Descopera tipuncteleforte-121001163044-phpapp01

947 views
852 views

Published on

Published in: Health & Medicine
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
947
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
56
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Descopera tipuncteleforte-121001163044-phpapp01

  1. 1. o NouA CARTE A AUTORUlUI BESTSEllER-UlUI AMERICANMANAGER CONTRA CURENTULUI (editura AllFA, 2004-2005) v-OESCOPERA-TI ,CU TESTUL CLIFTON(STRENGTHSFINDER)Un program revolulionar care va arata cum sacultivali talentele ~i punctele forte unice, aledumneavoastra ~i ale angajalilor dumneavoastraElaborat de Gallup, in urma cercetariiinterviurilor realizate cu peste doua milioane de persoane. , laMARCUS BUCKINGHAM & • clnlOJ .111 CJift( illlcteJorDONALD O. CLIFTON, Ph.D. time ell i . unn dinlrc cc ..de afaccri scrise accesibile ~i< in J JIIoduJ in care taEDITURAHIALLFA J pUllele fOlie. ~i nlOl d 11l1i:diaL alleslului Clift, Jdentiflcarii PuneteJor 1ii-ri PUiJCIe/C FOlie Cif I i,lhsFimic"J. esle una dintre ce r; 11"; ~l1;t..... .;d; rI,.., ",f,-,,:-l; (.--,-;r-,.
  2. 2. "Codul funqiei de director a fost descifrat ~i secretele succesului sunt dezvaluite in aceastiicarte! ~tim aceasta din propria experientii, avem peste 2.000 de absolventi ai programului«punctelor forte» elaborat de Gallup, numiirul lor crescand mereu ~i, prin urmare, slujbanoastrii, insii~i viata noastrii, nu va mai fi niciodatii la fel. Aceasta este, de departe, cea maiimportantii investitie pe care 0 poate face 0 persoanii sau 0 organizatie pentru a atingepotentialul maxim." -MIKE MORRISON, DECAN AL UNIVERSITATII TOYOTA"Elementul esential pentru obtinerea succesului profesional ~i a fericirii il constituie valori-ficarea punctelor forte, nu corectarea sliibiciunilor. Primul pas este sii afli care sunt puncteletale forte, iar aceastii carte superbii iti oferiiun mijloc precis ~iindubitabil de a Ie descoperi." -MARTIN E.P. SELIGMAN, PROFESOR DE PSIHOLOGIE AL UNIUNII Fox, UNIVERSITATEA PENNSYlVANIA DIRECTOR, RETEAUA PSIHOLOGIEI POZITIVE, AUTOR AL LUCRARII OPTIMISMUL fNVATAT,,Descopera-ti Punctele Forte cu testul Clifton (StrengthsFinder), rezultatul multor ani decercetare realizatii de Organizatia Gallup, reprezintii un mod accesibil ~i inspirat deautoevaluare psihologicii ~ide aflare a atuurilor pe baza ciirora se poate cliidi 0 viatii plinii demultumiri ~isucces." -MIHALY CSIKSENTMIHALYI, C. S. ~I D. J. DAVIDSON, PROFESOR DE PSIHOLOGIE PETER DRUCKER, SEqlA DE MANAGEMENT, UNIVERSITATEA CLAREMONT, STUOII POSTUNIVERSITARE, AUTOR AL LUCRARII FLOW,,0 carte striilucitii care ii va ajuta pe cititori sii-~idescopere ~isii-~ivalorifice punctele forte ~icare va fi de un real folos managerilor in evaluarea diverselor puncte forte ale angajatilor." -ED DIENER, Ph. D., PROFESOR DE PSIHOLOGIE, UNIVERSITATEA ILLINOIS"Aceastii carte este conceputii pe baza unei viziuni unice asupra individului ~i a organizatieiperformante, iar aceastii viziune este fundamentatii pe recunoa~terea diferentelor individuale °~ia punctelor forte unice, ale fieciirui individ in parte. carte cu adeviirat importantii." -DR. FRANK SCHMIDT, RALPH l. SHEETS, PROFESOR DE RESURSE UMANE, DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT ~I ORGANIZARE, COLLEGE OF BUSINESS, UNIVERSITATEA IOWA,,Descopera-ti Punctele Forte cu testul Clifton (StrengthsFinder) reprezintii aplicatia logicii~i, in acela~i timp, practicii, a teoriilor prezentate pentru prima oarii in cartea First, Break AllThe Rules (Manager contra curentului ed. Allfa 2004-2005 - n. red.). Ca 0 consecintii nemij-locitii a acestui studiu extrem de important, definitoriu, in domeniul conducerii manageriale,am rescris curriculumul ~tiintei managementului." -MIKE PUCCI, VICEPRE~EDINTE, GLAXO WElLCOME(CONTINUAREINPAGINA 1)i Descop,IJI~,fAlRL 4490c www.all.ro ISBN 973-724-015-4 111111111111111111111111111111 9789737 240156
  3. 3. "Atunci ca.nd cineva i§i cunoa§te punctele forte, iar aceste idei constituie 0 parte aculturii companiei, puteti fisigur di organizatia dvs. va avea succes. Felicitfui autorilor!CarteaDescopera-{i punctele forte cu testul Clifton (Strengths Finder) are §anse foartemari sa devina un best-seller."-Bill Thompson, decan §i director executiv, Universitatea Mondanta"Cala forta! Cine nu §i-ar dori sa-§i descopere punctele forte §i apoi sa se orientezein activitatea profesionala §iIn relatiile interumane In functie de aceste puncte forte?Institutiile de invatamant, oamenii de afaceri, membrii guvernului §i clerul au foartemulte lucruri de invatat din aceasta carte."-Robert C.Andringa, Ph.D., pre§edinte, Consiliul Colegiilor §i UniversitatilorCre§tine"Aceasta carte captivanta este mult mai mult decal un indrumar pentru obtinereasuccesului managerial sau profesionaI. Ea stabiIe§te 0 abordare - verificata prinsute de mii de studii de caz §i printr-o analiza minutioasa -in acela§i timp simpla §iprofunda a problernelor legate de responsabilitatea personala, dezvoItareaprofesionala §i fericirea personala."-David Eisenhower, profesor asociat de Comunicare, Universitatea Pennsylva-nia, Membru Onorifie al Societatii Istoricilor Americani"Angajatii care i§i cuItiva punctele forte au §anse mult mai rnari de a raspundeafirmativ in mod categoric la intrebarea daca au ziInic ocazia de a se autodepa§i inactivitatea profesionala. Sustinuta de argumente care sunt deopotriva clare §i con-cise, carte a este interesanta, accesibiIa §i convingMoare."-Bernard M. Bass, Ph.D., profesor de management, Centrul de Studii aleConducerii Manageriale, State University, New York"Un guru al interpretarilor de date psihologice, vizionar al lumii corporatiste §ireformator cu 0 atitudine profund umana, Don Clifton ne conduce de la intelegerea§i identificarea punctelor forte pana la valorificarea acestora in activitateaprofesionala - pe noi §i pe cei pe care Ii avem in subordine."-Graham B. Spaner, pre§edinte, State University, Pennsylvania"Intr-o societate In care domne§te obsesia aspectelor negative privind siIueta, relatiileumane §icariera noastra, autorii ne provoaca sa aflam ceea ce este bun In fiecare dintrenoL ConceptiiIe lor legate de §tiinta manageriala sunt accesibile §i,totodata, inspirate."-Bruce J. Avolio, director, Centrul de Studii de Management, SUNYBinghamton"Adesea, managerii trebuie sa identifice diversele puncte forte necesare pentrucrearea unei echipe de lucru performante §icompetitive. Carte a de fata arata concretmodul in care aceasta se poate realiza In conditii optime."-Philip Stone, profesor de Psihologie, Universitatea Harvard
  4. 4. "Intr-un moment in care organizatiile incearci:i pretutindeni, cu disperare samotiveze, sa insufle energie §iinspiratie, Clifton §i Buckingham des chid u§a aplicarii °unei noi filozofiide viata §ide munca. filozofie pozitiva, concentrata preponderentasupra punctelor forte, nu asupra slabiciunilor! ° carte remarcabila, un studiuamplu §i pro fund care ofera combinatia perfecta de intelepciune, compasiune §iclarviziune pentru consolidareaorganizatiilor. Carte a lor este stimulativa §ite punepe ganduril"-Larraine Matusak, profesor emerit, James MacGregor, Academia de Manage-ment Burns, Universitatea Maryland,,0 carte care trebuie citita de catre orice persoana care dore§te sa fie unsupraveghetor eficient sau orice om care este ferm hotarat sa tinteasca cat mai susin cariera §i in viata. Combinatia dintre metoda de masurare a punctelor forte §isfaturile practice despre cum trebuie condu§i angajatii din perspectiva dezvoltariitaientelor ofera un mijloc sanatos de a-i ajuta pe oameni sa atinga potentialul maxim§i sa devina din ce in ce mai eficienti. Sincer sa fiu, nu-mi dau seama daca exista vreopersoana care nu va avea de ca§tigat de pe urma acestei lecturi."-Edward "Chip"Anderson, profesor de Management Educaponal, UniversitateaAzusa; director al Sectiei de Management Educaponal Comunitar, Universitateadin California, Los Angeles"Descopera-{i punctele forte cu testul Clifton (StrengthsFinder) ofera calea spre cIa-direa unei echipe, organizatii sau companii cu adevarat puternice. Atragereaangajatilor talentati prin identificarea punctelor lor forte §i elaborarea unei metodede valorificare §i multiplicare a acestor puncte forte ar putea constitui realmentecea rnai importanta inovatie in domeniul managerial in noul mileniu."-Garrett R. Mullins, vicepre§edinte, Operatii Serviciu Clienp, COVADCommu-nications, Inc.
  5. 5. Deseopera-ti Punetele Forte eu Testul Clifton(Strengths Finder )
  6. 6. Now. discover your strengthsMarcus Buckingham, Donald O. CliftonCopyright © 1999 by The Gallup OrganizationAIlrights reserved.Descopera-!i punctele forte cu Testul Clifton (StrengthsFinder)Marcus Buckingham, Donald O. CliftonCopyright © 2005 Editura ALLFATraducere: Radu NicolaeTrif, Paul Moro§anuToate drepturile rezervate Editurii ALLFANici 0 parte din acest volum nu poate fi copiata fara permisiunea scrisaa EdituriiALLFADrepturile de distributie in strainatate apaqin in exclusivitate editurii.Copyright © 2005, by ALLFAThe distribution of this book outside Romania, without the written permision ofALLFA,is strictly prohibited. Descrierea CIP a Bibliotecii Na!ionale a Romarnei BUCKINGHAM,MARCUS Descopera-!i punctele forte cu Testul Clifton (StrengthsFinder) /Marcus Buckingham, Donald O. Clifton; trad.: Radu Nicolae Trif,Paul Moro§anu. - Bucure§ti: ALLFA,2005 ISBN 973·724·015·4 I. Clifton, Donald O. II.Trif,Radu Nicolae (trad.) III.Moro§anu, Paul (trad.)Editura ALLFA: Bd Timi§oara nr. 58, sector 6, cod 061317 - Bucure§ti Tel.: 402 26 00 Fax: 402 26 10Departamentul distributie: Tel.: 402 26 30, 402 26 34Comenzila: comenzi@all.roURL: http://www.all.roRedactor: Augustin FratilaReferenti de specialitate: Olga Dezso, Robert Lucasz - The Gallup Organization RomaniaDesignul copertei: Eric FuentecillaProcesare coperta: Andreea DobreciTehnoredactare: Niculina StoicaFotografii: Buckingham - Rotem Studios Coffman Townsend Studio
  7. 7. Descopera-tiPunctele Forteeu Testul Clifton(StrengthsFinder)MARCUS BUCKINGHAMDONALD O. CLIFTONTraducere din limba engleza:RADU NICOlAE TRIF,PAUL MORO~ANU(CapitoluI4)EDITURAIHiIALLFA
  8. 8. satiei mele, Jane, cat trei aameni de puternica ... -MARCUScelar care m-au ajutat sa-mi descopar punctele farte-satiei mele, Shirley, §i familiei naastre -DON
  9. 9. Cuprins Introducere: Revolupa Punctelor Forte la locul de mundi 3 Revolutia 5 "Care sunt cele doua premise care trebuie sa stea la baza formarii marilororganizalii?" Doua milioane de interviuri 10 "Pe cine a intervievat Gallup pentru a se informa despre punctele forte umane?"I. Anatomia unui Punet Forte 13 Capitolul 1. Viep puternice 15 Investitorul, directorul, medicul dermatolog §i editorul 17 "Cum este viala unui om puternic?" Tiger Woods, BiIIGates §i Cole Porter 21 "Ce este un punct forte?" Trei metode revolutionare 24 ,,De ce ai nevoie pentru a-li cladi viala pe baza punctelor tale forte?"
