Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos

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Apresentação relalizada durante o Treinamento Básico em Gerenciamento de Projetos, baseado nas boas práticas do PMI, realizado na Documentar no dia 27/11/2009. Palestrante: Karla Luz

Apresentação relalizada durante o Treinamento Básico em Gerenciamento de Projetos, baseado nas boas práticas do PMI, realizado na Documentar no dia 27/11/2009. Palestrante: Karla Luz

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  • Eu fiquei com a expectativa que fosse mais detalhado o assunto gerenciamento de documentaçao em projetos, falou muito pouco sobre isto. Uma pena!!
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  • Senhoras e/ou Senhores, bom dia(tarde) ou noite a todos. Meu nome é XXXXX e sou responsável pela XXXXX da Documentar Inicialmente gostaria de agradecer oportunidade de estar nesse momento apresentando um pouco mais sobre nosso negócios e como podemos apoia-lo(s) a melhorar a competitividade de seu negócio com à partir da gestão de processos, documentos, informação e conhecimento. Irei agora apresentar-lhes a nossa visão corporativa, proposta de valor e diferenciais competitivos.
  • Referência: Rita pg. 89
  • Alexandre : Colocar no Padrão de Questão
  • Rita pg. 99

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Presentation Transcript

  • Utilize nosso conhecimento como seu diferencial competitivo.
  • Objetivos da Capacitação Conceituação: projetos x rotinas Dinâmicas do trabalho Definição de GP Histórico (PMI, PMBoK, PMO) Áreas de Conhecimento Grupos de Processos de GP Benefícios Introdução Melhores Práticas Agenda
  • Escopo Prazo Riscos Conhecimento Documentação Comunicação Qualidade Recursos Humanos Processos de GP Agenda Aquisições Custos Integração
  • Introdução
  • Os principais objetivos desta capacitação são: Introduzir o treinando ao tema gerenciamento de projetos; Fornecer conceitos e exemplos práticos; Apresentar os principais produtos gerados; Fixar o entendimento dos temas abordados através de vídeos e exercícios; Permitir a troca de experiências sobre projetos; Incentivar o aprofundamento no tema na empresa. Introdução Objetivos da Capacitação Básica em GP
    • “ Visando atingir seus objetivos, as organizações trabalham, em geral, através de projetos e de operações, categorias que compartilham das seguintes características:
      • Realizado por pessoas
      • Restringido por recursos limitados
      • Planejado, executado e controlado”
    Rotina Operacional e Projeto: semelhanças Introdução
  • “ Esforço temporário focado em escopo previamente definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a fim de criar um ou mais produtos ou serviços.” “ São contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o negócio.” Projeto Rotinas Operacionais Projeto e Rotina Operacional: diferenças Introdução
    • Organizar o seu próprio casamento
    • Fazer um bolo de chocolate
    • Construir um novo aeromodelo
    • Limpar a casa
    • Planejar a viagem de férias de bodas de 25 anos
    • Organizar a reunião mensal de pais e mestres
    Responda rápido Projeto Rotina Introdução
  • Projeto: Características
    • Parâmetros pré-definidos:
      • Prazo;
      • Orçamento;
      • Equipe específica;
      • Qualidade desejada;
      • Material e equipamentos envolvidos.
    • Data de início e fim previstos;
    • Objetivo claro e definido;
    • Gerência solicitante;
    • Escopo único (inédito);
    • Seqüência clara e lógica de atividades;
    • Alinhamento à estratégia da empresa;
    • Periodicidade indefinida.
    Projeto possui...
    • Progressivo: ele é progressivamente elaborado.
    • Criado para fornecer um produto, serviço ou resultado único.
    Projeto é... Introdução
  • Rotina Operacional: Características
    • Limitação de prazo;
    • Data de início e fim previstos;
    • Limitação de custos;
    • Equipe definida;
    • Periodicidade definida.
    Rotina não possui...
    • Demanda conhecida (já ocorreu antes).
    • Um processo que ajuda a manter o negócio.
    • Processo contínuo (semanalmente, anualmente, etc).
