é prática pouco verificada nos mercados. De modelos que geram a inova-vante do que aquilo que você sabe”, afirma o autor, decano das ção internamente, como faz Intel, até modelos que compram inovações em início deciências da incerteza na Universidade de Massachusetts. curso comercial, como faz a Cisco, são raros os exemplos de empresas com programas estruturados e práticas maduras de geração de inovação sistêmica e tratamento eco-A estratégia para encarar os cisnes negros consiste em se ajus- nômico do tema.tar à existência deles, de modo a se concentrar no “anticonhe-cimento” ou no que não sabemos. De Taleb a Darwin, inovar de forma sistêmica ainda pode ser característica rara nas espécies empresariais que hoje lutam para sobreviver no deserto global da competi-O autor critica a supremacia da aprendizagem do específico e a ção aguda. Rara sim, mas cada vez mais necessária à evolução e perpetuação dessascolocação do pensamento sobre o geral em segundo plano, o espécies... ou melhor, empresas. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 17
  • 18. Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de GestãoE scolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade binadas, seqüenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade. Atual, em que abordamos o tema Estratégia analisando Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, sub- a forma como os principais pensadores do passado e setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo estratégicoda atualidade formaram e influenciaram as diversas gerações em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a forma como as em-de executivos e suas corporações na concepção das melhores presas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o deestratégias corporativas. Convergência) e diversificam sua operação e fontes de receita.Falamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e For- Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhecimento,ças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses so- compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desenvolvimento debre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações abordagens estratégicas proprietárias), é a maior arma que as corporações contamsobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com para atuar nos mercados dinâmicos e relativos de hoje.as estratégias associadas aos Modelos de Inovação. Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático do dia-a-dia, aApós estudar profundamente as idéias destes pensadores e o derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu processo de cascateamento e dis-contexto de sua aplicação, identificamos que tais escolas do seminação pela corporação (ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de métodos epensamento se complementam de forma plena na forma de se práticas.enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo simples fatode que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda Tais escolas da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de “quantoabordagens distintas (análise com base em escolas puras, com- mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – demandam das empresas a ado- ção incondicional de suas diretrizes e práticas. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 18
  • 19. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e coloca  a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramen-em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, te interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na ges-por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento. tão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo,Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é  o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização,utopia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e queali livros e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução,  nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indi-criada para ensinar os gestores a implementar suas estratégias cadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou departamentos(porque na cabeça do líder estrategista – a grande maioria de- possuem responsabilidades compartilhadas).les – sua função é conceber e não implementar, responsabili-dade legada ao nível gerencial/operacional). Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quandoO tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão se pensa em colocar a estratégia para andar, que aparece de forma mais evidente: aestratégica deixado por metodologias consagradas, como o sua disseminação e comunicação para a corporação.Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabili-zar tal implementação de forma sistemática e automática, mas Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards -não cumpriram seu objetivo integralmente. o BSC ou qualquer outra metodologia de gestão estratégica não podem realizar o pa- pel que cabe apenas ao líder da corporação que é a de transferir sua visão e instilar osNosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negati- colaboradores a se identificar e se comprometer com ela.vos” (um dos mais acessados historicamente em nosso portal)pontua claramente os aspectos que transformaram uma das É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículoprincipais ferramentas para a gestão dos objetivos e metas cor- X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comunicação de seus os objetivos e metas,porativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insu- na medida do possível de forma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmentecessos. no chão de fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.No âmbito do insucesso, destacamos que: E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 19
  • 20. Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforço que tégicas e implementada pelas melhores metodologias de gestão estratégica não separece homérico ou banal para muitos CEOs, mas que garante torne apenas mais uma de muitas histórias de estratégias brilhantes que se mostra-que uma visão forjada nas mais diversas e amplas escolas estra- ram um verdadeiro fracasso. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 20
  • 21. Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no FuturoD e acordo com Peter Drucker "a melhor maneira de cessos inovativos que ocorrem dentro das quatro paredes de empresas e que, em te- prever o futuro é inventá-lo". Inovação significa no- se, são silenciosos e transparentes. vidade ou renovação. Ou ainda, novidade em ação. A inovação, quando gera aumento de competitividade, consiste de em um importanteA palavra é derivada do termo latino innovatio e se refere a diferencial, uma vez que o ativo ou atributo diferenciador geralmente é único e singu-uma idéia, método ou objeto que é criado e que, geralmente, lar, pelo menos por um período de tempo.pouco se parece com padrões anteriores. Para que se passe do estágio de uma boa idéia para a concretização de uma inovaçãoA inovação, dentro do contexto de negócios, possui uma ampla de fato é preciso que as empresas tenham algumas características que propiciem umgama de aplicações. ambiente favorável ao surgimento de idéias (serendipity), assim como forneçam su- porte e apoio adequados de áreas, recursos financeiros e recursos humanos disponí-Qualquer processo, produto, serviço, metodologia, tecnologia, veis, para que as melhores idéias possam passar por um criterioso processo de inves-etc que seja realizada de forma não convencional, que “que- tigação, testes, amadurecimento e afunilamento, até que a inovação potencial maisbre” os modelos de negócio ou padrões pré-estabelcidos, con- evidente possa ser colocada em prática e os resultados esperados possam ser obtidos.vencionados ou convencionais pode se traduzir em uma formade inovar. Percebemos que a inovação não se restringe somen- Inovação não é uma iniciativa isolada.te aos produtos e serviços que chegam aos consumidores, ou Para que surja com resultados positivos, o processo de inovar necessita de estrutura-seja, que são visíveis e tangíveis à grande maioria das pessoas. ção e gestão contínua, a fim de que a visão e o direcionamento estratégico embutidosMuitas vezes, os grandes benefícios diretos aos clientes e con- possibilitem o surgimento de novas formas de criação de valor, diferenciação e au-sumidores derivam, na verdade, de grandes inovações ou pro- mento de competitividade por caminhos ainda não percorridos. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro 21
  • 22. A gestão da inovação, sem o direcionamento para a aplicação A saber:prática com metodologias, processos e ferramentas que reali-  Desafiar profundamente as ortodoxias sobre quem são os clientes, como azem a captação, originação, tratamento e análise das informa- empresa interage com eles, como estes definem os seus produtos ou serviços,ções de forma compartilhada e disseminada, termina por cons- como configuram a cadeia de valor, etc;truir um monte de idéias (que irão para o cemitério das boasidéias) que gastarão preciosos recursos, sem que haja uma con-  Acompanhar as tendências emergentes e descontinuidades para modificartrapartida tangível. substancialmente o modo como as coisas são feitas no setor de negócios da empresa;Prever uma tendência de mercado, enxergar novas formas defazer, comunicar, marketear, novas maneiras de entregar ou  Alavancar, de novas maneiras, as competências essenciais e ativa estratégicaainda alternativas e modelos de negócio diferenciados são ca- da empresa para gerar crescimento;minhos de se buscar a inovação.  