  10. 10. Capitolul 2. Cultivarea Punctelor Forte 31 E lntotdeauna la fel de bun? 33 "Ce putem invata de la Colin Powell despre punctele forte?" Cuno§tinte §i abilWiti 35 "Care sunt acele trasaturi proprii pe care vi Ie puteti schimba?" Talent "Care dintre caracteristicile voastre sunt durabile?"II. Descoperiti sursa Punctelor Forte proprii 53 Capitolul 3. Identificarea Punctelor Forte 55 Urmele talentului 57 "Cum iti poti identifica talentele?" Testul Clifton CStrangthsFinder) al Identifidirii Punctelor Forte 64 _ "Cum este alcatuit acest test §i cum if completez?" Capitolul 4. Cele treizeci §t patru de teme ale Testului Clifton al IdentificariiPunctelor Forte 69 90 838093Indudere 8878 Individualizare 81 95 73 7 7499 101 9275 Focalizare Activator821038477 Pozitivism de sine 89866FuturistRealizator 10479 Intelect Relationare Studios 94719672Solutionare 87 91 100Ideatie 98 97102 Perfectionist 85 Organizare Siguranla Importanta Strateg Responsabilitate
  11. 11. III. Valorificarea Punctelor Forte 105 Capitolul 5. intrebarile pe care vi Ie punep 107 Exista vreun obstacol in calea edificarii punctelor forte? 109 De ce trebuie sa ma concentrez asupra temelor mele predominante? 117 Are vreo insemnatate ordinea temelor mele predominante? 119 Nu toate afirmatiile din descrierea temei sunt valabile in cazul meu. De ce? 120 De ce sunt diferiVa fata de aIte persoane care au §iele unele din temele mele? 121 Sunt unele teme "antagonice"? 123 Pot dezvoIta noi teme daca nu imi plac cele pe care Ie am? 125 Nu voi deveni prea marginit daca ma concentrez exclusiv asupra temelor predominante? 127 Cum imi pot contracara slabiciunile? 130 Pot sa imi dau seama, in functie de temele mele daca am ales 0 cariera potrivita? 139 Capitolul 6. Administrarea Punctelor Forte 147 "Fidel," Sam Mendes §i Phil Jackson 149 "Care este secretul succesului lor?" Rand pe rand 153 "Cum trebuie abordate, fiecare dintre cele treizeci!ji patrude teme ale Testului Clifton, al Identificiirii Punctelor Forte?" CapitoIuI 7. infiin!area unei organizapi bazate pe Punctele Forte 189 Intreaga poveste 191 "Cine conduce revolutia punctelor forte la lowl de muncii?" Ghid practic 195 "Cum se po ate infiinta 0 companie bazatii pe punctele forte?" Apendice 217 DetaIii Tehnice despre Testul Clifton (StrengthsFinder), alldentificarii Punctelor Forte "Ce studii au stat la baza elaboriirii Testului Identificiirii Punctelor Forte !ji ce studii sunt preconizate pentru perfectionarea sa?" MuI!umiri 227
  12. 12. Descopera-tiPunctele Fortecu Testul Clifton (Strengths Finder )
  13. 13. ------------------------------------------------- .•... ~ Introducere: Revolutia punctelor forte la locul de munca Respectand cu sfintenie credinta ca binele este opusul raului, omenirea a fost stapanita, secole de-a randul, de obsesia gre§elii §i a e§ecului. Doctorii au studiat diversele boli pentru a invata ce inseamna sanatatea. Psihologii au cercetat tristetea pentru a invata ce inseamna bucuria. In §coli §i la locul de munca, pretutindeniin lume, fiecare dintre noi a fost incurajat sa identifice, sa analizeze §i sa-§i corecteze slabiciunile pentru a deveni putemic. Acest sfat este, desigur, bine intentionat, insa eronat. Gre§elile §ie§ecurile merita sa fie studiate, de§i ele dezvaIuie prea putin despre punctele forte. Punctele forte au propria lor individualitate. Pentru a reu§i sa excelati in domeniul vostru de activitate §ipentru a identifica motivatia care va anima, va trebui sa intelegeti care este individualitatea dvs.unica. Va trebui sa deveniti un expert in a gasi, a descrie, a pune in practica, a exersa §i a rafina punctele dvs. forte. Prin urmare, atunci cand cititi aceasta carte, incercati sa va schimbati optica. Nu mai fiti preoeupat de slabiciunile voastre §i analizati, in sehimb, pana Ia eel mai mic detaliu, punetele forte care va earaeterizeaza. Studiati
  14. 14. 4 INTRODUCERETestul Clifton al Identifidirii Punctelor Forte. Invatati acest limbaj. Descoperiti sursapunctelor voastre forte. Daca pana la finalul acestei carli yeti fi reu§it sa intelegeti cu u§urinta ceea ceeste bun la voi §i la angajatii vo§tri, atunci cartea de fata i§i va fiindeplinit scopul.
  15. 15. Revolutia "Care sunt cele doua premise care trebuie sa stea la baza formarii marilor companii?" Am scris aceasta carte pentru a porni 0 revolutie, Revolutia Punctelor Forte.Pentru aceasta revolutie, fundamentul II constituie urmatorulrationament. 0 marecompanie trebuie nu numai sa se obi§nuiasca cu faptul ca fiecare angajat estediferit de toti ceilalti, ci sa §ipuna in va/oare aceste diferenle. Ea trebuie sacaute saidentifice care sunt talentele innascute ale fiecarui angajat §iapoi sa foloseasca §i sadezvolte aptitudinile fiecarui angajat in a§a fel incat talentele sale sa fie transformatein adevarate puncte forte. Schimband maniera in care selecteaza, evalueaza, dezvolta§i ghideaza cariera oamenilor sai, aceasta organizatie revolutionara trebuie sa-§iclad ease a intregul edificiu pornind de la punctele forte ale fiecarei persoane. Astfel, 0 asemenea companie revolutionara va fiin masura sa aiba rezultate netsuperioare fata de concurentii sm. In cea mai recenta analiza globala realizata,Organizatia Gallup a adresat unui numar de 198.000 de salariati care lucrau in 7.939departamente din 36 de companii, urmatoarea intrebare: "La serviciu aveti ocaziasa faceti zilnic ceea ce §titi sa faceti eel mai bine?" Am raportat apoi raspunsurileprimite la randamentul departamentelor respective §i am ajuns la urmatoareaconcluzie: dintre persoanele chestionate, care au raspuns la aceasta intrebare cuun "da" hotarat, 50% lucrau in firme cu 0 fluctuatie scazuta a personalului, 38%lucrau in firme maiprofitabile §i 44% erau angajatii unor firme cu un grad inalt desatisfacere a clientilor care cumparau produsele lor. Totodata, in timp, acele firmecare se straduiau sa angajeze tot mai multi oameni care raspund cu un "da" hotaratla intrebarea sus-mentionata au inregistrat cre§teri importante ale productivitatii,ale loialitatii clientilor sai, ale fidelitatii §i statomiciei angajatilor saL Indiferent demodalitatea de interpretare a datelor pentru care optam, compania ai carei angajatisimt ca punctele forte de care dispun Ie sunt solicitate zilnic este mai putemica §imai robusta. Aceasta §tire este foarte buna pentru 0 companie care intentioneaza sa seplaseze in avangarda revolutiei punctelor forte. De ce? Fiindca cele mai multeorganizatii sunt uimitor de ineficiente in ceea ce prive§te valorificarea punctelorforte ale angajatilor.In intreaga baza de date Gallup, intrebarea referitoare la "ocaziade a face ce fac eu mai bine" a fost adresata unui numar de peste 1,7 milioane desalariati din 101 de companii, In 63 de tari. Care credeti ca este procentul de persoanecare raspund afirmativ, spunand ca au ocazia sa faca. zilnic ce fac ei mai bine? Catisalariati cred, intr-adevar, ca este nevoie de punctele lor forte?
  16. 16. 6 INTRODUCERE Douazeci la suta. La scara globala, numai 20% dintre persoanele care lucreazapentru companiile importante pe care Ie-am analizat simt ca au ocazia sa-§ifoloseasca, zi de zi, punctele forte pe deplin. in mod bizar, cu cat este mai lungaperioada in care un salariat a lucrat pentru 0 companie §i cu cat mai mult acestaavanseaza pe scara ierarhica, cu atat mai mici sunt §ansele ca el sa raspunda afirmativla intrebarea daca punctele sale forte sunt folosite judicios. Cu toate ca este alarmant sa am ca majoritatea companiilor functioneaza la 0capacitate de 20%, aceasta descoperire constituie, in fond, un prilej minunat pentrumarile organizatii. Pentru a stimula cre§terea economica §i a-§i dezvoIta, implicit,valoarea lor pe piata, organizatiile mari nu trebuie de cat sa-§i concentreze atentia ininteriorul structurilor lor pentru a putea gasi "comoara" aptitudinilor nefructificateale fiecarui salariat. Imaginati-va cre§terea ratei productivitatii §ia profitabilitatii dacaacest numar soar dubla, §i astfel 40% dintre persoanele chestionate ar afirma, inmod hotarat, ca au §ansa de a-§i pune in valoare, zilnic, punctele forte. Sau, de pilda,daca acest numar soartripla? Un astfel de procent - 60%- al salariatilor care raspundcu un "da" hotarat nu este un tel prea agresiv sau ambitios pentru 0 companieextrem de solida. Cum se poate realiza acest lucru? Pentru inceput, este nevoie sa se inteleagamotivul pentru care opt din zece angajati au sentimentul ca sunt, intr-o oarecaremasura, nepotriviti pentru postul pe care II ocupa. Care este explicatia acesteiinabilitati generale de a repartiza posturile - indeosebi posturile salariatilor cuexperienta bogata §ifunctii de conducere, care au avut posibilitatea sa caute un locde munca profitabil-in a§a felincat oamenii care Ie ocupa sa simta ca i§i folosescpunctele forte zi de zi? Cea mai simpla explicatie ar fiaceea ca, in cazul majoritagi companiilor, evaluareatrasaturilor definitorii ale salariatilor este eronata. Cunoa§tem aceasta deoarece inuItimii 30 de ani, Gallup a intreprins un program de cercetari care are menirea de aidentifica modalitatea maximizarii potentialului fiecarui salariat. La baza acesteicercetari stau interviurile luate unui numar de optzeci de mii de manageri -majoritatea excelenti, iar unii dintre ei de calitate medie -in sute de organizatii dinlumea intreaga. Cercetarile realizate au incercat sa deslu§easca punctele comuneale celor mai buni manageri din lume (fie ei din Bangalore sau din Bangor). Amdescris in detaliu concluziile la care am ajuns in cartea First, Break All the Rules(Manager contra curentului - ed. ALLFA, 2004, 2005), insa cea mai importantadescoperire a fost urmatoarea: cele mai muIte organizatii sunt constituite pe bazaunor premise false privind personalul angajat: 1. Orice persoana poate deveni competenta in aproape orice domeniu. 2. Orice persoana se poate perfeqiona in acel domeniu in care are cele mai mari slabiciuni.
  17. 17. REVOLUTIA 7 Prezentate atat de direct, aceste doua premise par prea simpliste pentru a fiatat de larg raspandite, a§a incat ne yom opri asupra lor §i Ie yom explicita. In cazulin care dorili sa aflali daca firma din care faceli parte porne§te de la aceste premise,incercali sa identificali urmatoarele caracteristici: • Compania cheItuie§te sume mai mari pentru cursurile de perfeclionare ale persoanelor deja angajate decat pentru selectarea judicioasa a acestora la angajare. • Compania incearca sa mareasca randamentul angajalilor sai legiferand stilul muncii. Cu aIte cuvinte, se pune un accent deosebit pe regulile care trebuie respectate la locul de munca, pe strategii; proceduri §i "competenle comportamentale" . • Compania i§i cheItuie§te cea mai mare parte din resursele sale de timp §i de bani incercand sa acopere lacunele angajalilorin ceea ce prlve§te calificarea §i competenla lor. Oficial, ea denume§te aceste lacune "zone ale oportunitalii". Planul dvs. de dezvoitare individuala, in cazul in care aveli un asemenea plan, se bazeaza pe "zonele dvs. de oportunitate", respectiv pe slabiciunile dvs. • Compania promoveaza persoanele in virtutea calificarii sau experienlei doban- dite la locul de munca. In definitiv, daca oricine poate invala sa devina compe- tent in aproape orice domeniu, atunci acei angajali care au dobandit cele mai muIte cuno§tinle trebuie sa fie §i cei mai valoro§i. Astfel, prin firea lucruriIor, compania dumneavostra ofera eel mai mare prestigiu, eel mai mult respect §i cele mai marl salarii celor mai experlmentali §imai fideli angajali ai sai. A gasi 0 companie care nu are aceste caracteristici este mult mai dificil decat agasi una care Ie are. Cele mai muIte companii considera punctele forte ale angajatilorlor ca pe ceva de la sine inleles §i cauta sa Ie diminueze salarialiIor, cat mai mult,slabiciunile. EIe devin experte in domeniiIe "problema" ale angajaliIor, denumindu-Ie,eufemistic, "domenii lacunare" sau "domenii ale oportunitalii", expediindu-§i apoisalarialii la cursuri de perfectionare care nu fac altceva decat sa Ie fixeze slabiciunile.Aceasta abordare este, uneori, necesara: daca, de piIda, un angajat ii stanjene§te inpermanenla pe colegii sai, probabil ca nu-i va strica 0 indrumare pentru educareasensibilitalii; de asemenea, un salariat capabiI, insa timid, va avea de ca§tigat daca vafrecvel1ta un curs de comunicare sociala §irelalii inter-umane. Aceasta nu inseamnainsa dezvoitare, ci doar corectarea unor neajunsurl. lar corectarea neajunsurilorreprezinta, in sine, 0 strategie indoielnica, fara §anse de reu§ita in incercarea de aridica standardul angajatului sau al firmei la eel mai inaIt nivel competitiv. Atata timp cat firma va avea aceste reguli de funqionare, ea nu va reu§i niciodatasa valorlfice punctele forte ale fiecarui salariat.
  18. 18. 8 INTRODUCERE Pentru a desfiinta aceasta spirala a slabiciunilor §i pentru a lansa revolutiapunctelor forte in compania dumneavostra va trebui sa va schimbati optica despreoameni. Daca opiniile voastre sunt corecte, atunci tot ceea ce rezulta - selectarea,evaluarea §iperfectionarea oamenilor - va fi corect. Cele doua premise care stau labaza filozofiei celor mai buni manageri din lume sunt: 1. Talentele fiecarei persoane sunt durabile §iunice. 2. Pentru fiecare persoana, domeniul cu eel mai mare potential de perfectionare n reprezinta zona in care el (ea) exceleaza. Aceste doua premise constituie fundamentul pentru tot ceea ce ace§ti managerifac cu §ipentru oamenii lor. Cele doua premise explica motivul pentru care cei maibuni manageri sunt mereu atenti atunci ca.nd cauta sa identifice talente, de ceprefera sa-i determine pe oameni sa se concentreze asupra rezuItatelor efectiveobtinute §inu incearca sa Ii modeleze, de ce ace§tia nu respecta Regula de Aur §i,inconsecinta, n trateaza pe fiecare angajat in mod diferit, §i de ce i§i petree eel maimult timp cu cei mai buni oameni pe care ii au. Pe scurt, cele doua premise constituiemotivul pentru care cei mai buni manageri din lume incalca toate regulile §ipreceptele managementului traditional. Acum este momentul sa schimbam regulile, dupa modelul marilor manageri.Cele doua premise mentionate mai sus trebuie sa reprezinte piatra de temelie aunui nou stHde munca. Ele constituie fundamentul pe care va fi cladita 0 companienoua, mai solida, care va pune in lumina §iva valorifica punctele forte ale fiecaruisalariat. Cele mai multe companii dispun de 0 procedura menita sa asigure 0 utilizareeficienta a resurselor. In acest sens, procedurile Six Sigma sau ISO 9000 suntarhicunoscute. De asemenea, majoritatea organizatiilor au la dispozitie mecanismefinanciare din ce in ce mai eficiente. 0 dovada in acest sens 0 constituie atractia pecare 0 exercita, in ultimul timp, subiecte pre cum "valoarea economica adaugata" §i"beneficiul p~ capitalul investit". Cu toate acestea, exista foarte putine firme care§i-au dezvoltat un mecanism sistematic de utilizare eficienta a resurselor umane decare dispun. (Uneori, ele experimenteaza planuri individuale de perfectionare,sondaje §i studii atotcuprinzatoare ale competentelor, insa aceste abordariexperimentale nu fac decat sa fixeze slabiciunile, nereu§ind sa identifice §isa cultivepunctele forte.) Carte a de fata i§i propune sa va arate cum se poate realiza un mecanismsistematic de cultivare a punctelor forte. Astfel, Capitolul 7, intitulat Jnfiintarea uneiCompanii bazate pe Punctele Forte" va poate ajuta in acest sens. In acest capitoleste descris un sistem optim de selectie a fortei de munca, sunt prezentate cele treielemente de baza care trebuie sa ghideze pe toti angajatii, care este modalitatea in
  19. 19. REVOLUTIA 9care bugetele cursurilor de perfec!ionare, gre§it direc!ionate, pot fi realocate §i, infinal, cum se poate schimba modul in care este direc!ionata cariera fiecarui salariat. Daca §idumneavostra sunte!i manager §idori!i sa afla!i care este cea mai bunamodalitate de a valorifica punctele forte ale angaja!ilor firmei, atunci Capitolul 6,intitulat "Valorificarea Punctelor Forte" va va fi de ajutor. Acest capitol cuprinde 0enumerare exhaustiva a aptitudinilor sau a stilurilor de munca, ale celor carelucreaza in companie §i explica!ii privind modul in care pute!i maximiza puncteleforte ale fiecarui angajat. Si totu§i, nu yom incepe astfel. Yom incepe cu fiecare dintre voL Care va suntpunctele forte? Cum Ie pute!i pune in valoare? Care sunt cele mai eficiente combina!iipe care Ie pute!i face? Ce rezultat concret va aduc ele? Care este acellucru - unu,doua sau trei lucruri - pe care Ie pute!i face mai bine decat zece mii de al!i oameni?Acestea sunt intrebarile la care incercam sa raspundem in primele cinci capitole. Infond, nu pute!i fi ini!iatorul unei revolu!ii a punctelor forte daca nu §ti!isa identifica!i,sa numi!i §i sa va perfec!iona!i propriile voastre puncte forte.
  20. 20. Doua milioane de interviuri "Pe cine a intervievat Gallup pentru a ana care sunt punctele forte umane?" Imaginati-va ce ati putea afla daca ati reu§i sa intervievati doua milioane deoameni in legMura cu punctele lor forte. Inchipuiti-va ca luati interviuri celor maibuni profesori din lume, intrebfmdu-i cum reu§esc sa tina treaz interesul copiilorpentru materii indeob§te recunoscute ca fiind destul de aride. Ganditi-va ca IiIntrebaticare este modalitatea in care reu§esc sa-§i formeze §isa mentina relatii de increderereciproca cu atat de multi copii. Imaginati-va ca ii Intrebati cum reu§esc sa combineeficient distractia cu disciplina In sala de dasa. Inchipuiti-va ca ii intrebati In legaturacu toate acele lucruri care Ii fac sa fie atat de buni In ceea ce fac. lar apoi imaginati-va tot ceea ce ati putea afla daca ati proceda la fel cu cei maibuni doctori din lume, comercianti, avocati ( da, exista §i eO, jucatori profesioni§tide baschet, agenti de bursa, contabili, administratori de hotel, §efi de stat, soldati,asistente medicale, preoti, ingineri de sistem §idirectori generali. Imaginati-va toateacele Intrebari §i, mai mult deeM atM, toate acele raspunsuri pline de viata. In ultimii treizeci de ani, Organizatia Gallup a realizat un studiu sistematic alexcelentei profesionale In toate domeniile imaginabile. Nu este yorba despre unsondaj "mamut". Fiecare din acele interviuri (ale caror cifra depa§e§te, cu putin,doua milioane, la ultima numaratoare) - intre care interviurile realizate celor optzecide mii> manageri prezentate In cartea Manager contra curentului (First, Break All dethe Rules) nu au reprezentat deeM un segment foarte mic din intreg - a indusIntrebari de genul celor sus-mentionate. Am dorit sa obtinem de la ace§ti oameni,profesioni§ti In adevaratul sens al cuvantului, 0 descriere concreta, cu propriile lorcuvinte, a ceea ce fac ei, zi de zi. In toate aceste profesiuni atat de diferite am intalnit 0 diversitate impresionantade aptitudini, cuno§tinte §italente. In mod evident, nu la mult timp dupa dec1an§areaacestei campanii, am reu§it sa identificam modelele care s-au contural. Am continuatsa cautam §i sa ascultam §i, treptat, am extras din aceasta adevarata "comoara" demarturii, treizeci §ipatru de modele, sau "teme", a§a cum Ie-am denumit noi. Celetreizeci ~i patru de modele sunt cele mai larg raspandite teme ale talentului uman.Cercetarea pe care am Intreprins-o ne indica faptul ca cele treizeci §ipatru de teme§imultiplele lor combinatii reprezinta cea mai buna incercare de a explica excelentaprofesionala in cele mai variate domenii. Aceste teme nu dezvaluie fiecare idiosincrazie umana - infinita diversitate umanaface imposibila sustinerea unei astfel de pretentii. A§adar, considerati cele treizeci §i
  21. 21. DouA MILIOANE DE INTERVIURI 11patru de teme ca mnd asemanatoare celor optzeci §i opt de cIape ale unui pian. Celeoptzeci §i opt de cIape nu pot fi folosite pentru a interpreta orice nota imaginabila,dar numeroase combinatii ale lor pot reprezenta orice gen de muzica, de la Mozartla Madonna. Acela§i lucru este valabil §ipentru cele treizeci §ipatru de teme. Folositein mod judicios §i cu intelegere, ele pot constitui 0 coarda de rezonanta a temelorunice din viata fiecaruia dintre noi. Pentru a va fipe deplin, de folos, va oferim 0 modalitate de a va evalua pe scaracelor treizeci §ipatru de teme. Va rugam sa faceti 0 pauza dupa lectura Capitolului3 §i sa completati un test intitulat "Testul Clifton al Identificarii Punctelor Forte", pecare il puteti gasi pe Internet. El va va dezvalui nurnaidecat cele cinci temepredominante care va caracterizeaza, temele voastre predilecte, temele-amprenta.Aceste teme predominante sunt cele mai puternice surse de forta pe care Ie aveti.Daca dori~ sa afIa~ temele predominante ale angajatilor dumneavostra, ale membrilorfamiliei sau ale prietenilor, puteti citi Capitolul 4 §iyeti afia astfel ce inseamna fiecaredintre cele treizeci §ipatru de teme. Oar,pentru inceput, atentia noastra se indreaptacatre voi. Prin identificarea §irafinarea acestor teme predominante, yeti fi cei mai inmasura sa va valorificati la maximum punctele forte. In timp ce studiati aceste cinci teme principale §i meditati asupra modalitatilorde aplicare a ceea ce ati aflat, nu uitati urmatorul lucru: adevarata tragedie in viatanu este faptul ca nimeni nu are suficiente puncte forte, ci faptul ca nu reu§im sa Ieutilizam pe cele pe care Ie avem. Benjamin Franklin denumea aptitudinile nefolosite"ceasuri solare la umbra". Dupa cum yeti putea sesiza, imboldul de la care a pornitscrierea acestei c~ este faptul ca exista prea muIte organizatii, echipe sau persoanecare, fara sa §tie, i§i tin "ceasurile solare, la umbra". Am dori ca aceasta carte §i sentimentele pe care vi Ie inspira lectura ei sa vaiIumineze §i, prin urmare, sa va permita sa va puneti in valoare punctele forte.