    Rotina é... Introdução
    • Acompanhar a produção dos auxiliares
    • Realizar a Avaliação de Desempenho anual
    • Fiscalizar um contrato
    • Automatização da Folha de Ponto
    • Criação de um novo Portal Corporativo
    • Realizar a Gestão Documental da Contabilidade
    • Aprimorar os processos de gestão do PMI
    • Revisar a intranet da Documentar
    Responda rápido Rotina Projeto Introdução
  • Introdução Dinâmica anterior do trabalho Entrada de demandas Aceite de demandas sem avaliação Resultados incertos Super alocações, sobrecarga de trabalho
  • Projetos Descarte Rotinas Introdução Dinâmica ideal (atual) do trabalho Demandas organizadas e formatadas Demandas atendidas e resultados previsíveis Critérios de seleção e priorização de demandas Demandas classificadas Entrada de demandas
  • Processos de Gerenciamento de Projeto
      • É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, e é realizado a partir de processos necessários para atender os seus objetivos.
    Gerenciamento de Projetos Áreas de Conhecimento Definição de Gerenciamento de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Introdução Planejamento Controle Execução Encerramento Iniciação
  • Melhores Práticas
      • Instituto de referência mundial em Gerenciamento de Projeto, presente em mais de 160 países, responsável pelo Guia PMBOK e pela Certificação PMP-Project Management Professional .
    PMI: Project Management Institute
      • Guia contendo a visão global de um conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
    PMBoK: Project Management Body of Knowledge
      • “ Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio.”
    PMO: Project Management Office
      • PMO também é referenciado como EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos.
    Melhores Práticas
  • Gerenciamento de Integração 1 Gerenciamento do Escopo 2 Gerenciamento de Custos 4 Gerenciamento da Qualidade 5 Gerenciamento de Recursos Humanos 6 Gerenciamento da Comunicação 7 Gerenciamento dos Riscos 8 Gerenciamento de Aquisições 9 Gerenciamento do Conhecimento Gerenciamento da Documentação 11 Gerenciamento do Tempo 3 10 Áreas de Conhecimento do PMBoK® Melhores Práticas Legenda: PMBOK ® Não oficial PMI
  • Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas
  • Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Autorização do projeto ou fase. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
  • Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Definição e refinamento dos objetivos e planejamento das ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
  • Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Coordenação das pessoas e de outros recursos para execução do planejamento. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
  • Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Garantia de que os objetivos do projeto sejam alcançados através do monitoramento do progresso e identificação dos desvios que devem ser tratados pela equipe. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
  • Iniciação Encerramento Execução Planejamento Controle Formalização do(s) aceite(s) da fase ou projeto, de maneira organizada e documentada. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Melhores Práticas Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
  • Processos do Gerenciamento de Projetos Início Término Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Nível de interação entre processos Tempo Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. Melhores Práticas
  • Interações entre Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos Escopo Prazo Custos Aquisições Integração Documentação Qualidade Conhecimento RH Riscos Comunicação Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Melhores Práticas “ Pessoas que falham em planejar, estão planejando falhar.” (George Hewell)
  • (The Standish Group – 2003) Apenas 28% dos projetos terminam no prazo e no orçamento. 23% de todos os projetos são cancelados durante sua execução. Em média, os projetos excedem o orçamento original em 188% e o prazo original em 222%. Você sabia que... Melhores Práticas
      • Melhoria do fluxo interno de informação.
      • Padronização dos processos de gestão de projetos e ferramentas de suporte.
      • Melhoria da previsibilidade do projeto: prazo, custo e escopo.
      • Minimização significativa dos riscos negativos
      • dos projetos.
      • Aumento do percentual de projetos entregues no prazo, custo e escopo definidos.
    Benefícios Melhores Práticas
      • Controle integrado do projeto: análise de impacto em todas as áreas afetadas.
    Minimização dos desvios no orçamento do projeto.
      • Destaque do papel do líder do projeto: evidencia as atividades gerenciais.
      • Promoção da gestão do conhecimento e da melhoria contínua: informações históricas dos projetos.
    Gestão eficaz dos recursos do projeto: desenvolvimento local de competências e alocação adequada da equipe do projeto. Benefícios Melhores Práticas
  • Vídeo – O reino perdido http://www.youtube.com/watch?v=iEkdkCXbe-s http://www.youtube.com/watch?v=cF1PgOQ0gKQ http://www.youtube.com/watch?v=zUrqZfXrHVs
  • Gerenciamento do Escopo
  • Gerenciamento do Escopo EAP: Estrutura Analítica do Projeto = WBS: Work Breakdown Structure O escopo influencia o resultado final e é decisivo no sucesso do projeto. Conceitos Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Solicitações de mudança aprovadas podem ocasionar mudanças no escopo, na qualidade, nos custos e no cronograma do projeto. O escopo correto é a reta que liga o ponto onde você está e o ponto onde você quer chegar.
  • Vamos fazer um projeto? Construção de uma casa Gerenciamento do Escopo
  • Produto Casa com três quartos (uma suíte), banheiro, sala e cozinha. Justificativa O projeto será desenvolvido para que a família não tenha mais que pagar o aluguel do apartamento. Escopo do Projeto O projeto consiste em construir uma casa de 200 m² localizada na cidade do Rio de Janeiro, Brasil. A casa terá três quartos, sendo que um deles será suíte, um banheiro, sala de estar / jantar e cozinha. Fases do Projeto Desenho do Projeto Instalação hidráulica Contratação Instalação elétrica Construção Acabamento Objetivos O projeto da casa tem como objetivo alojar a família com um maior conforto, disponibilizando uma suíte para o casal e um quarto para cada filho. Declaração do Escopo do Projeto Gerenciamento do Escopo exemplo
  • Casa Elétrica Construção Desenho Acabamento Desenho do projeto Definição do arquiteto Fundação Paredes Telhado Esquadrias Instalação banheiros Instalação cozinha Quartos Sala Banheiros Cozinha Quartos Sala Cozinha Banheiros Contratação Definição da empresa Assinatura do contrato Aprovação do projeto (proprietário) Aprovação do projeto (prefeitura) Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Hidráulica Exterior Exterior Projeto Fase Entregas gerenciáveis Gerenciamento do Escopo exemplo
  • Vídeo - Teste da Bola http://www.youtube.com/watch?v=faCk3x1vNTg
  • Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Ordem de Serviço (OS)
  • Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Ordem de Serviço (OS) Continuação
  • Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Ordem de Serviço (OS) Continuação
  • Projeto Encerramento Execução Levantamento LQA Estimativas Produtos Termos de Entrega Controle de Qualidade e Auditorias Relatório de Produção Apresentação de encerramento OS (encerramento) Planejamento Apresentação de abertura Plano de Trabalho Controle Projeto Fases Produtos Ferramentas OS (abertura) Kit de Boas Vindas SMP Reunião de Feedback Relatório de Posicionamento Ata Reunião Abertura Registro de validação Registro de incidência Palestra de conscientização Estrutura Analítica dos Projetos da Documentar Registro de lições aprendidas DGD
  • Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Solicitação de Mudança no Projeto (SMP)
  • Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Solicitação de Mudança no Projeto (SMP) Continuação
  • Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Registro de Validações
  • Gerenciamento do Escopo Ferramentas – Registro de Validações exemplo
  • Estudo de Caso
  • O que você faria nessa situação? Não atenderia a solicitação do cliente ou correria o risco de sofrer uma multa? Uma empresa foi contratada para executar um projeto de Responsabilidade Social para um grande cliente. O projeto atenderá 1.000 crianças de uma comunidade do interior do Nordeste. Quando o projeto já estava na metade do cronograma e ainda possuía muitas atividades importantes a serem executadas, o cliente requisitou que mais 10 crianças de uma outra comunidade fossem incluídas no projeto. Como eram apenas 10 crianças e o cliente era estratégico para a empresa, o líder do projeto acredita que a modificação não atrasará muito o cronograma e executa as ações solicitadas. No entanto, um membro da equipe informa ao líder que com a mudança, uma das ações irá atrasar em função da burocracia do processo na prefeitura local e com isso, duas atividades previstas no escopo do projeto não serão concluídas a tempo. O contrato prevê uma multa que o cliente pode aplicar caso o prazo não seja atendido. Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso
    • O líder do projeto deve focar somente no escopo do projeto.
    • Solicitações de alteração do escopo não previstas somente podem ser feitas se previamente aprovadas (Análise de Impacto).
    • Deve ser feita uma criteriosa análise dos impactos em outras áreas de conhecimento.
    • NUNCA deve ser executado trabalho não previsto.
    O que você faria nessa situação? Não atenderia a solicitação do cliente ou correria o risco de sofrer uma multa? Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso
  • Exercícios de fixação
  • Um membro da equipe do projeto sugere a inclusão de um parágrafo no procedimento de Tratamento do Acervo Físico que irá melhorar a qualidade do produto final sem impactar no cronograma. Como deve agir o líder do projeto?
