Planejamento Estratégico

Sebrae Santarém – Baixo
Amazonas
Junho de 2015
Planejamento
Estratégico
Fernando Monteiro D’Andrea, MSc
Dodandrea.com
dodandrea2@gmail.com
@DoDandrea

Planejamento Estratégico
 Mas antes...
–Nome
–Empresa
–Profissão
–Quais as suas
expectativas?
Fernando Monteiro D’Andrea, MSc - Dodandrea.com
 Entenderemos como o planejamento
das ações pode contribuir para que o
negócio siga existindo - Atitude;
 Conheceremos por alto algumas
ferramentas para planejar de maneira
estratégica - Cognição;
 Entenderemos como aplicar as
ferramentas na realidade - Execução;

O que é Planejamento?
 Em qualquer definição de administrador, empresário,
empreendedor, o planejamento deve estar incluído;
 Planejar inclui formular planos que considerem um
equilíbrio ótimo entre as necessidades da organização e
os recursos dos quais ela dispõe para realizar essas
necessidades:
–Identifica objetivos e metas;
–Se organiza para atingi-las;
–Provê e organiza os recursos necessários;
–Implementa, direciona e monitora os passos

O que é Estratégia?
 “Strategos” do grego, a “arte do
general”;
 “Strategos” formulava os planos para
vencer a guerra
 A Arte da Guerra “Shun Tzu”

Todas batalha é vencida antes de ser lutada.
Guerreiros vitoriosos vencem primeiro, depois
vão à guerra, perdedores vão à guerra primeiro
e depois buscam vendê-la.
Mantenha seus amigos perto, seus inimigos
mais perto ainda.
A arte suprema da guerra é derrotar o inimigo
sem lutar.
Se você conhece o inimigo e se conhece, não
deve temer o resultado de cem batalhas.

 É a criação de uma proposta de valor única, que envolva
um grupo diferente de atividades.
 Para definir a estratégia é necessário escolher como
competir e, portanto, escolher o que não fazer.
 Para que a estratégia exista as atividades da organização
devem se adequar à ela.
 Por fim, a estratégia está umbilicalmente ligada à
liderança, não é possível definir estratégia em níveis mais
baixos da organização.

“Nada é mais difícil, e
portanto mais
precioso, do que ter
a capacidade de
decidir”
Napoleão Bonaparte

Liderar não é
mandar. O líder
deve guiar seus
comandados e
decidir para onde
todos devem ir.

O General, o líder, adiciona valor
pois é o responsável por
orquestrar os recursos e prover a
visão, ou seja, ele pode ver o que
os comandantes menores não são
capazes de ver.
O papel dele é enxergar o todo e
alocar os recursos às partes onde
são necessários, até mesmo
sacrificando algumas, se for
preciso para chegar aos objetivos.

“Para concentrar forças superiores num
lugar, devemos exercitar a economia de
forças em outros lugares.”
Napoleão Bonaparte
“A essência da estratégia é
escolher o que não fazer.”
Michael Porter

Níveis de Planejamento
 Classicamente divide-se o planejamento em 3 níveis
Estratégico
Tático
Operacional
Impacto no tempo

Estratégia sem tática é a
estrada mais longa para a
vitória, tática sem estratégia
é o barulho antes da derrota.
Shun Tzu – A Arte da Guerra

Estratégico Operacional
Objetiva a Eficácia Objetiva a Eficiência
Responde à pergunta: O que fazer? Responde à pergunta: Como fazer?
Longo Prazo Curto Prazo (as vezes médio)
Objetivo: resultados finais validos Objetivo: otimizar recursos
Abrange os Stakeholders Concentrado no ambiente interno
É indicativo, não desce a detalhes É bem mais detalhado
É elaborado pela alta gerência Elaborado pelas gerências de médio
nível
Normalmente impacta fortemente a
organização como um todo
Normalmente não causa fortes
impactos

 Uma organização é formada,
sempre, por quatro grandes
áreas:
 O Planejamento estratégico
irá afetar todas as áreas de
maneira profunda, por isso é
muito relevante que se
compreenda a sua
importância e
consequências;
Operações
Recursos
Humanos
Finanças
Marketing

Planejamento Estratégico???
 É um processo para estabelecer as prioridades da
organização para o futuro, o que ela pretende do seu
futuro?
 O planejamento estratégico vai te forçar a fazer escolhas:
o que irei fazer? O que não irei fazer??
 Deve envolver toda a organização num esforço único e
contínuo através dos planos de execução;
 Dirá de maneira genérica onde os recursos serão
alocados

Planejamento Estratégico: Porque?
 Se tu falhas ao planejar, estás planejando falhar – ser proativo é
fundamental, ninguém pensa melhor sob pressão;
 O Planejamento estratégico é capaz de melhorar a performance, quando se
sabe onde se quer chegar, fica mais fácil compreender se estamos indo para
lá ou não...
 Rebate o pensamento excessivamente interno e de curto prazo;
 Ajuda a resolver os problemas maiores em nível macro, a tomada de
decisões macro facilita as decisões operacionais
 Ajuda a comunicar à todos o que é realmente importante para a
organização...