  22. 22. IAnatomiaunui Punet Forte
  23. 23. CAPITOLUL 1 Vieti puternice • INVESTITORUL, DIRECTORUL, MEDICUL DERMA TOLOG ~I EDITORUL • TIGER WOODS, BILL GATES ~I COLE PORTER • TREI MET ODE REVOLUTIONARE
  24. 24. Investitorul, Directorul, Medicul dermatolog §i Editorul "Cum este viafa unui om puternic?" Cum este viata unui om putemic? Cum este cand 0 persoana reu§e§te sa-§iedifice cariera in jurul punctelor sale forte? Sa vedem, in cele ce urmeaza, catevaexemple de oameni care au izbutit acest lucru. *** "Nu sunt deloc diferit de nici unul dintre voi." Warren Buffet, cu binecunoscutul sau stH dezinvolt §i cu infati§area sa u§orneingrijita, vorbe§te in fata unui amfiteatru plin de studenti la Universitatea din Ne-braska. Intrucat el este unul dintre cei mai bogati oameni din lume §i deoarecemajoritatea studentilor abia reu§esc sa-§i plateasca factura la telefon, ei izbucnescin ras auzind aceasta afirmatie. "Poate am ceva mai multi bani decM voi, dar banii nu inseamna totul. E adevarat,imi permit sa cumpar cel mai scump costum de firma, dar dupa ce mi-l pun, mi separe ieftin. A§prefera sa mananc un cheeseburger la Dairy Queen decat un meniude 0 suta de dolari." Studentii nu par convin§i, a§a incat Buffet este nevoit sa faca 0concesie. "Daca exista vreo diferenta intre mine §i voi, poate e faptul ca eu matrezesc dimineata §i am §ansa sa fac ceea ce imi place sa fac, zi de zi. Daca vreti sainvatati ceva de la mine, asta e cel mai bun sfat pe care vi-l pot da." Prima impresie pe care 0 creeaza 0 astfel de remarca este ca ar fi gratuita, uncli§eu obi§nuit al celor care au deja in banca primul miliard de dolari. Dar Buffet esincer. Ii place ceea ce face §i crede in mod sincer ca renumele pe care il are, dreptcel mai mare investitor din lume se datoreaza abilitatii sale de a-§i modela un rolcare il ajuta sa-§i valorifice punctele forte. In mod surprinzator, calitatile sale nu suntcele pe care ne-am a§tepta sa Ie intalnim la un investitor de succes. In zilele noastre,piata globala este deosebit de activa, extraordinar de complicata §i amorala. Inconsecinta, am fi tentati sa ne imaginam ca fiinta cel mai bine adaptata la aceastalume este binecuvantata cu harul inteligentei nerabdatoare, cu 0 minte teoretizantacare deslu§e§te modele comportamentale pe 0 piata complexa, §icu un scepticisminnascut privind motivatia celor qin jurul sau. Buffet nu poate pretinde ca are vreuna din aceste calitati. Toti cei din preajmalui afirma ca este foarte rabdator. EIare un spirit mai degraba practic, nu teoretic §i,
  25. 25. 18 ANATOMlA UNUI PUNeT FORTEde asemenea, tinde sa aiba incredere in oameni, nefiind deloc sceptic. A§adar, cumse poate explica succesul sau? A§a cum au procedat multi oameni care au avut succes §i care se simt realizatiprofesional, el a gasit un mod de a-§icultiva punctele forte §ide a Ie pune in valoare. Depilda, §i-atransformat rabdarea sa innascuta in ceea ce a devenit, ulterior, arhicunoscutasa "perspectiva pe douazeci de ani", datorita cfueia investe§te doarin acele companii acaror traiectorie 0 poate prevedea cu un anurnit grad de siguranta in urmatorii douazecide ani. Spiritulsau practic i-a sadit in suflet neincredere privind conceptiile teoretizantedin domeniul investitiilor §itendintelor globale ale pietei. A§a cum afirma intr-unul dinrapoartele anuale Berkshire Hathaway, "singurul rol al predictiilor bursiere este de a dacredibilitate ghicitorilor in cafea." Ca atare, el s-a hotarat sa investeasca doar in acelecompanii ale caror produse §iservicii Ie putea intelege intuitiv,cum ar fi Dairy Queen,Compania Coca-Cola §iCompania Washington Post. In plus, §i-a valorificat firea increzatoare cercetand cu minutiozitate activitateadirectorilor generali ai companiilor in care a investit §i retragandu-se apoi, treptat,neintervenind de cat foarte rar in afacerile zilnice ale acestor companii. Warren Buffet a folosit aceasta abordare metodica, practica §i caracterizataprintr-un pronuntat spirit de incredere in partenerii sai inca din 1956, cand §i-aformat primul sau parteneriat de investitii cu suma de $100. A cizelat aceastaabordare, a perfectionat-o §ii-a ramas fidel chiar §iatunci cand tentatia de a adoptao strategie diferita era foarte mare. (Sa ne amintim ca nu a investit nici in Microsoft,nici in Internet, deoarece nu a simtit ca poate sa-§i creeze 0 imagine exacta a pozitieiinaltei tehnologii peste douazeci de ani.) Aceasta abordare unica este explicatiasuccesului sau profesional §i, conform spuselor lui, motivul fericirii sale personale.Este un investitor de prim rang §iIi place ceea ce face fiindca i§ipune in valoare, cubuna §tiinta, punctele forte. Din acest punct de vedere - §ipoate numai din acest punct de vedere - WarrenBuffet are dreptate. Elnu este diferit de nici unul dintre noi. Ca §inoi, el reactioneazaintr-un mod propriu la stimulii lumii inconjuriitoare. Modul in care reactioneaza lariscuri, modul in care stabile§te legiituri cu persoanele din jurullui, modul in care iahotarari, modul in care ajunge sa se considere realizat profesional- nimic nu esteintamplator. Toate acestea constituie, in fond, 0 parte dintr-un model unic care esteatat de stabil, incat membrii familiei sale §i cei mai apropiati prieteni §i-lpot amintiperfect, in formele sale incipiente, in curtea §coliidin Omaha, Nebraska, cu 0 jumatatede secol in urma. Ceea ce il face pe Buffet unic este ceea ce el a facut cu acest model. In primulrand, I-a con§tientizat. Cei mai multi dintre noi nu putem face nici macar acest pas.In al doilea rand, cel mai important a fost faptul ca a ales sa nu incerce sa-§i acoperelacunele. Dimpotriva, el a procedat exact invers: §i-a identificat punctele forte, §ile-acuItivat prin experienta §i prin studiile superioare absolvite, transformandu-le inatuurile impresionante pe care Ie are in prezent.
  26. 26. VIETI PUTERNICE 19 ExempIuI lui Warren Buffet este gnlitor in acest caz, nu datorita averii salepersonale, ci pentru ca el a inteles un lucru care ne poate servi ca ghid practic. Privitiin sinea voastra, incercati sa gasiti cele mai bune aptitudini pe care Ie aveti, cizelati-Ieprin practica §i perfectionati-va cuno§tintele in domeniul respectiv absolvind 0facultate de prom, iar apoi fie gasiti, fie construiti-va, pre cum Buffet, un rol care sa sebazeze, zi de zi,pe aceste puncte forte. Clnd yeti reu§i acest lucru, yeti fimai productiv,yeti avea mai mult succes §iva yeti simti mai implinit. Desigur, Buffet nu este singurul care a reu§it sa-§i cladeasca viata §i cariera petemelia punctelor sale forte. De fiecare data cfmd iei un interviu persoanelor care auintr-adevar succes in profesiunea aleasa - profesori, crainici Tv, actori sau contabili-descoperi ca secretul succesului lor consta in abilitatea lor de a-§ifidescoperit puncteleforte §i de a-§i fi organizat viata in a§a fel incat sa poata folosi aceste puncte forte. Pam D. este director al unei firme de prestari servicii §i de sanatate cu sediulintr-o regiune urbana care este atat de intinsa, incat bugetul sau este mai maredecat bugetul a douazeci de state americane. in prezent, ea trebuie sa puna lapunct §i sa implementeze un plan integrat al tuturor programelor pentru salariatiicu functii de conducere din regiunea respectiva. Din pacate, deoarece nici regiunea,nici tara nu sMa confruntat vreodata cu un numar atat de mare de salariati in functiide conducere care sa aiM nevoie de atatea servicii, ea nu se poate inspira dupa niciun model de lucru care sa fi fost folosit pana in acest moment. Pentru a reu§i in rolulpe care §i I-a asumat, am putea crede ca Pam ar avea nevoie de puncte forte degenul unui har, de a putea gandi strategic sau, cel putin, de 0 minte analitica, Cll 0viziune de perspectiva. Dar, cu toate ca ea intelege importanta acestor doua calitati,nici una dintre ele nu se situeaza printre punctele sale forte. De fapt, doua dintre cele mai solide aptitudini ale comportamentului sau suntnevoia de a insufla elan §ipasiune in angajatii sill §inerabdarea de a actiona. PrecumBuffet, ea a ales sa nu considere aceste doua caracteristici ca ceva de la sine inteles§i nu a incercat sa-§i elimine slabiciunile. in schimb, §i-a creat un rol care ii permitesa-§i valorifice punctele forte aproape intotdeauna. Ea folose§te un modus operandicare consta, in primul rand, in identificarea acelor sarcini de serviciu care pot firealizate astazi, trecand apoi la indeplinirea lor neintarziata; in al doilea rand, incautarea celor mai bune modalitati de obtinere a rezultatelorin munca pentru miilede angajati pe care Ii are; in al treilea rand, ea apeleaza la un consultant din afarafirmei pentru evaluarea procesului formal de planificare strategica. in timp ce eaimpreuna cu echipa ei i§i desfa§oara activitatea, consultantul poate "matura" inurma lor, coordonandu-i §i canalizandu-Ie munca de zi cu zi conform "planuluistrategic" . Pana in prezent, lucrurile merg minunat. A inregistrat progrese pe toatefronturile. A reu§it sa obtina importante contracte de prestari de servicii pentruinstitutii care nu apartin sectorului particular. Situatia ei financiara este exceptionala. Sherie S. a adoptat §iea 0 atitudine pragmatica privind privind folosirea punctelorei forte. Sherie este in prezent 0 doctorita de succes, ins a cu ani in urma, in timp ce
  27. 27. 20 ANATOMIA UNU! PUNeT FORTEfrecventa Facultatea de Medicina, a descoperit ceva stfmjenitor: nu-i placea sa seafle in preajma oamenilor bolnavi. Avfmd in vedere faptul di un doctor caruia nu-iplac bolnavii pare la fel de absurd ca un investitor caruia nu-i place sa ri§te, ea ainceput sa aiba indoieli cu privire la cariera care 0 a§tepta. Totu§i, in loc sa regretealegerea facuta, ea s-a concentrat asupra propriului mod de a gandi §i de a simli §i,treptat, a ajuns la urmatoarele concluzii: ii placea totu§i sa ajute oamenii bolnavi,dar nu foarte bolnavi; simlea 0 nevoie constanta de a vedea, concret §i in modregulat, rezultate tangibile ale progreselorinregistrate de bolnavi; aceste doua modeledistincte puteau deveni deosebit de putemice, daca i§i alegea dermatologia caspecialitate de studiu. In prezent, ca doctor dermatolog, ea i§i folose§te zilnic punctele forte. Pacienliisai sunt rareori gray bolnavi, afeqiunile de care sufera sunt tangibile, iar progreseleinregistrate pe drumul spre vindecare in urma tratamentului prescris de ea suntevidente pentru toata lumea, pe fata §i pe corpul pacienlilor. Paula L. nu a fost nevoita sa-§i schimbe opliunea pentru a-§i pune in valoarepunctele forte. Dimpotriva, asemenea lui Buffet, ea a trebuit sa ramana fidelaabilitalilor pe care §tia deja ca Ie poseda, in ciuda numeroaselor tentatii de a face 0schimbare. Paula este redactor-§ef adjunct al uneia dintre cele mai bine vandutereviste pentru femei din lume. Ca urmare a numeroaselor intalniri cu persoaneinfluente pe care le-a avut pe parcursul carierei sale, ea a primit numeroase ofertede a ocupa postul de redactor-§ef la alte reviste. Fire§te, s-a simlit flatata de acesteoferte, insa s-a hotarat sa ramana, in continuare, pe postul ei actual de redactor-§efadjunct. De ce? Pentru ca este con§tienta de faptul ca una dintre cele mai mari calitali alesale este mintea sa conceptuala, creativa. In decursul timpului, ea §i-a rafinat acestpunct forte pana la un nivel excePtional, ceea ce Ii permite sa fie un redactorextraordinar, exceland de asemenea in munca alaturi de alli redactori §idirectori dedepartamente, modeland materialul pe care il are la dispozitie §i dandu-i formaactuala, unica in lumea presei. Ca redactor-§ef al unei reviste, ea nu ar mai puteaface atat de mult. 0 mare parte din timp i-ar fi ocupat de intrunirile mondene §i, pede alta parte, hainele, prietenii §ihobby-urile sale ar trebui sa reprezinte 0 intruchiparea revistei. Este con§tienta ca ar defesta acest tip de supraveghere permanenta dinpartea publicului, a§a ,ncat a ales sa-§i foloseasca, zi de zi, calitatile native. Toli ace§ti oameni sunt speciali in acela§i sens in care §iWarren Buffet este 0persoana speciala. Ei §i-au identificat modele comportamentale recurente §i apoiau descoperit 0 modalitate de a-§i dezvolta aceste modele §i de a Ie transforma inpuncte forte veritabile §iproductive.
