Kaizen

915 views
863 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
915
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
16
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Kaizen

  1. 1. ไคเซ็น (Kaizen) การปรับปรุงทีละเล็กละนอยที่ไมมีทสนสุด ี่ ิ้ เรียบเรียงโดย บัญญัติ บุญญา สุรัส ตั้งไพฑูรย ไคเซ็น (Kaizen) มาจากภาษาญี่ปุนเปนคําแพรที่หลายและนิยมนํามาใชเปนวิธีการพัฒนาปรับ ปรุงกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทํางานที่ดีขึ้น ในลักษณะของการปรับปรุงแบบตอเนื่องไมมีที่สิ้นสุด ประเด็นสําคัญหลักคือ การพิจารณาถึงเรื่องวิธีการ แนวคิด และมาตรการนําเสนอ เพื่อดูที่มาของการแกปญหาแตละเรื่องการจะพิจารณาถึงวิธีการ แนวคิดและมาตรการนําเสนอดังกลาวไดนั้น เราตองไมติดอยูกับกรอบความคิดเดิมๆไมยึดติดอยูกั บ วิธี การมองวิธีการคิดหรือการกระทําในแบบเกาๆ อีกต อ ไปมีการพัฒนาการวิธีการมากมายขึ้นมาเพื่ อการแกปญหา แตวิธีการเหลานั้นตางมีขอจํากัดวาผูใชตองมีทักษะความรูในวิธีการนั้นๆ ณ ระดับหนึ่งจึงจะยังผลสําเร็จไดซึ่งตรงขามกับนวัตกรรม(Innovation) เปนสิ่งที่เรากลาวถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีพลวัตรมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วอย างก าวกระโดดเพื่อใหกรรมวิธีการทํางานหรือผลิตภัณฑใหมีความทันสมัย มีคุ ณคาโดยใชเทคโนโลยีในการขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วแตอาจไมยาวนานKaizen คืออะไร? คําวา “Kaizen” เปนศัพทภาษาญี่ปุน แปลวา “การปรับปรุง (improvement)” ซึ่งหากแยกความหมายตามพยางคแลวจะแยกได 2 คํา คือ “Kai” แปลวา “การเปลี่ยนแปลง (change)” และ “Zen” แปลวา “ดี (good)” ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีก็คือการปรับปรุงนั่นเอง Kaizen เปนแนวคิดธรรมดาและเปนสวนหนึ่งในทฤษฎีการบริหารของญี่ปุน ซึ่งโดยธรรมชาติหรือดวยการฝกฝนนั้นทําใหคนญี่ปุนมีความรูสึกรับผิดชอบในการที่จะทําใหทุกอยางดําเนินไปโดยราบรื่นเทาที่จะสามารถทําไดดวยการปรับปรุงสิ่งตางๆใหดีขึ้น ไมวาจะเปนเรื่องในชีวิตประจําวันหรือการทํางาน นี่เปนจุดแข็งที่ทําให Kaizenดําเนินไปไดอยางดีในประเทศญี่ปุน เพราะโดยหลักการแลว Kaizen ไมใชเพียงการปรับปรุงเทานั้น แตหมายความรวมไปถึงการปรับปรุงอยางตอเนื่อง ไมมีที่สิ้นสุดดวย (continuous improvement)ทําไมตอง Kaizen? ตามหลักการของ Kaizen แลวสาเหตุเพียงเล็กนอยก็สามารถกอใหเกิดความเสียหายอยางรายแรงได ดังนั้นKaizen จึงเปนเหมือนสิ่งที่เตือนใหเราตระหนักถึงปญหาอยางนี้อยูเสมอ นอกจากนั้นยังตองหาทางแกไขปญหา หรือปรับปรุงพัฒนาสิ่งตางๆใหดีขึ้นอยูเปนนิจ โดยหลักการนี้จะทําใหเราผลิตสินคาและบริการที่มีคุณภาพสามารถตอบสนองความพึงพอใจของลูกคาได