Perguntas Fundamentais
 Onde estamos agora?
– É o momento de compreender como a organização está agora, quais suas condições
hoje.
 Onde pretendemos / precisamos / queremos estar?
– O que o mercado exigirá? Quais são as mudanças previstas? Como devemos melhorar
para nos adaptar à elas?
 Como fechamos essa lacuna entre o agora e o amanhã?
– Aqui entra efetivamente o planejamento estratégico.
 Como iremos monitorar o nosso progresso?
– Quais ferramentas poderemos usar para tanto? O Balanced ScoreCard é uma delas

Um bom Planejamento Estratégico deve...
 Tratar de problemas críticos de performance
– Isso só pode ser feito se compreendemos onde estamos agora;
 .Criar um equilíbrio entre o que a organização é capaz de fazer x o que a
organização gostaria de fazer
– Os recursos são escassos, não somos capazes de fazer tudo que queremos;
 Cobrir um tempo suficientemente grande para ser capaz de eliminar as
lacunas detectadas;
 Ser visionário, carregar o desejo de um futuro estado da organização;
 Se flexível: o mundo muda, o plano também deve ser capaz de fazê-lo;
 Guiar decisões de níveis inferiores: táticas, operacionais e até individuais;

Planejmanto Estratégico: Como?
Análise ambiental
Avaliação do
hoje
Informações de
base
Análise Situacional
SWOT
Situação: presente,
passado e futuro
Coisas
significantes
Alinhar às
capacidades
• Missão e visão
Valores e princípios
guia
Maiores objetivos
Objetivos
Específicos
Medição da
Performance
Metas / padrões
de performance
Iniciativas e
projetos
Bases Componentes
Gestão da
Performance
Checar o progresso -
Balanced Scorecard
Agir corretivamente
Especificidades
Avaliação do
Amanhã
Onde estamos? Onde queremos estar? Como chegaremos lá? Como estamos agora?
Lacunas Planos de Ação Feedback para cima,
revisar planos

Planejamento Estratégico: Como
Declaração de
Visão e Missão
Análise do
Ambiente Externo:
Oportunidades e
Ameaças
Análise do
Ambiente interno:
Forças e
fraquezas
Metas e objetivos Estratégia
Feedback e
Controle
´Diagnóstico da Siituação atual

Pre-requisitos para o sucesso
 Comprometimento dos líderes de alto nível.
 Análise ambiental e interna acuradas;
– A externa não tem como ser perfeita, acostume-se à isso;
 Clareza na comunicação do planejamento e de seus objetivos.
– Usar as matrizes 5w2h ajuda!
 O que? Porque? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto?

Missão
 Declaração sobre o que a organização é. Define seu propósito, o
motivo pela qual foi criada. Diz sobre onde ela está. É a identidade
da empresa. Facilita a visualização das prioridades;
– Qual a razão da nossa existência? Qual o nosso propósito?
– O que é que a microempresa tem de único ou distinto?
– Que diferenças terão o nosso negócio daqui a três ou cinco anos?
– Quem são ou deveriam ser os nossos principais clientes ou segmentos de
mercado?
– Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
– Quais são ou deveriam ser as nossas principais preocupações
econômicas?
– Quais são as nossas prioridades?

Missão
 Fazer o que? Para quem? Como?
Realizar os sonhos e
atender as necessidades de
consumo das pessoas,
poupando tempo e dinheiro
e superando as suas
expectativas.
Melhorar a qualidade de
vida das pessoas através da
introdução, no tempo certo,
de inovações
tecnologicamente
significativas.
Oferecer qualidade
de vida, consumo
responsável e
sustentabilidade.

Visão
 É o futuro para a organização, o que a empresa deseja
alcançar. Ao determinar a visão, é necessário ter em
mente como queremos que essa seja vista e reconhecida.
Diz respeito aonde a empresa deseja chega.
–O que queremos ser no futuro?
–Em que direção a empresa pretende seguir?
–Como a empresa deseja ser reconhecida no futuro?
–Quando devemos ser assim?

Visão
 Verbo no futuro + Objetivos desafiadores + tempo para
alcançá-los
Ser a empresa nº1 de
guloseimas e biscoitos
da América Latina e
consolidar a
participação no
mercado internacional
Ser reconhecido como o
melhor hotel de negócios e
de eventos do Brasil e a
primeira escolha de nosso
público de interesse.
Tornar o Turismo acessível a
todas as pessoas, oferecendo
produtos, serviços e
atendimento de qualidade a
preços justos, dedicando-se
diariamente a realizar o sonho
de cada cliente.