  28. 28. Tiger Woods, Bill Gates §i Cole Porter "Ce este un punct forte?" Pentru a fiintele§i mai bine, nu ar strica sa explicam mai exact ce inseamna un"punct forte". Definitia unui punct forte pe care 0 yom folosi pe tot parcursul acesteicarti este foarte specifica: randament constant apropiat de perfectiune intr-oactivitate. Conform acestei definitii, abilitatea lui Pam de a lua hotarari adecvate §idea mobiliza fortele oamenilor in sprijinul atingerii scopului comun al organizatieireprezinta puncte forte. Pasiunea lui Sherie de a diagnostica §i trata bolile de pieleconstituie un punct forte. Calitatea Paulei de a avea §i apoi a cizela ideile pentruarticolele sale, care dau 0 identitate revistei la care lucreaza reprezinta un punctforte. Daca dorim exemple mai faimoase, talentul extraordinar al juci:itorului de golfTiger Woods de a trimite mingea cu 0 precizie uimitoare pe distante mari constituieun punct forte. La fel ca §iprecizia cu care trimite mingea la tinta. Capacitate a sa dea parasi zonele-capcana, lipsita de constanta daca il comparam cu a1tiprofesioni§tide varf ai jocului, nu este la fel de remarcabila, Tiger situandu-se abia pe locul61 inclasamentul mondial al "evitarii zonelor nisipoase". Dinpunct de vedere al eficientei in afaceri, geniullui BillGates de a folosi inovatiile§i de a Ie transforma in aplicatii prietenoase, u§or de utilizat, reprezinta un punctforte, in timp ce aptitudinea sa de a-§i apara §i consolida compania, confruntata cuprobleme de natura juridica §i comerciala, nu este deloc remarcabila, daca este safacem 0 comparatie cu partenerul sau de afaceri, Steve Ballmer. Ca valoare artistica, talentullui Cole Porter de a compune cele mai minunatetexte muzicale a fost un punct forte. Nu acela§i lucru se poate spune insa despretentativele sale de a imagina 0 poveste §ipersonaje credibile. Definind in acest mod un punct forte, ca randament constant aproape perfectintr-o activitate, yom descoperi trei dintre cele mai importante principii ale unei vietiputernice. In primul rand, pentru ca 0 activitate sa devina punctul voastre forte, este nevoiesa 0 desfa§urati in mod consecvent. Acest aspect implica 0 previzibilitate arandamentului activitatii respective. Poate uneori vi se intampla sa loviti mingea degolf atat de bine, incat §iTiger Woods soarmandri cu 0 astfel de lovitura, insa aceastaactivitate nu poate fi denumita un punct forte dedH atunci cand ea se repeta defoarte multe ori. In acela§i timp, activitatea respectiva trebuie sa constituie 0 sursa
  29. 29. 22 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTEimplicita de satisfactie pentru dumneavoastra. Fire§te ca Sherie este suficient dedotata intelectual pentru once specialitate a medicinii, insa dermatologia este punctulei forte intrucat acesta este singurul domeniu care 0 pasioneaza. Spre deosebire deea, BillGates ar fi, foarte probabil, capabil sa implementeze strategia Microsoft, darpentru ca el considera aceasta activitate drept 0 risipa de energie, aceasta capaci-tate nu reprezinta, in cazul sau, un punct forte. Testul cu turnesol al unui punctforte? 0 calitate oarecare nu este un punct forte decat daca va puteti imagina ca 0folositi In mod repetat, cu succes §i sunteti fericit. In al doilea rand, nu trebuie neaparat sa aveti cate un punct forte pentru fiecareaspect al rolului vostru pentru a putea excela In profesiune. Pam nu este candidatulperfect pentru rolul sau, §inici Sherie nu este. Persoanele pe care Ie-am descris maisus nu sunt foarte potrivite pentru rolurile lor. Nici una dintre ele nu estebinecuvantata cu acea "mana perfecta". Ele pur §isimplu se descurca cum pot maibine cu cartile care Ie-au fost date. Cartea de fata I§i propune sa desfiinteze unuldintre cele mai raspandite §i pagubitoare mituri, §i anume acela ca cei mai buniprofesioni§ti sunt, In mod necesar, buni la toate, "perfect rotunzi". Analizandu-Ieactivitatea, am ajuns la concluzia ca cei mai buni profesioni§ti sunt foarte rar buni latoate.Dimpotriva, sunt "ascutiti". In al treilea rand, yeti reu§i sa excelati In profesiunea aleasa numai daca vaconsolidati continuu punctele forte, fara sa va fixati slabiciunile. Aceasta nu Inseamnaca trebuie sa va ignorati slabiciunile. Persoanele des crise mai sus nu §i-au ignoratslabiciunile. In schimb, ele au fost mult mai eficiente. Au gas it calea de a se descurcaIn pofida acestor slabiciuni, eliberandu-se de ele §i folosindu-Ie chiar pentru a-§iconsolida §imai mult punctele forte. Fiecare dintre ei a facut acest lucru In felul sau.Pam s-a eliberat pnn angajarea unui consultant extern care i-a alcatuit planul strate-gic. BillGates a procedat §i elIntr-un mod asemanator. EI§i-a ales un partener, SteveBallmer, care sa-i conduca afacerile §i sa-i permita astfel sa se ocupe in continuarede dezvoltarea de software, redescoperindu-§i In acest mod calea punctelor saleforte. Sherie, doctor dermatolog, nu a facut altceva decat sa abandoneze acel tip demedicina care Ii secatuia energia. Paula, redactor la 0 revista, a refuzat ofertelepentru un loc de munca mai bine platit. Pentru Tiger Woods, situatia a fost putin mai dificila. EI§i-a dat seama, desigur,ca trebuia sa-§i Imbunatateasca loviturile sale din zonele-capcana ale terenului degolf §i, a§a cum multi dintre noi sun tern nevoiti sa facem, a trebuit sa depuna efortpentru a atenua acest defect. Nu a exersat decat atat cat a fost nevoie pentru caaceasta imprecizie sa nu-i submineze punctele forte. Dar, 0 data ce loviturile dinzonele-capcana au atins un nivel acceptabil, el §i antrenorul sau, Butch Harmon,§i-au Indreptat atentia spre aspectul cel mai important §i mai creativ al muncii lor:rafinarea §iperfectionarea celei mai bune lovitun a lui Tiger, §ianume prima lovitura. Dintre toate persoanele prezentate, Cole Porter a fost acela care a urmat ceamai agresiva §i,In opinia multora, cea mai riscanta strategie de a diminua impactulslabiciunilor asupra creatiei sale. EI era convins ca daca va continua sa-§i
  30. 30. VIETI PUTERNICE 23perfectioneze calitatea sa de cantautor, In curfmd publicului nu-i va mai pasa d:ipove~tile cantecelor sale nu erau prea reu~ite ~i personajele imaginate de el,stereotipe. Cu siguranta, punctele sale forte Ii vor face pe oameni sa nu-i mai ob-serve slabiciunile. Astazi, multi sunt de parere ca eforturile sale au fost Incununatede succes. Cand poti scrie cuvinte §i melodii atat de fermecatoare §iinteresante, nuprea mai conteaza cine Ie canta §i de ceo Fiecare dintre ace§ti oameni au sau au avut succes §iimpliniri profesionale, indomenii atat de diferite, deoarece ~i-au pus in valoare, in mod deliberat, puncteleforte. Am dori sa va ajutam sa faceti §idumneavostra acela§i lucru -sa profitali de peurma punctelor forte, oricare ar fi acestea, §i sa va descurcali in pafida slabiciunilarvoastre, oricare ar fi acestea.
  31. 31. Trei metode revolutionare "De ce ai nevoie pentru a-Ii cliidi viaIa pe baza punctelor tale forte?" Sfatul "Pune-ti in valoare punctele forte §idescurdi-te in ciuda slabiciunilor tale."este u§or de inteles. Dar, a§a cum probabil §titidin proprie experienta, acest sfat estegreu de aplicat. In fond, a-ti dadi 0 viata puternica va fiintotdeauna 0 sarcina dificila,care implica 0 multitudine de variabile: con§tiinta de sine, maturitatea., ocaziile pecare Ie aveti in viata, oamenii care se ana in anturajul dumneavostra, oamenii de careaveti impresia ca nu puteti scapa. Pentru ca lucrurile sa fie clare inca de la inceput,trebuie sa va spunem ce anume va poate da aceasta carte, §i ce nu va poate da, insensul proiectarii unei noi imagini de sine, bazata pe punctele forte. Nu va putem arata imaginea completa; chiar daca arn incerca, imaginea ar fiinexacta de la bun inceput, intrucat nici unul dintre noi nu este vreodata complet. Inplus, nu va putem spune nici cum sainvatati. A§a cum fara indoiala §titi foarte bine,responsabilitatea de a actiona, de a medita asupra repercusiunilor §i de a invataincontinuu va fiintotdeauna 0 optiune personala. Nimeni nu poate face acest lucruin locul vostru. Cu toate acestea, ceea ce va putem oferi sunt cele trei metode revolutionare pecare va fi nevoie sa Ie urmati pentru a putea trai 0 viata puternidi: 1. Prima metoda revoIu1ionara este de a in!eIege cum sa face!i distinc!iaintre talentele mnascute §i Iucrurile pe care Ie pute1i inva!a. Am definit un punctforte ca fiind randamentul constant, apropiat de perfeqiune, intr-o activitate. Panaaici totul e bine, insa cum poti atinge un asemenea randament? Se poate oare atingeun randament aproape perfect in orice activitate ai alege, atata tirnp cat te straduie§tizi de zi, sau este nevoie de anumite talente naturale pentru a atinge un astfel derandament? Dadi incercati din greu sa va claditi relatii sociale cu oameni care fac tot ce Iesta in putinta sa va ajute, este oare posibil sa deveniti, cu suficienta practica, unexpert in relatii publice? Daca vi se pare dificil sa anticipati, puteti oare invata sapuneti la punct strategii modelate perfect? Daca aveti, deseori, impesia ca nu suntetiin stare sa infruntati oamenii, fata in fata, ati putea oare deveni, cu rnulta disciplina §ipractica, extraordinar de convingator? Intrebarea care se pune nu este dad v-ati putea perfectiona in aceste activitati.Bineinteles ca ati putea. Fiintele umane sunt adaptabile, §i daca ceva este suficientde important pentru noi, ne putem perfeqiona, intr-o anumita masura, in practicorice domeniu. Intrebarea este daca puteti atinge un randament care sa fie in mod
  32. 32. VIETI PUTERNICE 25constant apropiat de perfectiune, In aceste activitati, numai prin practica. Raspunsulla aceasta Intrebare este: "Nu, prin exercitiu nu devii neaparat perfect." Pentru adezvolta un punct forte In orice activitate data este nevoie de anumite talenteInnascute. Aceasta realitate ridica unele Intrebari dificile. Care este diferenta dintre untalent §i un punct forte? Care sunt acele aspecte ale unui punct forte In relatiilepublice, In conceperea de strategii sau In puterea persuasiunii, care pot fi deprinse,§i care aspecte sunt Innascute? Ce rol au abilitatile, cuno§tintele acumulate, expe-rienta §i con§tiinta de sine In construirea unui punct forte? Daca nu puteti gasiraspunsulla aceste Intrebari, se poate Intampla sa pierdeti mult timp Incercand sadeprindeti puncte forte care nu pot fi deprinse sau, dimpotriva, sa renuntati lapunctele forte care pot fi deprinse. Pentru a raspunde la aceste Intrebari, aveti nevoie de 0 modalitate simpla de adeosebi ceea ce este Innascut, de ceea ce se dobande§te prin practica. In capitolulurmator, va yom prezenta un mod practic de a face aceasta deosebire. Propriu-zis,va yom descrie trei termeni definiti cu mare atentie: • Talentele sunt acele modele naturale, recurente ale gandirii, ale sentimentelor sau ale comportamentului. Testul Clifton al Identificarii Punctelor Forte este acela care cuantifica diversele teme ale talentului fiecaruia. • Cuno!jtin[ele acumulate cons tau In practicile §i lectiile pe care le-ati invatat. • Abilita[ile sunt etapele unei activitati. Aceste trei elemente - talente, cuno§tinte §i abilitati - se combina intre elepentru a crea punctele forte. De pilda, a te simti atras de persoanele straine §i de Incercarea de a stabili 0legatura intre tine §i ei constituie un talent (definit In aceasta carte prin tema"Cuceritor"), In timp ce aptitudinea de a-ti construi 0 retea de sustinatori care tecunosc §i sunt gata sa te ajute reprezinta un punct forte. Pentru a avea acest punctforte, este nevoie sa-ti perfectionezi talentul innascut §i cuno§tintele. La fel, a ficapabil sa-i Infrunti pe altii este un talent (definit in aceasta carte prin tema"Conducere"), In timp ce aptitudinea de a vinde un produs oarecare cu succesconstituie un punct forte. Pentru a~iputea convinge pe altii sa-ti cumpere produsultrebuie sa-ti dublezi talentul nativ cu informatii detaliate despre produsul respectiv§icu anumite abilitati comerciale. De§i toate aceste trei elemente sunt importante pentru cultivarea unui punctforte, cele mai importante dintre ele sunt taIentele. Talentele suntinnascute (va yomexplica motivul acestei afirmatii in urmatorul capito!), in timp ce abilitatile §icuno§tintele pot fi dobandite prin invatare §i practica; spre exemplu, daca sunteticomerciant, puteti Invata cum sa descrieti caracteristicile produsului vostru(cuno§tinte), puteti invata chiar sa puneti cele mai potrivite intrebari care sa vadezvaluie nevoile pe care fiecare client cauta sa §iIe acopere (0 abilitate), dar nu yeti
