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E-Book Estratégia Nos Mercados de Hoje DOM Strategy Partners 2010

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     E-Book Estratégia Nos Mercados de Hoje DOM Strategy Partners 2010 E-Book Estratégia Nos Mercados de Hoje DOM Strategy Partners 2010 Document Transcript

    • 1
    • Conteúdo Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros................................. 4 Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão ................................................................................. 6 Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas .................................................... 9 Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia ............................................................................... 11 Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil..................................................................................... 15 Timing para Uniqueness ............................................................................................................................. 20 Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de Hoshi .................................................................... 22 Laboratório para a Alquimia Estratégica ..................................................................................................... 24 Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente Caótico ............................................................... 26 Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations ............................................................................................................................... 31 5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde Estou e para Onde Devo Ir ....................................... 33 Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual ......................................................................... 37 2
    • A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: • Entregar mais por menos, • Ser mais rápida que a concorrência internacional, • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. • Ela foi planejada desde seu nascimento para: Linha de Ofertas 3
    • Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros Dentre todos os diferenciais que uma empresa que diferencia a Reputação de outros atributos pode ter, existe um em especial que possui intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um características singulares e concentra em si produto ou serviço, como aos grande parcela do poder competitivo de que a executivos/colaboradores e à própria empresa empresa dispõe. em si. A Reputação pode ser definia, segundo o O escopo e as variáveis que fazem parte do dicionário, como: “sf (lat reputatione) 1 Ato ou processo de atribuição e/ou conquista de uma efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito Reputação Corporativa, seja ela má ou boa, em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome: possuem encadeamentos únicos e particulares às Ter boa reputação.” características de cada setor de atuação, cadeias produtivas, públicos de relacionamento, perfis de Uma das principais singularidades da Reputação clientes e demais agentes de influência, interesse reside no fato de que ela não pode ser criada de e poder que interagem no ecossistema da forma intencional por alguém, mas nasce daquilo organização. que este alguém é, representa e de como é percebido pelos outros. Reputação não é, A promessa formal ou informalmente passada ao portanto, algo que se deseja ser (isso é imagem!), mercado, seja através de um planejamento mas sim algo que se tem, por ser o que se é. estruturado e abrangente de posicionamento, branding, marketing, comunicação e O grande diferencial da Reputação está no fato relacionamento, seja pela simples existência em de representar uma “marca” que se recebe dos um determinado mercado sem que exista uma seus agentes de interação (stakeholders). proposta clara de valor, acaba fomentando Constitui-se, portanto, no resultado final a ser expectativas, impressões e julgamentos nos conquistado, passando a ser um atributo de diversos stakeholders acerca da maneira de extremo valor a quem a detém; porém, volátil, atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou uma vez que é determinada, valorada, atribuída e serviços de valor, ser sustetável, se relacionar “controlada” pelos terceiros. bem, tratar colaboradores, etc, de cada empresa. Em termos corporativos, há um outro aspecto 4
    • Uma vez supridas as condições basais para se opera, transaciona, opina, interfere, determina e atuar em determinado mercado, inicia-se o transforma os mercados e a sociedade em que grande desafio pela conquista deste mercado, está inserida. que é o de se diferenciar de maneira relevante e Pressões cada vez mais intensas de consumidores valiosa na mente dos diversos agentes do (e das comunidades, redes... da sociedade), dos ecossistema em que a empresa está inserida. grandes players das cadeias de valor de atuação As vantagens diretamente atribuídas ao atributo da empresa, do Governo, das ONGs, etc passam a da diferenciação têm papel de destaque em exigir, em ritmo cada vez mais acelerado, qualquer planejamento estratégico que se faça, posturas, decisões e atitudes que sejam uma vez que, dentre outros, impacta em condizentes com uma visão de equilíbrio, percepção de valor, capacidade de fidelização, responsabilidade, cidadania, co-construção, abertura ao networking, relacionamento com sustentabilidade, transparência e justiça, dentre colaboradores (ex. maior produtividade e outros. retenção) e pretendentes (atração de talentos), A forma com que as empresas agem, acesso diferenciado a fornecedores, além de transacionam, se relacionam e interagem com conferir um nível sensivelmente maior de seus agentes de relacionamento é, no final do “proteção” de receitas e ativos quando das crises dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a que afetam seus mercados. conta- corrente da reputação corporativa cobra Reputação é o ato de inspirar, nos outros, seus saldos diariamente. credibilidade e desejo de transacionar com determinada empresa. É o efeito da confiança multiplicada pela imagem positiva, retroalimentada ao longo do tempo. Antes, Reputação é o resultado de um processo de construção interativo em que as demandas surgem, muitas vezes, de aspectos não diretamente relacionados aos produtos ou serviços comercializados pela empresa, mas sim de outros aspectos que indicam como a empresa 5
    • Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão Na 4ª edição da newsletter DOM Strategy Report ao ostracismo estratégico em grande parte dos publicamos o artigo casos, uma vez que não mais representam a “Escolas Estratégicas e seu Papel na forma como as empresas competem por seus Competitividade Atual”, em que abordamos o recursos escassos (vejam o caso de setores como tema Estratégia analisando a forma como os o de Convergência) e diversificam sua operação e principais pensadores do passado e da atualidade fontes de receita. formaram e influenciaram as diversas gerações Por este fato, entendemos que o sincretismo de executivos e suas corporações na concepção estratégico, através do conhecimento, das melhores estratégias corporativas. compreensão e domínio das principais disciplinas Falamos de Michael Porter e suas Estratégias estratégicas (e desenvolvimento de abordagens Genéricas e Forças Competitivas; Henry estratégicas proprietárias), é a maior arma que as Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre corporações contam para atuar nos mercados Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas dinâmicos e relativos de hoje. constatações sobre as empresas Feitas para Durar Saindo da abstração conceitual e metodológica e Clayton Christensen com as estratégias para o campo prático do dia-a-dia, a derivação de associadas aos Modelos de Inovação. diretrizes abstratas em metas – e seu processo de Após estudar profundamente as idéias destes cascateamento e disseminação pela corporação pensadores e o contexto de sua aplicação, (ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de identificamos que tais escolas do pensamento se métodos e práticas. Tais escolas da gestão, por complementam de forma plena na forma de se sua vez, - e em oposição ao direcionamento de enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo “quanto mais, melhor” da aplicação de escolas simples fato de que a multiplicidade dos estratégicas – demandam das empresas a adoção contextos competitivos demanda abordagens incondicional de suas diretrizes e práticas. Nesse distintas (análise com base em escolas puras, caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e combinadas, seqüenciais, etc) para serem coloca em jogo o atingimento dos objetivos de compreendidas em toda sua complexidade. qualquer estratégia, por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento. Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, sub-setores, Isso porque estratégia sem gestão não é mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas estratégia, é desejo, é utopia. Não é a toa que de 6
    • alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros e como a extração de dados e modelagens gurus de uma “nova disciplina” chamada para seu “recheio” e que Execução, criada para ensinar os gestores a • Nem sempre é possível correlacionar de implementar suas estratégias (porque na cabeça forma clara e objetiva as ações, do líder estrategista – a grande maioria deles – indicadores e metas entre si sua função é conceber e não implementar, (principalmente quando áreas e/ou responsabilidade legada ao nível departamentos possuem gerencial/operacional). responsabilidades compartilhadas). O tema Execução veio preencher um gap Além desses pontos, podemos elencar diversos significativo de gestão estratégica deixado por outros que a disciplina de Execução visa suprir. metodologias consagradas, como o Business Entretanto há um ponto em especial, que ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de geralmente passa batido quando se pensa em viabilizar tal implementação de forma sistemática colocar a estratégia para andar, que aparece de e automática, mas não cumpriram seu objetivo forma mais evidente: a sua disseminação e integralmente. comunicação para a corporação. Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – Positivos e Negativos” (um dos mais acessados através de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou historicamente em nosso portal) pontua qualquer outra metodologia de gestão claramente os aspectos que transformaram uma estratégica não podem realizar o papel que cabe das principais ferramentas para a gestão dos apenas ao líder da corporação que é a de objetivos e metas corporativas em larga escala transferir sua visão e instilar os colaboradores a em um paradoxo de sucessos e insucessos. se identificar e se comprometer com ela. No âmbito do insucesso, destacamos que: É papel do líder (como pontuamos nos 10 • A estratégia de uma empresa deve ser um Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo X) ser exercício contínuo de monitoramente o guardião da estratégia, o vetor da comunicação interno e externo, enquanto que o BSC de seus os objetivos e metas, na medida do tem seu foco preponderante na gestão possível de forma direta e presencial, pessoa-a- interna – e nos resultados tangíveis de pessoa, especialmente no chão de fábrica, na curto prazo, linha de frente, nos colaboradores da última milha. • O consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem 7
    • Ponto menor ou item fundamental? Apenas um metodologias de gestão estratégica não se torne esforço que parece homérico ou banal para apenas mais uma de muitas histórias de muitos CEOs, mas que garante que uma visão estratégias brilhantes que se mostraram um forjada nas mais diversas e amplas escolas verdadeiro fracasso. estratégicas e implementada pelas melhores 8
    • Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas “Intangibilize-se ou morra”. A frase é do inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os jornalista e futurólogo americano Alvin Toffler, ativos intangíveis como o conhecimento, quanto autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se possível afirmar se estamos lidando bem ou mal agrega, mais se valoriza. com os elementos intangíveis, ou se as empresas Não é de hoje que o conhecimento desempenha estão os protegendo ou não. Mas fato é que papel fundamental na história. Sua aquisição e nunca antes houve algo parecido na história do aplicação sempre representaram estímulo para as capitalismo. E nada desafia tão profundamente o conquistas de inúmeras civilizações. No entanto conceito de propriedade. “À medida que a base apenas “saber muito” sobre alguma coisa não da propriedade se torna intangível e, portanto, proporciona, por si só, maior poder de mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso competição para uma organização. É quando alia- se torna não-rival. Os produtos do conhecimento se o conhecimento à gestão eficiente que ele faz podem ser explorados por milhões de pessoas ao a diferença. mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. Um bom exemplo é o que acontece Termos como “capital intelectual”, “capital com as músicas oferecidas para download humano” e “capacidade inovadora” já estão gratuito – embora muitas pessoas escutem e difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do salvem melodias em seus computadores e iPods, Conhecimento parte da premissa de que todo o elas não consomem nem diminuem o valor das conhecimento existente na empresa, na cabeça notas musicais ao fazê-lo”, diz ele. das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à Quanto às relações de mercado, no velho organização. paradigma, a venda de um bem significava a transferência de sua posse, que se tornava Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, propriedade única de quem o comprou. Agora, analisar, traduzir e disseminar a informação, quando se vende conhecimento, como um enfim, o Conhecimento Competitivo, representa software, por exemplo, pode-se perder a para muitos, seu principal ativo. É a geração e propriedade, mas o conhecimento que difusão do conhecimento que irá promover possibilitou a confecção desse software mudanças nos setores mais competitivos e permanece. A lógica da depreciação com o uso é 9
    • dinâmicos da produção, os quais afetam a day we screw up the people thing, this company sociedade e a economia como um todo. is over” (Gastamos todo nosso tempo com pessoas. (No dia em que “perdermos” nosso foco Assim, o conhecimento passa a ser atividade nas pessoas, nossa empresa estará acabada). econômica. E o capital humano, que gera e provê Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de esse conhecimento, sua força motriz. uma boa equipe. A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na A consultoria de capital humano Watson Wyatt pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs, estudou 405 empresas americanas e canadenses considerado sua principal força criativa, deixasse de variados segmentos e identificou que uma a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando equipe bem administrada pode acrescentar até mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de 30% ao valor de mercado de uma empresa. O mercado. Para o Grupo Virgin do britânico estudo “The Human Capital Índex – Linking Richard Branson, que polariza em sua persona Human Capital and Shareholder Value”, coloca todo o espírito e prática do marketing e branding como trunfos para isso a excelência no das diversas empresas do grupo – a marca Virgin recrutamento, regras claras de premiação, está presente em 360 companhias no mundo integração da comunicação, e uso prudente dos todo nos mais diferentes segmentos como recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma aviação civil, telefonia e gravadora de discos - os grande corporação, o presidente e a equipe que cenários são ainda mais pessimistas. Em terra ele monta podem fornecer uma vantagem tupiniquim, basta pensarmos o que pode invisível porque tem um grande impacto no acontecer com o SBT sem Silvio Santos. desempenho e potencial da companhia. Em caso correlato, a General Electric viu seus Porém, esse ativo ainda não é contabilizado. números subirem ano após ano sob o comando Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz que já havia sido uma séria concorrente, que embora 72% dos investidores elejam o contratou cinco presidentes errados seguidos e capital intelectual como muito importante na finalmente se desintegrou. Em uma célebre frase decisão de escolha, apenas 8% das empresas o de Welch, “We spend all our time on people. The relacionam em seus relatórios anuais. 10
    • Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia Aqui na DOM, definimos Inteligência Competitiva compreender seus planos, estratégias, (IC) como o processo contínuo de monitoramento interesses, melhores práticas e possíveis e análise estratégica dos cenários e conjunturas ações que poderão impactar diretamente mercadológicas em que determinada empresa os resultados da empresa em questão e está inserida. Nosso modelo de IC está amparado • Inteligência do Cliente (ICli), focada em em 3 dimensões-chave de acompanhamento monitorar as tendências e características estratégico: demográticas, psicográficas, • Inteligência de Mercado (IM), que tem comportamentais, atitudinais e de por objetivo monitorar as variáveis macro- consumo de clientes, consumidores, econômicas, políticas, sociais, prospects, influenciadores, redes, tecnológicas e setoriais ligadas aos comunidades, grupos, nichos, tribos, etc. mercados de atuação da empresa, bem Para nós, IC3, como denominamos nossa visão- como os movimentos e interesses dos metodológica de IC, é uma das mais poderosas diversos stakeholders a ela conectados. ferramentas voltadas à qualificação dos gestores São exemplos de variáveis de IM as novas para a correta tomada de decisão (informação regulamentações e normativas qualificada “ready to use”), além de auxiliar governamentais para o setor de atuação formalmente na captura e geração de da empresa, a alteração significativa de conhecimento mercadológico para a empresa, a índices econômicos como inflação, preços partir do contínuo exercício de monitoramento dos insumos produtivos e câmbio para (gostamos de pensar em antena corporativa) das exportação, a mudança da opinião social relações da empresa com TODA sua cadeia de sobre alguma questão relevante, como a valor (inclusive interna). ambiental, benchmarks de outros setores em alguma prática de gestão ou a adoção O estabelecimento de processos estruturados e em massa de uma determinada tecnologia sistemáticos de Inteligência Competitiva (IC3) se de ruptura; torna cada vez mais crucial à performance e maximização de resultados das empresas, por • Inteligência Competitiva (IC), que lhes conferir conhecimento pregresso de seu monitora o micro-ambiente competitivo, mercado e atores, informação atual de seu status ou seja, a concorrência direta, indireta, competitivo (chamamos isso de termômetro substituta e sucedânea, buscando competitivo) e, principalmente, capacidade de 11
    • antecipação e compreensão de tendências, ou Diante desse aspecto, não há mais a possibilidade seja, aos gestores inteligentes, a competência de de os gestores enxergarem somente fotografias capturar oportunidades e mitigar riscos. estáticas do passado em sua análise competitiva, a partir de relatórios formais e dados Dentre os diversos fatores identificados nos estruturados. Os processos de IC3 devem ser ambientes de negócio das empresas, destacamos exatamente isso: processos... ou melhor, filmes, dois como sendo centrais para justificar que que permitam a visão integrada passado- qualquer companhia, de qualquer setor, adote presente-futuro das reais condicionantes dos práticas de IC, mesmo que mínimas. mercados, concorrentes e clientes e seus impactos e derivadas na conjuntura e estratégia O primeiro deles - considerando verdadeira a da empresa. premissa de o Conhecimento ser o real diferencial competitivo e garantia de perenidade Esses “filmes de mercado” devem trazer como das empresas – é a constatação de que os vantagem aos gestores o elemento racional na processos de tomada de decisão estratégica tomada de decisão, ou seja, prover informações, estão cada vez mais expandidos, instantâneos análises e conhecimentos (na forma de relatórios, (menos planejados) e pulverizados nos diversos sistemas, documentos, alertas, etc) que sejam níveis hierárquicos, o que exige que as confiáveis, qualificados e embasados informações qualificadas estejam disponíveis e (numericamente, em termos de origem, acessíveis a quem de direito no formato, estatisticamente, etc). profundidade e timing adequados para uso de Além disso, como prática estratégica integrada à valor. cultura corporativa e o seu modelo de gestão, os O segundo fator, guardando as devidas processos de IC devem ser dinâmicos, proporções de setor para setor, são as mutações recorrentes, retro-alimentáveis e formalmente e influências cada vez mais impactantes que cada homologados dentro da empresa, perfazendo um um dos ambientes competitivos (mercado, fluxo contínuo de: concorrência e clientes) sofre em decorrência de 1. Coleta, tanto interna quanto externa, de fatores exógenos à corporação, como dados e informações relevantes para o globalização, novas tecnologias, meta- negócio; concorrência, novas regulamentações, pressões sociais, etc, que alteram constantemente o status 2. Tratamento, qualificação, categorização, quo e o modus operandi dos mercados, players e hierarquização, indexação, taxonomia e demais stakeholders envolvidos. organização das informações coletadas e 12