Compreender e focar as necessidades não satisfeitas dos clientes.Este processo de inovação deve articular, organizar e entregar Como principal ganho para as empresas que focam em inovação, destacamos o alon-não somente a conversão das oportunidades conhecidas em gamento de seu ciclo competitivo, pois, ao criar, inventar e inovar, estas corporaçõesrealidade, mas também a capacidade de mudar o mind-set vi- acabam marcando posição e “fazendo o mercado”, ou seja, chegam primeiro a umgente em favor de novos produtos ou serviços. patamar mais atraente e recompensador e criam uma diferenciação fora do modusPara se ter sucesso em processos sistêmicos de inovação que operandi que seus competidores estão acostumados.gerem resultados reais no final do dia, Rowan Gibson, em seu O que ganham com isso? Um fôlego extra e uma posição mais privilegiada no cenárioúltimo livro “Innovation to the Core”, sugere a utilização das competitivo por um bom tempo. Não isso tudo que se pode querer?chamadas “4 Lentes da Inovação”, E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 22
  • 23. Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do Arco-ÍrisA inserção das empresas dentro de um contexto global A massificação de padrões e Standards de qualidade, garantidores da eficiência em de competitividade crescente, acirrada pelo aumento processos e custos, bem como o avanço das tecnologias e dos modelos de produção, da complexidade nas cadeias de valor – vide trans- vêm propiciando a oferta, pelas empresas competidoras em um determinado segmen-formações significativas na amplitude de atuação, modelos de to, de produtos e serviços cada vez mais similares em termos de especificações, quali-relacionamento, canais e mídias adotadas pela empresa -, as- dade e funcionalidades, o que as torna, assim por dizer, representantes do “mais dosim como a mudança substancial do papel e do poder do con- mesmo”, ou seja, detentoras de propostas comoditizadas para seus públicos. Temos,sumidor/cliente, agora agente ativo na construção e influência portanto, que a diferenciação um pouco mais sustentável deve residir em algo capazda imagem da empresa perante seus stakeholders, coloca as de “quebre” os padrões estabelecidos, algo que seja realmente diferente.organizações em uma situação em que diferenciar-se e fazer-se O reconhecimento da inovação como fonte importante de diferenciação competitivapercebida como diferente, seja pelo produto, serviço, tecnolo- e, conseqüentemente, de desempenho superior impõe uma série de desafios às em-gia, atendimento ou outro atributo que faça parte da matriz presas e interessadas na criação de um ambiente propício à criatividade aplicada aodecisória dos clientes, é cada vez mais fator critico de sucesso resultado, que passam por questões como ambiente aberto de comunicação e apren-associado à real capacidade de sobrevivência da empresa no dizagem; evangelização, agregação e premiação de colaboradores; construção e com-mercado. preensão de cenários e possibilidades; planejamento estruturado e adoção de indica-Produtos, serviços, tecnologias e mesmo atendimento, cada vez dores e métricas passíveis de serem avaliadas comparativamente ao longo do tempo.mais, tornam-se atributos que, de per se, não promovem um Romper com a zona de conforto calcado nas práticas e no sucesso do passado é fun-status de diferenciação sustentável de longo prazo às empre- damental, uma vez que não são mais suficientes para armar significativamente a em-sas. presa no ambiente econômico e social em que está inserida. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do Arco-Íris 23
  • 24. Entretanto, para que as empresas possam acompanhar as rápi- Os organismos governamentais desempenham funções em diferentes esferas institu-das mudanças em curso em seu ecossistema competitivo e as- cionais, como financiamento, regulação e aquisição. Já as empresas passam a exercersim inovar, primeiramente esse ecossistema precisa ser um um papel educador e formador de mão-de-obra, além de financiarem e usarem boaambiente indutor de inovações de forma sistêmica, ou seja, parte das inovações geradas para fins comerciais.conter elementos em sua organização capazes de incentivar e Das sobreposições de seus respectivos espectros de atuação nascem os chamadospremiar recorrentemente o surgimento de inovações geradas organismos híbridos (exemplos: UniversidadeXEmpresa as incubadoras; EmpresasX-por seus atores. Governo os Cursos Técnicos e Profissionalizantes e UniversidadeXGoverno as Funda-Assim, torna-se de extrema relevância a aquisição de novas ções de Pesquisa).capacitações e conhecimentos de maneira contínua e em mo- A inovação precisa do conhecimento, da criatividade e de um bom ambiente para quedelo de feedback positivo intermitente entre os atores, o que possa florescer e dar frutos aos seus “donos”, assim como de uma boa dose de equilí-significa intensificar a capacidade de troca e aprendizado entre brio entre o intangível e o tangível.indivíduos, empresas, organizações e países. A idéia e a sua aplicação prática, assim como a relação harmoniosa entre os agentesDe acordo com o Prof. Henry Etzkowitz, co-autor do conceito econômicos, políticos e sociais envolvidos, são fatores essenciais que possibilitam quede Hélice Tríplice, o processo de inovação flui das interações este fluxo de inovação seja sistêmico.entre atores das esferas institucionais de cunho governamen-tal, empresarial e acadêmica. Só assim, teremos uma equação em que todos ganham... e continuem ganhando, efei- to fundamental para que o equilíbrio harmonioso supra-citado seja mantido. Afinal,As universidades desempenham papel fundamental no proces- não existe inovação de qualquer espécie que não demande, no final do arco-íris, umso de sustentação de um ecossistema rico em inovações, uma pote de ouro guardado àqueles que nela investiram e acreditaram, mesmo que estevez que a produção e a disseminação de conhecimento e a pote de ouro esteja recheado não só de benefícios econômico-financeiros, mas tam-formação de pessoas são seu principal core business. bém sociais e políticos. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 24
  • 25. A Influência da Futurologia na InovaçãoI novar é transformar o futuro em presente; é tangibilizar tidão possível, os possíveis cenários e eventos que acontecerão(am). uma idéia ou conceito em um ganho quantificável e real; é Ambos trabalham com evidências. Para vasculhar o passado: fatos, pistas, vestígios, criar uma nova proposta de valor para atender um merca- resquícios, artefatos. Para criar o futuro: tendências, desejos, forças e impulsos hu-do ou demanda; é viabilizar uma forma diferente e mais efici- manos derivados, curiosamente, da análise do presente e do passado contemporâneoente/atrativa/econômica/inteligente de atingir um mesmo ob- e longínquo.jetivo. Enquanto o conceito de Realidade, da descrição do fato de forma perfeita e o mais fielAs definições e possibilidades de se entender o processo e os possível em relação ao acontecido desafia o trabalho de um, o Impossível é o Provavelresultados da inovação são muitas. Mas seja qual for a aborda- impulsionam o do outro.gem adotada, o fato de que a inovação nasce primeiro de umuma idéia, insight, brainstorming, inspiração, imaginação ou Mas engana-se quem supõem que o trabalho do historiador é mais fácil do que o do“estalo” para depois ser comunicada, disseminada e ser concre- futurólogo pois conta com maiores evidências. Quantas vezes a história, dogmas outizada, está implícita, ou explicitamente evidente. modelos não foram colocados em xeque com base em novas descobertas: Judas Isca- riotes e sua relação com Cristo, O Ornitorrinco e modelo classificação da Biologia ,Seja qual for o rótulo – visionário, guru, pensador, criativo, gu- Os Ativos Tóxicos e Modelo Econômico.ru, inventor, gênio, líder ou até mesmo louco – para a cabeçainovadora e espírito empreendedor originário (pois sem a apli- Se quisermos espiar para ver o que nos aguarda nos próximos anos, décadas ou sécu-cação não há inovação), o futuro nasce dessas sinapses e trans- los, em qualquer um dos campos do conhecimento, o melhor caminho é o de enten-pirações. der o que se passa na cabeça de cada um desses futurólogos (ao acaso ou não).Futurólogos, que estão para o futuro assim como os historiado- Quando falamos do business, CK Prahalad, Malcolm Gladwell, Paul Krugman, Steveres estão para o passado, buscando entender, com a maior exa- Jobs, Chan Kim e Renée Mauborgne, Muhammad Yunus, Bill Gates, Richard Branson, E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | A Influência da Futurologia na Inovação 25
  • 26. Philip Kotler, Gary Hamel, Michael Porter, Ratan Tata, Ram Mas é prudente não se restringir a isso. Olhar para o passado e verificar como trilogiasCharan, Marshall Goldsmith, S. (Kris) Gopalaopalakrishnan, como James Bond (alguém aí quer uma caneta espiã por 79,90?Howard Gardner, Jim Collins, Lynda Gratton, Tom Peters, Jack http://www.canetafilmadora.com/) e demais filmes épicos desafiavam os limites daWelch e dezenas de outros mais, segundo o site The Thinkers - imaginação e impulsionaram a inventividade e o desenvolvimento tecnológico é intri-The Definitive Listing of the Worlds Top 50 Business Thinkers. gante. O Impossível há algumas décadas se tornou trivial. E não como não perguntar- mos: o que é Impossível hoje? E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 26