  33. 33. 26 ANATOMIA UNUI PUNeT FORTEputea niciodata sa invatati cum sa-l ca§tigati pe client, abordandu-l in eel mai bunmoment §iin eel mai adecvat mod posibil. Acestea sunt talente (definite mai tarziuin aceasta carte prin temele "Conducere" §i "Individualizare"). Cu toate ca uneori este posibil sa va modelati un punct forte fara a deprinde, inprealabil, cuno§tintele §i abilitatile necesare - ejdsta comercianti "innascuti" careau un talent nativ atat de mare de a convinge, incat ei i§ipot vinde produsul in pofidafaptului ca, sa zicem, cuno§tintele lor despre produsul respectiv sunt limitate - nueste niciodata posibil sa avetiun punct forte fara sa aveti §italentul pe care acesta iIpresupune. In multe roluri pe care vi Ie asumati in viata, puteti dobandi cuno§tintele§iaptitudinile necesare pana la un nivel care va permite sa va descurcati dar, indiferentde rol, daca nu aveti talentele necesare, nu yeti putea atinge, in mod constant, unrandament aproape perfect. Astfel, secretul construirii unui punct forte in adevaratul sens al cuvantului estede a va identifica talentele dominante §iapoi de a Ie cizela prin cuno§tinte §iabilitati. Nu trebuie sa uitam ca multi oameni nu inteleg nici macar sensul termenului de"talent", daramite propriile lor talente. Ei traiesc cu impresia ca aproape totul sepoate invata, daca exerseaza suficient de mult, dar nu incearca sa-§i imbogateascatalentele cu abilitati §i cuno§tinte noi. In schimb, ei cad in capcana de a incerca sadeprinda cat mai multe cuno§tinte §i abilitati, in speranta ca se vor perfectiona lamodul general, acoperindu-§i unele lacune §iparand suficient de capabili in cat maimulte domenii. Pentru a va putea construi punctele forte, va trebui sa evitati aceasta capcana.Nu va inscrieti, in mod pripit, la cursuri de perfeqionare a aptitudinilor de conducator,de a-i asculta pe cei din jur, a calitatilor empatice, a aptitudinilor de a vorbi in publicsau de a va impune punctul de vedere. Toate aceste cursuri bine intentionate audenumiri care suna bine, insa nu au neaparat §iurmari spectaculoase. Daca suntetilipsit de talentul necesar, progresul va fi modest. Va yeti irosi cea mai multa energiein incercarea de a acoperi anumite lacune, fara sa reu§iti sa va perfectionati cuadevarat. ~i, deoarece timpul pe care iI puteti investi in propria persoana este limitat,va trebui sa va hotarati daca merita sa va concentrati atentia asupra acopeririilacunelor. Va sugeram sa studiati cu atentie talentele, cuno§tintele §iabilitatile. Invatati safaceti deosebirea intre ele. Identificati-va talentele dominante §iapoi concentrati-vasa deprindeti suficiente cuno§tinte §i abilitati pentru a putea sa Ie transformati inadevarate puncte forte. 2. Cea de-a doua metoda revoluponara este de a dezvolta un sistem deidentificare a talentelorvoastre dominante. Exista un mod sigur de a va identificaeel mai mare potential al unui punet forte: ineetati orice aetivitate, un timp, §isupravegheati-va. Ineercati sa incepeti 0 noua aetivitate §i sa vedeti cat de repede 0deprindeti, cat de rapid reu§iti sa "ardeti" etapele, adaugand elemente proprii,personale, care nu v-au fost aratate inca de nimeni. Incercati sa observati daca
  34. 34. VIETI PUTERNICE 27deveniti atat de absorbit de activitatea respectiva, Incat pierdeti notiunea timpului.Daca dupa cflteva luni nu s-a Intamplat nici unul din aceste lucruri, Incercati 0 altaactivitate - urmiirindu-i desfa§urarea - §iapoi aHa. Dupa un timp, talentele dominantevi se vor dezvalui §iyeti putea incepe sa Ie cizelati, transformandu-Ie in puncte forte. Aceasta este, probabil, ceea ce ar trebui sa-§i prop una §coala: sa gaseascazonele cu cel mai mare potential de dezvoltare a copilului. Aceasta este, probabil,ceea ce ar trebui sa Insemne munca fiecaruia dintre noi: un efort deliberat de adescoperi modalitatea In care fiecare salariat poate atinge un randament exceptional.Din pacate, nici §coala, nici locul de mundi traditional nu pot face acest lucru.Ambele institutii sunt atat de preocupate sa transfere cuno§tinte §i sa acoperelacunele existente, Incat con§tientizarea talentelor naturale este neglijata. A§adar,povara cade pe umerii fiecaruia, ca individ. Vatrebui sa va identificati singur talentele.Menirea Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte, prezentat In Capitolul4, estede a va ajuta sa aflati care sunt talentele dvs. dominante. EI nu I§i propune sa vadefineasca complet sau sa va eticheteze intr-un fel sau altul - putemic Intr-undomeniu §i slab intr-altul. Fiecare dintre noi este prea complex pentru 0 astfel desimplificare. Scopul Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte este diferit. EIarerolul de a va revela cele mai puternice cinci teme ale talentelor dumneavostra. Poateaceste teme nu sunt Inca puncte forte, ci reprezinta doar zonele cu cel mai marepotential, zonele in care aveti cele mai mari §anse de a dezvolta un punct forte de 0calitate exceptionala. Acest capitol va scoate la lumina aceste domenii. Va depindenumai de voi daca yeti actiona sau nu. 3. Cea de-a treia metoda revolu!ionara este utilizarea unui limbaj comun dedescriere a talentelorvoastre. Avem nevoie de un limbaj nou, care sa ne ajute inIncercarea de a explica punctele forte pe care §tim ca Ie avem sau pe care Ie sesizamla algi.Acest limbaj trebuie sa fieprecis; trebuie ca el sa permita descrierea diferentelorsubtile dintre 0 persoana §i alta. Totodata, el trebuie sa fie pozitiv, sa Incerce sa neexplice ce inseamna un punct forte, nu 0 slabiciune. In acela§i timp, el trebuie sa fieaccesibil; trebuie sa fie un limbaj pe care II stapanim cu totii, pentru ca toata lumeasa Inteleaga sensul unor propozitii ca "Marcus este tipul de Conduccltor" sau "Donreprezinta tipul de Realizator", indiferent cine suntem sau unde traim. De ce avem nevoie de acest limbaj? Raspunsul este simplu: limbajul pe care IIfolosim In mod curent nu este adecvat. Limbajul slabiciunilor umane este bogat §ivariat. Exista diferente notabile Intretermenii nevrozd, psihozd, depresie, manie, isterie, aeees de panied §i sehizofrenie.Un specialist in bolile psihice este foarte con§tient de aceste diferente §iIe are mereuin vedere atunci cand da un diagnostic sau prescrie un tratament. De fapt, acestlimbaj al slabiciunilor este atat de larg raspandit, incat, probabil, cei mai multi dintrenoi, care nu suntem speciali§ti, II folosim cu destula acuratete. In sehimb, limbajul puterii umane este mult mai pulin cristalizat. Daca ati dorisa aflali cat de pUlin eristalizat este acest limbaj, nu trebuie deeat sa aseultali ee
  35. 35. 28 ANATOMIA UNU! PUNeT FORTEspun doi speciali§ti angajali intr-un departament de resurse umane care descriumeritele a trei candidali pentru un anumit post. Puteli auzi generalitali extrem devagi, precum "Mi-a placut faptul ca este sociabila." sau "Mis-a parut ca e motivat.",pentru ca imediat dupa aceea, conversalia sa revina la comparaliile dintre §colileabsolvite de candidali §islujbele avute anterior. Nu vrem aici sa-i punem intr-o luminanefavorabila pe experlii in resurse umane. Daca ali asculta cadrele de conduceredintr-o companie discutand despre ace§ti trei candidali, conversalia ar fi, mai multsau mai pUlin, aceea§i. Mai mult ca sigur, in§i§i candidalii vor folosi acelea§igeneralitali, dupa care vor reveni la subiectul §colilor absolvite §i la cel al slujbeloravute anterior, care Ie insufIa un sentiment de siguranla. Adevarul trist este ca limbajul privind calitalile umane pe care il avem la dispozilieeste, in cel mai bun caz, rudimentar. Sa luam, de pilda, termenul "sociabil". Dacacineva afirma ca doua persoane sunt "sociabile", putem fi siguri ca am inleles exactce inseamna acest lucru? Desigur, inseamna ca amandoi par a avea 0 anume u§urinlade a se imprieteni §ide a comunica cu cei din jurullor, §i cam atat. Nu inseamna, depilda, ca unul dintre cei doi are 0 exceplionala capacitate de a insufIa incredere, 0data ce a facut cuno§tinla cu cineva, in timp ce cealalta persoana are un talent ie§itdin comun de a-i ajuta pe cei doi sa faca cuno§tinla. Ambele calitali menlionate maisus implica sociabilitate, insa ele sunt, in mod dar, diferite. Mai mult decat atat,aceasta diferenla are implicalii practice. Indiferent de §colile absolvite sau devechimea in campul muncii, nu ar fi cea mai buna solulie sa inversam rolurile celordoi candidali, §i nici sa ne a§teptam ca ei sa reaclioneze la fel cu dienlii sau colegiilor de serviciu. Nici macar nu ne putem a§tepta ca cei doi sa simta aceea§i satisfacliein urma muncii depuse. Probabil ca nici atribuirea acelora§i sarcini de serviciu pentrucei doi nu ar fi 0 idee prea buna. Intrucat aceste variabile se combina intre elemodeland randamentul fiecaruia dintre ei, a §ti care candidat are harul de a inspiraincredere §i care are talentul de a stabili legaturi intre oameni inseamna, probabil,diferenla esenliala intre a avea succes §ia e§ua. Din acest punct de vedere, termenul"sociabilitate" pur §i simplu nu ajuta pre a mult. Din nefericire, acest lucru este valabil pentru limbajul puterii umane in ansamblulsau. Ce inseamna, de fapt, "motivat"? Inseamna oare ca persoana respectiva esteanimata de un puternic imbold interior de a reu§i care se manifesta cu aceea§iintensitate, indiferent de modalitatea concreta de exteriorizare? Nu cumva inseamnaca acea persoana are nevoie ca tu sa-i dai sarcini a caror indeplinire sa constituie 0provocare, oferindu-i astfel motivalia de a face fala la noi §i noi provocari? Ce sensare sintagma "ganditor strategic"? Inseamna ca el conceptualizeaza §i ca Ii placteoriile? Sau inseamna ca este analitic §iare nevoie de dovezi concrete? Oar "abilitalilede a vinde un produs"? Daca cineva este inzestrat cu astfel de abilitali, inseamnaaceasta ca persoana respectiva folose§te metode directe, sau curtenitoare, sau,eventual, metoda persuasiunii logice, ori i§i exprima credinla ferma in calitateaprodusului? Acestea sunt distinclii importante pe care va trebui sa Ie faceli daca veli
  36. 36. VIETI PUTERNICE 29dori ca persoana care vinde produsul respectiv sa se afle pe aceea§i lungime deunda cu cumparatorii acelui produs. Este posibil sa cunoa§teli bine sensul sintagmelor "abilitali de a vinde un produs","gfmdire strategica", "sociabilitate" §i "motivat". Dar persoanele din jurul vostru,oare, il cunosc? Se intampla, deseori, ca ei sa foloseasca acelea§i cuvinte, dar cu unsens total diferit. Acesta este exemplul clasic de !ipsa de comunicare. Conversalia setermina §iambele parti cred ca exprima aceea§i idee, cand de fapt nici macar !imbafolosita nu este aceea§i. Si,in mod bizar, atunci cand chiar exista un cuvant precis, care denota 0 trasaturacomportamentala puternica §i care este folosit la fel de mai multe persoane, acestcuvant are, de regula, 0 conotalie negativa. Va amintili exemplul lui Pam D.,directoarea firmei de asigurari de sanatate care abia a§teapta sa aclioneze? Ea estenerabdatoare sau impulsiva. Oamenii care au un talent excePlional de a organiza §ia ordona lumea? Migalo§i. Oamenii care pretind ca sunt excelenli? Egoti§ti. Oamenii care mereu anticipeaza §ise intreaba "Ce-ar fi sa ... ?" Nelini§tili. Oricum ai privi aceasta problema, concluzia este aceea§i: ne lipse§te un limbajsuficient de bogat pentru descrierea comorii de talente umane din jurul nostru. In Capitolul 4 figureaza descrierea celor treizeci §i patru terne ale talentuluiuman. Evident, acestea nu sunt singurele ipostaze de descriere a comportamentu!uiuman, insa ele sunt descrierile care au surprins modelele comportamentalepredominante in studiul nostru privind excelenla profesionala. Aceste treizeci §ipatru de teme au devenit limbajul pe care noi il folosim pentru descrierea talentelorumane §i,prin urmare, pentru explicarea punctelor forte. Va oferim aceste exemplepentru a va ajuta sa descoperili ceea ce este mai bun in voi §iin cei din jurul vostru.