    • sua real aplicabilidade, interesse e geralmente, pouco relevantes por serem utilidade para a corporação, suas de domínio público. Nesta categoria estão estratégias e gestores; balanços e relatórios, documentos de divulgação oficial, material institucional, 3. Análise, combinação e correlação, PR oficial, entrevistas oficiais de buscando identificar tendências, profissionais da empresa pesquisada, movimentações, ameaças, oportunidades, embaixadores corporativos, dentre etc, gerando e formatando para uso o outros. chamado conhecimento corporativo; 2. Informações Tácitas Estruturadas 4. Armazenamento do conhecimento de (Oficiosas), que são razoavelmente valor gerado ou descarte da informação confiáveis, entretanto mais relevantes. sem valor ou uso e Como exemplo, temos informações não 5. Disseminação ou disponibilização do oficiais coletadas de fontes formais de conhecimento obtido, de forma concorrentes e clientes - as chamadas personalizada ou compartilhada, a todos classified information, bem como os públicos de interesse, nas mídias, levantamento de mídia, levantamento de momentos e condições cabíveis para cada mercado, pesquisas de opinião e enquetes categoria de informação e seu tipo/perfil com agentes ligados à empresa ou à de uso. variável pesquisada. 3. Informações Tácitas Desestruturadas Uma vez que os processos de Inteligência (Gossip), que são pouco confiáveis, Competitiva, como compreendemos, estão geralmente coletadas na ponta, por estruturados nas 3 vertentes da IC3, torna-se vendedores ou pessoas ligadas ao público necessário qualificar e ponderar corretamente as ou ao campo de atuação dos informações coletadas por tipo, natureza, origem, concorrentes, bem como comunidades da fonte, stakeholder, sponsor e viés de aplicação, Internet, grupos de discussão, conversas para assim se realizar uma análise mais segura e informais, etc. Essas informações de maior credibilidade acerca delas. De acordo geralmente são relevantes, mas devem com nossa nomenclatura, as informações podem ser tratadas com cautela e classificadas de ser: forma adequada. 1. Informações Explícitas Estruturadas Adotando estes conceitos e práticas de uma (Oficiais), que são muito confiáveis, mas, forma estruturada, qualquer empresa poderá 13
    • colher os benefícios de uma atividade de Conheça mais sobre nossa metodologia de Inteligência Competitiva sistêmica, completa e Inteligência Competitiva (IC3®) fazendo o altamente agregadora de valor, que englobam download de nossa apresentação metodológica desde reduzir a incerteza no processo de tomada aqui ou entre em contato conosco pelo de decisão ou melhorar o planejamento de curto, contato@ec-corp.com.br para mais informações médio e longo prazo, até organizar o e conhecimento de nossos cases de sucesso. conhecimento disperso na empresa e seu Nossa metodologia proprietária de Inteligência entorno em conhecimento corporativo formal, Competitiva IC3® está estruturada em um modelo passível de ser acessado, utilizado e alimentado conceitual altamente ligado à estratégia, por todos colaboradores, dentro de suas conjuntura e demandas de uso de nossos prerrogativas de possibilidade, acesso e clientes, englobando em seu framework as Etapas necessidade. (Coleta, Tratamento, Análise, Armazenamento e Por fim, consideramos altamente desejável que Disseminação), os Ambientes (Mercado, as práticas de IC, assim como o BI, o CRM Concorrência e Clientes) e os Tipos de Informação Analítico, o LMS e demais ferramentas de geração (Oficial, Oficiosa e Gossip) categorizáveis, além do de conhecimento qualificado, estejam integradas estabelecimento de indicadores e métricas de aos processos e sistemas de KM (Knowledge gestão e avaliação de performance (KPIs), por Management), para que a informação não seja segmento de informação, nos modelos, formatos apenas entregue a quem de direito naquele e períodos definidos, modelos sistêmicos de momento, mas que exista uma cultura de incentivo ao uso (change management) e visão colaboração e beneficiamento (geração, fomento tecnológica integrada. e potencialização) do conhecimento corporativo. 14
    • Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil Ao longo dos anos que compõem a história de ao ostracismo. Justamente numa época em que o nossa formação acadêmica e profissional, mundo conheceu o seu período mais próspero, o acostumamo-nos a respeitar, reverenciar e Brasil vivenciou a sua era mais tenebrosa em admirar os grandes feitos, iniciativas, modelos, crescimento econômico, criação de empregos e hábitos e tendências produzidas fora de nosso geração de riquezas e oportunidades. país. Aos inconformados com este status quo, como Moralmente abalados por uma série de nós, restava a mera pretensão de permanecer infortúnios e decepções marcantes nas últimas como coadjuvantes, espectadores e décadas, desacreditamos em nossas instituições e consumidores dos modelos e idéias impostos menosprezamos nossas realizações. Literalmente, pelos sábios de fora e, eventualmente, marcar deixamos de praticar a nossa auto-estima. um ou outro gol, principalmente em épocas de Copa do Mundo. Colonizados que fomos, assistimos impávidos às contínuas exaltações das grandezas do velho No mundo corporativo, propriamente dito, o continente e seu conservador estilo de vida e fascínio, deslumbramento e sedução impostos história ou, principalmente, das maravilhosas goela abaixo dos colonizados começou a ser inovações, do consumismo desvairado e das colocado em xeque com a bolha da Internet, a infalíveis instituições da América do Norte. A nós, enrolação do bug do milênio, o apogeu e vassalos sulamericanos, era facultados apenas derretimento das empresas de TI e telecom e a ler, ouvir e aprender a toda a sorte de literaturas incrível adulteração de balanços e ganhos e enlatados que fizessem reverência à magnitude corporativos de empresas como Enron e da gente de fora. Worldcom, com a rubrica antes inquestionável de As evidências eram claras. O Brasil era uma empresas como a Arthur Andersen. república de bananas com democracia insipiente, Começamos a vislumbrar que os tais analistas, instituições frágeis, presença internacional pensadores e gurus, ditadores de modelos e insignificante, economia em frangalhos e moeda tendências, eram humanos e que seu interesse desqualificada. maior era empurrar conceitos, crenças, As duas décadas (1985–2004) que desperdiçamos modismos e práticas dos EUA a todas as partes do com o advento da Nova República representavam mundo para seu próprio deleite e locupletação, a confirmação inequívoca de nossa condenação fosse esta intelectual, social, política, 15
    • mercadológica, psicológica, econômica ou mesmo sistemas que traziam consigo a promessa de não financeira. O próprio Tom Peters, um dos ficarem doentes, engravidarem, falharem ou primeiros gurus internacionais do management mesmo processarem a empresa. corporativo, teve a cara de pau de admitir que Efeito prático, com o tempo as pessoas tivesse induzido e fabricado os estudos que o simplesmente desaprenderam a praticar e levaram à condição de celebridade do mundo dos desenvolver relações interpessoais ou manifestar especialistas em gestão, quando do lançamento a mínima vontade ou preocupação em satisfazer de seu livro “Em Busca da Excelência” e, ainda anseios e expectativas dos que buscam serviços e assim, continuou seduzindo (ou enrolando) assistência. platéias, audiências e leitores. O pior é constatar que o outrora antenado e Na área de serviços, a atenção e os cuidados com exigente consumidor americano se resignou com os consumidores se transformaram em artigo de estas práticas e procedimentos e mais do que se luxo, outro engodo encapsulado com a tarimba acostumou a se auto-servir remotamente, de ganhos de eficiência, redução de custos e arcando, inclusive, com os custos para tal. A aumento de produtividade. No país do nação que inventou e escreveu as regras de Mcdonalds, a regra básica se tornou padronizar e gestão e a indústria de serviços perdeu o rumo, commoditizar pedidos, serviços, rotinas e robotizados e hipnotizados pela bipolaridade procedimentos, monitorando comportamentos global, pela promessa japonesa, pela cegueira presumidamente previsíveis de seus submissos tecnológica e suas conveniências, incapazes de súditos consumidores, que aceitaram se tornar cobrir a totalidade das necessidades e massa de manobra, ou melhor, massa de manifestações renováveis de consumidores e consumo. indivíduos em constante mutação. A criatividade, espontaneidade e autonomia para Hoje, o lema por lá parece ser “vire-se ou dane- interações e serviços pessoais, características do se”. E a contrapartida máxima dos consumidores início do varejo americano dos anos 50, em transe é expor a sua irritação e indignação na simplesmente foram expulsas do repertório do Web, em comunidades sem fim. É muito pouco e parco menu de treinamento ofertado ao o efeito é diminuto quando se atesta que profissionais de serviços norte-americanos, ao empresas tradicionais apresentam centenas de mesmo tempo em que o custo de seu emprego se milhares de citações e comentários negativos nas tornava impeditivo para os acionistas ávidos por redes sociais e, apesar desta mácula em sua maiores Emitidas, o que induziu fortemente, nos reputação, convivem com imagens desgastadas e, últimos 25 anos, sua substituição por máquinas e mesmo assim, continuam apresentando balanços 16
