2012 02-29 - 04 de 20 - casos para discussão

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Casos utilizados na Aula 4 do curso de administração geral da faculdade de ciencias contábeis do IESPES, Santarém, Tapajós, Brasil

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  • 1. Harley-Davidson de volta à estradaApós dois anos de estagnação e uma briga com seu sócio local, a Harley-Davidson voltou a crescer no Brasil— para isso, foi preciso começar tudo do zeroMarianna Aragão, da EXAMESão Paulo - É difícil encontrar uma empresa que tenha consumidores tão devotados quanto a montadoraamericana Harley-Davidson — uma turma cujo maior prazer é ir para lá e para cá em estradas, sem destino,de preferência em bando, com jaquetão de couro, calça jeans surrada e aquele olhar de desprezo para osmotoqueiros normais.No Brasil, eles se autodenominam “harleyros”, ou PhDs para os íntimos — a sigla significa Proprietário deHarley-Davidson, e seu sonho é conseguir gravar as iniciais nas placas de suas motos. Pois, apesar da paixãodos harleyros, a vida estava dura para a montadora no Brasil, quinto maior mercado de motos do mundo.Enquanto as concorrentes cresciam, a Harley-Davidson entrava numa crise sem precedentes em 2009,quando a matriz e seu representante local começaram a brigar. As vendas caíram 35% em dois anos. Parapiorar, a falta de peças para manutenção deixou os clientes em polvorosa: as reclamações foram tantas queaté o Ministério Público gaúcho decidiu investigar o que estava acontecendo.No fim de 2010, a matriz da empresa e seu sócio Paulo Izzo desistiram de uma ação na Justiça, e um acordocolocou a Harley-Davidson no comando da operação brasileira. Passado um ano de paz, os primeirosresultados começam a aparecer. As vendas subiram 50% em 2011.Um ano atrás, era difícil imaginar que a reversão do declínio aconteceria tão rapidamente. Na manhã do dia8 de fevereiro, todas as oito concessionárias da Harley — que pertenciam à empresa de Izzo — fecharam asportas. Simultaneamente, a matriz inaugurou duas lojas, uma em São Paulo e outra em Belo Horizonte. “Precisávamos praticamente começar do zero”, diz Longino Morawski, executivo trazido da Toyota paracomandar a Harley-Davidson no Brasil. “Tínhamos de estar com tudo pronto — concessionárias, pós-venda,entrega de peças — entre dezembro de 2010, data do acordo na Justiça, e fevereiro do ano seguinte,quando a Harley-Davidson assumiria de vez a operação.”A empresa não tinha sequer um escritório no país. Além das duas revendas abertas em fevereiro, outrasoito foram inauguradas em 2011.ConcorrênciaPara reconquistar espaço, a Harley-Davidson teve de se adaptar. Enquanto a montadora patinava, aconcorrência aumentava seus investimentos no Brasil. As vendas de motos no segmento de altascilindradas vêm crescendo 38% ao ano. Para atender à demanda, a BMW expandiu sua rede deconcessionárias (eram 12 em 2009, hoje são 26).No ano passado, a Honda abriu uma rede de lojas dedicada somente a modelos mais sofisticados, a HondaDream. Já são 70 lojas, e a meta dos japoneses é chegar a 100 até o fim de 2012.Em sua tentativa de encontrar novos PhDs e minar o terreno da concorrência, a Harley-Davidson teve deampliar o número de motos — e baixar os preços significativamente. Uma pesquisa realizada com 200consumidores mostrou que os brasileiros também queriam modelos mais leves e, sobretudo, baratos.