Análise de SWOT
 É fundamental conhecer o mercado para atuar nele;
 A Análise de SWOT ou FOFA ajuda a fazer isso
–Strenghts – Forças;
–Weaknesses – Fraquezas;
–Opportunities – Oportunidades;
–Threats – Ameaças;
Externos, isto é, do
Ambiente geral
Intrínsecos, isto é,
da empresa

Análise de SWOT
 Permite identificar elementos-chave para a gestão;
 Facilita a visualização das prioridades;
 Deixa claro quais os riscos a atentar e quais problemas a
resolver;
 Quais as vantagens da empresa e qual seu potencial a
ser explorado;
 Facilita a análise de market share e previsão de vendas
considerando que se baseia nas condições de mercado e
capacidades da empresa;

Análise de SWOT
 A análise externa tem por objetivo verificar os fatores provenientes
do meio que estão fora do controle da empresa, portanto, contra as
quais se proteger ou tirar proveito;
– O mercado, os competidores, as tendências sociais, a tecnologia, o
ambiente regulatório os ciclos econômicos, etc
– Oportunidades: aspectos positivos do meio;
– Ameaças: Aspectos negativos do meio;
 A análise interna vê os aspectos que fazem com que a empresa e
seus produtos sejam melhores que a concorrência, são decisões
sobre as quais a empresa tem gerência;
– Pontos Fortes: Vantagens internas da empresa ou produtos em relação aos
concorrentes;
– Pontos Fracos: Desvantagens internas da empresa ou produtos em relação
aos concorrentes.
Seja honesto e evite
ser passional.

Análise de SWOT
+
Externo
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Interno
-

Análise de SWOT: Forças
 Coisas que a organização faz bem, o valor que agrega ou os
pontos de performance;
 Podem ser tangíveis: consumidores leais canais de
distribuição eficiente, produtos de alta qualidade, condição
financeira muito boa;
 Ou intangíveis: presença de líderes bons, sacadas
estratégicas, conhecimento sobre o consumidor (customer
intelligence) reputação, pessoal muito capacitado
 Geralmente consideradas as Competências fundamentais
“Core Competencies”, são as melhores alavancas para o
crescimento, pois não sugam recursos;

Análise de SWOT: Fraquezas
 Coisas que te impedem de fazer o que realmente
precisas;
 Fraquezas são internas, e portanto estão sob o controle
da organização, podem e devem ser detectadas e
combatidas/eliminadas;
 Exemplos: liderança ruim, pessoal sem qualificação,
recursos insuficientes, produtos de qualidade inferior,
canais de distribuição ruins, tecnologia ultrapassada,
falta de planejamento, etc.

Análise de SWOT: Oportunidades
 Áreas potenciais de crescimento e alta performance;
 São externas por natureza: o mercado, consumidores
insatisfeitos com os competidores, condições
econõmicas melhores, facilidades no comércio, etc.
 Uma oportunidade interna deve ser classificada como
uma Força;
 O Timing é fundamental para capitalizar as
oportunidades;
–O trem não espera na estação…

Análise de SWOT: Ameaças
 Desafios que a organizaçõ precisa enfrentar, vindos de fora;
 Podem ser diversos: uma cobertura de imprensa ruim,
mudanças no comportamento de consumo, produtos
substitutos, novas regulamentações, etc.
 Pode ser bom classificar as ameaças com probabilidades;
 Quanto mais correta a identificação das ameaças, melhor o
posicionamento da organização para lidar com as mudanças
bruscas;
–Não adianta deixar o medo te parar, mas ter medo é importante.

Outras análises
 SWOT pode ser acompanhada por outras análises, dentre
as mais conhecidas estão:
–Internas:análises de portfólio e 5w2h;
–Externas: 5 forças e PEST

Definir Metas e Objetivos
 Elementos que identificam clara e precisamente o que a
empresa deseja e pretende alcançar;
 Devem-se ter metas e objetivos para as 4 grandes áreas
da organização:
–Marketing
–Operações
–Finanças
–RH

Definir Metas e Objetivos
 A partir dos objetivos e dos dados levantados, definem-se as
metas;
 As Metas existem para monitorar o progresso da empresa.
Para cada meta existe normalmente um plano operacional,
que é o conjunto de ações necessárias para atingi-la. Toda
meta, ao ser definida, deve conter a unidade de medida e
onde pretende chegar.
–Expressa o que a empresa deseja atingir e precisa ser específico e
possuir resultados mensuráveis (metas). A partir dos objetivos e
de todos os dados levantados anteriormente é que são
definidas as metas.
–As metas devem ser SMART (específica, mensurável, atingível,
relevante e temporal).