นอกจากนั้นยังเปนการใชความคิดความสามารถรวมกันปรับปรุงสภาพแวดลอมในการทํางานใหดีขึ้นซึ่งหมายถึงคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของผูปฏิบัติงานทุกคนนั่นเองนํา Kaizen มาใชอยางไร? การปฏิบัติงานใดๆ ก็ตามจะสําเร็จไมไดหากขาดความรวมมือจากผูที่เกี่ยวของ ในทางกลับกัน สิ่งตางไมวาจะเปน โครงการ แผนงาน หรืองานที่ไดรับมอบหมาย ยอมจะทําสําเร็จไดโดยงายถาไดรับความรวมมือ การมีสวนรวม การจูงใจ และการพัฒนาอยางตอเนื่องของสมาชิกแตละคนในองคการ คํากลาวที่วา “การใหพนักงานมีสวน
  2. 2. รวม” นั้นดูเปนสิ่งที่ไมยากนักแตเปนที่ทราบกันดีในหมูผูบริหารวาการบริหารคนคือสิ่งที่ยากที่สุด อยางไรก็ตามการผลักดันใหสมาชิกในองคการเขามามีสวนรวมไดนั้น สําคัญอยูที่ความมุงมั่นและความตั้งใจจริงของผูบริหารระดับสูง(Top Management Commitment) ความอุตสาหพยายามและการมีนโยบายและแผนงานที่ชัดเจนทั้งนี้เนื่องจากการทํางานที่ดีไดอยางเนื่องนั้นจําเปนตองมีระบบที่ดีมารองรับจึงจะสรางสรรคใหเกิดผลอยางที่ตองการได จุดเริ่มตนที่ดีคือการมุงเนนใหเกิดบรรยากาศของการมีความคิดสรางสรรคจากพนักงานทุกคนอยางกวางขวางทั่วทั้งองคการ โดยมีแนวคิดของ Kaizen เปนพื้นฐาน เชื่อมโยงถึงคานิยมและบรรทัดฐานทุกอยางในองคการ ไมใชเพียงใชเครื่องมือใดเครื่องมือหนึ่ง เชน 5ส, QCC, TQM, เทานั้น เพราะ Kaizen เปนแนวคิดรวบยอด(Total Concept) ไมใชสิ่งที่จะเลือกมาใชบางสวน แลวหวังวาจะไดผลประโยชนตอบแทนอยางที่ตองการ ขอแตกตางระหวางการบริหารในแนวทางของประเทศทางตะวันตกนั้นมีอยูหลายประการ ประการหนึ่งคือการบริหารของประเทศทางตะวันตกมักจะนําเอาเครื่องมือทางการบริหารและเทคนิคใหมๆ (New Management Toolsand Techniques) ที่มีคําตอบสําเร็จรูปมาใชและเอาจริงเอาจังกับการใชสิ่งเหลานั้น ซึ่งจะกอใหเกิดผลดีในระยะเวลาอันสั้น แตลืมคิดถึงสิ่งที่ควรปรับปรุงในระยะยาว สวนการบริหารของประเทศทางตะวันออกนั้น เปนที่ทราบกันวาไมใชเรื่องงายที่จะไดคําตอบที่แนชัดและใหผลอยางรวดเร็ว (quick – fix answers) ดังนั้นสิ่งที่จะสามารถประกันความเปนเลิศก็คือ การกาวไปอยางชาๆ แตใหผลที่แนนอน โดยความเชื่อที่วา การสูความเปนเลิศนั้นเปนการเดินทางที่ไมมีที่สิ้นสุด สิ่งสําคัญที่จะตองระลึกอยูเสมอคือ เปนธรรมดาที่ยอมจะมีการตอตานในตอนเริ่มตน แตตอมากระบวนการตางๆจะสามารถสรางความสมดุลขึ้นมาได ทั้งนี้ผูบริหารจะตองมีความเชื่อมั่นและสรางเสรีภาพใหกับทรัพยากรบุคคลขององคการ ซึ่งผูบริหารและฝายบุคคลจะตองรวมกันหาทางที่งายและเหมาะสมที่จะสงเสริมใหคนสวนมากหันมารวมกันขจัดปญหาอุปสรรคตางๆ ที่ขวางหนาอยู ถือเปนการเปดเสรีภาพและเชื่อมั่นในคุณคาและความสามารถของคน ซึ่งเปนสิ่งที่ทํายากที่สุดในกระบวนการบริหารของฝายบริหาร การประสานวัตถุประสงคขององคการและการจัดการดานทรัพยากรมนุษยเขากับหลักการของ Kaizen โดยปกติในประเทศทางตะวันตกฝายบุคคลจะเปนผูกําหนดกลยุทธทางดานทรัพยากรมนุษยโดยไมไดมีการพิจารณาแผนงานดานอื่นๆรวม และในบางกรณีกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยจะไดรับความสนใจนอยมากจากผูบริหาร การที่บริษัทใหความสนใจในเรื่องการวางแผนกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยอยางจริงจัง ยอมถือวาเปนบริษัทที่มีพื้นฐานของ Kaizen บริษัทเชนนี้ผูบริหารจะแสดงออกถึงความมุงมั่นโดยเขาไปมีสวนรวมในการวางแผน รวมทั้งรวมอภิปรายและใหความคิดเห็นเพื่อกําหนดกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยดวย และจะมีคณะทํางานจากสายตางๆ เพื่อรวมกันแสดงความคิดเห็นใหแนใจวากลยุทธดานทรัพยากรมนุษยที่กําหนดขึ้นจะครอบคลุมและสามารถตอบสนองความตองการของบริษัทในระยะยาว หลังจากที่มีกลยุทธและแผนงานแลว ขั้นตอไปคือการสื่อสารใหรับรูทวทั้งองคการ และพยายามปลูกฝงให ั่สมาชิกทุกคนมีทัศนคติแบบ Kaizen นอกจากนั้นการกําหนดภารกิจ (mission) ขององคการ นอกจากจะอธิบายใหเห็นวาพนักงานเปนสวนสําคัญของภารกิจดังกลาวแลว ควรจะสอดแทรกแนวคิด Kaizen ไวดวย และมีการทบทวนเปนประจํา เพื่อใหมีความเหมาะสมกับสถานการณและคิดเสมอวาทุกสิ่งทุกอยางเปนสิ่งที่ปรับปรุงไดเสมอมาตรการหลากหลายวิธี การคิดแบบอิสระและมีความยืดหยุนนั้นจะนํามาซึ่งมาตรการแกไขปญหาที่มีความหลากหลาย แตทั้งนี้เราตองไมลืมวาในระหวางการคิด เราอาจจะพบจุดตีบตัน คือ ไมสามารถนําสิ่งที่คิดไปปฏิบัติใหเปนรูปธรรมได อันเนื่องมาจากขอจํากัดทางดานขอเท็จจริงบางอยาง การที่ผูคิดตองกลายมาอยูในสภาพ “หมดหวัง” หรือ “หยุดความ
  3. 3. พยายาม” ในการแกไขปญหายอมไมใชสิ่งที่ดีทั้งสองกรณี หรือแมกระทั่งเมื่อไดมีการปฏิบัติเพื่อปรับปรุงแกไขปญหาไปแลว ก็ไมไดหมายความวาจะมีความสมบูรณเสมอไป เพราะสิ่งทั้งหลายตางมีแนวโนมวาจะเกิดมาจากปจจัยหรือตัวแปรมากกวาหนึ่งเสมอ ปญหาหลายๆอยาง ก็เชนกัน มีผลมาจากสาเหตุหลายๆประการดวยกัน มาตรการแกไขปญหาจึงตองมีความหลากหลายตามสาเหตุเหลานั้น “เราสามารถเขาใจสิ่งหนึ่งสิ่งใดไดเปนอยางดี ถาเราแยกแยะประเด็นยอยๆออกมาได” ในเรื่องของการแกปญหา ก็เชนกัน “เราจะรูวิธีการแกไขปญหาไดดี ถาเราแยกแยะปญหาเหลานั้นออกเปนประเด็นตางๆที่ชัดเจน” ดวยเหตุนี้จึงขอแนะนําใหใช 7 QC Tools ตัวใดตัวหนึ่ง เปนตนวาการใชผังกางปลา (Cause and Effect Diagram) เพื่อทําการวิเคราะหปญหา เพราะเครื่องมือนี้จะทําใหเห็นภาพไดชัดเจนวา เมื่อปญหาเกิดขึ้นจากหลากหลายสาเหตุ ก็ตองมีมาตรการแกไขไวหลากหลายเชนกันรวมทั้งยังมีผลดีในแงของการเชื่อมโยงเขากับประเด็นที่เกี่ยวของซึ่งสามารถทําความเขาใจไดงายอีกดวยการเปลี่ยนแปลง การปรับปรุงโดยพื้นฐานไมวาจะเปนเรื่องของวิธีการ แนวทางการปฏิบัติหรือสภาพการณตางถือวาเปนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองคการ เมื่อเราตองพิจารณาวามีตัวแปรหรือปจจัยอะไรบางที่จําเปนตองมีการเปลี่ยนแปลงขอใหมองยอนกลับไปที่เรื่องของ 4M ซึ่งในแผนผังกางปลาจะหมายถึง Man (คน) Methods (วิธีการ) Material (วัสดุ)และ Machine (เครื่องจักร) โดยที่ปจจัยหลายๆปจจัยควรจะมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็รวมถึง ตําแหนง ที่ตั้ง การติดตั้ง ---- ตัวแปรดานพื้นที่ ลําดับ ขั้นตอนการทํางาน ---- ตัวแปรดานเวลา รูปราง สี ---- ตัวแปรดานกายภาพ ขนาด ความยาว ความกวาง ---- ตัวแปรดานขนาด เร็วกวา ชากวา ---- ตัวแปรดานความเร็ว เพิ่มขึ้น ลดลง ---- ตัวแปรดานปริมาณ แนนอนวาการเปลี่ยนแปลงหลายสิ่งหลายอยางจะเปนสิ่งที่ดีเสมอไปเพราะในความเปนจริงแลว มีอยูบางที่ไมควรจะทําการเปลี่ยนแปลง และมีอยูบางที่มีความเปนไปไดที่จะตองเปลี่ยนแปลง ดวยเหตุนี้ การปรับปรุงจึงไมไดหมายความวาใหเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่ไมควรจะเปลี่ยนแปลง หรือสิ่งที่ไมสามารถจะเปลี่ยนแปลงได หรือสิ่งที่ไมไดสรางผลลัพธใดๆแมวาจะไดเปลี่ยนแปลงไปแลวก็ตามแตการปรับปรุงจะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงไดและตองใหผลลัพธที่ดีขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงดวย รูปที่ 1: การลําดับความสําคัญทางดานความคิด หยุด การยกเลิก การกําจัด การทําใหงาย การรวมไวแหงเดียว การไปดวยกัน ลด การทําใหสอดคลอง การทําใหเปนมาตรฐาน การทําใหขนาดเหมือนกัน การปฏิบัติตอขอยกเวน การรวมเปนหนึ่งเดียว การทําใหแนบแนน การเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลง การแทนที่ การเปลี่ยนรูปหยุด หรือ ลด การเปลี่ยนสภาพ การแยก
  4. 4. การเปลี่ยนปจจัยตางๆที่สามารถกระทําไดนั้น การหยุด หรือการลด เปนสิ่งที่ใหผลมากที่สุด อาจกลาวอีกนัยหนึ่งไดวา การปรับปรุงที่ยิ่งใหญที่สุดจะหมายถึง • หยุดการทํางานที่ไมจําเปนทั้งหลาย • หยุดการทํางานที่ไมมีประโยชน • หยุดการทํางานที่ไมมีความสําคัญทั้งหลาย แตอยางไรก็ตาม มีบางสิ่งบางอยางในโลกนี้ที่ไมสามารถทําให “หยุด” ไดถาเชนนั้นเราจะทําอยางไรไดกับกรณีดังกลาว จุดนี้คงตองมุงประเด็นไปที่เรื่องการลด ซึ่งเปนการเปลี่ยนแปลงที่มีพลังเปนที่สองรองลงมา จงพยายามที่จะลดงานที่ไมมีประโยชน งานที่กอความรําคาญ นาเบื่อหนาย ใหมากที่สุดเทาที่จะทําได แมวาอาจจะไมสามารถทําใหหยุดไดทั้งหมด แตก็ไดนําเขาขั้นสูการปรับปรุงแลวเริ่มตนจากการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได ความสามารถหรือความชํานาญในการเปลี่ยนแปลงวิธีทํางานนั้น จะขึ้นอยูกับการหาวิธีการที่เปลี่ยนแปลงไดงายแทนที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงงานที่เปลี่ยนแปลงไมไดเลย