  • 2. Em vista disso, a Harley-Davidson trouxe oito novas motos ao mercado, entre elas a Street Glide, modelomais vendido pela empresa no mundo, e uma nova versão da V-Rod, voltada para o público jovem porparecer mais uma moto esportiva do que uma Harley-Davidson tradicional. Ao mesmo tempo, a montadorareduziu, em média, 10% o preço de suas motos — em alguns casos, o desconto chegou a 50%.Além de conquistar novos clientes, os executivos da montadora tiveram de se preocupar em remendar arelação com os velhos harleyros. Como a fábrica da empresa fica em Manaus, muitas vezes os clientestinham de esperar meses até que determinada peça ou acessório fosse enviado, o que gerava umaenxurrada de reclamações.Para contornar o problema, a Harley construiu um armazém nas proximidades do rodoanel de São Paulocom espaço para mais de 11  000 itens. “Tínhamos de esperar meses por uma simples pastilha de freio”, dizo empresário carioca Rodrigo Azevedo, diretor da uma das organizações de proprietários da marca, aHarley’s Owner Group Rio. (Por e-mail, Paulo Izzo afirma que a responsabilidade sobre a fabricação e aimportação das peças ficava a cargo da matriz.)Para melhorar o clima, a empresa passou a apoiar cafés da manhã de consumidores nas concessionárias etrouxe para o Brasil alguns de seus eventos internacionais, como o Harley Day. O primeiro deles, realizadono Rio de Janeiro em novembro do ano passado, reuniu mais de 30 000 pessoas.A recuperação da operação brasileira não poderia ter chegado em melhor momento para a Harley-Davidson. Impedida de crescer na China devido a restrições ao uso de motocicletas de alta cilindrada erecém-chegada à Índia, a empresa tem no Brasil sua principal aposta de crescimento — as vendas naAmérica Latina subiram 17,5% em 2011, o melhor resultado da Harley no mundo.“Hoje, quase dois terços da receita vêm dos Estados Unidos, que está em crise”, diz Morawski. Em 2011, areceita global da montadora cresceu pela primeira vez desde 2006.A participação do Brasil nessa virada foi ínfima: o país representa apenas 2% das unidades vendidas pelaHarley no mundo. O objetivo da matriz é fazer o Brasil, hoje o sétimo maior mercado da montadora, chegara segundo ou terceiro em cinco anos. Haja PhD.http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1009/noticias/harley-davidson-de-volta-a-estrada?page=2&slug_name=harley-davidson-de-volta-a-estradaA ressaca da Heineken acabou?Após uma década sem crescer no Brasil, a cervejaria holandesa Heineken — agora dona da Kaiser —finalmente volta a ganhar mercado. Até onde irá seu fôlego?Marianna Aragão, da EXAMESão Paulo - Embora exista há relativamente pouco tempo, o happy hour dos funcionários da cervejariaholandesa Heineken — a quarta maior do Brasil com faturamento de 2,7 bilhões de reais — já é encaradocomo tradição na companhia.Todas as sextas-feiras por volta das 17 horas, as 180 pessoas que trabalham na sede da empresa, na VilaOlímpia, zona sul de São Paulo, se reúnem em um bar montado no 5o andar do prédio. A confraternização,
  • 3. que acontece desde dezembro do ano passado, quando a cervejaria mudou para o novo escritório, nuncahavia servido a grandes comemorações — até o último dia 9 de setembro.Naquela data, o grupo foi convidado pelo presidente da empresa, o sul-africano Chris Barrow, de 52 anos, afazer um brinde especial. “Hoje temos um ótimo motivo para celebrar”, disse Barrow, num portuguêscarregado de sotaque. “Após um ano de trabalho duro, conseguimos crescer acima da média de mercado.”Entre janeiro e agosto deste ano, enquanto o mercado de cervejas caía 1,3%, as vendas da Heinekencresceram 5% em comparação ao mesmo período do ano passado.Com esse desempenho, a empresa, que desde janeiro de 2010 é proprietária das marcas Kaiser, Bavária eSol graças à aquisição da mexicana Femsa por 7,6 bilhões de dólares, voltou a ganhar participação demercado no Brasil, chegando a 8,6% do total segundo dados da consultoria AC Nielsen — um avanço de0,7% em um ano.Para a Kaiser, uma companhia que viu sua fatia de mercado cair de 15% para 8% depois de passar pelasmãos de brasileiros, canadenses e mexicanos de 2002 para cá, os números atuais têm um efeito tantopsicológico quanto matemático — cada ponto percentual equivale a 200 milhões de reais em vendas.