  • 27. Estratégia Um Exercício Inteligente e ContínuoE stratégia, dentre as muitas definições existentes, signi- competitivo quando compreendido, disseminado e incorporado por todos os depar- fica, de forma simplificada, articular/arranjar os recur- tamentos, áreas e colaboradores da empresa. sos disponíveis para atingir um determinado fim; ou Nassim Taleb, em seu ótimo livro “Iludidos pelo Acaso”, nos ajuda a entender um pou-seja, é o exercício de como os recursos disponíveis será otima- co melhor qual o real e factível papel do estrategista: “Os deuses percebem coisas domente alocado para se atingir determinado objetivo. futuro, as pessoas comuns no presente e os sábios percebem as coisas prestes a acon-Captar a realidade, identificar tendências, avaliar os caminhos, tecer.”construir um referencial futuro devem ser exercícios contínuos Projetar a evolução do negócio, tradicionalmente, tem como base a linearidade deem todos os níveis organizacionais. ações e reações analisadas no passado e projetadas no futuro; porém, o conforto deEstratégia tem a ver com decidir melhor, o que independe de cenários lineares transforma-se no pesadelo do presente e futuro caótico quandoníveis hierárquicos ou classificações de papéis ou funções em eventos imponderáveis bagunçam a lógica estabelecida.uma organização. O monitoramento do ambiente competitivo, assim como o fomento à discussão, dis-Fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, seminação de conhecimento, treinamento e investimento no capital intelectual, den-não é propriamente uma estratégia vencedora. Uma estratégia tre outros, são fatores imprescindíveis no mundo cada vez mais dinâmico e aceleradovencedora deve possuir inteligência e planejamento; deve pro- em que vivemos.ver melhores resultados que seus competidores. A evolução da tecnologia da informação e dos meios de comunicação, ao mesmoO planejamento estratégico que, via de regra, é um exercício tempo em que proveram às empresas um arsenal de possibilidades para a captura deteórico de projeção de uma realidade futura e, portanto, refe- dados e informações de seus diversos stakeholders, também provocaram mudançasrencial para toda a organização, torna-se o principal diferencial drásticas, principalmente, nos ambientes e formas de relacionamento com estes E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Estratégia Um Exercício Inteligente e Contínuo 27
  • 28. mesmos stakeholders, sem falar nas questões estruturais, ope- senal tecnológico disponível para que a informação correta e aplicável chegue à pes-racionais e logísticas, por exemplo. soa certa no momento ideal. Decidir entre as diversas alternativas existentes nem sempre traz uma lógica pautada na racionalidade.O que vemos é que o aumento exponencial da quantidade dedados e informações disponíveis não repercute, na mesma Este contexto exige reações urgentes, com impacto em custos, novos investimentos,proporção, em variáveis cruciais para a competitividade de em- desinvestimentos, escolhas a serem feitas, e, ainda assim identificar oportunidadespresas como a qualidade de relacionamento para com seu en- geradas por mudanças e/ou movimentos significativos nos mercados e players.torno e a capacidade para a tomada de decisões mais asserti- O grande desafio de qualquer empresa é minimizar os efeitos das variáveis aleatórias,vas. das causalidades que podem afetar o negócio. As empresas mais aptas sobrevivem eO exercício estratégico ainda é algo que depende, em muito, da triunfam; não necessariamente as melhores ou mais evoluídas. Uma empresa maisintelectualidade e da sensibilidade/experiência humana, como apta é aquela preparada para vir a ser ou a fazer algo que hoje não é ou não o faz.também da capacidade de estruturar, configurar e focar o ar E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 28
  • 29. O Que são 10 Anos de Inovação?!?F alar das principais inovações no mundo dos negócios O movimento de globalização econômica e cultural, que se intensificava com a evolu- ocorridas nos últimos 10 anos e priorizar quais delas ção das tecnologias de comunicação e popularização da Internet era o tema do mo- foram mais relevantes que outras não são tarefas sim- mento. 1999 foi o ano do início do fim de duas referências no varejo brasileiro, Map-ples. pin e Mesbla, e da fusão entre Brahma e Antarctica com a criação da AmBev (bastou 10 anos para conquistarem o mercado global de cervejas!).Ainda mais considerando que a noção de tempo e de espaçomudou completamente desde então (culpa da velocidade e Por fim, 1999 acabou sob a expectativa das previsões apocalípticas sobre o Bug doproximidade que as tecnologias nos trouxeram) e que o volume Milênio.de conhecimento e inovação produzidos ultrapassaram, em De lá para cá, podemos dizer que muita água passou por baixo da ponte e, se puxar-larga escala, a capacidade humana de assimilação. mos da memória quem éramos e como vivíamos naquela época e compararmos com oNa prática, olhar as mudanças e inovações dos 10 últimos anos estilo de vida contemporâneo, provavelmente teremos uma sensação de inadequa-se trata de voltarmos para o século passado, para o ano