    • Considerar se haverá um recurso-chave para isto, a fim de que o impacto no custo não seja alto.
    • Avaliar a verba disponível para o projeto.
    • Autorizar a alteração e recomendar uma promoção para o membro da equipe.
    • Primeiro, orientar o membro da equipe a focar exclusivamente no escopo definido para o projeto. Em seguida, verificar quais seriam os impactos desta mudança.
    Gerenciamento do Escopo Exercício de fixação
  • As atividades, reuniões e análises necessárias para a entrega do produto final de um projeto são partes do:
    • Escopo do Produto.
    • Escopo do Projeto.
    • Termo de Abertura do Projeto.
    • Contrato.
    Gerenciamento do Escopo Exercício de fixação
  • Qual das seguintes causas gera mais solicitações de alteração no projeto?
    • Restrições de cronograma.
    • Restrições de orçamento.
    • Premissas sobre a utilização de recursos humanos.
    • Alterações que agreguem valor ao projeto.
    Gerenciamento do Escopo Exercício de fixação
  • Gerenciamento do Prazo
  • Conceitos O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. PMBOK 2004 (página 123) Marcos do projeto: é um evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que determina uma entrega importante. PMBOK 2004 (página 368) Gerenciamento do Prazo O gerenciamento do tempo é uma competência fundamental para garantir o sucesso de todo projeto.
  • Cronograma do Projeto (casa) Ilustrativo Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo exemplo
  • Vídeo – Atraso no cronograma http://www.youtube.com/watch?v=o7XJ8Y31sT0
  • Gerenciamento do Prazo Ferramentas – Plano de Trabalho (padrão)
  • Gerenciamento do Prazo Ferramentas – Registro de Incidências
  • Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo Como vimos, o acompanhamento do projeto é feito através do Plano de Trabalho, onde temos identificadas todas as atividades do projeto. Além dele, podemos utilizar também algumas ferramentas de controle da execução dos produtos ou da produção. Estas ferramentas aliadas ao cronograma, permitirão a verificação do avanço físico do projeto. Assim será possível saber se o projeto está no ponto de execução esperado (planejado) ou não. Identificar os desvios durante a execução permite a correção dos desvios e reajustes no planejamento do projeto. Ferramentas
  • Ferramentas - Controle da Produção Individual Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo
  • Ferramentas - Controle da Produção Mensal Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo
  • Ferramentas - Controle da Produção Consolidado Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo
  • Estudo de Caso
  • Uma Gerente de Marketing está gerenciando um projeto de divulgação de um novo produto que envolve dois fornecedores internos e três externos. Após uma série de reuniões, finalmente cada fornecedor finaliza seu cronograma. A Diretoria de Marketing aprova o cronograma do projeto e as atividades são então iniciadas. No entanto, durante a execução do projeto, foram realizadas algumas reprogramações pelos fornecedores sendo todas aprovadas pela Líder do projeto. Em uma fase avançada do projeto, o Diretor de Marketing solicita que a Líder explique qual o desvio total do projeto em relação ao planejamento inicialmente aprovado. A Líder do projeto não consegue verificar o desvio total, pois o cronograma do projeto só reflete a última reprogramação aprovada. O Diretor decide então mudar a Líder do projeto, pois considera básica a falha cometida principalmente por ser um projeto com foco em prazo. Qual foi o erro cometido nessa situação? Como a Líder do projeto deveria ter procedido? Gerenciamento do Prazo Estudo de Caso
    • Gerar uma linha de base assim que planejamento for aprovado.
    • Divulgar o planejamento no início do projeto a todos os envolvidos.
    • Registrar todas as alterações ocorridas e manter o histórico.
    • O desvio total do projeto é verificado através da comparação entre o planejado inicialmente (linha de base) X reprogramações.
    Qual foi o erro cometido nessa situação? Como a Líder do projeto deveria ter procedido? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Prazo Estudo de Caso
  • Exercícios de fixação
    • O tempo permitido para postergar uma atividade sem impactar a data término do projeto.
    • O tempo permitido para atraso para uma atividade sem atrasar a data de início mais cedo de sua sucessora.
    • Tempo de espera não previsto.
    • O resultado de um caminho de ida e volta.
    Atraso significa: Gerenciamento do Prazo
    • Esperar até que todas as mudanças sejam conhecidas e imprimir um novo cronograma.
    • Fazer todas as mudanças aprovadas, conforme necessário, e seguir a linha de base do cronograma.