    • e resultados invejáveis e crescentes. Em qual país respeito, de atratividade a alinhamento, a nação os direitos dos consumidores são mais mais poderosa do mundo só fez perder de 10 respeitados? anos para cá. Sob o manto da maior crise financeira da história Entretanto, mesmo reconhecendo sua contemporânea, despontou uma série de representatividade em termos de tamanho e suas práticas, abusos, desvios contábeis, propagandas perspectivas de crescimento nos próximos 20 enganosas, declarações mentirosas de lideranças, anos, ainda em 2009 nos parece bastante trapaças e toda a sorte de artimanhas dignas de distante a aceitação da idéia de que seremos políticos bolivaristas de terceiro mundo e dos como planeta, liderados em termos de conceitos, antigos ditadores comunistas do tipo “pra inglês valores, práticas, tendências, mercados e ver”, só que aconteceram no sagrado e negócios por nações tão díspares e específicas imaculado templo do capitalismo democrático. como China e Índia. E aí vem a pergunta: como ficará a equação global daqui para frente? Não é por outro motivo que o Governo Obama vem canalizando esforços para criar um código de Os Estados Unidos ainda são, de fato, a maior regulamentação financeira para proteger os potência do mundo. E a principal nação. Nação consumidores das mentiras e enganações em todos os sentidos. Segunda pátria do mundo, perpetradas pelos sagazes ases do mercado a pátria por escolha, a agora duvidosa terra das financeiro americano, sempre perspicaz em oportunidades. Economia, política, vender gato por lebre, mestres em criar modelos posicionamento, liderança, valores, tecnologia, capazes de derivar US$1 de verdade em US$5 de inovação... os Estados Unidos mereceram seu fumaça. posto e têm uma única chance – com Obama agora - de reverterem parte dessas tendências de A despeito da exuberância do tamanho da aversão global e, efetivamente, manterem sua economia americana e de seu mercado posição para os próximos 10 anos. financeiro, como foi possível ao seu Banco Central desconhecer a alavancagem de suas O problema descoberto agora – e que não é instituições e interferir corretivamente, como é nenhuma novidade - é que para ser líder é sua função? Em qual país a atuação do Banco preciso saber liderar com visão, justiça e Central é conservadora a tal ponto de conhecer integridade. Quando a ganância, o protecionismo em tempo real a liquidez do sistema, com total e o exagero assumem o lugar da ambição, do transparência? Aparentemente os EUA estão equilíbrio e do bom senso, um líder tem suas pagando preços altos por seus erros pela primeira credenciais seriamente ameaçadas e sua vez. De imagem à reputação, de admiração a convocatória questionada. Os romanos, 17
    • portugueses, espanhóis, ingleses e alemães (estes disso. Vem, portanto, a questão: Is Barack for em devaneio), ao longo dos últimos 2000 anos, real? pagaram os preços do ego sobre a razão; os EUA Se quiserem continuar a liderar, os Estados estão colhendo doloridamente os frutos Unidos precisarão compreender que é a nação negativos de sua liderança egoísta e auto- mais importante do globo, mas não a única nação centrada. O mundo está cansando de políticas importante no globo. Precisarão buscar sua unilaterais, de vitórias esmagadoras e pressões essência como país e aceitarem dividi-la com os comerciais. O modelo norte-americano de fazer outros países, absorvendo, também, a essência globalização não se sustenta mais. A cortina do de nós, outros. Os BRICs e a União Européia free-market-no-matter-what caiu como caiu a jogam abertamente o xadrez do posicionamento cortina de ferro 20 anos atrás. “Nem tanto ao global e o assentamento de forças e poderes não mar, nem tanto a terra”, diriam aqueles que será mais tão yankee com fora até o final da cultivam licenças poéticas. década de 90. Esse processo cego se esgotou. Cada vez mais os Diziam que o Brasil era o país do futuro. Não é. países europeus e seus grupos organizados, os Mas é um dos... E isso é muito! asiáticos, africanos e sul-americanos estão se questionando sobre os benefícios da globalização O problema é que nós, brasileiros, historicamente e se desvinculando do chamado americanismo de não acreditamos nisso. Ou, se acreditamos, fé. esperamos esse futuro chegar, cair do céu, ser- nos dado de presente, pronto para uso e Ainda sim, o mundo real e a economia global consumo. precisam de mediadores políticos e tradutores econômicos eficazes. As questões internacionais Isso era típico do Brasil de ontem. Futuro não se são delicadas e precisam ser analisadas tanto espera. Futuro se constrói. E precisamos acelerar localmente quanto globalmente. Os EUS ainda a construção do nosso já. Futuro local e global. podem fazer esse papel, mas de outro jeito. A Quem? Nós, brasileiros, atuando e trabalhando discrepância nefasta ocorre quando o mediador, em commodities e valor agregado, em produtos e com todo seu poder e prerrogativa, advoga e serviços, em pesquisa e desenvolvimento, em julga em causa própria. Isenção, coerência e inovação e diferenciação, em comunicação e interesse maior são qualidades mais que criatividade, no servir e no se relacionar como só necessárias para quem quer assumir o papel de o brasileiro é capaz. líder global. E parece que os americanos, Somos o país da flexibilidade e da adversidade principalmente no Governo Bush, se esqueceram convergente, um milagre racial, religioso e 18
    • político. Estamos nos assumindo cada vez mais que devemos, a cada dia mais, acreditar. como competentes. É nisto que acreditamos… e 19
    • Timing para Uniqueness A diferenciação é um dos principais elementos da disruptura e resultados reais que a tal estratégia competitividade e sucesso de qualquer estratégia gerou. de negócio. Sua gênese é o resultado sublime de Assim como certos acontecimentos passam a um processo iterativo de tese, antítese e síntese fazer parte da historia humana como sendo frente aos desafios exógenos (no caso dos inesquecíveis, marcos ou históricos - pelas negócios, quando derivados da competitividade e mudanças que desencadearam, estratégias de da influência dos stakeholders da empresa) e negócios diferenciadas e únicas revolucionam o endógenos (no contexto interno do modelo de comportamento de seus mercados, renovando a negócio, gestão e organização). Vale para a dinâmica de interação entre os envolvidos, Biologia, através da seleção natural e eliminando os elos fracos e potencializando os sobrevivência das espécies mais adaptáveis, vale fortes. para os negócios e sucesso das empresas mais flexíveis e capazes de se diferenciar das demais. A aplicação desta lei da seleção natural nos negócios acontece de forma cíclica, em um Tal capacidade de diferenciação e flexibilidade equilíbrio dinâmico de alternância entre status está diretamente relacionada ao conceito de quo e caos, o que significa dizer que os uniqueness. Para se destacar dentro do “mercados EXIGEM”, de tempos em tempos, mainstream massivo de possibilidades, estratégias diferenciadas e únicas com potencial alternativas, informações, conteúdos, etc, que se de disruptura para que dessa forma evoluam e apresentam ininterruptamente, dividindo o contemplem novas forças competitivas. attention time dos tomadores de decisão em múltiplas partes, uma mensagem, produto ou A derivada prática deste efeito se dá na serviço precisa ser efetivamente única. Não basta proporção de que quanto mais próximo do ser inovadora, criativa ou diferente, necessita ser momento de ruptura, as tais forças competitivas única. (ou oportunidades de mercado) se tornam mais evidentes e óbvias, até o ponto em que não é Porém, determinar se uma estratégia possui necessário nenhum tipo de brilhantismo ou diferenciação suficiente para se tornar única é um análise sofisticada para identificá-las. exercício tão próximo ao guessing quanto se queira, pois a categorização só pode ser feita à Dessa forma, diferenciação e uniqueness se posteriori, em função do grau de impacto, resumem a timing estratégico, à capacidade de compreender com antecipação tanto o elemento 20
    • de ruptura com o novo cenário decorrente e ser poderá se tornar única ou não. Nesse caso, capaz de desenvolver a solução estratégica apenas os analistas do futuro poderão dizer. adequada a este conjunto de contextos, que 21
    • Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de Hoshi O capitalismo evolui por meio da seleção natural Segundo um estudo de Leslie Hannah, uma entre as empresas. Aquelas mais adaptadas às historiadora da Universidade de Tóquio dedicada mudanças sócio-econômicas, políticas, setoriais e ao registro da atividade empresarial, a "meia- mercadológicas são as que logram sucesso no vida" média de grandes empresas - ou seja, o duro desafio de sobreviver - e não são tempo necessário para a morte de metade das necessariamente as maiores e/ou melhores. cem maiores empresas do mundo por capitalização de mercado num ano qualquer - foi A volatilidade e a longevidade das empresas de 75 anos, durante o Século 20. participantes do ranking da Fortune 500, conceituada publicação com as maiores empresas Razões não faltam para explicar os altos níveis de do planeta, têm ratificado o velho clichê de que volatidade e de taxa de mortalidade de empresas resultados passados não garantem resultados que, em períodos recentes, apresentavam futuros, ano após ano. desempenho superior a seus concorrentes, ocupando posições de destaque em seus setores Pela primeira vez desde a sua criação, em 1995, a e na economia mundial. Parte dessas razões é primeira empresa do ranking não é americana. fundamentada em fatores endógenos às Na última publicação, os EUA apresentaram o companhias, principalmente relacionados à má pior resultado dos últimos 14 anos, contando gestão, planejamento ineficiente, planos de com apenas 140 das 500 maiores empresas. sucessão errôneos, baixo apetite ao risco, falta de A China com 9 novas empresas introduzidas este inovações, medo de mudanças e, principalmente, ano - e ocupando 5ª posição, com 37 empresas à baixa sensibilidade para enxergarem o meio em no ranking - é, sem dúvida, o país mais promissor que estão inseridas, não aproveitando em termos de evolução de representatividade no oportunidades e/ou ignorando ameaças, rupturas ranking. Os 3º e 4º lugares ocupados de modelos de negócio, rupturas tecnológicas e respectivamente pela França com 40 empresas e obsolescência de produtos ou serviços. a Alemanha com 39 podem ter suas colocações Por outro lado, os fatores exógenos tais como alteradas em um breve espaço de tempo. influências de políticas governamentais regionais Um terço das companhias listadas na "Fortune (afetando segmentos e setores), mudanças de 500" em 1970 já não existiam em 1983. comportamento sociais, retrações ou expansões 22