de ção, um incômodo de não termos à nossa disposição o acesso à um novo mundo vir-1999. Alguém se lembra do ano de 1999? O que era o mundo tual e suas facilidades.dos negócios em 1999? Há até quem sinta até uma leve nostalgia, de um mundo mais simples e equilibradoUm rápido apanhado para criar algumas conexões com o pas- (como é típico das nostalgias), mas é (e será) cada vez mais difícil viver sem Google,sado: smartphones e Cia.Em 1999, no Brasil era o ano do início do segundo mandato de A Internet certamente foi a inovação que sintetiza e representa a enorme mudança noFernando Henrique Cardoso, que assumiu em meio à volta da comportamento humano e na forma como os negócios são realizados, de como asinflação e forte desvalorização do Real frente ao dólar. empresas lidam com seus clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e demais E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | O Que são 10 Anos de Inovação?!? 29
  • 30. stakeholders - que desenvolveram novos padrões de compor- aprimorado, etc e é nesse ponto que estamos falando, talvez, das principais inovaçõestamento a partir do uso das tecnologias e da Web - e com a no mundo dos negócios: novas tecnologias de transmissão de dados como a fibra óti-informação - cada vez mais pública, instantânea e acessível por ca e transmissão por satélite, mainframes, servidores, desktops, mobile devices, sof-todos. twares, sistemas operacionais, linguagens de programação, formatos de conteúdo, interfaces de usuário... A lista é longa e o conteúdo técnico e apesar de sua relevância;Se entrarmos nos detalhes no impacto da Internet, estaremos entendemos que a inovação nos negócios não se restringe apenas à tecnologia.falando de um novo mundo, de novas oportunidades e novasempresas e marcas. Novos conceitos e modelos de negócio impactaram fortemente a dinâmica e as for- mas de realizar os negócios, dentre eles a terceirização, como direcionador estratégi-E-commerce, e-procurement, e-recruitment, e-planning, e- co e política corporativa. Nesse tema, não podemos deixar de falar do simbólico mo-training são algumas das práticas “e-enabled”, que de seme- delo de negócio da Nike.lhança com suas versões offline possuem pouco. A decisão de concentrar os esforços e investimentos da empresa na construção deRedes sociais, blogs, microblogs, wikis, fóruns, portais, mensa- uma marca forte e transnacional e no desenvolvimento de produtos únicos e inovado-geiros instantâneos e todas as demais tecnologias e práticas da res – e terceirizar tudo o quanto fosse possível, principalmente sua produção (essen-nova leva colaborativa da Web aplicadas às atividades corpora- cialmente para fábricas asiáticas em países subdesenvolvidos ou emergentes, comtivas (P&D, Marketing, Relacionamento, Comercial, etc) fazem mão-de-obra extremamente barata e políticas fiscais e tributárias atrativas) abriu pre-parte da receita. cedente para uma nova leva de empresas - e conseqüentemente para seus concorren-O horizonte da inovação da Web e seus impactos nos negócios tes e mercados como um todo - buscarem foco e altas margens de retorno.fogem dos limites de nossa imaginação individual: é fruto da As polêmicas em relação à terceirização ultrapassaram as fronteiras do business, atin-ação e do pensamento coletivo. gindo, como no caso da Nike, temas delicados como escravidão (haja visto o modeloPorém, para a internet evoluir a atingir o patamar de desenvol- de trabalho inicialmente adotado nestas fábricas terceirizadas) e exploração de traba-vimento que possui hoje, todo o aparato tecnológico que a sus- lho infantil, gerando um movimento de oposição que, ironicamente, manchou a credi-tenta teve que ser desenvolvido, implementado, integrado, bilidade e reputação das empresas que adotaram tais práticas. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | O Que são 10 Anos de Inovação?!? 30
  • 31. Mais do que uma inovação mercadológica, a terceirização trata negócios e explorá-los (na boa acepção do termo) é inerente à atividade de empresasde um fenômeno cultural e político em escala global, complexo e corporações e deve ser não apenas incentivado, mas potencializado.ao ponto de ser difícil definir o que é origem e o que é causa. Mantido o equilíbrio entre os interesses de todos os stakeholders da empresa, de cli-O fato é que as oportunidades derivadas das inovações – sejam entes até governos, o artigo de 2019 sobre a inovação nos últimos 10 anos deveráelas em modelos de negócios ou tecnologias, incrementais e trazer, em retrospecto, uma sensação de incômodo, inadequação e nostalgia aindadisruptivas – são os caminhos que permitem a evolução dos maior. Aguarde. E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | O Que são 10 Anos de Inovação?!? 31
  • 32. Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | O Que são 10 Anos de Inovação?!? 32