    • Fazer apenas as mudanças solicitadas pelo cliente.
    • Conversar com o patrocinador antes de fazer qualquer mudança.
    Durante a execução, um grande número de mudanças são solicitadas no projeto. O líder de projetos deve: Gerenciamento do Prazo
  • Gerenciamento dos Riscos
  • Conceitos O Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. PMBOK 2004 (página 237 ) Identificação de riscos – Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. PMBOK 2004 (página 237) Análise qualitativa de riscos – Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. PMBOK 2004 (página 237) Análise quantitativa de riscos – Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. PMBOK 2004 (página 237) Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos
  • Conceitos Planejamento de respostas a riscos – Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. PMBOK 2004 (página 237) Monitoramento e controle de riscos – Acompanhamento dos riscos identificados, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. PMBOK 2004 (página 237) Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos
    • São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Freqüentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco.
    Premissas
    • O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um processo.
    • Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.
    Risco PMBOK 2004 (Glossário) Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos Restrição
    • Chover no dia do evento de iatismo .
    • Somente fornecedores cadastrados podem participar da licitação.
    • Todo o material necessário terá sido adquirido antes do término do projeto.
    • Ocorrer greve dos funcionários da alfândega durante a importação de um equipamento.
    • Existir a d isponibilidade de agenda dos gerentes para validação dos produtos.
    • Somente os candidatos inscritos até o dia 10 poderão realizar a prova.
    Responda rápido Restrição Risco Premissa Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos
  • Premissa: ponto de partida para armar um raciocínio; é o que o líder deve assumir como verdade para elaborar o planejamento do projeto. Restrição : Cláusula ou condição que restringe; limitação ou condição restritiva; é uma condição imposta interna ou externamente ao projeto e que o limita. Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos
    • Inflação de 4% ao ano
    • Dólar a R$ 1,70
    • Isenção do ICMS no Estado do Rio de Janeiro
    • Duração máxima do projeto de 2 meses
    • 2 equipamentos disponíveis para a equipe
  • Risco negativo = ameaça Risco positivo = oportunidade Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos
    • “ A obtenção de benefícios fiscais para equipamentos importados”
    • “ Isenção do ICMS no Estado do Rio de Janeiro durante as obras”
    • “ Interesse político da empresa na implantação do projeto”
    • “ Melhoria da qualidade de vida da população do entorno com a implantação do projeto”
    • “ Mais oferta de mão de obra especializada”
    • “ Obtenção de novas fontes de recursos financeiros”
    • “ Crescimento de receitas”
    • “ Liderança do setor”
  • Identificação e Análise Qualitativa Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos exemplo Riscos Probabilidade Impacto Prefeitura não aprovar o projeto Baixo Alto Preços dos materiais subirem Médio Alto Desemprego ou falecimento do proprietário Baixo Alto Clima chuvoso Médio Médio
  • Plano de Resposta aos Riscos Preços dos materiais subirem Clima chuvoso Iniciar a obra conforme cronograma. Fazer um seguro que garanta a continuidade da obra. Comprar materiais com antecedência para garantir os preços baixos. Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos exemplo Transferir Desemprego ou falecimento do proprietário Evitar Elaborar um projeto seguindo as normas exigidas pela lei e contratar um despachante. Prefeitura não aprovar o projeto Riscos Plano de Resposta Estratégia Mitigar Aceitar
  • Vídeo – Aterrisagem de alto risco http://www.youtube.com/watch?v=QYmTDA0Eluk
  • Gerenciamento dos Riscos
    • Saber lidar com os riscos é um fator decisivo para o sucesso ou fracasso do projeto.
    • Gerenciar riscos é ter uma atitude pró-ativa, valendo a velha máxima de que é melhor prevenir do que remediar.
    • Não se deve restringir apenas aos riscos identificados na fase de planejamento, mas também identificar novos riscos que surgirem ao longo do projeto.
    • Risco é tudo o que (no momento) é incerto ou desconhecido.