    • da economia, assim como saturações de mercado inovação” (Jerry Porras, professor da Stanford e mudança no perfil dos consumidores/clientes Business School). Por outro lado “as empresas acabam por levar empresas saudáveis a situações precisam apegar-se aos seus fundamentos e, ao críticas de saúde. mesmo tempo, mudar constantemente” (Jim Collins). Atualmente, ainda vemos um outro movimento de mercado com significativo impacto na criação É através das organizações que os humanos de novas empresas mais robustas e com maior também sobrevivem. E o segredo dessa poder de fogo: fusões e aquisições, respondendo perpetuação é saber permanecer em harmonia a uma conjuntura de mercado onde a união com com o mundo que os rodeia. Isso é um processo um rival ou com alguma outra empresa com de aprendizagem e coragem. ativos e expertises estrategicamente O mais velho membro da Les Henokiens complementares resulta na criação de “gigantes” (fraternidade da qual participam companhias com corporativos, teoricamente mais adaptados às pelo menos 200 anos de idade, que exigências futuras de mercado e, portanto, com permaneceram durante todo o tempo sob maior grau de competitividade perante seus controle de uma só família, são financeiramente concorrentes diretos e potenciais. saudáveis, "modernas" e ainda hoje continuam Dentre os traços mais comumente identificados sendo comandadas por um membro da mesma dentre as empresas mais longevas e família) é a Hoshi, uma hospedaria japonesa economicamente mais bem posicionadas estão fundada em Komatsu, em 718. Dirigida por fatores como o crescimento constante e a Zengoro Hoshi, pertencente à 46ª geração da capacidade de lidar com situações adversas, família à frente do negócio, o lema da empresa é reinventando seus negócios sistematicamente, incomumente prático, mas assustadoramente assim como sua forma de atuar. atual: "Cuide do fogo, aprenda com a água, coopere com a natureza". “Para não ficar pelo caminho, as empresas têm de ter paixão por mudança, experimentação e 23
    • Laboratório para a Alquimia Estratégica A cultura popular ensina que é na crise que se se arriscariam a lançar este produto tão cresce. É um momento propício para rever importante em seu portfólio em meio a esta antigas crenças, analisar os erros cometidos e crise”, ou ainda, “A conjuntura não é favorável. O objetivar crescer para um patamar superior ao mercado ficará em compasso de espera”. anterior. O fato de os concorrentes estarem em compasso Vale para pessoas, vale para empresas. A revisão de espera, com uma visão competitiva mais alerta de um modelo - no caso o econômico - como a e cautelosa, é exatamente a abertura para o que começamos a viver em 2008, e que se ataque às oportunidades de mercado disponíveis, intensificará em 2009 - exige a mudança dos utilizando o fator surpresa, o improvável como fundamentos estratégicos utilizados por seus arma. São nestes contextos que criatividade, agentes, que se tornaram obsoletos na nova inovação e senso de empreendedorismo se conjuntura. A mudança do status quo e dos sobressaem como as qualidades essenciais à padrões de mercados fragiliza a posição sobrevivência. competitiva de players consolidados em setores Com suas premissas estratégicas invalidadas, a historicamente estáveis e abre muitas janelas de reorganização de um novo racional de oportunidades para novas propostas de modelos interpretação do mercado - suportado por um de negócios. sólido componente de inteligência de mercado e Para os players deste perfil que foram gestão do conhecimento - e de um processo de impactados, o desafio é em dobro, redefinição de rumo corporativo é a única principalmente por sua virtual lentidão na alternativa que resta. mudança de padrões de comportamento em Porém, não de forma fatalista, pois este é o função de uma cultura corporativa sedimentada e terreno fértil para a experimentação estratégica, de sucessos acumulados. Desta combinação é para a alquimia de objetivos e metas com novos que surgem os vícios estratégicos que paradigmas, conceitos, elementos, ferramentas e comprometem a reabilitação de uma empresa. oportunidades. O escapismo de uma realidade de crise presente, Os novos modelos de negócio estão sendo associado ao comodismo, faz com que a empresa criados exatamente agora, das salas de reunião busque alternativas próximas à inércia, de alta cúpula das principais organizações do endossada por percepções como “Não, eles não mundo ao chão de fábrica. Eles não existiam 24
    • antes da crise, esperando o momento certo para la e expô-la a novos pontos de vista e a desafios surgirem, mas suas bases vieram para somar com práticos. os fundamentos tradicionais que nos trouxeram Estratégia se trata de modelar o futuro e nesse para o presente contexto e que demandam terreno não há verdade absoluta. Assim, a renovação. previsão de fim desta crise vai depender O sincretismo e resultado das possíveis exatamente da capacidade destes novos modelos combinações são improváveis e nesse contexto de mercado proliferarem e os modelos antigos se de incerteza e indecisão a forma de minimizar o renovarem através da atitude e do constante risco de sucesso de uma estratégia é compartilhá- movimento dos agentes econômicos. 25
    • Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente Caótico Vivemos numa época de não linearidade, ou seja, Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis o vínculo causa e efeito são extremamente o bastante para poder cumprir e, idealmente, complexos. Assim, o desequilíbrio é a norma. criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás, Conseqüentemente, temos uma situação neste mundo caótico, as regras serão criadas, em extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o geral, pelos próprios competidores. desequilíbrio é um estado criativo que gera Buscando uma analogia entre teoria do caos e ameaças, mas principalmente oportunidades. psicologia, podemos adaptar os conceitos de Aliás, os sábios chineses da antiguidade, personalidade e identidade de Jung para as fundados nos ensinamentos de Lao Tsé, já empresas. Como se poderão ver estes conceitos associavam épocas de crise a épocas de grandes nunca foi tão verdadeiro. saltos criativos e de grandes oportunidades. Se o Homem é, estruturalmente, um ser com uma Se a história é cíclica (e os períodos culturais personalidade, mas, socialmente, com várias pelos quais a humanidade passou são, como identidades (em cada circunstância é um ser prova uma eterna alternância/conflito entre humano distinto de si próprio - variantes de razão e emoção), a partir de agora, o ciclo a se comportamento), então o Homem é um ser alternar será de destruição criativa para criação flexível e adaptável à circunstância em que criativa. estiver vivendo no momento. Mas, verdadeiramente, por mais que sua identidade Se o mundo de antes era aparentemente ordem e seja aquela naquele instante, sua personalidade regularidade, hoje não temos mais estas tende a não mudar. Está aí, aliás, a razão de grandezas como regentes dos fenômenos grande parte dos conflitos humanos, ou da guerra humanos. do indivíduo consegue próprio. Um grande ponto a ser levantado a partir de Mas se para o Homem-indivíduo isto não era bom agora é: como os Homens e suas organizações em épocas anteriores, hoje talvez essa condição (inclusive as empresas) devem se comportar humana de adaptação e mutação temporal e neste mundo sem fronteiras, onde tudo é circunstancial seja fundamental para a sua acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a sobrevivência competitiva. bis? Quem conseguirá sobreviver e... se sobressair? Enfim, vivemos num mundo de paradoxos. 26
    • E se ser flexível é bom para o Homem-indivíduo (ii) concorrer em diferentes também é bom para as organizações por Ele condições e com diferentes estilos formadas. Dançar conforme a música passa a ser de competidores; desejável na nossa realidade de negócios (iii) adaptar-se rapidamente às (preferencialmente até compor, tocar a música e mudanças nos cenários fazer os outros dançarem). econômicos e sociais; (iv) prever e se adaptar às Segundo os mestres chineses do Huai-Nan-Tsé, alterações/evoluções dos século II a.C., comportamentos sociais; "Aqueles que alcançaram o Caminho mudam (v) brigar de igual para igual com exteriormente mas não interiormente. Suas diferentes empresas, com mudanças externas são uma maneira de conviver diferentes culturas, diferentes na sociedade humana; sua imutabilidade interior estratégias, em diferentes é sua maneira de manter a integridade. Assim, mercados (inclusive geográficos); e elas têm uma vida interior estável, enquanto por (vi) não fazê-las estagnar no fora podem adaptar-se às mudanças dos outros". tempo, tornando-as criadoras de seu próprio tempo e de seu tempo Podemos facilmente trocar a palavra Caminho futuro. por Sucesso. Se antes o mundo era encarado como um As empresas de hoje e do futuro terão, sem conjunto de sistemas se movendo ao longo de dúvida nenhuma, que ter sua própria caminhos previsíveis, pré-ordenados por leis personalidade, muito bem identificada por todos, naturais determinísticas, hoje, admitem-se que o ou seja: sua visão, sua missão, suas filosofias, sua mundo é um conjunto de sistemas se movendo cultura, seus valores e suas políticas. auto - organizadamente, com resultados que Mas também deverão ter suas diferentes emergem de forma imprevisível destas auto- identidades que, em cada circunstância, as organizações múltiplas. tornarão capazes de: Sob este conceito, pode-se, num primeiro a. Atender, surpreendentemente e momento, pensar na hipótese da impossibilidade rapidamente, às mais diferentes do planejamento de estratégias e ações, ou seja, demandas de mercado e dos para que planejar se não se pode prever? indivíduos que o compõe Drucker (1.995) invalida este questionamento ao (clientes); afirmar que planejar não é de forma alguma 27