  37. 37. CAPITOLUL 2 Cultivarea punctelor forte • E INTOTDEAUNA LA FEL DE BUN? • CUNOSTINTE SI ABILITATI , " , • TALENT
  38. 38. E intotdeauna la fel de bun? "Ce putem inviita de La Colin Powell des pre puncteLe forte?" Recent, generalul Colin Powell a tinut un discurs in fata a 0 mie dintre conducatorii Organizatiei Gallup. Reputatia sa era aproape ridicol de impresionanta. Se §tia ca fusese consultant in probleme de securitate nationala, §ef de Stat Major, comandant general al Fortelor NATOin timpul operatiunilor Furtuna in De§ert §iScutul De§ertului §i, conform sondajelor efectuate in ultimul deceniu, unul dintreprimii zece cei mai respectati lideri din lume. Nu mai este nevoie sa 0 spunem,a§teptarile noastre erau mari. Multi dintre noi s-au intrebat, in timp ce Powell seindrepta spre scena, dupa 0 scurta introducere la fel de impresionanta, dacadiscursul va fi pe masura biografiei acestuia. La finalul discursului, intrebarea pe care ne-o puneam era diferita: "Eintotdeauna la fel de bun?" Pe parcursul unei singure ore, generalul Powell s-adovedit a fi un orator deosebit de talentaL Ne-a prezentat "culisele" politicii puse lapunct in Biroul Oval al pre§edintelui Ronald Reagan. Ne-a dus in Kremlin in fata luiMihail Gorbaciov, in momentul in care acesta anunta perestroika prin celebra saafirmatie istoridi:"Generale, de acum lncolo va trebui sa-ti gase§ti un alt inamic."Discursul a fost intrerupt cand a fost chemat la telefon de catre generalul H. NormanSchwarzkopf, care ii raporta despre primele bombardamente lansate in decursuloperatiunii Furtuna in De§ert. In timpul discursului, vocea sa a fost calma, lipsita detonul pretios, savant al politicianului; au lipsit formularile bombastice, frazele invatatepe dinafara sau citite de pe coli dinainte pregatite. Practic, discursul a constat dincateva povestiri §i,pe masura ce generalul ne vorbea, ni se parea ca aceste povestiriincepeau sa alcatuiasca, ca din intamplare, un tot unitar a carui tema 0 constituiaucalitatea unui lider §i caracterul sau uman. Era un mesaj simplu, transmis fara gre§. Un astfel de punct forte intimideaza. Pentru auditoriu, discursul generalului nurespecta canoanele genului. Nici unul dintre noi nu a simtit nevoia sa lntrebe: " Deunde a aflat asta?", deoarece era evident ca nici Toast Masters, nici Dale Carnegie nuI-au ajutat deloc in pregatirea discursului. In schimb, toti doream sa aflam: "Cum des-a putut lntampla a§a ceva?", ca §i cand discursul expus nu era creat de generalulPowell, ci era filtrat prin el, impecabil §isublim. Toate punctele forte au aceasta calitate. Daca ne a§ezam in fata unei picturi deMonet contempland-o timp de cateva secunde, vom avea impresia desavar§irii. EIni se pare complet, pre cum un cerc. Nu ne-am putea imagina un inceput ezitant, 0
  39. 39. 34 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTEsumedenie de mazgaleli stangace In centrul panzei §iultima atingere a pensulei cucare artistul §i-a terminat opera. Ne aflam In fata Intregului, aperfectiunii continue. Nu trebuie neaparat ca punctul forte sa se manifeste In domeniul artei pentrua intimida. Orice lucru a carui realizare se apropie de perfectiune insufla acestsentiment de admiratie §i nelini§te. Un prieten Jti spune 0 anecdota cu un har §i 0sincronizare perfecta §ite Intrebi: "Cum de-a reu§it oare?" Un coleg de seIViciu scrieunui client 0 scrisoare care ti se pare teribil de inspirata §ila obiect, §iIti pui aceea§iIntrebare. Ceea ce ne impresioneaza atat de mult nu este numai cali tate a "aproapeperfecta" a unui punct forte; constanta sa este la fel de uimitoare. Cal Ripken a jucat,consecutiv, In 2.216 jocuri de baseball. Cum a reu§it acest lucru? Bettina K., unadintre cele mai bune femei de seIViciu de la Disney World, a curatat acelea§i camere,In acela§i hotel, timp de mai bine de douazeci de ani. Cum de-a rezistat atat de mult?Inainte de moartea sa, In luna februarie a anului 2000, Charles Schultz desenaseaceea§i banda animata, Peanuts, timp de patruzeci §iunu de ani. Cum 0 fi rezistat? Fie ca Intrebarea este "Cum de reu§e§te sa fie atat de bun?" ori "Cum a reu§it sareziste atat de mult?", orice randament care se apropie In mod constant deperfectiune pare prea uimitor pentru a putea fi analizat. .)i totu§i, este evident capunctele forte nu sunt perfecte §i complete de la bun Inceput. Punctele forte alefiedirei persoane sunt create - adica dezvoltate din anumite "materii prime" foartespecifice. Unele materii prime, de pilda cuno§tintele §i abilitatile, pot fi dobanditeprin exercitiu, de asemenea prin studiu sistematic; altele, cum ar fi talentele, nu potfi deprinse; ele exista ca atare §i nu trebuie decat sa fie cizelate.
  40. 40. Cuno§tintele §i abilitatile "Care sunt acele triisiituri proprii pe care vi Ie puteti schimba?" CUNO~TINTELE Definitia exacta a cuvantului "cuno§tinte" a provocat, secole de-a randul,nenumarate §i aprige dispute filozofice - carte a de fata nu i§i propune sa se alatureacestor dispute. Sa spunem doar di, pentru a reu§i sa va cultiva[i punctele forte,exista doua tipuri distincte de cuno§tinte §i, din fericire, ambele pot fi dobandite. In primul rand, aveti nevoie de cuno§tinte specifice, care reprezinta continutul.De exemplu, atunci cand incepeti sa invatati 0 limb a straina, cuno§tintele specificereprezinta vocabularul acelei limbi. Trebuie sa invalati sensul fiecarui cuvant, altfelnu yeti putea niciodata sa va exprimati in acea limba. La fel, comercianlii trebuiesa-§i petreaca timpul invatand caracteristicile produselor pe care Ie vand.Reprezentanlii serviciilor cu clientii din firmele de telefonie mobila trebuie sacunoasca avantajele pe care Ie presupune orice oferta de apeluri telefonice pe careo promoveaza firma respectiva. Pilotii trebuie sa invete protocoalele transmisiuniide mesaje de la tumul de control. Asistentele medicale trebuie sa cunoasca cuexactitate cata Novocaina se administreaza la fiecare procedura aplicatapacienlilor. Cuno§tintele specifice de acest gen nu va vor garanta excelenta profesionala,dar ea este imposibil de atins fara aceste cuno§tinte. Astfel, indiferent de abilitalilesau talentele cu care sunteti inzestrat, nu yeti putea niciodata deveni un pictorexceptional daca nu §titi ca yeti obtine culoarea maro combinand vopseaua ro§iecu vopseaua verde. La fel, toata creativitatea din lume nu va va fi de nici un folosdaca incercati sa deveniti un operator de imagine fara sa §tili ca lumina ro§iecombinata cu lumina verde nu creeaza 0 lumina maro, ci 0 lumina galbena. Astfel de cuno§tinte specifice va permit sa intrati in joc §i sa demonstrali casunteti mai bun decat altii. A! doilea tip de cuno§tinte de care aveti nevoie este eel care provine dinexperienta §icare nu se preda in salile de clasa ,in amfiteatre sau in manuale. Acestecuno§tinte sunt dobandite §i memorate pe parcurs. o parte din aceste cuno§tinle sunt cuno§tinte practice. De pilda, Katie M.,producator al unui show de televiziune transmis in timpul diminetii, s-a straduit,initial, sa produca secvente clare §iatractive cu 0 durata de doua minute. Treptat, eaa inceput sa-§i dea seama ca neglija cea mai importanta regula a jumalismului:continutul materialului prezentat trebuie intotdeauna explicat cu claritate. Indiferentcat de creative erau secventele care compuneau mini-programele prezentate, daca
  41. 41. 36 ANATOMIA UNUI PUNeT FORTE telespeetatorului nu i se spunea, imediat, de la bun ineeput, la ee se uita §i de ee, el sehimba numaidecat programul. Andy Kaufman, eomicul intruehipat de Jim Carrey in filmul Man on the Moon (Ornul de pe luna), a invatat §i el eeva asemanator despre cat de important este sa transmiti publieului mesajul pe care el il a§teapta. La ineeputul earierei sale, el experimenta interpretarea a doua roluri: in primul rand, rolul lui Foreign Man (Strainul), un Mrbat naiv §i simpatic, obi§nuit, iar apoi, eel de-al doilea rol, 0 eopie a lui Elvis Presley. Intruehiparea ambelor personaje a fost rasplatita de speetatori eu eateva rasete, destul de anemice insa, pana cand Andy a inteles motivul, spunfmd: In eolegiu, am observat ea publieul nu era prea ineantat daea ineepeam eu Elvis Presley. Se simteau jigniti. Spuneau: «Ce, i§iinehipuie ea e barbat bine?» Am simtit ea am pierdut eeva din inoeenta mea naturala dupa prime Ie eateva reprezentatii. M-am gandit ea a§ fi mai nevinovat daea l-a§ interpreta pe Foreign Man la ineeput. ..A§a ca m-am hotarat sa sehimb, §i am ineeput eu Foreign Man, intregul rol, §iapoi, eand am ajuns la partea eu Elvis, am zis: «Aeum as doli sa intelpletez lolullui Elvis Pesley.»" Hohotele asurzitoare de ras ale speetatorilor I-au convins imediat ea se afla pe calea ceabuna. Ambele exemple prezentate mai sus ilustreaza felul in care este pregatita 0 reprezentatie, insa nu incape indoiala ca tipul de cuno§tinte experimentale se eoneretizeaza intr-o multitudine de forme. Comerciantul deseopera ea prima §ieea mai importanta vanzare pe care 0 face este catre agentul care se ocupa de un client potential. Directorul de marketing observa ca daca vrei sa vinzi prod use mamelor, reclamele difuzate la radio sunt mult mai eficiente decat eele difuzate la televizor (pentru mamele ocupate, radioul este un prieten mai de nadejde decat televizorul). Ambele persoane amintite mai sus au invatat ceva esential §i, drept urmare, fiecare §i-a imbum1tatit randamentul. Orice mediu ne ofera §anse de a invata. Este cert ca pentru a va putea cladi punctele forte este responsabilitatea voastra sa fitimereu atent sa nu pierdeti aeeste §anse §i sa Ie folositi pentru a va imbunatati randamentul. Unele cuno§tinte experimentale au un caraeter mai degraba teoretic. In aeest sens, eele mai evidente exemple sunt valorile proprii §i con§tiinta de sine care va earacterizeaza. Daea yeti dori sa va claditi puncte forte, va trebui sa va cizelati atat seara valoriea, cat §i eon§tiinta de sine, ambele putand fi perfeetionate in timp. De fapt, eand afirmam "Cutare s-a schimbat. ", adeseori aceasta nu inseamna ca schimbarea enuntata se refera la personalitatea sa, ci la faptul ca sistemul sau de valori s-a schimbat sau ca atitudinea sa fata de propria persoana s-a sehimbat. Charles Colson, consilier special al pre§edintelui Richard Nixon, a fost eondamnat la inehisoare deoarece loialitatea sa excesiva I-a facut sa comita infractiuni pentru a-§i putea proteja pre§edintele. Astazi, el se simte un cre§tin care s-a nascut a doua <;>ara. putea spune ea s-a schimbat? lata raspunsul pe care il Am da Winifred Gallagher in cartea sa Just the Way YouAre: "Charles Colson ar fi fost in stare sa-§i omoare bunica in bataie in perioada in care a luerat pentru Nixon, dar~--~---------------------------------------------------------