  • Estudo de Caso
  • Um projeto complexo que envolve algumas áreas especializadas foi iniciado há 3 semanas e a Líder de projeto já foi designada. Devido ao projeto ser crítico e de muita visibilidade, a alta administração pediu para que a Líder analisasse os riscos do projeto e preparasse uma estratégia de resposta para eles o mais breve possível. A empresa possui procedimentos de gerenciamento de riscos que são pouco usados ou seguidos e tem um histórico de gerenciamento de riscos ruim. O primeiro marco importante do projeto ocorrerá em 2 semanas. Na pressa de preparar o plano de gerenciamento de riscos, a Líder do projeto identificou os riscos e elaborou os planos de respostas sozinha, contando apenas com a ajuda de um membro da sua equipe. Um risco importante não previsto ocorreu e um dos marcos do projeto não foi atingido. Por que o plano de riscos não deu certo? O que você faria se tivesse um prazo tão curto para identificação de riscos num projeto complexo como este? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos Estudo de Caso
    • Envolver os membros da equipe na elaboração do Plano de Gerenciamento de Riscos, pois os mesmos conhecem os produtos e podem colaborar;
    • Analisar o histórico de outros projetos, para moldar o Plano de Gerenciamento de Risco com a experiência adquirida em projetos semelhantes ou com características similares;
    • Envolver os patrocinadores na elaboração do Plano, de forma que possam contribuir com a análise dos riscos e das ações para minimizar sua ocorrência.
    Por que o plano de riscos não deu certo? O que você faria se tivesse um prazo tão curto para identificação de riscos num projeto complexo como este? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos Estudo de Caso
  • Exercícios de fixação
  • Quem é o responsável pelo gerenciamento dos riscos no projeto?
    • Engenheiro do projeto.
    • Gerente da qualidade.
    • Equipe do projeto.
    • L í der do projeto.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos
  • Os riscos serão identificados durante qual fase do ciclo de vida do gerenciamento de projetos?
    • Planejamento.
    • Execu ç ão.
    • Todas as fases.
    • Inicia ç ão.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos
  • “ Uma ocorrência que pode afetar o projeto positiva ou negativamente” é uma definição comum de:
    • Risco.
    • Custo.
    • Prazo.
    • Escopo.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos
  • Uma estratégia de resposta ao risco de ter o carro roubado poderia ser:
    • Ter 2 carros.
    • Não ter carro.
    • Fazer um seguro contra incêndio.
    • Fazer um seguro contra roubo.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento dos Riscos
  • Gerenciamento do Conhecimento
  • O Gerenciamento do Conhecimento do projeto inclui os processos necessários para planejar, registrar, disseminar, utilizar e controlar o conhecimento do projeto. Conceitos Conhecimento - Lições aprendidas e boas práticas. Base de conhecimento - É o local onde são armazenadas as informações coletadas dos projetos. A base deve ser constantemente atualizada e deve ser consultada antes que um novo conhecimento seja registrado para evitar duplicação de informações. Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Conhecimento
  • Processos Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Conhecimento Registrar o Conhecimento Disseminar o Conhecimento Utilizar o Conhecimento Controlar Gestão do Conhecimento Planejar o Conhecimento
  • “ O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo SABER. Agora, é um bem público ligado ao verbo FAZER.” Peter Drucker “ O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores desses recursos são as pessoas.” Peter Drucker Gerenciamento do Conhecimento
  • Vídeo – Conhecimento http://www.youtube.com/watch?v=pyimQDn4I3U
  • Gerenciamento do Conhecimento Ferramentas – Registro de Lições Aprendidas
  • Estudo de Caso
  • Durante a realização das atividades de um projeto de construção de uma grande refinaria, a equipe teve a iniciativa de armazenar em seus arquivos pessoais todas as experiências que julgavam relevantes. Após o término do projeto, a equipe foi desfeita e seus integrantes foram remanejados para outros projetos, alguns se aposentaram e outros saíram da empresa. Um ano depois, a empresa decidiu construir uma nova refinaria muito semelhante a que foi construída no ano anterior. No entanto, durante a execução deste novo projeto, foi verificado que alguns problemas que a refinaria anterior enfrentou e que poderiam ser evitados, repetiram-se no novo empreendimento. Como poderiam ter sido evitados os erros recorrentes? Se você fosse o Líder do segundo projeto, que providências teria tomado? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Estudo de Caso Gerenciamento do Conhecimento
    • O projeto foi finalizado sem o registro de conhecimento (boas práticas, lições aprendidas, experiências adquiridas);
    • Não houve aproveitamento do conhecimento;
    • O Líder do novo projeto não verificou a existência de projetos similares;
    • Poderia ter sido feito um esforço para identificação de lições aprendidas e boas práticas com os membros da equipe que ainda estavam na empresa.