“Finalmente temos um grupo com experiência em cerveja tocando a operação”, diz Barrow, no comandoda subsidiária brasileira há um ano. Tão logo chegou ao Brasil, Barrow substituiu os principais executivos da gestão Femsa por profissionaisegressos de outras operações da Heineken espalhadas pelo mundo — dos oito vice-presidentes, cinco sãoestrangeiros, a maior parte vinda de mercados nos quais a Heineken é líder ou vice-líder em participação,como Portugal e Itália.Uma das etapas mais cruciais do projeto de expansão da Heineken no Brasil ficou a cargo de um dessesrecém-chegados. O português Nuno Teles, vice-presidente de marketing da subsidiária brasileira,comandou uma equipe de 30 funcionários no mapeamento do mercado nacional de cerveja.Ao todo, foram entrevistadas 3  700 pessoas em 12 cidades do país ao longo de seis meses. O resultado foium mosaico de 49 microssegmentos de atuação — a estratégia de distribuição mudaria de acordo, porexemplo, com o hábito dos jovens ao beber cerveja ou o sexo do consumidor.Esses resultados foram entregues ao departamento de inovação da companhia, criado em janeiro desteano. “O trabalho foi a base para o relançamento da empresa”, afirma Teles. “A partir dele, identificamosquais frentes atacaríamos, com quais marcas de nosso portfólio e com que intensidade.”Volta à publicidadeA primeira decisão foi dar força a duas marcas de consumo de massa: Kaiser e Bavária. No primeirosemestre deste ano, a Heineken investiu 129 milhões de reais em publicidade, de acordo com a consultoriaIbope Media — um aumento de 55% em relação ao mesmo período de 2010.Apenas para a Kaiser, foram veiculadas quatro campanhas na TV aberta — as primeiras novidadespublicitárias desde 2009. Como cerveja e futebol continuam indissociáveis, a Heineken contratou o técnicoda seleção brasileira, Mano Menezes, como garoto-propaganda da Kaiser e passou a patrocinar a CopaLibertadores da América.
  • 4. No caso da Bavária, os esforços foram concentrados no interior do país. Cidades como Ribeirão Preto, emSão Paulo, receberam o patrocínio da marca para rodeios e concursos de música sertaneja.“A comunicação dessas duas marcas estava desfocada e inconsistente”, diz Mariana Stanisci, diretora demarcas da Heineken. Segundo dados da empresa, graças a essas mudanças de estratégia, as vendas deBavária e Kaiser cresceram 15% e 3,3% em volume, respectivamente, no primeiro semestre deste ano.Da porta para fora, Barrow vem colocando em prática um plano para estreitar as relações da Heineken comseus distribuidores, ligados ao sistema Coca-Cola e responsáveis pela criação da empresa na década de 80.Todos os 16 parceiros foram visitados nos últimos 12 meses.A consultoria Bain&Company foi contratada para realizar um projeto piloto de treinamento de vendedores,que têm, em média, 7 minutos para apresentar uma dezena de produtos da Coca-Cola aos varejistas, alémdas marcas pertencentes à Heineken.Com isso, espera-se criar uma equipe especial de vendas, dedicada exclusivamente às bebidas alcoólicas. “Ébem provável que tenhamos até de mudar algumas rotas para atender melhor a cervejaria”, diz um dosdistribuidores Coca-Cola.São avanços iniciais, com resultados ainda modestos. Apesar do crescimento, a Heineken continua a ser aquarta cervejaria do país, posição que a coloca a quilômetros de distância de sua principal concorrenteglobal, a AB Inbev, dona da Ambev. Sua principal marca, a Heineken, faz parte do mercado premium,equivalente a cerca de 5% das vendas totais de cerveja no Brasil.A participação da marca no mercado total, segundo dados de 2010 da consultoria Euromonitor, é quaseirrelevante: 0,2%. Recentemente, a competição para a Heineken ficou mais dura, com o lançamento no paísda Budweiser, produto mundial da AB Inbev, posicionado como premium no mercado brasileiro.A situação da Kaiser, cerveja mais popular e de maior volume da Heineken, não é muito mais confortável. Amarca tem apenas 6% de mercado e sofre uma forte rejeição no Rio de Janeiro e em alguns estados doNordeste. “Se a companhia depender só da marca Heineken, será muito difícil conquistar um espaço relevante”, dizDanny Claro, professor de gestão de marketing do Insper. Sem contar com nenhuma outra grandecervejaria à venda — os holandeses perderam a disputa da Schincariol para os japoneses da Kirin emagosto deste ano —, o caminho da Heineken no Brasil promete ser longo e árduo.http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1001/noticias/a-ressaca-acabou?page=3&slug_name=a-ressaca-acabou