    • prever e, simultaneamente, reforça a intrinsecamente imprevisível. Passamos de uma necessidade de planejar. realidade reducionista e causal a uma realidade sistêmica e holística, de alcance praticamente Agora, os sistemas, que nunca foram lineares, são indeterminável e, muitas vezes, casual. assumidos como não-lineares, ou seja, uma causa pode ter inúmeras conseqüências (imprevisíveis e Como dedução deste fato, chegamos à conclusão de variância infinita). Ao assumirmos esta de que sistemas muito sensíveis às suas hipótese seriam invalidados, teoricamente, os condições iniciais não podem mais ser planejados métodos de probabilidade e estatística de com total sucesso para o longo prazo (e aproximações de sistemas não-lineares por eventualmente para o médio). sistemas lineares. Se estas leis são tão mais verdadeiras quanto Segundo Parker & Stacey, um sistema não-linear maior for este prazo, então devemos adotar para só pode ser aproximado a um linear se, e as organizações empresariais a seguinte solução: somente se, três condições forem validadas: um planejamento macro, de longo prazo, porém detalhado no curto e no médio prazo, subdividido 1. Baixa relevância do fenômeno sinergia em etapas (metas/benefícios, prazos, recursos (que faz com que o todo do sistema seja necessários e responsáveis), constantemente maior que a soma de seus componentes), reavaliadas no curtíssimo prazo, a fim de se 2. Desenvolvimento de algum método que validar ou replanejar o planejamento macro que considere essa mínima sinergia como o as originou. Cada empresa deve criar sua função leque de efeitos que a causa única pode auto-arranjo ao longo do tempo, ou seja, uma ter, maneira de se auto-replanejar em função das alterações inesperadas, internas ou externas, 3. Existência de pouca criatividade no no(s) cenário(s) de simulação de seu(s) sistema (baixa entropia). planejamento(s) estratégico(s). O método reducionista ou taylorista, que é valido Complementamos, afirmando que cada empresa para sistemas lineares (subdivide-se o sistema em (em função de seu mercado, local de atuação, partes, estuda-se, explica-se cada uma e monta- legislação a que está submetida, perfil de se tudo novamente), não vale para os não- clientes, potência da concorrência, etc.) tem sua lineares, já que neles ocorre o fenômeno da própria definição de curtíssimo, curto, médio e sinergia. longo prazo. Assim, se o vínculo causa-efeito desaparece, o futuro, a longo prazo (e até a médio), torna-se 28
    • O problema mais grave é que no médio e até no grandeza passível de ser otimizada e/ou curto prazo, as condições iniciais do sistema maximizada é a própria flexibilidade do sistema. também variam; a realidade varia, as variáveis Modelos de simulação devem ser priorizados em formadoras do planejamento supra-citado não se relação a modelos de otimização. verificam mais e, conseqüentemente, o plano não pode mais ser aplicável, ou seja, virou história. No cenário caótico, o sistema, por ser livre e criativo, não está preso ao seu ambiente, ou seja, Portanto, o futuro da empresa deriva de suas administrar não se trata mais de adequar um auto-organizações, que são suas respostas às sistema às imposições de seu ambiente, mas sim variações das condições a que esta está de entender que o sucesso do mesmo dependerá submetidas e de sua capacidade de se auto- do feedback inter-relacional sistema X ambiente. organizar. Planejar é, na realidade caótica, se Assim, o decisor tem a vantagem de poder auto-organizar temporalmente. escolher dentro de um campo de Planejar em primeira instância é concordar com opções/soluções muito mais amplo, mas paga o algo no futuro. Só podemos planejar eficazmente preço do desconhecimento do resultado exato se o futuro desejado puder ser vinculado, de destas escolhas no longo prazo. alguma forma, às ações necessárias de serem Para argumentarmos a favor da não tomadas, no presente, para se atingir os previsibilidade do futuro, relatamos a assertação resultados esperados nesse futuro. de Brian Loasby (1.976) que coloca: Como se pode deduzir, planejar passa a ser auto- "Se existe escolha, o futuro não é certo; se o organizar-se no curto prazo e redirecionar-se futuro é certo, não existe escolha." constantemente no longo prazo. Podemos entender, nas organizações, que a auto- Os empresários e executivos dessa nova era organização é a coalizão de determinadas devem, muito mais do que prever o futuro, pessoas em função de fins específicos, que fazem administrar as ações de curto prazo da sentido dentro de sua percepção de reais organização e, prover a ela, a condição de auto- necessidades. Pode-se dizer que a base de arranjo imediato. sucesso de qualquer estado de mudança, como Como decorrência, podemos concluir que se a reestruturações empresariais, está muito mais liberdade de ação dos sistemas (empresas, embasada na aceitação pessoal do indivíduo mercados) é teoricamente infinita, métodos envolvido e influenciado pelas metas otimizastes tornam-se descabíveis e a única estabelecidas, do que nas metas em si próprias. 29
    • Muitas pessoas concordam com metas. Poucas, é que garante o atingimento de metas e a infelizmente, as internalizam como suas e iniciam evolução das organizações. a prática de atividades que as conduzam à Assim, dentro deste contexto, acabam por se realização destas metas (aliás, talvez estejam aí à validar as hierarquias, mas não se prescinde, em explicação do não cumprimento de grande parte hipótese alguma, que existam, nas organizações, das promessas de Ano Novo que as pessoas se pessoas que sejam responsáveis pela promoção fazem todos os anos). das mudanças (ou seja, os agentes do auto- O desafio do líder é, justamente, envolver a arranjo). organização em torno de uma visão/missão A relação entre caos e planejamento estratégico comum, democrática e, portanto, aceita, e é, sem dúvida alguma, muito rica e interessante. conseguir desta conjuminação de interesses, extrair atitudes e resultados práticos no sentido Se, por um lado, o conhecimento visceral e a de satisfazer as metas e objetivos que devem, previsão dos movimentos de seus inimigos, o obrigatoriamente, estar alinhados com a missão estabelecimento exato de suas metas, o domínio da empresa. e a credibilidade total de suas tropas, e a matemática precisa de seus passos possibilitaram O problema que o líder terá que enfrentar é tirar o sucesso alemão em várias batalhas da Segunda as pessoas do lugar comum, do paradigma Guerra Mundial; por outro, foi justamente o caos institucionalizado de agir e pensar, enfim, de sua inesperado gerado pela tempestade branca na zona de conforto. Mas, novamente, isto é Rússia em 1.944, que fez com que Hitler, um temporal; os interesses são temporais e, se o verdadeiro líder (no sentido nominal e não sentido global (e pessoal) da missão se perde, apreciativo da palavra) começasse a perder a perde-se a chance de atingi-la. guerra. Devemos construir redes de trabalho dentro da Planejar é essencial. Ter uma estratégia própria organização - core competences. Devemos idem. O que muda nesta nova ordem é a forma reforçar que o caos é um estado paradoxal e que de se conduzir este processo... e, por isso, o tipo o planejamento das ações de curto e médio prazo de pessoa capaz de tal atividade. 30
    • Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning- Organizations Podemos assumir que o principal ativo que as hierarquia e com os outros indivíduos, tais como: empresas possuem são as pessoas – seus motivação, interesses, formação, produtividade, talentos, que muitas vezes assumem, liderança, clima organizacional, mudanças simultaneamente, diversos papéis, tais como: culturais, conflitos interpessoais, etc. colaborador, gestor, líder, cliente/consumidor, Atrair, desenvolver e reter talentos são influenciador, acionista, etc. comumente e sabidamente 3 dos principais Os colaboradores de uma empresa devem ser desafios enfrentados por uma gestão eficiente de encarados como fator essencial para propiciar as pessoas. condições competitivas capazes de gerar Atualmente vivemos na era do conhecimento, da diferenciação e posicionamento destacado para informação, do relacionamento, em que as novas as empresas em seus mercados de atuação. plataformas e ambientes digitais facilitam Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as sobremaneira o tráfego de dados e informações, ferramentas corretas para que as pessoas facilitam a comunicação entre colaboradores e, trabalhem de forma eficiente consiste, acima de tudo, permitem que informações e atualmente, em um dos principais desafios dos conhecimento antes tratados de maneira gestores de RH. informal e não estruturada passem a circular em ambientes passíveis de gestão, captação, De maneira geral, a boa gestão coordenada de RH beneficiamento, análise e personalização. deve instrumentalizar cada indivíduo para que este trabalhe de forma harmônica e produtiva, a Mais especificamente em relação às pessoas, fim de alcançar os objetivos corporativos sabe-se que estas são as verdadeiras detentoras traçados, em concordância com seus objetivos da maior - e talvez da mais importante - parcela pessoais (no máximo limite de possibilidade de deste conhecimento corporativo. alinhamento). A tecnologia da informação permite, Para tal, deve levar em consideração as diversas potencialmente e em tese, o trabalho a qualquer variáveis tangíveis e intangíveis que permeiam a hora e de qualquer lugar; permite também a relação do indivíduo com a empresa, sua cultura, colaboração em projetos com participantes 31
    • multidisciplinares com visões e experiências ambientes digitais para cumprir seu papel complementares. estratégico dentro das organizações. Os ambientes colaborativos promovem o palco Critérios como alta performance, mobilidade e ideal para que, de forma organizada e produtividade exigem que o gestor de pessoas “controlada”, revele-se e compartilhe-se o administre com maestria o conhecimento e isto conhecimento individual, ao mesmo tempo em só é possível com a informação adequada obtida que potencializa o conhecimento corporativo. com as ferramentas e ambientes igualmente Vídeos, áudio, animações, textos e tantos outros adequados, no momento certo, da forma e na formatos passam a fazer parte do arcabouço de profundidade corretas. conhecimento da empresa e dos indivíduos, de Para as empresas, aprender a atuar de forma forma dinâmica, interdependente e co- mais interativa e participativa com os construída. Mobilidade, convergência, colaboradores, sem dúvida, trará benefícios colaboração e co-criação são vertentes que mútuos, com ganhos significativos e sustentáveis devem ser incorporadas nos modelos de a todos os envolvidos. Nascem assim as cadeias capacitação, treinamento e desenvolvimento de colaborativas de conhecimento, os ecossistemas indivíduos e das próprias empresas. de aprendizado dinâmico. Nascem também as A Gestão de RH tende a se apoiar, cada vez mais, learning-organizations de fato. neste e em outros recursos tecnológicos e 32