    Como poderiam ter sido evitados os erros recorrentes? Se você fosse o Líder do segundo projeto, que providências teria tomado? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Conhecimento
  • Exercícios de fixação
  • Durante a fase de licitação de um projeto da área de atendimento, ocorreu um problema na negociação com as licitantes. Como a licitação em questão é referente a um serviço muito contratado nesta área, o Líder do projeto deseja verificar se existe alguma solução para esse problema. Que ação deve ser realizada pelo Líder do projeto?
    • Cadastrar lição aprendida.
    • Consultar a base de conhecimento.
    • Monitorar as melhores práticas do projeto.
    • Medir a utilização da base de conhecimento.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Exercício de fixação Gerenciamento do Conhecimento
  • Uma fase importante de um grande projeto da Documentar terminou recentemente. O líder do projeto deseja disseminar os conhecimentos adquiridos nesta fase e solicita que você proponha a ação a ser realizada para atingir este objetivo. Qual deve ser a sua recomendação?
    • A realização de um workshop de conhecimento.
    • A elaboração do Plano de Gerenciamento do Conhecimento.
    • Fazer uma reunião com os membros mais inteligentes da equipe.
    • Nunca desmobilizar os membros que possuem maior conhecimento no projeto.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Conhecimento
  • Qual deve ser a preocupação antes de se registrar um conhecimento na base?
    • Atualizar o Plano de Gerenciamento do Conhecimento.
    • Definir para quem será divulgado o conhecimento.
    • Verificar a existência de conhecimento semelhante na base.
    • Identificar as partes interessadas.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Conhecimento
  • Quando deve ser realizado o controle do gerenciamento do conhecimento?
    • Duas vezes no projeto.
    • Uma vez no projeto.
    • Quando o gerente do projeto julgar necessário.
    • Periodicamente.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Conhecimento
  • Todas as opções a seguir são exemplos de conhecimentos cadastrados na Base de Conhecimento, exceto:
    • Lições aprendidas.
    • Cronograma.
    • Alertas.
    • Boas práticas.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento do Conhecimento
  • Gerenciamento da Documentação
  • O Gerenciamento da Documentação do projeto inclui os processos necessários para planejar, tratar, controlar e encerrar a documentação do projeto. Conceitos Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento da Documentação
  • Vídeo – Documentação http://www.youtube.com/watch?v=Jp4pmHTeTEs
  • Estudo de Caso
  • Durante a operacionalização de um projeto de patrocínio, que tem como objetivo dar aulas de vôlei para crianças, é aprovada uma nova configuração para a montagem das quadras. Durante a execução do projeto, a área de SMS da empresa solicita ao Líder do projeto a documentação da configuração das quadras para que possa ser providenciado um plano de emergência, que é exigido pela legislação. O Líder do projeto entrega a documentação que está arquivada desde início do projeto e o plano de emergência da empresa é imediatamente elaborado, pois a legislação estabelece um prazo para atendimento desse requisito legal. Ao realizar a simulação, o técnico de segurança verifica que a configuração das quadras não corresponde ao que está na documentação e o simulado precisa ser cancelado. Qual foi o erro cometido nesta situação? O que você teria feito para que a empresa não fosse multada? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento da Documentação Estudo de Caso A empresa foi multada por não atender a legislação no prazo estabelecido.
    • Garantir que todas as mudanças realizadas sejam devidamente registradas para formação do histórico do projeto;
    • Revisar periodicamente a documentação do projeto e atualizar após toda mudança ocorrida;
    • Lembrar de que a gestão da documentação é imprescindível para uma efetiva gestão do conhecimento.
    Qual foi o erro cometido nesta situação? O que você teria feito para que a empresa não fosse multada? Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento da Documentação
  • Exercícios de fixação
  • "Todo documento de um projeto deve ser recebido impresso, para então ser gerada uma cópia digital". Qual o erro dessa frase?
    • Não é necessário gerar cópia digital.
    • Os documentos podem ser recebidos em qualquer formato.
    • Os documentos só podem ser entregues em formato digital.
    • A frase está correta.
    Escritório de Gerenciamento de Projetos da Comunicação Institucional – EGP-CI Gerenciamento da Documentação
  • O que deve ser feito com a documentação que não necessita de arquivamento?
    • Enviada para o cliente.
    • Enviada para o arquivo morto.
    • Destruída.
    • Devolvida para a contratada.
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