หรืองานที่ตองใชพละกําลังในการเปลี่ยนแปลงมากเปลี่ยนแปลงบางสวนของงานที่สามารถเปลี่ยนแปลงได เราไมสามารถจะเปลี่ยนแปลงงานอะไรก็ตามที่เกี่ยวเนื่องดวย กฎหมายขอกําหนดหรือมาตรฐานตางๆ ไดโดยงาย และการปรับปรุงบางอยางก็อาจจะมีผลดีกับคนบางกลุมเทานั้น ดังนั้นจึงไมเปนการฉลาดเลยที่เราจะพยายามเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ไมควรเปลี่ยนแปลงเมื่อไมสามารถเปลี่ยนแปลงได สําหรับการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เกี่ยวเนื่องดวยกฎหมายหรือขอกําหนดจะเปนอีกปญหาหนึ่งที่แตกตางไปจากการปรับปรุงในเรื่องงาน ดังนั้นจะเปนการดีกวาหากจะทําการปรับปรุงดวยวิธีการอื่นที่แตกตางไป การดําเนินการปรับปรุงงานจะหมายถึงการดําเนินการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายที่เราสามารถทําไดดวยตัวของเราเองกอนจากนั้นจึงทําการเปลี่ยนแปลงกับสิ่งที่งายตอการเปลี่ยนแปลง และไมควรลืมวา การเปลี่ยนแปลงตนเองก็งายกวาการเปลี่ยนแปลงคนอื่นปญหาและสิ่งที่ควรระวัง อยางไรก็ตามการสราง Kaizen ที่เหนือชั้นดวยคน (winning through people) ในระยะแรกๆยอมจะทําใหเกิดปญหาตางๆ ขึ้นในองคการ ปญหาที่มักพบ เชน • การตอตานจากผูบริหารระดับกลาง ถาการบริหารแบบเดิมบางงานที่รับผิดชอบโดยผูบริหาร ระดับกลางถูกโอนใหผูนํากลุม (team leader) เปนผูรับผิดชอบแทน ผูบริหารระดับกลางยอมจะรูสึกวา ถูกลงโทษ เพราะเหมือนถูกลดบทบาท แตสิ่งนี้จะไมเปนปญหาถาบทบาทของผูบริหารระดับกลาง ไดรับการยกระดับใหดูแลดานการบริหารกลยุทธมากขึ้น และรับผิดชอบในการผลักดันใหเกิดแนวทาง Kaizen ขึ้นในหนวยงาน • ความวิตกกังวลและความหวาดกลัวของสหภาพ การนํา Kaizen มาใชนั้น ตามหลักการจะทําใหการ เผชิญหนาระหวางนายจางและลูกจางลดลง ดังนั้นฝายบริหารตองเตรียมสรางบรรยากาศที่เปดกวาง ให ตัวแทนของสหภาพสามารถเขามามีสวนรวมมากขึ้น โดยตองมีการชี้แจงสิ่งตางๆใหสหภาพไดเขาใจ อยางชัดเจน ถาหากมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการทํางานที่มีผลกระทบตางๆ เกิดขึ้น • ความทอแทและผิดหวังที่ไมเคยประสบความสําเร็จอยางแทจริง โดยธรรมชาติของ Kaizen นั้น เมื่อ มาตรฐานที่กําหนดไวบรรลุผลแลว มาตรฐานใหมที่สูงกวาจะตองถูกกําหนดขึ้นแทน ดังนั้นการพัฒนา จึงดําเนินตอไปเรื่อยๆ ไมมีที่สิ้นสุดการประสบความสําเร็จในการทํางานใหบรรลุผลที่กําหนดไวใน
  5. 5. วันนี้จึงไมใชเปาหมายของวันตอไป ดังนั้นหากผลประโยชนของการบรรลุเปาหมายใหมไมชัดเจน และการทุมเทความพยายามของพนักงานไมมีผลที่พนักงานจะไดรับกระบวนการทํางานตางๆ ใน องคการแบบ Kaizen จะเปนการบั่นทอนกําลังใจ แทนที่จะเปนการจูงใจพนักงานใหปฎิบัติงานอยางมี ประสิทธิภาพมากขึ้น • เวลาที่มีอยูจํากัด เวลาเปนทรัพยากรสําคัญที่ตองใชเพื่อปรับเปลี่ยนทัศนคติและวิธีการทํางานใหมๆ ของพนักงาน รวมทั้งปรับปรุงการติดตอสื่อสารใหมีประสิทธิภาพ ทุกคนในองคการไมวาจะเปนระดับ บริหาร หรือระดับปฏิบัติการจะตองรวมกันตรวจสอบและวางแผนการใเวลาใหเกิดประสิทธิผล จะได รวมกันทุมเทความรูความสามารถ และความพยายามเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีและสงเสริมใหเกิด Kaizen ขึ้นในองคการ • การรักษา Kaizenใหดําเนินอยูตอไป หากการนํา Kaizen มาใชไมสามารถประสานใหเปนสวนหนึ่งใน ชีวิตประจําวันของทุกคนในองคการได ก็เปนการยากที่จะรักษา Kaizen ใหดําเนินไปไดอยางตอเนื่อง สําหรับ Kaizen นั้น สิ่งที่สําคัญคือตองทําให Kaizen เปนสวนหนึ่งของวัฒนธรรมองคการอยางแทจริง ผูบริหารซึ่งมีทัศนคติในเชิงบวกรูจักกระตุนและใหรางวัล รูจักสงเสริมการมีสวนรวมและมีความคิด ริเริ่มสรางสรรคทั้งนี้โดยการสรางลักษณะทางการบริหารที่ดี เปนตนวาการติดตอสื่อสารที่มี ประสิทธิภาพ การมีสวนรวม การฝกอบรมและพัฒนา การวัดผล (measurement) การสรางวัฒนธรรม  ที่ไมกลาวโทษ การใหความสําคัญและรางวัล นอกจากปญหาตางๆที่ผูบริหารจะตองเผชิญแลว การนํา Kaizen มาใชนั้นมีขอควรทราบ 2 ประการคือ ประการแรก หลายองคพยายามบังคับใหมี Kaizen รูปแบบญี่ปุนเกิดขึ้นในองคการของตน แตกลับพบวาผลที่ไดไมเปนที่นาพอใจ และยากที่จะรักษาให Kaizen ดําเนินตอไปได ทั้งนี้เพราะการนํา Kaizen มาใชนั้นจะตองคํานึงถึงวัฒนธรรมของชาติที่มีอยูแลวปรับรูปแบบ Kaizen ใหเขากับสภาพการณ จึงจะสามารถนํา Kaizen ไปใชไดอยางมีประสิทธิผล การถึงระดับที่เรียกวามี Kaizen อยางแทจริง นั้น ทุกคนจะไมรูสึกวามี Kaizen ไมคิดวากําลังทําKaizen เพราะ Kaizen ไดกลายเปนสวนหนึ่งของพฤติกรรมแลว ประการที่สอง สิ่งหนึ่งที่ญี่ปุนมักจะอิจฉาความโชคดีของประเทศทางตะวันตกคือการมีความคิดสรางสรรคและนวัตกรรม ซึ่งเปนผลมาจากวัฒนธรรมของการเปนปจเจกบุคคล (Culture of individuality) ของคนตะวันตกดังนั้นความทาทายของประเทศทางตะวันตก คือการสามารถนํา Kaizen ของญี่ปุนไปปรับใชไดอยางเหมาะสม และในขณะเดียวกันก็สนับสนุนการสรางนวัตกรรมใหมพรอมกันไป ทั้งนี้เพื่อรวมจุดเดนของประเทศทางตะวันตกและทางตะวันออกเขาดวยกัน จากประสบการณของบริษัทหุนสวนระหวางญี่ปุนกับประเทศทางตะวันตกสามารถนําไปสูขอสรุปที่วาไมมีความขัดแยงระหวางหลักการทั้งสอง หรืออีกนัยหนึ่งคือความขัดแยงสามารถนํามาซึ่งการสรางสรรคได Kaizen ในทางปฏิบัติตั้งอยูบนความเชื่อที่วาผูที่ปฏิบัติงานจะทราบปญหาหรือขอขัดแยงของงานนั้นดีกวาผูอื่น ดังนั้นจึงรูวางานนั้นควรจะปรับปรุงอยางไร ดังนั้นการเขามามีสวนรวมของพนักงานทุกคนในองคการที่รวมกันปรับปรุงงานของตนเองคนละเล็กคนละนอยไดจึงเปนสิ่งสําคัญที่กอใหเกิดการปรับปรุงวิธีการทํางานใหมีประสิทธิภาพมากขั้น และพัฒนาองคการไปสูความเปนเลิศได ---------------------------------------------------------------------------

×