  42. 42. CULTIVAREA PUNCTELOR FORTE 37dupa aceasta perioada el a renascut. Probabil ca a avut mereu un temperamentfoarte emotiv §iintens, insa in prezent el are alti du§mani §iprieteni. Firea sa a ramasaceea§i - singura schimbare este ca acum i§i folose§te zelulla altceva.Felulin carecineva i§i asuma un angajament in viata poate ramane, in mare, acela§i, dar atentiacu care cineva i§iindepline§te un angajament se poate schimba ... " Oriunde am privi in jurul nostru, putem vedea exemple de oameni care §i-auschimbat modulin care se straduiesc sa indepiineasca un angajament pe care §iI-au asumat, tocmai pentru ca §i-au schimbat scara valorica: convertirea credinteilui Saul in drum spre Damasc; munca in scopuri caritabile a ministrului britanic,John Profumo, cazut in dizgratie; activismul acerb al celebrului rocker Ozzy Osbournein domeniul drepturilor animalelor; remu§carile pe care le-a avut arhitectullui Hitler,Albert Speer; §i,probabil, exemplul cel mai impresionant, curajoasele transformariale milioanelor de membri ai Asociatiei Alcoolicilor Anonimi. Aceste exemple sunt reconfortante in sensul ca ofera, fiecaruia dintre noi,speranta mantuirii. Dar, oricat de reconfortante ar fi aceste exemple, ar trebui saretinem faptul ca ace§ti oameni nu §i-au schimbat catu§i de putin firea sau, a§a cumyom explica ceva mai tarziu in carte, talentele lor. Ei nu au facut altceva decat sa-§iredirectioneze talentele catre scopuri foarte diferite, mai pozitive. Astfel, lectia pecare 0 putem invata de la ace§ti oameni nu este aceea ca talentele fiecfuei persoanesunt infinit de maleabile sau ca ei ar putea sa lucreze in orice domeniu imaginabildaca se concentreaza putin. Lectia este ca talentele sunt, la felca inteligenta, neutredin punct de vedere valoric. Daca vreti sa va schimbati viata in a§a felincat altii sapoata beneficia de pe urma punctelor dvs. forte, atunci schimbati-va scara valorica.Nu va pierdeti timpulincercand sa va schimbati talentele. Acela§i lucru este valabil §ipentru con§tiinta de sine. Cu timpul, fiecare dintrenoi devine din ce in ce mai con§tient de propria identitate. Aceasta con§tiinta tot maipregnanta a sinelui este esentiala pentru cultivarea punctelor forte, pentru ca permitefiecaruia dintre noi sa ne con§tientizam talentele innascute §i sa Ie dezvoltam,transformandu-Ie in puncte forte. Din pacate, acest proces nu este intotdeaunalipsit de dificultati. Unii reu§esc sa-§i identifice cu destula precizie talentele §i apoiincep sa-§i doreasca sa fi fost inzestrati cu alte talente. La fel ca rivalullui Mozart,Salieri,in filmulAmadeus, ei devin tot mai ursuzi pe masura ce incearca sa-§igaseascanoi talente acolo unde ele nu exista. Cand suntem intr-o astfel de dispozitie, nusun tern 0 companie prea placuta. lndiferent cati ani de studiu am avea la activ saucate carti am citi, ceva tot scartaie, tot nu merge, totul pare la fel de greoi. Daca atifost vreodata intr-o astfel de situatie, cand vi s-a cerut sa va aflati Intr-un rol care nuvi se potrive§te, cunoa§teti senzatia. lar apoi, deodata, avem 0 revelatie:"N-ar fi trebuit sa accept meseria asta devanzator. Nu-mi place sa sacai oamenii." Sau, poate: "Nu sunt un manager! Imiplace mult mai mult sa-mi fac treaba mea decat sa fiu responsabil pentru ceea cefac altii." Ne intoarcem la punctele noastre forte, §iprietenii no§tri, vizibilimpresionati
  43. 43. 38 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTEde schimbarea in bine care rezulta de aici - cre§terea productivitalii, imbunatalireaatitudinii noastre - se uita la noi §i spun: ,,0, ia uite, ce zid de el? S-a schimbat." Ei bine, nu, ceea ce s-a intamplat este exact contrariul. Ceea ce pare sa fie 0transformare este, de fapt, acceptarea unor lucruri care nu pot fi niciodatatransformate - talentele. Oamenii nu se schimba. Nu facem altceva decat sa neacceptam talentele cu care ne-a inzestrat natura §i apoi ne reorganizam via!a infunqie de ele. Con§tiin!a noastra de sine spore§te, §tim mai exact cine sun tern defapt. ~ivoi va trebui sa face!i acela§i lucru pentru a reu§i sa va cultiva!i punctele forte. ABllITATllE, Abilita!ile confera structura cuno§tin!elor dobandite prin experienla. Ceinseamna acest lucru? Ca, indiferent de activitate, la un moment dat, va aparea unindivid de§tept care va sta pu!in sa se gandeasca §iva formaliza toate cuno§tin!eleacumulate sub forma unei serii de etape care, dad sunt aplicate corect, vor con-duce la performan!a - nu neaparat 0 performan!a ie§ita din comun, §i totu§i, 0performan!a. Pentru a ilustra acest aspect, sa revenim pu!in la generalul Powell. Dupa cestudiaza discursul generalului Powell §idiscursurile altor oratori, acest individ de§tepti§i va da seama ca marii ora tori i§iincep intotdeauna discursul anun!and auditoriuldespre ce au de gand sa vorbeasca, dupa care continua prin a face exact acestlucru. La final, ei incheie prin a reaminti auditoriului ceea ce au ascultat. Respectareaacestei succesiuni de etape reprezinta 0 abilitate fundamental a a oratorului: 1. Sa incepi intotdeauna prin a spune ascultatorilor despre ce Ie vei vorbi. 2. Vorbe§te-Ie. 3. Spune-Ie despre ce le-ai vorbit. Respecta!i aceasta succesiune de etape §iyeti deveni un orator mai bun. Daca individul nostru de§tept mai analizeaza pu!in, el i§iva da seama in curandca discursul generalului Powell, la fel ca discursurile tuturor marilor oratori dinistorie, nu era improvizat. Dimpotriva, generalul §tia exact ce va povesti §ieste foarteprobabil ca el sa fi exersat, singur §i cu voce tare, acele relatari, alegand cu grijacuvintele, insistand asupra accentului rostirii §i sincronizarii. Astfel, individul nostrude§tept ar putea, in continuare, sa formalizeze §iaceasta observa!ie §isa ob!ina ceade-a doua abilitate a oratorului. 1. Noteaza-!i orice poveste, fapt sau exemplu care are rezonan!a pentru tine.
  44. 44. CULTIVAREA PUNCTELOR FORTE 39 2. Exerseaza rostind cu voce tare. 3. Aceste povestiri vor deveni "margelele" tale, precum margelele unui colier. 4. Tot ceea ce trebuie sa faci atunci cand tii un discurs este sa iti in§iri margelele in ordinea potrivita, §i astfel vei reu§i sa ai un discurs care pare la fel de firesc pre cum 0 conversatie. 5. Asigura-te ca ai mereu la indemana cateva fi§e mici sau foarfece de decupat §i continua sa adaugi margele noi la §iragul tau. Abilitatileva permit sa evitati gre§elile care pot aparea pe parcurs §isa incorporatiin performanta dumneavoastra cele mai bune descoperiri din activitatea celor maibuni profesioni§ti. Daca vreti sa va modelati punctele forte, fie in comert, in market-ing, in analiza financiara, in pilotaj sau in domeniul medical, va fi nevoie sa invatati §isa exersati toate abilitatile relevante pe care Ie aveti la dispozitie. Atentie, Insa. Abilitatile sunt atat de ispititor de utile, Incat ele ne pot face satrecem cu vederea cele doua erori specifice lor. Prima eroare este ca, de§i abilitatileva pot ajuta sa aveti randament mai bun, ele nu va pot ajuta sa excelati In domeniulpropriu de activitate. Daca Invatati abilitatile oratoriei, puteti sa deveniti, in cele dinurma, un orator mai bun decat ati fost la inceput, dar daca va lipsesc talentelenecesare, nu yeti deveni niciodata la fel de bun ca generalul Powell. Generalul estedotat cu un talent care Ii permite sa devina mai elocvent atunci cand se afla Incentrul atentiei. Se pare ca mintea sa filtreaza fizionomiile persoanelor aflate in fatasa §iIi furnizeaza cuvinte mai multe, mai potrivite, rapid. Fara acest talent, ati putearespecta intocmai succesiunea de etape sugerata §i totu§i vi s-ar parea foarte greusa tineti un discurs sublim. Astfel, in acela§i fel in care invatarea gramaticii unei limbistraine nu va va ajuta sa scrieti romane foarte bune in limba respectiva, la fel nicideprinderea unei abilitati nu inseamna neaparat ca yeti putea atinge un randamentaproape perfect in vreo activitate. Fara talentul care sa va sustina, a deprinde 0abilitate este 0 tehnica de supravietuire, nu calea spre glorie. Cea de-a doua eroare este ca unele activitati sfideaza, prin insa§i esenta lor, 0etapizare. Sa luam drept exemplu empatia. Empatia este aptitudinea de a imparta§isenti mente Ie celor din jur. Indiferent cat de de§tepti am fi, credeti ca am puteaimagina 0 serie de etape pentru empatie? Bineinteles, empatia este 0 stare carepoate fi sesizata Intr-o fraqiune de secunda. In timp ce vorbiti cu cineva, observatica persoana respectiva face 0 pauza foarte mica inainte de a pomeni numele cuiva.Instinctiv, va dati seama ca a facut aceea§i pauza de fiecare data cand era pe punctulde a rosti acel nume. Intrebati cine este acea persoana §i, cand va raspunde, puneprea mult suflet in raspuns. Simtiti ceva in vocea lui. Este poate cu un decibel preasonora, sau un pic prea "convinsa". ~iabia in acel moment va vine in minte explicatia:persoana cu care discutati este foarte suparata pe cel despre care vorbiti. Acestea sunt calitatile empatiei: ea este imediata, instantanee §iinstinctiva. Dacane gandim mai bine, la fel este §i adevarata gandire strategica. La fel §i adevarata
  45. 45. 40 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTEcreativitate. Indiferent cat de perspicace sau de bine intentionat ar fi observatorul, elnu va fi capabil sa imparta aceste activitati in etape preplanificate. De fapt, a§a cumpoate vi s-a intamplat deja, eforturile lui de a face acest lucru mai mult va incurca. eel mai important lucru legat de abilitati este urmatorul: 0 abilitate are menireade a inlesni transferul secretelor celor mai buni profesioni§ti. Daca deprindeti 0abilitate, aceasta va va ajuta sa deveniti ceva mai bun, dar ea nu va compensa !ipsade talent. Pe masura ce va yeti cultiva punctele forte, abilitatile se vor dovedi extremde utile atunci cand sunt dublate de un real talent.

×