Formulação e implementação da Estratégia
 Chega o momento de agir, colocar o planejamento em
prática, para facilitar isso deve-se partir da estratégia e
das metas previamente estabelecidas;
 Cria-se o “como”, um plano detalhado, com os
responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos
definido;
 O 5W2H é possível de ser usado;

Matriz 5w2h
 Ferramenta para a elaboração de planos de ação;
 Tem por objetivo eliminar ruídos na comunicação e gerar melhor qualidade
na execução de tarefas;
 Reúne as informações julgadas como mínimas necessárias para a execução
de um determinado plano de ação;
 Ao usá-lo para descrever a atividade, o executor responsável terá condições
de fazer o que foi pedido, de acordo com o que foi plano;
 Sucintamente o método pode ser visto como uma lista de checagem que
garantirá que todos os envolvidos em uma ação entendam seus aspectos
mais relevantes;

Matriz 5w2h
 Quando usar?
– Para passar uma mensagem importante para a equipe;
– Para auxiliar na gestão de um projeto;
– Para planejar uma atividade que será feita;
– Para melhorar um processo já existente;
– Para compreender um processo já existente;
 Antes de usá-lo é necessário estabelecer uma estratégia de ação para identificar e
propor soluções para os problemas que se quer sanar;
 Certifique-se que as ações não terão efeitos colaterais, caso contrário deverá
tomar outras ações para eliminá-los;
 É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se
dos custos aplicados e da real eficácia/eficiência destas

Matriz 5w2h
 Serve ainda para auxiliar no planejamento de atividades, tarefas, ações e
outros aspectos necessários para a execução de um trabalho;
– What – O que será feito (etapas)
– Why – Por que será feito (justificativa)
– Where – Onde será feito (local)
– When – Quando será feito (tempo)
– Who – Por quem será feito (responsabilidade)
– How – Como será feito (método)
– How much – Quanto custará para ser feito (custo)
Responder a essas
perguntas ajuda
quando se está numa
situação difícil de sair,
quando não parece
haver solução para um
problema do processo.

Matriz 5w2h
O que? Porquê? Onde? Quem? Quando? Como?
Quanto
Custa
Resolver?
Descreva numa
frase de forma
que os outros
compreendam.
De que
forma vai
nos ajudar?
Onde isso
será feito?
O
responsável
Quando isso
será feito?
Como ele
deverá
funcionar?
Quanto
vamos
gastar?

Geração de Feedback e controle
 O monitoramento é necessário, o mundo muda o tempo todo e a estratégia
e seus desdobramentos também podem mudar;
 À medida que a estratégia vai sendo implementada, é preciso rastrear
resultados e seguir monitorando os ambientes externo e interno;
– Alguns ambientes mantêm-se estáveis, outros não;
 Deve-se estar atento à realização das metas e revisar o planejamento
periodicamente;
 Para facilitar esse acompanhamento usam-se ferramentas tais qual o
Balanced Scorecard;

Mitos que destroem o Planejamento Estratégico
 Devemos pensar na produtividade
– Planejamento estratégico está relacionado a escolher as coisas certas a fazer, e não a
fazê-las da maneira certa;
– Isso inclui saber abandonar coisas que não pertencem à estratégia;
– “Não há nada tão imprestável quanto fazer eficientemente aquilo que não deveria nem ter
sido feito” Peter Drucker
 O trabalho do líder é identificar o que é “importante”
– Tudo é importante para alguém, no pensamento estratégico, porém, temos que escolher e
eliminar determinadas coisas para que possamos fazer o restante de maneira correta;
– Os líderes devem, de maneira consciente, abandonar projetos e oportunidades
“importantes”;
 Planejamento estratégico acaba quando eu termino de pensar
– O planejamento deve ser desdobrado em ações táticas e operacionais

Perguntas Fundamentais
 Onde competimos, qual o nosso mercado?
 Que valor trazemos para o mercado? Porque as pessoas compram de nós?
– Custo ou diferenciação?
 Quais recursos e capacidades nós temos?
– Tangíveis e intangíveis
– Como somos preparados para usar nossos recursos?
– Como os nossos concorrentes são preparados para usar os recursos deles?
 Como sustentamos nossa proposta de valor?
– Existem barreiras para a entrada de competidores?
– Porque seguimos vencendo ao longo do tempo?

Fernando Monteiro D’Andrea, MSc
Dodandrea.com
dodandrea2@gmail.com
@DoDandrea

Bibliografia
 Planejamento Estratégico na Medida – Sebrae, 2012
 Garcia, Luiz Carlos, Dias. Planejamento Estratégico: Teoria e P´rática.
Porto Alegre. Imprensa Livre, 2013.
 Orientação Planejamento Estratégico – Sebrae RJ
 https://www.youtube.com/watch?v=TD7WSLeQtVw

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Editor's Notes