    • 5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde Estou e para Onde Devo Ir As variáveis que impactam tanto a dinâmica dos posicionamento da empresa, atual indicando mercados nos qual determinada empresa estão caminhos possíveis de melhorias (ambiente inserida, quanto as relacionadas aos aspectos interno), assim como antecipação de ameaças e internos da organização, devem ser aproveitamento de oportunidades (ambiente cuidadosamente identificadas, monitoradas e externo) – SWOT. utilizadas para que se tenha uma correta e clara As Metodologia 5 Forças de Porter resulta da visão dos três principais elementos que devem ação conjunta de cinco fatores ou forças que ser esclarecidos para a maximização da agem sobre as empresas e são capazes de competitividade da organização: quem sou , onde modificar seu nível e potencial de estou e para onde devo ir. competitividade: Neste artigo estaremos abordando duas das 1. Clientes: poder de barganha dos clientes principais metodologias de mercado (chamadas golden-standard) que entregam uma visão muito 2. Fornecedores: poder de barganha dos bem organizada e estruturada acerca dos fornecedores principais stakeholders (ou agentes de 3. Concorrentes: perfil de concorrência ou relacionamento) que orbitam e interagem com as nível de competição entre os atuais empresas, destacando aspectos de impacto na players de uma determinada indústria competitividade empresarial, assim como dos principais critérios e variáveis competitivas que 4. Sucedâneos: potencial de novas empresas devem ser levados em consideração quando da entrarem no mercado modelagem de estratégias a serem adotados 5. Substitutos: ameaças de surgimento de pelas empresas. Estamos falando das produtos substitutos aos atuais metodologias 5 Forças de Porter e Análise SWOT. A utilização de ambas as metodologias fornece subsídios bem qualificados para que se tenha Idealizada por Michael Porter em 1979 e tanto a visão de competitividade sob a ótica de amplamente utilizada no mundo todo, a um micro ambiente (concorrencial) – Porter, metodologia ainda se mostra de grande valia na quanto em relação à contextualização do cenário medida em que direciona as análises estratégicas no sentido de identificar o grau de atratividade competitivo que nos leva a uma visão de 33
    • ou de competição em determinado setor ou • Força Poder de Barganha dos Clientes: indústria, onde, quanto menores ou mais bem abarca, dentre outros, critérios que controladas/minimizadas forem as pressões impactam em riscos relacionados à exercidas pelas 5 forças, maiores serão as concentração de altos volumes em poucos chances de determinada empresa obter clientes ou switching costs (custos de vantagens competitivas mais duradouras e atingir troca) reduzidos na medida em que não patamares diferenciados de resultados. há uma diferenciação clara e tangível em termos de proposta de valor, Para cada uma das forças competitivas exercidas posicionamento, atributos diferenciais, destacam-se critérios de análise que ajudam na serviços ou produtos. condução de um aprofundamento acerca de cada uma delas. Vejamos: • Força Ameaça de Surgimento de Produtos Substitutos: se relaciona a critérios que • Força Novos Entrantes: critérios podem colocar em risco toda uma relacionados a criação ou existência de operação ou mesmo a posição no setor de barreiras de entrada (dificultadores) são atuação, na medida em que estes de extrema importância tais como: substitutos podem passar a ter a economias de escala, produtos ou serviços preferência de seus clientes diferenciados, know-how, custos de troca (principalmente se forem inovadores ou (switching costs), imagem, marca etc. romperem os padrões da categoria • Força Poder de Barganha de vigente); em outras palavras, o que a Fornecedores: aqui os principais critérios empresa produz ou oferta atualmente são relacionados à concentração e nível deixa de ter valor percebido superior e de dependência para com os mesmos, toda uma estrutura estabelecida pode implicando em riscos potenciais que ficar obsoleta podem gerar a falta de insumos, • Força Concorrência: mesmo tendo sua arbitragem de preços ou recursos dinâmica específica para cada mercado produtivos ou ainda por variáveis como a (vide mercados regulados, monopólios, baixa qualificação ou quantidade de mercados online, mercados globais, competidores para seus atuais mercados altamente informais, etc), fornecedores, gerando escassez de alguns dos fatores essenciais referem-se opções. ao crescimento da indústria ou setor em que se compete, gerando um contexto de 34
    • aumento de competitividade mais ou potencializar impactos futuros na empresa. As menos acirrado pelo nível de demanda, variáveis externas, apesar de (em tese) estarem competência de resposta à externalidades fora do controle da organização, podem afetar (leis, regulamentações, monitorias, etc), (positiva ou negativamente) seu desempenho e capacidade de atendimento a sua forma de atuação; por outro lado, demandas/clientes, custos fixos elevados, representam oportunidades ou ameaças para diferenciação frente a concorrência, todos os demais players do setor, portanto, sai-se networking e sólidos relacionamentos melhor que souber melhor traduzi-las e sobre estratégicos. elas agir. A Análise SWOT, por sua vez, foi desenvolvida por A antecipação de movimentos e mudanças pode Kenneth Andrews e Roland Christensen gerar vantagens ou desvantagens competitivas na (professores da Harvard Business School) e avalia medida em que são identificadas com maior ou o status atual competitivo de determinada menor antecedência, propiciando condições para empresa em 4 dimensões: Strengths (forças), ações mais ou menos imediatas. Weaknesses (fraquezas), Opportunities Uma coisa é perceber que o ambiente externo (oportunidades) e Threats (ameaças). está mudando; outra é ter competência para A Análise SWOT tem como principal objetivo adaptar-se a estas mudanças, aproveitando as identificar e caracterizar a posição estratégica de oportunidades e/ou mitigando as ameaças. uma empresa ou mesmo de um produto ou Em relação à ótica de análise interna, a Análise serviço num determinado mercado, em certas SWOT propõe a identificação dos principais condições competitivas, em determinado pontos fortes (Strengths) e pontos fracos momento, tanto sob a ótica e análise interna, (Weaknesses) da empresa. quanto externa. A importância da identificação das forças e Sob a ótica da análise externa, análise SWOT tem fraquezas é vital, na medida em que fornece uma como objetivo a identificação das principais auto-análise/crítica, ainda que de forma relativa e oportunidades (Opportunities) e ameaças potencialmente alterável, buscando a correta (Threats) existentes e/ou proporcionadas pelo comparação da empresa consigo própria ecossistema à empresa. O principal benefício (performance passada e objetivos futuros) e com desta análise dá-se pela importância de se benchmarks e melhores práticas do mercado. A identificar, qualificar, e antecipar ações que identificação das forças e fraquezas também possam redirecionar esforços e investimentos fornece elementos essenciais no que se refere à corporativos, a fim de minimizar, mitigar ou 35
    • orientação estratégica e capacidade competitiva Em suma, percebemos que ambas as da companhia, uma vez que deve ou deverá metodologias – 5 forças de Porter e Análise encontrar o ponto ótimo entre potencializar suas SWOT – complementam-se sob óticas distintas; forças e reduzir ao máximo suas fraquezas. porém buscam a identificação e análise do contexto competitivo de uma empresa, a partir A Análise SWOT deve ser interpretada de forma critérios tanto relacionados ao seu universo integrada, conjunta, analisando-se os elementos micro, quanto ao macro-ambiente. Sem dúvida internos e externos, que se contextualizam e são duas ferramentas de análise que se bem ressignificam mutuamente, afim de que subsidie compreendidas e aplicadas trazem enorme as necessidades de informações e análises tanto capacidade de fornecer uma visão sobre “quem para o planejamento estratégico em toda sua sou, onde estou e para onde devo ir”. extensão, quanto para a gestão estratégica de médio e longo-prazos. 36
    • Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual As empresas, como qualquer agrupamento Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre humano, justificam a união dos indivíduos que a Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas compõem, pelo interesse comum partilhado. constatações sobre as empresas Feitas para Durar Porém, mais do que consensar em relação aos e Clayton Christensen com as estratégias fins, uma empresa só justifica sua existência, se o associadas aos Modelos de Inovação. caminho definido para atingir os objetivos Michael Porter comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em sua estratégia Michael Porter, professor da Harvard Business corporativa. School, é considerado um dos mais célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a Em momentos de crise, quando os caminhos se vantagem competitiva está no âmago de tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que erros e acertos do passado é necessária para se uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre evoluir para um novo patamar de valores e 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo, práticas, rever premissas, paradigmas e a forma diferenciação e enfoque. como se pensa e se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a A essência do posicionamento estratégico empresa esteja preparada para construir os consiste em escolher atividades diferentes caminhos e superar os desafios que o novo daquelas dos concorrentes e obter performance contexto de atuação irá exigir. superior na estratégia definida, o que permite que empresas competidoras coexistam em um Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas mesmo setor, atendendo a um grupo maior de das principais escolas de estratégia, nascidas da clientes com necessidades distintas, porém capacidade e experiência de pensadores do relacionadas a produtos e serviços similares. mundo dos negócios – pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os gerações de executivos e suas corporações na melhores a satisfazerem a todas as necessidades concepção das melhores estratégias corporativas. dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em embate direto, com Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias propostas de valor semelhantes que levariam a Genéricas e Forças Competitivas; Henry 37
    • atitudes como guerra de preços e vantagem as bases de sua competição e definiu as cinco competitiva derivada essencialmente da eficácia forças competitivas no famoso diagrama de operacional. Forças Competitivas da Indústria: Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter analisou Os modelos de competitividade definidos por dependem não mais da rede em si, mas sim da Porter datam da década de 80. Porém, ainda relação. exercem grande influência na forma como as Em outras palavras, uma empresa da mesma empresas enxergam seus concorrentes. Com o indústria pode ser considerada, ao mesmo advento da Internet e a evolução das tecnologias tempo, concorrente, quando trata da relação de comunicação, os segmentos e cadeias de valor com um determinado segmento de cliente, ou cada vez mais se parecem com redes e os papéis parceira, quando se trata de outro segmento. que os diversos stakeholders assumem Henry Mintzberg 38
    • Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa 3. Linha Hierárquica Média: é constituída uma adaptação entre um meio ambiente pelos gestores intermediários e diretores dinâmico e um sistema de operações estável. funcionais, que fazem a ligação entre o Estratégia é uma concepção de organização, de vértice estratégico e o núcleo operacional como esta se adapta continuamente ao ambiente 4. Tecnoestrutura: é constituída pelos em que está inserida.” analistas, engenheiros, contabilistas, Em outras palavras, Mintzberg associa a responsáveis pelo planejamento, estratégia de uma empresa à sua arquitetura organização e métodos, os quais organizacional, à forma como se estrutura para desenham os sistemas de trabalho dos atender um determinado mercado. As Estruturas restantes membros da organização; de Mintzberg, como ficaram conhecidas, 5. Logística: é constituída pelo pessoal que representam um framework de estruturas tem a seu cargo as funções de apoio organizacionais que analisa os inter- (serviços jurídicos, relações públicas, relacionamentos e os mecanismos de investigação & desenvolvimento, coordenação entre os componentes básicos da expediente, etc.) organização, definindo desde os aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o 6. Ideologia (ou cultura): incluem os valores, grau de centralização, até a formalização e os as crenças e as tradições, a personalidade sistemas de planejamento e de tomada de da organização que a distingue de todas decisão. as outras e dá “vida” à própria organização Segundo Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicos, cada A partir do relacionamento e interação entre um dos quais com funções específicas: estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula diversas hipóteses para se compreender as 1. Vértice Estratégico: é constituído pelos arquiteturas corporativas. Dentre elas, gestores de alto escalão (conselhos de destacamos: administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff) Idade e Tamanho da Organização 2. Núcleo Operacional: é constituído pelos 1. Quanto mais antiga, mais formalizado é o funcionários que executam as atividades comportamento dos integrantes da básicas (core) da empresa organização. 39
    • 2. Quanto maior a organização, mais 9. Quanto maior for o controle externo da elaborada é sua estrutura (mais organização, mais centralizada e especializadas suas tarefas, mais formalizada será sua cultura. diferenciadas suas unidades e mais 10. As necessidades de poder dos membros desenvolvido seu componente da organização tendem a gerar estruturas administrativo). excessivamente centralizadas. Operações 11. Em determinadas vezes, a moda induz e 3. Quanto mais regular for o sistema favorece a criação de uma estrutura e operacional, mais formalizado será o uma cultura “do momento”, mesmo que trabalho, e mais burocrática a estrutura não seja apropriada à organização. do núcleo operacional. As múltiplas possibilidades e combinações dentre 4. A automação do núcleo operacional os elementos centrais definidos por Mintzberg transforma uma estrutura administrativa geram uma infinidade de opções de vantagens e burocrática em uma estrutura orgânica. diferenciais competitivos. Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do Ambiente setor e do modelo de negócio definido, que, por 5. Quanto mais dinâmico o ambiente, mais imposição da conjuntura atual de crise e do orgânica será a estrutura. aspecto sistêmico da globalização, deve ser o mais flexível e descentralizado possível. 6. Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura. Acesse a oferta de Transformação Competitiva da DOM Strategy Partners e conheça nossa 7. Quanto mais diversificados forem os abordagem metodológica. mercados da organização, maior a propensão de dividir-se em unidades Jim Collins baseadas no mercado. Jim Collins é considerado uma referência quando 8. A hostilidade extrema em seu ambiente se trata do tema perenidade corporativa, tendo leva qualquer organização a centralizar dedicado sua carreira profissional a compreender temporariamente sua estrutura. como as empresas crescem, obtêm perfomance superior e como se tornam empresas excelentes Poder e destinadas a sobreviver por diversos ciclos. 40
    • “Em seu clássico da estratégia Feito para Durar”, principal é erguer uma organização. E, em vez de ele analisa profundamente o que chamou de se concentrar em adquirir traços de empresas visionárias - instituições líderes em personalidade de um líder visionário, eles seus setores e que prosperaram durante muitos assumem uma abordagem arquitetural e se anos, ao longo dos ciclos de vida de vários concentram em definir os traços organizacionais produtos e durante várias gerações de líderes – de empresas visionárias. com o objetivo de identificar as características Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E! que possuem em comuns. Dentre elas destacamos: Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus propósitos Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções perenes fundamentais (e de longo prazo) e Um dos principais pilares das conclusões do livro conseguiram se adaptar às condições de mercado parte da constatação de que os criadores de e necessidades de curto prazo. Empresas que empresas visionárias tendem a dar as prosperaram resolveram dicotomias como: ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo De um Lado Forma Mas por Outro Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro Ideologia central relativamente E Mudança e movimentos contínuos definida Consevadorismo com respeito Ações audaciosas, comprometedoras E ao núcleo e arriscadas Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência Seleção de gerentes "criados Seleção de gerentes que induzem a E em casa" mudanças Capacidade de mudar, progredir e se Cultura extremamente rigorosa E adaptar 41
    • Organização segue uma Organização se adapta ao seu E ideologia central ambiente Em outras palavras, as empresas que souberam 1. A primeira é o das empresas entrantes no criar um caminho criativo para conciliar mercado, que optam por focar uma paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá- pequena parcela dele, atendendo clientes los por escolha (estratégia do Ou) podem ser que já são servidos pelos concorrentes consideradas, à primeira vista, aberrações estabelecidos. Neste caso, o entrante conceituais ou modelos híbridos destinados ao concorre com uma estratégia de baixo fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas custo (ou baixo mercado) e, por algum que, com o tempo, provam sua superioridade tempo, conseguirá concorrer e obter através dos resultados. lucros. Clayton Christensen 2. A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não-consumo, Professor da Universidade Harvard, ph.D. em isto é, oferecendo o produto a pessoas Economia e uma das maiores autoridades que até então não eram consumidores, mundiais em uma das questões-chave para o muitas vezes a uma qualidade inferior, sucesso dos negócios atualmente, a inovação, mas a um preço acessível. Clayton Christensen criou conceitos que revolucionaram o modo de se pensar a estratégia No princípio, as tecnologias que revolucionam os corporativa contemporânea. mercados surgem em empresas pequenas e trazem um retorno financeiro menor que os Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen produtos das grandes companhias, que são sustenta que, na era da globalização, as grandes líderes de mercado. Nenhuma empresa investe companhias precisam explorar novos mercados e numa inovação que não trará resultados desenvolver produtos e serviços inovadores, sob financeiros tão atraentes quanto seus produtos o risco de serem retiradas do mercado por atuais. Porém, tais inovações são essenciais para inovações que futuramente definirão a natureza que as empresas dominem os mercados no da competitividade de seus mercados, as futuro. chamadas inovações de ruptura. Para as empresas de maior porte, não há Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias alternativa senão criar unidades de negócio relacionadas às inovação de ruptura: separadas de suas operações atuais para que 42
    • desenvolvam produtos inovadores em uma estrutura de investimentos, despesas e custos Apesar de o mindset estratégico das empresas adequadas. ainda não estar totalmente formatado para lidar Conclusão com as variáveis e premissas atuais, sabemos que os ensinamentos e diretrizes destas principais Definir a melhor combinação entre Estratégias escolas de estratégia certamente deverão fazer Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas parte do exercício de sua definição e gestão Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para cotidiana. Durar (Collins) e Modelos de Inovação (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente à competitividade atual. 43
    • Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons. 44